Cтратегия развития организации на примере компании ООО «Рашн бизнес энд трэвел консалтинг»

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования заключается в том, что на сегодняшний день сфера туризма интенсивно развивается в международном масштабе, по доходам отрасли она занимает третье место среди основных мировых экспортных отраслей экономики, сразу после нефтедобычи и автомобильной промышленности.

Наше государство имеет большой потенциал, как с точки зрения развития внутреннего туризма, так и с точки зрения приема иностранных туристов. Россия обладает всеми необходимыми ресурсами для развития туристической отрасли, в том числе огромной территорией, богатым историческим и культурным наследием, а в некоторых регионах нашей страны это нетронутая дикая природа.

Важно отметить, что сегодня в индустрии туризма работает свыше 44,5 тысяч туристических компаний, и только в Москве их свыше 7 тысяч, что говорит о высокой конкуренции, которую в современных условиях выдержать может не каждая компания.

Учитывая двухгодичные условия пандемии, жесткие санкции со стороны США и ЕС, а также неблагоприятную инфляционную ситуацию, закрытие воздушного пространства, колебания курса доллара и евро, чтобы продолжать работу и выжить в индустрии гостеприимства, компании требуется разработать стратегию, которая учитывает все возможные внешние и внутренние угрозы, что помогает компании находить решения по минимизации рисков и выходить из сложных экономических ситуаций с наименьшими потерями. Для это многие компании должны более внимательно подойти к вопросу стратегического планирования.

Стратегия – это упорядоченная во времени система приоритетных направлений, форм, методов, средств, правил, приемов использования ресурсного, научно-технического и производственно-сбытового потенциала предприятия с целью экономически эффективного решения поставленных задач и поддержания конкурентного преимущества. Однако для осуществления процесса стратегического управления необходимо прикладывать много усилий. Требуется создание и осуществление стратегического планирования, а это значительно отличается от разработки долгосрочных планов обязательных к исполнению в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким и реагировать на любые изменения внутри и вне организации. А для этого требуется гораздо больше затрат. Службы маркетинга, общественных отношений приобретают исключительную значимость и требуют значительных дополнительных затрат.

Актуальность данной темы также подчеркивается и тем, что любая организация на определенном этапе своего развития может столкнуться с проблемами, которые требуют пересмотра стратегии. Такими проблемами могут выступать - спад, или отсутствие спроса на предлагаемые услуги, нестабильное финансовое положение или потребность в совершенствовании.

Цель исследования – разработка стратегии развития туристической организации ООО «Рашн бизнес энд трэвел консалтинг»

Задачи исследования:

1. Рассмотреть нормативно-правовые основы формирования стратегии коммерческих организаций в туристической отрасли.

2. Определить ключевые проблемы, связанные с разработкой стратегии коммерческих организаций.

3. Провести всесторонний анализ стратегии развития компании на примере ООО «Рашн Бизнес Энд Трэвел Консалтинг».

4. Выявить основные проблемы стратегии ООО «Рашн Бизнес Энд Трэвел Консалтинг».

5. Разработать мероприятия для решения выявленных проблем, связанных с отсутствием стратегического подхода при оценке экономической ситуации и оценить их экономическую эффективность.

Объект исследования: организационно-экономическая деятельность ООО «Рашн Бизнес Энд Трэвел Консалтинг».

Предмет исследования: разработка стратегии развития туристической организации ООО «Рашн бизнес энд трэвел консалтинг»

В работе были использованы труды таких авторов, как М.М. Алексеева, И. Ансофф, О.С. Виханский, Е.П. Голубков, А.П. Егоршин, С. Кингснорт и другие.

Практическая значимость исследования заключается в том, что полученные результаты могут быть внедрены в деятельность ООО «Рашн Бизнес Энд Трэвел Консалтинг».

При написании работы были использованы такие методы, как: экономический анализ, группировок, классификация.

Структура работы включает введение, три главы, заключение, список использованной литературы и приложения.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ВЛИЯЮЩИЕ НА СТРАТЕГИЮ РАЗВИТИЯ КОММЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ

1.1 Нормативно-правовые основы стратегии развития коммерческих организаций

Характерной чертой функционирования современного бизнеса начала XXI в. является нестабильность внешней среды, ее масштабные постоянные изменения. В связи с этим руководства компаний сомневаются в возможности удержания бизнес-позиций в будущем, что обусловливает необходимость создания стратегии экономического развития коммерческих организаций. В настоящее время основа разработки стратегии и стратегического управления базируется на двух подходах – научном и прикладном.

Термин «стратегия» неоднократно использовался в трудах отечественных и зарубежных ученых. При этом давалось множество различных определений понятию «стратегия». Для формирования целостного представления о понятии «стратегия» необходимо провести анализ мнений разных исследователей.

Первоначально следует обратиться к мнению известного американского специалиста по вопросам управления промышленными корпорациями и автору книг по проблемам стратегического планирования И. Ансоффа, который, не давая единого определения, понимает под стратегией «набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности».¹ При этом он видит в стратегии средство для достижения цели, установления методом поиска общих направлений роста и укрепления позиций фирмы с использованием различной информации об альтернативах поведения. Данное определение носит общий характер, так как руководство организации может принимать не только стратегические, но и тактические решения, кроме того, в данном определении не сформулированы отличия стратегии от процесса руководства.

Американский ученый М. Портер рассматривает понятие «стратегия» с точки зрения теории конкурентных преимуществ и дает следующее определение: «Стратегия есть метод распределения ресурсов организации в те области, которые обеспечивают наиболее оптимальные условия для развития, доходности и укрепления конкурентных преимуществ в долгосрочном периоде».²

Кроме того, М. Портер отдельно подчеркивает значимость понятия «конкурентная стратегия». Конкурентная стратегия понимается как «. совокупность наступательных или оборонительных действий, осуществляемых с целью обеспечить устойчивую позицию предприятия в промышленности, и, таким образом, добиться значительного дохода на вложенный капитал».³

Аналогично придерживаются теории конкурентных преимуществ в определении понятия «стратегия» такие известные ученые, как А.А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд, К. Баумен. Они рассматривают цель стратегии как способ достижения долгосрочных конкурентных преимуществ.

Функциональный подход к определению стратегии предложен Г.Б. Клейнером. Он подчеркивал, что стратегия – «нить времени, связывающая прошлое и будущее, одновременно обозначающая путь к развитию».⁴ Г.Б. Клейнер одним из первых обратил внимание на функции стратегии в нестабильной экономической среде.

Особенностью формирования мнения российских ученых о сущности и содержании стратегии является отсутствие единой точки зрения, а также широкий разброс представлений о факторах, формирующих стратегию организации.

А.П. Градов отмечает, что стратегия – это совокупность рациональных приемов достижения долговременных целей в условиях нестабильности внешней среды.⁵ Стратегия экономического управления, или экономическая стратегия, вырабатывает:

– правила и приемы, обеспечивающие экономически эффективное достижение стратегических целей;

– правила и приемы достижения стратегических целей, базирующихся на возбуждении заинтересованности всех участников процесса разработки и реализации стратегических программ в эффективном достижении этих целей.⁶

Таким образом, принятие стратегического решения должно сопровождаться оценкой его влияния на интересы других субъектов рынка с целью предотвращения нанесения им определенного ущерба.

Ученый О.С. Виханский предлагает следующую формулировку стратегии. «Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы средств и формы деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям».⁷

В целом, обобщая мнения разных авторов, можно сформулировать следующее определение: стратегия – это система взаимосвязанных элементов управленческих решений, позволяющих на основе анализа влияния совокупных факторов и ресурсного потенциала организации разрабатывать и реализовывать модель ее будущего развития.

При разработке стратегии, организация должна сформировать такую структуру, которая обеспечит эффективное использование имеющегося потенциала, а также позволит наращивать указанный потенциал.

Структура организации может состоять из управляющей подсистемы, обеспечивающую оперативное управление, а также гибкой и мобильной подсистемы стратегического управления, ориентированную на приращение потенциала.

Таким образом, системный подход к управлению организацией в целом позволяет рассматривать ее открытую систему, адаптирующуюся к изменениям внешней среды и реализующую свою стратегию.

В своей деятельности организация должна опираться на различные системы менеджмента, которые являются необходимой основой для разработки стратегии.

Создание системы нормативно-методических документов, правил, терминологии, норм международного характера значительно упростит построение каждой организацией системы менеджмента, повысит эффективность использования природных ресурсов, труда и капитала как главных факторов обеспечения благосостояния, повышения качества жизни.⁸

Разработка и реализация стратегии в организации требует специального информационно-аналитического, правового, организационного и технического обеспечения.

Правовое обеспечение основано на законодательных и нормативных актах по различным вопросам разработки, функционирования и развития системы, принятых на федеральном (государственном) уровне.

К этим актам можно отнести действующие федеральные законы Российской Федерации, постановления правительства и федеральных органов управления, государственные стандарты и другие нормативно-правовые документы.

Правовое обеспечение разработки стратегических решений осуществляется по следующим направлениям:

1) правовые вопросы функционирования коммерческой организации в современных экономических условиях (с учетом макроэкономических показателей и индикаторов по направлениям приватизации, развитию предпринимательства, налоговой системы, финансовой и кредиторской политики, внешнеэкономической деятельности и др.);

2) законы и нормативные акты по направлениям:

3) законы и нормативные акты по регулированию безопасности и взаимозаменяемости товаров, ресурсосбережению, развитию производства, социальному развитию коллективов, охране окружающей природной среды;

4) правовое регулирование профессиональной подготовки кадров и функционирования организации.⁹

Нормативные документы по стандартизации в РФ установлены Федеральным законом «О стандартизации в Российской Федерации» от 29.06.2015 N 162-ФЗ:

Регулирование отношений между потребителями и производителями по продаже товаров является Закон РФ от 7 февраля 1992 г. N 2300-I «О защите прав потребителей» (с изменениями от 18 июля 2011 г.), а также устанавливает права потребителей на приобретение товаров (работ, услуг) надлежащего качества и безопасных для жизни, здоровья, имущества потребителей и окружающей среды, получение информации о товарах (работах, услугах) и об их изготовителях (исполнителях, продавцах), просвещение, государственную и общественную защиту их интересов, а также определяет механизм реализации этих прав.¹⁰

Любая организация, независимо от сферы деятельности использует систему менеджмента качества.

Государственные нормативные требования охраны труда – это правила, процедуры и критерии, направленные на сохранение жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности, содержащиеся в Федеральных законах и иных нормативных правовых актах РФ, а также законах и иных нормативных правовых актах субъектов РФ (ст. 211 ТК РФ).¹¹

Кроме законодательных актов (Федеральных законов, Кодексов РФ, законов субъектов РФ), действует многочисленная и многообразная по содержанию группа правовых и нормативных документов (Указы Президента РФ, постановления Правительства РФ и нормативные правовые акты федеральных органов исполнительной власти, органов власти субъектов РФ и органов местного самоуправления, нормативно-методические документы), содержащая требования охраны труда и безопасности.

1.2 Методологические аспекты разработки стратегии развития коммерческих организаций в РФ

Стратегическая концепция развития предприятия основана на способности к самоорганизации. Есть и другие не менее важные подходы к классификации способов формирования и реализации бизнес-стратегий в научном сообществе.

Наибольший интерес представляют концепция управления бизнесом; концепция стратегического планирования развития бизнеса; концепция долгосрочных ресурсов; стратегическая концепция развития бизнеса на основе антикризисного планирования, концепция на основе самоорганизации.

Важно не только оценивать различные концептуальные подходы, но и учитывать их адекватность в конкурентной среде. Суть конкурентной стратегии заключается в сравнительном преимуществе. Оно включает в себя все функции, ресурсы, связи и решения, которые позволяют предприятию воспользоваться рыночными возможностями и избежать угроз рыночным позициям. Таким образом, в основе стратегического управления лежит выявление источников этих выгод и создание механизмов их активизации и реализации.

Методология стратегического отбора предполагает включение различных элементов исследования, в которые входят наблюдение и оценка применяемой стратегии, отслеживание итогов проведения стратегического анализа, применение программно-целевого подхода, разработка стратегической карты, использование проектного планирования.¹²

Объединение креативных методов выбора приоритетных инновационных направлений развития предприятия основывается на реальности достижения поставленных целей и согласии между стратегическими и текущими задачами деятельности компании.

Стратегия развития устанавливает основные правила и методы достижения стратегических целей развития промышленных предприятий экономически эффективным способом.

Что касается эволюции организационно-экономических аспектов развития компаний, то при разработке и реализации стратегий развития необходимо учитывать несколько подходов к управлению предприятием. Общепринятой классификацией методов управления предприятием является система, включающая:

– мониторинг и управление на основе контроля исполнения бюджета;

– прогноз долгосрочного планирования деятельности предприятия с учетом тенденций прошлого на фоне ускорения темпов изменения внешней среды;

– управление, ориентированное на перемены, при котором темпы экологических изменений ускоряются, включающее в себя стратегический план развития бизнеса и прогнозирование опасностей и угроз внешней среды;

– управление путем принятия таких стратегических решений, когда возникающие проблемы не могут быть вовремя предусмотрены и рассматриваться длительно.¹³

Теория долгосрочного регулирования включает различные подходы к разработке стратегии. Согласно подхода Б. Ричардсона и Р. Ричардсона управление предприятием происходит по разработанному стратегическому плану, где в процессе принятия решений формируются преимущества развития, а структурные подразделения разрабатывают стратегию действий по уже намеченному определенному вектору-направлению.¹⁴

Суть другого подхода – сквозного планирования заключается в том, что общая стратегия является обобщающим итогом объединения частных результатов, полученных в процессе проведения разработок подразделениями предприятия. Это означает, что в осуществлении процесса стратегического планирования «снизу-вверх» фигурируют, главным образом, уже будущие участники. Сам процесс оказывается более продуктивным со перспективной организационной точки зрения, но не всегда уровень мышления участников среднего звена соответствует требуемому уровню управления процессом реализации стратегии.

Особый интерес представляет третий подход к стратегии развития, который предусматривает использование интуитивно разработанного плана формирования стратегии, при этом основная позиция по формированию стратегии принадлежит высшему руководству, так как считается, что только его сотрудники обладают уникальным опытом и интуицией. В этом случае существует опасность недостаточного оперативного реагирования подразделений предприятия на вероятные различные вариации окружения при реализации стратегии.¹⁵

Еще один подход может быть предложен к рассмотрению – хаотическое планирование, который предлагают использовать как процесс принятия стратегических решений под влиянием проблем и обстоятельств. В этом случае участниками разрабатываются возможные стратегии для реагирования на непредвиденные события и во внешней, и во внутренней среде, из-за этого значение использования такого подхода значительно снижается

В настоящее время стратегическое развитие большинства промышленных предприятий любой отрасли российской экономики в основном базируется на сочетании бизнес-процессов и направлений инновационного развития. В связи с этим, стратегическая модель, построенная на опыте управленческой команды на советском пространстве, не отвечает современным вызовам внешней среды, и постепенное развитие получают стратегические модели развития, разработанные зарубежными компаниями.

Изучив взгляды ученых, занимающихся проблемами долгосрочного планирования развития современного предприятия, можно выделить следующие основные аспекты его стратегического развития как с организационной, так и с экономической точки зрения:

– соблюдение принципов проектного менеджмента обеспечит гибкое и мобильное реагирование на изменения в управлении при реализации стратегии развития;

– в качестве руководства к текущим изменениям на предприятии необходимо предусматривать расширяющиеся ресурсы стратегического развития потенциала человека;

– использование системного подхода к выбору инновационных направлений развития предприятия его конкурентных преимуществ в долгосрочном периоде;

– обеспечение жизнеспособности предприятия при условии масштабных изменений;

– баланс возможностей ресурсного обеспечения функционирования предприятия и угроз внешней среды.¹⁶

Стратегия развития бизнеса должна основываться на взаимосвязи между ключевыми элементами стратегического управления (рисунок 1).

Стратегическое управление основано на ситуации (в том числе на творческих многовариантных решениях, которые зависят от реальных и планируемых ситуаций), самой системе (в зависимости от самой системы) и конкуренции (с целью получения конкурентного преимущества).

Рисунок 1 – Взаимосвязи ключевых элементов в системе стратегического управления предприятием

Для разработки и реализации стратегии развития предприятия рассматривается возможность теоретически использовать несколько типов адаптивных механизмов стратегического управления, которые создают условия для эффективного использования ресурсов путем поддержания баланса предприятия с внешней средой.

В большинстве случаев современные предприятия национальной промышленности сталкиваются с таким окружением, когда возникающие проблемы решаются в простой и практически постоянной среде.¹⁷

Значительные изменения в выбранном положении приводят к необходимости внутренних качественных потребностей хозяйственного субъекта. Но существуют такие системы управления предприятием, которые нуждаются в использовании более сложных приспособлений, то есть адаптивных механизмов различного типа. Такие механизмы применяются, например, в системах бюджетно-финансового контроля, долгосрочного и стратегического планирования.¹⁸

Современные российские инновационные предприятия относятся толерантно к любым изменениям. Именно здесь распространены механизмы с активной составляющей. В их основе лежит непосредственная адаптация, что направлено на активное использование элементов внешней среды в деятельности предприятия.

Вариации из вне вызывают от предприятия адаптивную реакцию, которая выражается в диверсификации его внутренней структуры, в выборе определенной стратегии предприятия. Особо следует обратить внимание на мониторинг состояния среды в данных условиях и потребность в разработке ответных структурных процедур.

Полученные механизмы И. Ансофф, просмотрев поставленные задачи, определив возможные реакции на влияние изменений, предусмотрев шаги требуемого управления структурными подразделениями в нестандартных условиях, рассматривал как системы стратегического управления. В современных условиях преобразования российского промышленного производства в условиях стратегических неожиданностей весьма вероятны, что подтверждает актуальность их рассмотрения.¹⁹

Использование приспособлений, формирующих внешнюю среду, позволяет определить ее особо благоприятные условия для осуществления деятельности предприятия. Главной направленностью применения указанных механизмов оказывается образование основ окружения, формирующих пакет внешних характеристик, наиболее благоприятных для осуществления деятельности предприятия. Стихийные рекомендации изменения окружения предприятия и ход рассуждений членов коллектива предприятия позволяют выбрать правильное тактическое решение. Это подчеркивает возможность выбора и применения механизма разработки окружения в условиях значительных систем управления. Адаптивные механизмы позволяют выбрать именно ту стратегию развития предприятия, которая соответствует его внешнему окружению, уровню управления, достигнуть поставленные перед участниками цели.

Предлагаемая система механизмов реализации стратегий предприятия может обеспечить достижение стратегических целей при меняющихся условиях своего функционирования.

Любое преобразование, замена какого-либо элемента одного из приведенных механизмов влечет за собой определенные сдвиги в структуре других механизмов. Это говорит о том, что все механизмы стратегического управления обладают такими свойствами, как полнота, целостность, завершенность, и подтверждает наличие у механизма реализации стратегии свойств единого организма и, одновременно оптимальной обособленности его элементов.

Таким образом, все предложенные механизмы должны быть включены в единую систему стратегического управления развитием предприятия как ее элементы.

Следовательно, стратегическое развитие компании играет важную роль в долгосрочном развитии промышленного производства и повышении его эффективности.

Стратегическое развитие предприятия должно быть воплощено в особом документе, где обозначаются хронологические ориентиры достижения комплекса целей посредством решения многоплановых задач, исходящих от приоритетов стратегического развития предприятия и сбалансированных с ресурсами развития.

Стратегия развития туристических компаний должна быть направлена на развитие сразу двух видов туризма – это внутреннего туризма (в случае, когда туристами являются граждане данной страны) и въездного туризма (данный вид туризма нацелен на привлечение иностранных граждан).

В настоящее время в Российской Федерации наблюдается активное развитие сфер въездного и внутреннего туризма, представляющих большой интерес для национальной экономики с точки зрения сохранения и приумножения ВВП государства. В этой связи для регионов РФ особенно острый характер приобретают проблемы конкуренции за туристический поток и объективной оценки собственной конкурентоспособности с целью выявления в ней сильных и слабых сторон и определения векторов развития сферы туризма.

Руководство туристических фирм должны понимать, что для расширения бизнеса необходимо создать наилучшее условия для туристов предоставлением оказания качественных услуг. Необходимо продолжать развитие внутреннего туристического бизнеса не только среди своих граждан, но и заинтересовывать иностранных туристов своими достопримечательностями, менталитетом и качественным сервисом.

В современных реалиях необходимо постоянно следить за ростом конкурентной способности продукта, то есть туристических услуг. Помимо этого, необходимо создавать как можно более выгодные условия, в которых будет возникать интерес и желание к сторонним инвестициям.

В стратегическом развитии существует ряд целей, для быстрого их достижения необходимо анализировать интересы аудитории в современном мире. Поле анализа необходимо выбрать только те направления, которые будут менее затратные для организации и максимально благоприятны для потенциальных пользователей. Необходимо учитывать, что туристическая компания должна быть максимально заинтересована в системном развитии конкурентно способного продукта.

Необходимо понимать, что стратегия развития по внутреннему и въездному туризму будут различаться. В первую очередь необходимо будет направить всё усилия, необходимые меры и ресурсы на развитие туристических территорий, этим возможно повысить инвестиционную привлекательность и получить инвестиционную поддержку как от государства, так и от третьих лиц. Но так же необходимо направить меры на создание комплексного подхода по развитию туристических территорий скоординированных с необходимыми документами для стратегического и территориального развития.

При стратегическом планировании остается главный вопрос: как же привлечь сторонние инвестиции? Привлечь сторонние инвестиции возможно за счет режима, который направлен на развитие туристических территорий благодаря государственной поддержке. Необходимо рассмотреть варианты по улучшению туристической инфраструктуры, заняться активным продвижением туристических услуг.

При создании мер, направленных на стратегическое развитие туристической организации, необходимо не только задумываться о возможных инвестициях, но и учитывать желания и предпочтения потенциальных клиентов. Необходимо иметь большое количество ресурсов для создания лучших условий. Необходимо учитывать квалификацию обслуживающего персонала. Наилучшее достижение всех целей – это использование комплексного подхода по развитию туристической деятельности. Развитие туристической инфраструктуры, улучшить качество транспорта, который доставляет туристов, качественное предоставление хорошего сервиса и т.д. Следовательно, роль стратегического планирования сильно возрастает.

1.3 Особенности и сущность риск-ориентированного подхода в системе стратегического управления коммерческой организации

Риск-ориентированный подход подразумевает такое формирование, как стратегии предприятия в целом, так и бизнес-процессов в частности, которое, с одной стороны, способно предупредить о появлении рисков, а с другой, минимизировать негативное воздействие от них на деятельность хозяйствующего субъекта.²⁰ Именно поэтому в последнее время концепция ориентации на риск многими исследователями признается более перспективной применительно к практическому аспекту функционирования бизнеса, чем концепция устойчивого развитии.²¹ Так, сторонники данной позиции приводят в качестве аргумента высокий уровень неопределенности экономических отношений, а также высокую степень влияния политических факторов, мешающих выстраиванию предпосылок устойчивого развития, в то время как систематические мероприятия, направленные на выявление риска и минимизацию его негативного воздействия, наиболее применимы в условиях новой нормальности.²²

Более того, риск-ориентация бизнес-модели представляется также эффективным приемом преодоления не только частных рисков, но и масштабных, конъюнктурных изменений, происходящих в том числе и в силу цикличности экономических процессов.²³ Раннее выявление, предупреждение или минимизация последствий риска также могут рассматриваться в качестве ключевого инструмента управления жизненным циклом организации, когда руководству удается принимать управленческие решения, продлевающие благоприятные стадии функционирования бизнеса.

Систематические действия по предупреждению риска либо минимизации его негативных последствий являются необходимостью в целях обеспечения экономической безопасности хозяйствующего субъекта. Несмотря на высокое развитие современного методического аппарата процедуры прогнозирования состояния организации, возможности автоматизации расчетов ключевых показателей и составления эконометрических моделей, до сих получить точный прогноз значений показателей риска и его последствий не представляется возможным.²⁴ Привентивный способ позволяет выявить риски и разработать систему воздействия. В теоретическом плане возможно применение модифицированных способов, на основе риск-ориентированного подхода, поэтому на практике широкое применение получил форсайт-метод, представляющий собой моделирование сценариев развития ситуации в контексте различных комбинаций параметров и факторов и разработку соответствующих каждому сценарию мер по предупреждению риска либо минимизации его негативных последствий.

Особое значение при формировании надежной системы экономической безопасности следует уделить разработке стратегического плана хозяйствующего субъекта.²⁵ Ориентация на риск, как при управлении предприятием в целом, так и его экономической безопасностью в частности, не должна входить в рамки реактивной модели принятия управленческих решений, подразумевающих постоянную подготовку решений, направленных на преодоление возникающих проблем.²⁶ Наоборот, риск-ориентация системы экономической безопасности предприятия - одно из условий, гарантирующих полноценное формирование условий, необходимых для реализации стратегии предприятия.

Важно отметить, что риск-ориентированный подход к обеспечению экономической безопасности затрагивает всю деятельность организации и требует вовлечения широкого круга сотрудников, начиная от акционеров и высшего руководящего звена до рядовых сотрудников, имеющих непосредственное взаимодействие с источниками потенциальных рисков. Кроме того, целесообразно детализировать программу риск-ориентации и адаптации ее под деятельность каждого структурного подразделения или бизнес-процесса.

Еще одним параметром, необходимым для стратегического планирования в рамках риск-ориентированного подхода к экономической безопасности, является риск-аппетит, отражающий размер и типы неопределенности, приемлемые для организации в ходе достижения поставленных целей.²⁷ Допустимый уровень риска, как правило, должен выражаться в единицах измерения, соответствующих стратегическим целям, и представляет собой допустимый уровень отклонения от поставленной цели. При этом возможно формирование взвешенного подхода к определению риск-аппетита, при необходимости учета приоритетности стратегических целей и выявляемых рисков.

Достижение задач стратегического планирования во многом зависит от механизма обеспечения экономической безопасности в статическом и динамическом проявлении, с экономических и юридических позиций. Ключевые составляющие стратегического плана представлены на рисунке 2.

Рисунок 2 - Ключевые составляющие стратегического плана с позиции риск-ориентированного подхода и обеспечения экономической безопасности предприятия

В рамках формирования стратегического плана осуществляется обоснование параметров и показателей, характеризующих состояние финансово-хозяйственной деятельности субъекта экономики, разрабатываются приемы и способы воздействия на совокупность внутренних и внешних факторов с позиции укрепления экономической безопасности, определяются критические значения либо коридор значений показателей, выход за рамки которых сигнализирует о возникновении угроз, а также составляется план мероприятий по реагированию на возникающие риски.²⁸

Количественная оценка показателя риск-аппетита возможна двумя способами:

Сверху-вниз - приемлемый риск рассматривается как доля прибыли до налогообложения или капитала.

Снизу-вверх - ретроспективный анализ затрат и издержек, а также исследования финансового состояния.

Таким образом, методическая база для количественного выражения риск-аппетита хозяйствующего субъекта сегодня активно пополняется за счет повышенного практического и научного интереса к данному вопросу [14]. В частности, представлены и обоснованы способы расчета показателя риск-аппетита как с помощью многофакторных моделей, так и определенных экспертным путем, либо регламентированными решениями руководства.

Тем не менее, с позиции авторов, требует внимания подход к расчету показателя риск-аппетита как отношения запаса финансовой прочности к выручке. Преимуществами данного показателя являются:

1. Соответствие текущей финансово-хозяйственной деятельности. Любое изменение издержек вне зависимости от переменного или постоянного их характера отразится на точке безубыточности, которая, в свою очередь, окажет влияние на объем запаса финансовой прочности.

2. Наличие информационной базы для расчета показателей. Расчет данного показателя основывается на учетных параметрах и не требует дополнительных расходов на формирование информационной базы.

3. Высокая аналитичность показателя. Данный показатель не только определяет масштаб риск-аппетита в сфере рисков, способных привести к сокращению потенциальных доходов организации, но и рисков производственного и организационно-управленческого характера, определяемыми переменными и постоянными издержками.

3. взаимосвязь стратегического планирования и риск-ориентированного подхода в условиях экономической деятельности предприятия.

В рамках стратегического планирования сформированная миссия организации определяет стратегические цели и соответствующие им тактические. В таком случае особое внимание должно быть уделено области подготовки отчетности и соблюдения законодательных основ ведения бизнеса. Систематизация стратегических и тактических целей представляет возможность оценить ожидаемые результаты и риски дифференцированно.

Стратегические и тактические (операционные) цели, как правило, напрямую связаны с внешними событиями, поэтому для структурных подразделений организации, выполняющих надзорную функцию, крайне важным становится процесс получения достоверной информации о степени достижения стратегических целей бизнеса.

Таблица 1 - Компоненты процесса управления рисками в рамках системы экономической безопасности

Взаимосвязь между стратегическими, тактическими целями, целями подготовки отчетности и соблюдения законодательства и компонентами управления рисками отражает способность организации рассматривать управление рисками в ходе деятельности во всей полноте и по всем категориям целей в зависимости от масштаба управления.²⁹

В основе управления рисками лежат взаимосвязанные компоненты, являющиеся составной частью процесса управления, содержание которых определяется управленческими решениями руководства хозяйствующего субъекта.

Компоненты процесса управления рисками представлены в таблице 1.

Наличие компонентов управления и степени их функционирования, сведения риска к пределам, не выходящим за рамки количественного определения риск-аппетита компании, способны стать критериями эффективности управления рисками. Применение этих компонентов в каждой компании индивидуально и отражает специфику бизнеса. Так, например, на предприятиях малого и среднего бизнеса данный процесс менее формализован и структурирован в силу недостаточности квалифицированных кадров и финансовых ресурсов, необходимых для функционирования данной системы.

Данный подход иллюстрирует определение зон риска в соответствии с вероятностью их наступления и объема возможных потерь. Информационной основой для расчета размера возможных потерь выступает бухгалтерская (финансовая) отчетность организации.

Зависимость между величиной потерь и вероятностью их возникновения находит выражение в карте областей риска. Она показывает, насколько вероятно возникновение потерь, формируя полное представление о риске, что позволяет оценить его приемлемость для организации.

Внедрение риск-ориентированного подхода к обеспечению экономической безопасности представляет из себя весьма трудоемкий процесс. Однако в то же время возможные экономические выгоды от его реализации способны превзойти затраты, понесенные на его организацию. Таким образом, соблюдается принцип экономической целесообразности, следовательно, внедрение данной системы на предприятии может быть вполне оправданным.

Кроме того, процесс управления рисками на предприятии осложнен тем, что результаты аналитической работы, на основании которых принимаются управленческие решения, могут быть ошибочными и не соответствовать современным реалиям бизнеса. Так, решения о применении определенного метода реагирования на риск и обеспечение соответствующими средствами контроля могут не учитывать соотношение затрат и результат, содержать в себе ошибки, полученные в силу человеческого фактора, контрольные процедуры могут быть не выполнены из-за предумышленного сговора или преднамеренного нарушения процедур внутренней безопасности, что приводит к снижению вероятности достижения стратегических целей.

Таким образом, выявление организацией рисков обеспечено составлением перечня источников риска, который определяет потенциальные рисковые зоны, осуществляется в отношении всех операций, в том числе операций, требующих применения профессионального суждения при отсутствии точных способов и методов расчета оценочных значений, методов признания доходов, расходов или требующих допущений о влиянии будущих неопределенных событий.

Выводы по первой главе

Анализ теоретической литературы позволил сделать следующие выводы.

Под стратегией следует понимать систему взаимосвязанных элементов управленческих решений, позволяющих на основе анализа влияния совокупных факторов и ресурсного потенциала организации разрабатывать и реализовывать модель ее будущего развития.

При разработке стратегии, организация должна сформировать такую структуру, которая обеспечит эффективное использование имеющегося потенциала, а также позволит наращивать указанный потенциал.

К основным нормативно-правовым актам в области стратегического развития организаций можно отнести Федеральный закон «О техническом регулировании» от 27.12.2002 N 184-ФЗ (в ред. от 02.07.2021 N 351-ФЗ), Федеральный закон «О стандартизации в Российской Федерации» от 29.06.2015 N 162-ФЗ (в ред. от 30.12.2021 N 523-ФЗ), Закон РФ от 07.02.1992 N 2300-1 (ред. от 11.06.2021) «О защите прав потребителей».

Кроме законодательных актов (Федеральных законов, Кодексов РФ, законов субъектов РФ), действует многочисленная и многообразная по содержанию группа правовых и нормативных документов (Указы Президента РФ, постановления Правительства РФ и нормативные правовые акты федеральных органов исполнительной власти, органов власти субъектов РФ и органов местного самоуправления, нормативно-методические документы), содержащая требования охраны труда и безопасности.

Отдельно следует отметить особенности стратегического развития туристической области. В данном случае необходимо иметь большое количество ресурсов для создания лучших условий. Необходимо учитывать квалификацию обслуживающего персонала. Наилучшее достижение всех целей – это использование комплексного подхода по развитию туристической деятельности. Развитие туристической инфраструктуры, улучшить качество транспорта, который доставляет туристов, качественное предоставление хорошего сервиса. Следовательно, роль стратегического планирования сильно возрастает.

Однако каждая компания должна помнить о наличии рисков. Выявление организацией рисков обеспечено составлением перечня источников риска, который определяет потенциальные рисковые зоны, осуществляется в отношении всех операций, в том числе операций, требующих применения профессионального суждения при отсутствии точных способов и методов расчета оценочных значений, методов признания доходов, расходов или требующих допущений о влиянии будущих неопределенных событий.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ ООО «РАШН БИЗНЕС ЭНД ТРЭВЕЛ КОНСАЛТИНГ»

2.1 Краткая характеристика деятельности и направления развития коммерческой организации

Объектом для рассмотрения стратегического развития стало общество с ограниченной ответственностью «Рашн Бизнес Энд Трэвел Консалтинг».

Сокращенное фирменное наименование ООО «Рашн Бизнес Энд Трэвел Консалтинг».

Юридический адрес ООО «Рашн Бизнес Энд Трэвел Консалтинг»: 107031, г. Москва, улица Неглинная, дом 8/10, строение 1.

Руководителем является Школьников Андрей Викторович (Генеральный директор)

ООО «Рашн Бизнес Энд Трэвел Консалтинг» осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим законодательством, уставом и учредительным договором. Организация использует специальный налоговый режим: УСН.³⁰

Целью создания общества является извлечение прибыли с учетом социально-экономического эффекта. Основным видом деятельности ООО «Рашн Бизнес Энд Трэвел Консалтинг» является деятельность туристических агентств и туроператоров. ООО «Рашн Бизнес Энд Трэвел Консалтинг» также оказываются дополнительные услуги в приобретении путевок, предлагаемых туристическими организациями. Таким образом, помимо функций туроператора (организация поездок, предоставление определенного набора туристических услуг) фирма выполняет функции турагентства – посредника между желающими приобрести путевки и ее организаторами.

Дополнительные виды деятельности:

Уставный капитал ООО «РАШН БИЗНЕС ЭНД ТРЭВЕЛ КОНСАЛТИНГ» составляет 10 руб. Это минимальный уставный капитал для организаций, созданных в форме ООО.

ООО «Рашн Бизнес Энд Трэвел Консалтинг» специализируется на следующих направлениях:

Туристическая фирма ООО «Рашн Бизнес Энд Трэвел Консалтинг» имеет договора сотрудничества с такими крупными туристическими операторами, как Pegas Turistik, TUI, Anex tour, Coral travel, Tez tour и т.д.

ООО «Рашн Бизнес Энд Трэвел Консалтинг» предлагает огромный выбор разных направлений и услуг, при этом стоимость варьируется от низкой до высокой. В низкие сезоны ООО «Рашн Бизнес Энд Трэвел Консалтинг» проводит акции, розыгрыши, предлагает скидки. Для постоянных клиентов существует бонусная система. Для групповых туров также предусмотрены скидки.

Основными сотрудниками туристической фирмы являются менеджеры по туризму. В их должностные обязанности входит работа с клиентами, объяснение условий туристического обслуживания, предоставление полной информации о турах, формальностях и особенностях страны пребывания, заключение с клиентом договора, заполнение туристической заявки. Кроме того, в обязанности туристического менеджера входит расчет стоимости тура, выдача счёта на оплату, а также обслуживание корпоративных клиентов.

Главным основанием для оказания услуг клиенту является договор на туристическое обслуживание, который заключаются между туристической фирмой и клиентом. В дополнение к договору клиенту необходимо выдать все необходимые памятки, информационные листы, а также информацию о предстоящем туре. В том случае, если клиент уезжает в зарубежные страны, фирма должна провести инструктаж клиента, касающийся вопросов о профилактике инфекционных и паразитических заболеваний.

После заключения договора менеджер осуществляет бронированием тура, вносит деньги в кассу и оформляет приходные кассовые ордера, установленные только после полной оплаты тура. Также он заполняет туристическую путевку, которая подписывается генеральным директором или начальником отдела туризма. На ней обязательно должна стоять печать туристической фирмы.

Одним из видов деятельности туристической фирмы ООО «Рашн Бизнес Энд Трэвел Консалтинг» является бронирование авиабилетов. Фирма работает в системе «Amadeus», которая позволяет увидеть информацию об интересующих авиаперелетах. Для бронирования отелей ООО «Рашн Бизнес Энд Трэвел Консалтинг» работает в системе «Gabriel».

Организационная структура туристического предприятия является линейной и представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 – Организационная структура ООО «Рашн Бизнес Энд Трэвел Консалтинг»

Во главе туристического агентства находится директор, который занимается организацией всей деятельности туристической компании. В ее подчинении находятся главный бухгалтер, старший менеджер и менеджеры по продажам. В свою очередь организацией работы офиса и менеджеров занимается старший менеджер.

В обязанности менеджеров по туризму входит:

Управление организацией осуществляется в соответствии с действующим законодательством РФ и Уставом организации на основе сочетания прав, и интересов трудового коллектива, и собственника имущества.

Все менеджеры имеют многолетний опыт работы, знание иностранных языков, участвуют в семинарах с крупными туроператорами и в рекламных турах. Каждый менеджер контролирует информацию и гостиничную базу курортов, и за каждым закрепляется определенное руководство, в котором он лучше всех разбирается и специализируется. Несколько раз в месяц они посещают семинары крупных туроператоров, где проводят встречи с представителями отелей и обсуждают изменения и нововведения в бизнесе туроператора.

К стратегически важным решениям для туристической фирмы относятся следующие виды решений:

Стратегическими целями турфирмы ООО «Рашн Бизнес Энд Трэвел Консалтинг» являются: обеспечение доминирующей позиции на туристическом рынке за счет предоставления качественных услуг любому клиенту, обеспечение круглогодичной продажи, сохранение конкурентных преимуществ, развитие сотрудничества.³¹

2.2 Оценка внешних и внутренних факторов влияния в условиях развития коммерческой организации

Внешняя среда организации определяется как факторы ее внешнего окружения, которые имеют непосредственное отношение к функционированию организации. Факторы внешнего окружения взаимосвязаны. Под взаимосвязанностью факторов внешней среды понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.³²

Оценка микро и макросреды на основе факторов демографического, политического, экономического и социально-культурного представлена в таблице 2.

Таблица 2 – Оценка микро и макросреды ООО «Рашн Бизнес Энд Трэвел Консалтинг».

В таблице 3 представлены факторы, влияющие на взаимодействие экономических субъектов в сфере туристической индустрии, определены положительные и отрицательные стороны влияния и их степень. Такая систематизация дает представление об отсутствии четкой стратегии туристической компании в общем, но не дает возможность оценить степень угроз, поэтому на основе риск-ориентированного подхода в ходе анализа была разработана карта рисков компании, в которой по каждому виду риска(в первую очередь экономической отрасли) определены их источники, дана оценка степени значимости и вероятность наступления, определены признаки приближения, указаны средства предотвращения, сформулированы действия сотрудников приводящие к минимизации возникших рисков, это создает возможность привентивной оценки ситуации и минимизации их наступления.

Говоря в общем, внешняя среда ООО «Рашн Бизнес Энд Трэвел Консалтинг» является положительной для развития компании и поддержания конкурентоспособности, но при условии тщательной проработки стратегического плана и переориентации на рынок внутреннего туризма.

Следует рассмотреть и существующие риски в компании.

Таблица 3 - Карта рисков в компании ООО «Рашн бизнес энд трэвел консалтинг»

Исходя из проведенного анализа рисков, можно отметить, что в ООО «Рашн бизнес энд трэвел консалтинг» преимущественно наблюдаются риски, связанные с потерей качества услуг, отраслевыми, экономическими и потребителями туристических услуг.

2.3 Анализ экономических показателей деятельности коммерческой организации

Основным источником формирования денежных доходов ООО «Рашн Бизнес Энд Трэвел Консалтинг» является выручка от осуществления туристической деятельности. В соответствии с учетной политикой организации выручка отражается по мере оплаты реализованных туристических пакетов и дополнительных услуг.

В результате проведения анализа выявлены изменения прибыли от реализации услуг и другие полученные выгоды.

Совокупный финансовый доход за отчетный период отражается в отчетности в развернутом виде и представляет собой сумму прибыли (убытков) от реализации товаров, реализации основных средств, нематериальных активов и других товаров и результат финансовой и иной деятельности; прочие внеоперационные операции. Динамика показателей прибыли представлена в таблице 4.

Таблица 4 – Динамика экономических показателей ООО «Рашн Бизнес Энд Трэвел Консалтинг» за 2019-2021 гг., руб.

Ориентируясь на данные таблицы 6, можно заметить, что выручка компании в 2021 году в сравнении с 2019 годом снизилась на 260 100 руб. или на 18,45%. Таким образом, наметилась отрицательная тенденция изменения величины прибыли отчетного года.

Прибыль от реализации сократилась в 2021 году на 15 495 руб. или на 11,56%.

На уменьшение прибыли оказали влияние:

Признание того факта, что сегодня у большинства компаний есть проблемы с управлением, формированием и распределением прибыли, требует рассмотрения определенных методов решения этих проблем.

В современных экономических условиях прибыль становится основным источником социально-экономического развития компаний. Это явление сопровождается заметным повышением их заинтересованности в росте денежных доходов.

Механизм распределения прибыли в компаниях должен быть спроектирован таким образом, чтобы способствовать созданию условий для более рационального использования средств на развитие компании с учетом показателей уровней ротации оборотных средств, производительности труда и т. д.

На размер прибыли, остающейся в распоряжении компании, влияют все налоги, уплачиваемые компанией, независимо от налоговой базы. Но часть налоговых выплат, таких как пенсионные взносы, выплаты по социальному страхованию, оказывают посредственное влияние на чистый доход - из-за стоимости производства и прибыли от продаж - и являются второстепенными факторами по сравнению с чистым доходом. Другая часть налогов, таких как налог на имущество, сбор, обслуживание и развитие инфраструктуры в городах и регионах, налог на сбор и техническое обслуживание транспортных средств, являются прямыми налогами, которые удерживаются из прибыли.

Таким образом, изменение чистой прибыли от уплаты налогов складывается из суммы отклонений в результате изменения налоговой базы и изменения ставки налога.

Таблица 5 - Анализ формирования чистой прибыли в ООО «Рашн Бизнес Энд Трэвел Консалтинг» за 2019-2021 гг., руб.