Организационная система управления продажами

Подробнее

Размер

123.93K

Добавлен

22.04.2021

Скачиваний

11

Добавил

Анастасия Рощина
Дипломная работа по маркетингу на 54 листа по теме 12 Организационная система управления продажами
Текстовая версия:
Содержание Введение Теоретические основы управления продажами .1 сущность системы управления продажами в организации .2 технологии управления продажами в системе управления организацией .3 особенности организации и стимулирования сбыта в организации Анализ системы управления продажами в организации ИП Терлеев А. В. .1 организационно-экономическая характеристика ИП Терлеев А. В. .2 SWOT-анализ деятельности ИС Терлеев А. В. .3 оценка системы управления продажами ИП Терлеев А. В. Направления совершенствования системы управления продажами .1 разработка мероприятий по совершенствованию системы управления продажами ИП Терлеев А. В. .2 оценка эффективности разработанных мер Вывод Список использованных источников Введение В современной экономике, чтобы выжить в конкурентной борьбе и укрепить свои рыночные позиции, предприятие стремится максимально повысить эффективность своей деятельности и повысить рентабельность своей деятельности. В то же время повышенные требования предъявляются к ресурсоэффективности производственных систем. Одной из приоритетных проблем российских предприятий остается эффективность логистических систем, что определяет актуальность разработки механизма формирования организационно-управленческих решений по повышению эффективности системы распределения. Важность темы продиктована тем, что для получения прибыли на первом месте стоит необходимость продать товар. Без четкого понимания потребностей конечного потребителя, рынков сбыта, конкурентной среды и других вопросов, связанных с продажами, невозможно будет запустить жизнеспособный бизнес из-за его провала даже на уровне идеи. Поскольку рынок продуктов питания в целом и рынок шоколадных изделий в частности сегодня очень высококонкурентен, это позволяет работать не только федеральным игрокам, но и местным производителям, что делает невозможной работу без поиска новых решений в области сбыта и маркетинга продукции. Кроме того, Российская Федерация является частью мирового рынка и без уникальных, инновационных методов работы реализовать товар с прибылью очень сложно, если вообще возможно. Необходимо иметь четкий план мероприятий по повышению эффективности системы поддержки продаж с целью обеспечения, поддержания и завоевания доли рынка. Целью выпускной квалификационной работы является разработка мероприятий по совершенствованию организации и стимулированию сбыта продукции на примере ИП Терлеев А. В. Объектом исследования является организационная система управления продажами. Предметом исследования является процесс управления продажами в организации ИП Терлеев А. В. Достижение этой цели предполагает решение следующих задач::  изучение теоретических основ организации и стимулирования продаж на предприятии;  провести анализ деятельности ИП Терлеев А. В., Анализ рынка;  проанализировать систему организации и стимулирования продаж ИП Терлеев А. В.;  разработать проект по совершенствованию организации и стимулированию сбыта продукции на примере ИП Терлеев А. В. Выпускная квалификационная работа включает введение, три главы, заключение и список литературы. В первой главе рассматриваются теоретические основы организации и стимулирования продаж. Во второй главе статьи представлены технико - экономические характеристики предприятия, проведен анализ конкурентоспособности, проведен анализ организации и системы управления продажами. В третьей главе статьи разработаны рекомендации по совершенствованию организации и стимулированию сбыта. Информационная база исследования состоит из данных предприятия ИП Терлеев А. В., информации из периодических изданий, монографий и учебников отечественных и зарубежных специалистов в области маркетинга: Акмаева Н. И., Богачева В. Ф., Гусева Ю. В., Котлера Ф. и сруба. Методологическую основу исследования составляют методы анализа конкурентной позиции предприятия, вертикального и горизонтального анализа, SWOT-анализа деятельности организации. Практическая значимость работы. Результаты исследования могут быть использованы в деятельности компании при принятии окончательного решения о путях совершенствования системы управления продажами. организация послепродажного и предпродажного обслуживания; организация каналов сбыта продукции; организация обучения персонала для торговли; управление работой офисов продаж; организация взаимодействия между всеми подразделениями организации для достижения целей продаж. К функциям регулирования и контроля продаж относятся:: оценка результатов продаж; контроль выполнения планов продаж; оперативное регулирование сбытовой деятельности организации; продвижение и оценка аппарата продаж; статистический, операционный и бухгалтерский учет сбытовой деятельности. Таким образом, функции продаж организации очень разнообразны. При этом каждая организация реализует их по-своему, что во многом определяется такими факторами, как: масштаб и номенклатура производства; география и количество потребителей; интенсивность и количество каналов распределения; формы и характер организации движения товаров; имидж торговой сети и товаропроизводителя и т. д. Важную роль в системе комплексного маркетинга играет политика организации каналов сбыта продукции, или политика сбыта. Сбытовая политика компании-это целенаправленная деятельность, методы и принципы реализации которой направлены на организацию потока товаров к конечному потребителю. Она заключается в формировании оптимальной сбытовой сети для эффективного сбыта производимых товаров (создание розничной и оптовой торговли, определение маршрутов движения товаров, организация транспортировки, хранения, систем снабжения, выставочных залов и пунктов технического обслуживания, обеспечение эффективности движения товаров) [24, pс. 105]. Основной задачей сбытовой политики является создание условий для превращения потребностей потенциального покупателя в реальный спрос на тот или иной товар. К таким условиям можно отнести специфику функционирования элементов сбытовой политики в процессе движения товара. Иными словами, сбытовая политика-это сознательное управление распределением товаров. В сбытовой политике выделяются следующие составляющие: транспортировка продукции, ее доработка, хранение, контакты с потребителями. Дистрибуция в маркетинге-это комплексная логистическая деятельность, которая предполагает продвижение продукции от производителей к конечным потребителям, организацию дистрибуции продукции в сегменте, на территории, организацию продаж, предпродажного и послепродажного обслуживания. В общем, распределение есть распределение. Канал распределения - совокупность всех фирм, участвующих в движении и распределении товара (дистрибьюторы, дилеры, агенты, розничная торговля-как подвид дилера), которые берут на себя право управления товаром и ответственность за товар, а также помогают передать право собственности на товар или услуги покупателю. Это все организации, через которые продукт должен пройти с момента его изготовления до момента продажи [26, С.65]. Управление распределительной системой-это эффективный набор бизнес-процессов, связанных с распределением. Любая система дистрибуции должна учитывать возможности производственных бизнес-процессов, определять наиболее подходящие каналы сбыта, предлагать оптимальные торговые условия. Все это зависит от типа и характеристик продаваемого товара. Планирование продаж включает в себя два аспекта: планирование агентской деятельности и планирование сбытовой деятельности на территории. Практика показывает, что первому аспекту деятельности компании обычно уделяется мало внимания, а второму-слишком много [26, pс. 104]. Системы маркетинга продаж: традиционные (участники независимы, не контролируются); - вертикаль (корпоративная, административная, договорная); горизонтальная (объединение нескольких компаний); многоканальные (косвенные, прямые методы продаж). Первый шаг-определение целей продаж. Независимо от того, разрабатываются ли краткосрочные или долгосрочные цели, они должны быть достижимы в принципе и иметь количественное выражение. Концепция управления каналами продаж представлена на рис. 1. в рамках данной концепции сбытовая политика тесно связана со стратегией ценообразования, продуктовой стратегией и стратегией брендинга. Рис. 1. концепция управления каналами продаж Второй этап направлен на анализ основных факторов внутренней и внешней среды. По результатам анализа принимаются окончательные решения. Третий этап-принятие решения об изменении каналов дистрибуции (типов каналов и их структуры). Канал сбыта-это путь, по которому продукты идут от производителя к конечным потребителям, состоящим из отдельных лиц и организаций, которые перемещают и продают товары. Косвенные и прямые каналы продаж различаются. Производственная компания может самостоятельно продавать свою продукцию потребителям, это называется канал прямых продаж, или канал нулевого уровня. К косвенным каналам продаж относятся продавцы, независимые от производителя (оптовики, розничные торговцы, посредники и т. д.). Существуют также смешанные каналы продаж, сочетающие в себе черты первых двух каналов распределения продукции. В случае использования косвенного канала продаж возникает необходимость определения его длины и ширины. Длина канала-это количество уровней канала, то есть посредников, выполняющих одну и ту же функцию, а ширина канала-это количество посредников, условно расположенных на одном и том же уровне [27, pС. 118]. Четвертый этап-это определение производителем для себя того, насколько широко продукция организации должна быть представлена на рынке. При больших объемах продаж компания использует большое количество розничных и оптовых торговцев, компания старается обеспечить продукту обширный рынок сбыта, ориентируясь на массовые продажи. При использовании селективного маркетинга компания использует определенное количество посредников, розничных торговцев и оптовиков. Производитель старается совместить престижный имидж, контроль над каналом и достаточно большой объем продаж. При использовании эксклюзивной дистрибуции товара производитель сотрудничает только с одним посредником в каждом регионе. Пятый этап - отбор посредников и участников системы продаж. Для достижения этой цели определен перечень конкретных требований к ним, которые вытекают из общей концепции продаж. Требования могут быть связаны с возможностями посредников на рынке (охват рынка), умением маневрировать, уровнем профессионализма сотрудников, умением демонстрировать товары, оказывать услуги потребителям и так далее. Шестой этап-поиск путей успешного сотрудничества между участниками каждого канала дистрибуции. Сама возможность сотрудничества уже вытекает из общих интересов, связанных с продажей того или иного продукта. Но для того, чтобы она осуществлялась практически и с наибольшей выгодой для сторон, используются методы, стимулирующие сотрудничество [6, pс. 158]. Седьмой этап направлен на разработку технологий мониторинга сбытовой деятельности в целом, для отдельных посредников и для каждого канала сбыта. Определяющими параметрами здесь могут быть достигнутый объем продаж, текущий уровень затрат на продажи и рентабельность продаж, качество работы с потребителями, эффективность решения задач продаж, партнерские отношения, имидж, завоеванный у потребителя и других компаний. Эти показатели могут быть использованы для оценки эффективности каналов сбыта и посреднической деятельности. Итак, лучшим является канал, который выполняет все необходимые функции по продаже товара конечному потребителю лучше, чем его конкуренты, и при этом имеет самые низкие издержки сегмента разрабатывается SKU (номенклатура товаров). Ведется постоянный анализ присутствия продукции компании в регионах с учетом присутствия в розничных сегментах у региональных партнеров (каналов сбыта). Ведется постоянный "мониторинг" текущей работы региональных партнеров с точки зрения решения проблем, связанных с представительством SKU в розничных сегментах. Задачи развития продаж дифференцируются по каналам продаж с привязкой к конкретному региону. Торгово-маркетинговая деятельность непрерывна и систематична, но носит общий характер и не дифференцирована по регионам. Основной задачей региональных менеджеров является уже не объем отгрузок региональным заказчикам, а объем реализованной ими продукции. Горизонт планирования для региональных менеджеров составляет 3 месяца. На данном этапе основные направления повышения эффективности региональных продаж осуществляются в двух направлениях. Первое направление-это анализ качества работы своих региональных партнеров. Существует много "типичных" проблем, связанных с работой региональных партнеров. По крайней мере, региональный партнер работает не только с одним поставщиком.они заинтересованы в получении дохода для себя, поэтому лояльность регионального партнера не является постоянной. Второе направление-комплекс мер, направленных на поддержание продаж с региональными партнерами. Этот комплекс может варьироваться от разработки продукта, поддержки региональных партнеров до различных кампаний по продвижению продукта [32, pс. 146]. На данном этапе основной задачей развития региональных продаж является борьба за полку с продукцией конкурентов. Четвертым этапом развития региональных продаж (дистрибуции) на рынке FMCG является задача управления своим ассортиментом на полке. На данном этапе основной задачей является повышение эффективности работы и алгоритмизация работы региональных партнеров по управлению их ассортиментом на полке. На этом этапе систематически разрабатываются все задачи, которые присутствовали на предыдущем этапе, и они доводятся до максимальной эффективности. Этот этап характеризуется: - Решение задач количественного и качественного распределения по регионам завершено. - Четкая алгоритмизация схемы работы региональных менеджеров. Четкое планирование развития продаж по сегментам и регионам с участием региональных партнеров. Региональный партнер полностью алгоритмизировал работу с конечным сегментом. Для регионального партнера существует постоянная система поддержки продаж. Торгово-маркетинговая деятельность носит постоянный характер. Функция развития продаж реализуется через развитие продаж с региональными партнерами. Развитие продаж осуществляется через развитие продуктовой линейки и управление продажами по сегментам. Этапы и этапы развития дистрибуции FMCG можно определить исходя из целей развития продаж, с одной стороны, и с другой стороны, исходя из соответствия существующих технологий продаж в коммерческом сервисе. 1. Первый этап-это задача увеличения продаж. 2. второй этап-это количественное распределение, "попадание на полку". 3. Третий этап-это качественная дистрибуция, "борьба за полку". 4. Четвертый этап-это поддержание доли рынка, "управление шельфом". Выбор этапов может показаться довольно "упрощенным", но он позволяет увидеть внутреннюю логику развития региональной системы продаж на рынке FMCG. И определить задачи, которые необходимо решить для развития региональных продаж в конкретном случае. При этом нужно четко видеть возможность решения проблем развития региональных продаж. Любая попытка решить проблему следующего этапа развития без решения проблемы предыдущего только приводит к рассредоточению ресурсов [36, pс. 101]. Часто процесс управления сбытовой деятельностью заменяется процессом управления деятельностью сотрудников, а точнее, их деятельностью. Поскольку данный метод также дает результаты, несмотря на отсутствие прямой связи с результатами сбытовой деятельности, этому посвящен следующий раздел. В процессе работы с клиентами продавец выполняет несколько типичных видов работ: ) телефонный звонок (исходящий или входящий); ) демонстрация услуги или продукта; ) переговоры с клиентом; ) подготовка коммерческого предложения; ) выдача счета-фактуры и т. д.. Существует группа стандартов, которые трудно получить из-за анализа работы лучших сотрудников, но которые очевидны и необходимы. Такие стандарты могут включать в себя следующее:: ) максимальное время, в течение которого менеджер должен связаться с клиентом, заинтересованным в товаре. Например, если клиент отправляет электронное письмо, менеджер должен связаться с ним в течение 3 дней; ) самый длительный срок подготовки коммерческого предложения. Например, коммерческое предложение должно быть отправлено клиенту в течение 5 дней после согласования условий; ) когда звонить клиенту после выставления счета, если счет не оплачен. Например, не раньше, чем через 3 дня (чтобы не "тянуть" клиента), но и не позже, чем через 5 дней. Использование этих стандартов позволит снять различные проблемы, связанные с банальной ленью и беспечностью даже самых лучших сотрудников. Можно сделать определенные выводы: Процесс продвижения продукции является ключевым элементом маркетинговой политики промышленных предприятий. В связи с тем, что производство продукции является очень трудоемким и ресурсоемким процессом, предприятия не могут себе позволить производить товар "на склад". Эффективность сбытовой деятельности предприятия во многом определяется процессом управления дистрибуцией продукции, в частности функциональностью и рентабельностью каналов дистрибуции, оптимальной структурой логистических цепочек поставок, адекватностью стратегии развития системы дистрибуции, способностью создавать потребительскую ценность в процессах предоставления продукции и обслуживания клиентов. Возрастающая роль распределительных процессов в повышении конкурентоспособности предприятий, выпускающих промышленную продукцию, обусловливает необходимость разработки новых подходов, методов, технологий и механизмов управления распределительной системой. Успех канала зависит от оценки его эффективности, наличия обратной связи от клиентов и, при необходимости, внесения корректив. В общем, каждому участнику канала предлагается пройти оценку в зависимости от того, насколько успешно были достигнуты поставленные цели. Важно, чтобы оценка работы проводилась равномерно для всех участников канала и чтобы последние понимали критерии такой оценки, а также брали на себя обязательства по сбору и предоставлению необходимой информации. Причиной этого является рост потребительского спроса на продукцию, предлагаемую магазином в течение всего года, а также неуклонное расширение ассортимента продукции. Анализ доли каждого квартала в общем объеме товарооборота за год показывает, что в 2016 году его распределение более равномерное, чем было отмечено в 2015 году. в 2015 году план товарооборота был реализован только в трех из четырех кварталов, поэтому коэффициент ритмичности ¾ составляет¾, или 75%. В 2016 году план оборота был выполнен в каждом из кварталов и коэффициент ритмичности равен 100. Общая динамика валового дохода представлена в таблице 9. Таблица 9. формирование валового дохода индивидуальных предпринимателей Терлеев А. В. в 2015-2016 гг. Показатель за 2015 год 2016 год темп роста показателя отклонения, % товарооборот, тыс. руб. 24139,55 29405,30 5265,75 121,81 валовой доход, тыс. руб. 4970,33 6013,384 1043,05 120,99 в % от товарооборота 20,59 20,45 -0,14 99,32 Исходя из информации о деятельности ИП Терлеев А. В. в 2015-2016 гг., представленной в таблице 9, видно, что валовой доход ИП Терлеев А. В. в 2016 году по сравнению с 2015 годом увеличился на 1043,05 тыс. руб., При этом уровень валового дохода в % от оборота снизился на 0,14%. Следующим шагом является анализ валового дохода по кварталам (таблица 10). Таблица 10. Анализ квартального валового дохода Квартал сумма, тыс. руб. Уровень, % отклонения коэффициент отклонения 2015 2016 2015 2016 сумма, тыс. руб. Уровень, % В1 1227.09 1678.90 21.38 21.98 451.81 0.60 2 кв 1191.61 1319.80 19.92 18.48 128.19 -1.44 3 кв 1370.69 1522.03 21.38 21.30 151.34 -0.08 4 кв 1180.94 1492.65 19.66 19.96 311.71 0.30 общая 4970.33 6013.38 20.59 20.45 1043.05 -0.14 В связи с влиянием факторов, оказавших влияние на динамику товарооборота, и, прежде всего, на осуществление сезонных продаж товаров, изменение суммы и уровня валового дохода также носит неравномерный характер. В частности, как в 2015, так и в 2016 годах во 2-м и 4-м кварталах наблюдался более низкий уровень валового дохода. Для сравнения используются абсолютные и относительные показатели. В таблице 11 представлена информация о формировании общей суммы затрат на лечение. Таблица 11. формирование затрат на обращение к индивидуальным предпринимателям Терлеев А. В. в 2015-2016 гг. Показатель за 2015 год 2016 год темп прироста показателя отторжения, % товарооборот, тыс. руб. 24139,55 29405,30 5265,75 121,81 затраты на обращение, тыс. руб. 3355,40 4125,56 770,17 122,95 в % от товарооборота 13,90 14,03 0,13 100,94 На фоне увеличения суммы расходов на оборот на 770,17 тыс. руб. Их уровень к обороту увеличился на 0,13%. Для предприятия это означает получение относительного перерасхода затрат в размере 29 405,30 х 0,13/100 = 38,23 тыс. руб. Анализ издержек обращения компании характеризуется данными, представленными в таблице 12. Таблица 12. динамика затрат на обращение к индивидуальным предпринимателям Терлеев А. В. в 2015-2016 гг. Статьи расходов 2015 года апелляционную жалобу 2016 отказов темп роста, % сумма, тыс. руб. Уровень, % сумма, тыс. руб. Уровень, % сумма, тыс. руб. Уровень, % За труд вознаграждения 1818.41 7.53 2032.72 6.91 214.31 -0.62 111.79 страховых взносов 472.79 1.96 731.78 2.49 258.99 0.53 154.78 транспортные расходы 333.56 1.38 362.20 1.23 28.64 -0.15 108.59 техническое обслуживание оборудования, зданий 101.36 0.42 95.61 0.33 -5.75 -0.09 94.33 амортизации основных средств 40.69 0.17 42.11 0.14 1.42 -0.03 103.49 ремонт торгового оборудования 19.31 0.08 319.64 1.09 300.33 1.01 1655.31 аренда помещений 331.20 1.37 345.00 1.17 13.80 -0.20 104.17 коммуникационных услуг 61.90 0.26 67.98 0.23 6.08 -0.03 109.82 третьих участник услуг 61.87 0.26 43.15 0.15 -18.72 -0.11 69.74 банковских услуг 36.45 0.15 29.64 0.10 -6.81 -0.05 81.32 прочие расходы 77.86 0.32 55.73 0.19 -22.13 -0.13 71.58 общая 3355.40 13.90 4125.56 14.03 770.16 0.13 122.95 Увеличение объема реализации товаров в 2016 году по сравнению с 2015 годом привело в основном к увеличению суммы расходов по статьям издержек обращения. При этом можно отметить снижение суммы расходов на содержание оборудования и зданий на 5,75 тыс. рублей, оплату услуг сторонних организаций на 18,72 тыс. рублей, банковских услуг на 6,81 тыс. рублей и прочих расходов на 22,13 тыс. рублей. В 2016 году по сравнению с 2015 годом произошло увеличение уровня оборачиваемости расходов на страховые взносы на 0,53%, на ремонт основных средств на 1,01% и снижение затрат на оплату труда на 0,62%, транспортных расходов на 0,15%, техническое обслуживание оборудования и зданий на 0,09%, амортизацию основных средств на 0,03%, аренду помещений на 0,20%, услуги связи на 0,03%, услуги сторонних организаций на 0,11%, банковские услуги на 0,05% и прочие расходы на 0,13%. В целом тенденции изменения уровня издержек обращения свидетельствуют о том, что их формирование будет более эффективным в 2016 году. Для наиболее успешного управления предприятием необходимо проанализировать коммерческую деятельность торгового предприятия. Для оказания влияния на участников рынка компания использует следующие рекламные мероприятия. Мы проанализируем рекламные мероприятия, проведенные в 2014-2016 годах. (таблица 13). Таблица 13. Анализ рекламной деятельности ИП Терлеев А. В. за 2014-2016 гг., ед. Направления рекламной деятельности в 2014 2015 2016 отказ 2015/2014 2016/2015 рекламная кампания 15 19 13 +4 -6 рекламная акция 4 5 3 +1 -2 рекламная кампания - 1 1 +1 - Итого 19 25 17 -6 -8 При этом под рекламной кампанией понимаются маркетинговые действия компании, направленные на продвижение товаров и услуг, под рекламными мероприятиями - продвижение конкретного продукта, а под рекламной кампанией-комплекс мероприятий, направленных на повышение осведомленности компании среди потребителей и ее позиционирование. Анализируя данные, приведенные в таблице, можно сделать вывод, что в исследуемый период проводились различные рекламные акции, основными из которых были рекламные кампании, что объясняется частотностью радиорекламы и радиорекламы. В целом наблюдается снижение рекламной активности компании, что свидетельствует о низкой организации рекламной деятельности. Рассмотрим количество денег, потраченных на рекламу в компании (табл. 14). Таблица 14. Состав и структура денежных расходов на использование рекламных фондов ИП Терлеев А. В. В 2014-2016 гг. Рекламным инструментом 2014 2015 2016 изменение, % объем, тыс. рублей удельный вес, % сумма, тыс. руб. Удельный вес, % сумма, тыс. руб. Удельный вес, % 2015/ 2014 2016/ 2015 проектных материалов 26 36.3 27.7 31.2 25.7 35.1 106.5 92.8 интернет-рекламы 20.9 29.1 28.1 31.7 26.1 35.6 134.4 92.9 радио реклама 21.1 29.4 29.6 33.4 33 участие в выставках 3,7 5,2 3,3 3,7 1 1,4 892 303 общая 71.7 100.0 88.7 100.0 73.3 100.0 123.7 82.6 Следует отметить, что в 2015 году средств было потрачено на рекламные кампании на 23,7% больше, чем в 2014 году, а в 2016 году средств было потрачено на 17,4% меньше, чем в 2016 году. Фактически в 2016 году на рекламу было потрачено 73,3 тыс. рублей, что составляет 0,1% от общей стоимости реализации товара и 0,01% от оборота. Такой рекламный бюджет можно считать действительно ограниченным, принимая во внимание цены на рекламу в СМИ и на другие средства распространения рекламы. Так, в 2016 году расходы на рекламу по всем видам рекламной продукции снизились на 17,4 %, или на 15,4 тыс. При этом максимально сократились расходы на участие в выставках и продажах (-60,7%) и на радиорекламу (-30,7%). Вся рекламная деятельность в первую очередь направлена на привлечение новых клиентов и поддержку тех, которые уже есть. Проанализируем основные направления рекламной деятельности ИП Терлеев А. В. телевизионная реклама не используется в ИП Терлеев А. В. Из-за ее высокой стоимости. ИП Терлеев А. В. использует следующие виды печатной рекламы: календари, плакаты, буклеты, блокноты. Буклеты содержат краткую информацию о вариантах подписки на все версии печатных и электронных изданий, книг и книжных серий, предлагаемых ИП Терлеев А. В. подписчикам, подкрепленную иллюстрациями, а также содержат элементы корпоративной символики, адрес местонахождения и адрес электронной почты компании, а также номера телефонов. Для предприятия стоимость одного буклета составляет 300 рублей. Буклеты распространяются вместе с подписными экземплярами подписчикам, а также организациям. Плакаты используются для внутренней отделки офисных помещений, выставочных стендов, абонементных пунктов. Мы также производим карманные календари, фирменные настольные и настенные календари, ноутбуки, которые предлагаются корпоративным клиентам и абонентам в подарок. Все виды рекламной печатной продукции также используются во время деловых встреч и коммерческих переговоров. ИП Терлеев А. В. использует все свои печатные издания для размещения печатной рекламы. Компания не создает медиаплан, реклама на радиостанциях размещается примерно раз в месяц.