Совершенствование системы мотивации персонала на предприятии

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА………………………………………………………………………

1.1. Научные подходы к сущности понятия «мотивация персонала»………….

1.2. Особенности мотивации персонала предприятия…………………………..

1.3. Методы мотивации персонала предприятия………………………………..

2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ ООО «КФ РЕСУРС»……….

2.1 Общая характеристика организации………………………………………...

2.2 Основные технико-экономические показатели деятельности

организации……………………………………………………………………….

2.3 Анализ организационной структуры управления ООО «КФ Ресурс»…….

2.4 Анализ качества предоставляемых услуг организацией ООО

«КФ.Ресурс»………………………………………………………………………

2.5 Информационные технологии для обработки планово-экономической информации…………………………………………………………………………

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ…………………………………

3.1. Зарубежный опыт формирования системы мотивации персонала…………

3.2. Направления формирования системы мотивации персонала

ООО «КФ ресурс»………………………………………………………………….

Заключение………………………………………………………………………....

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ………………………………

ВВЕДЕНИЕ

В условиях современного хозяйствования необходимой предпосылкой успешной реализации концепции конкурентоспособности предприятия является эффективный, соответственно сформированный персонал. Именно трудовой потенциал работников позволяет получить значительный рост производительности и эффективности труда, способствуя росту прибылей предприятия. Основным фактором активизации персонала, повышения его вклада в деятельность предприятия является мотивация.

Разработка и внедрение эффективной системы мотивации способствует повышению производительности труда, прибыльности деятельности и, в конечном итоге, обеспечению конкурентоспособности предприятия.

Формирование средств эффективного влияния на поведение работников, их трудовую активность, креативность является существенным в деятельности предприятий различных отраслей, что актуализирует тему выпускной квалификационной работы.

Проблемой эффективной мотивации персонала на предприятии занимались отечественные и зарубежные ученые. Среди них: А. Афонин, В. Абрамов, Д. Богиня, О. Виханский, А. Грешнова, Г. Дмитренко, М. Доронина, А. Еськов, И. Завадский, М. Карлин, А. Колот, Т. Костышина, Н. Любомудрова, В. Сладкевич, А. Тужилкина, К. Альдефер, В. Врум, Ф. Герцберг, А. Кузьмин, Д. Мак-Грегор, Д. Мак-Клелланд, А. Маслоу, Ое. Мэйо, Н. Мескон, Г. Оуэна, Ф. Тейлор, Г. Гант, Ф. Гилберт, Л. Гилберт, М. Фоллет, Г. Эмерсон, А. Файоль и др.

Учитывая быстрое развитие технологической и инновационной деятельности и изменения мировоззрения работников, вопросы мотивации персонала требует дальнейшего исследования.

Целью ВКР является теоретико-методологическое и научно-практическое обоснование процесса мотивации персонала в контексте совершенствование деятельности организации ООО «КФ ресурс».

В соответствии с определенной целью поставлены следующие задачи:

Объектом исследования выступает управление персоналом ООО «КФ ресурс».

Предметом исследования является совершенствование системы мотивации персонала ООО «КФ ресурс».

Методологической основой ВКР являются общенаучные и специальные методы и подходы, основанные на современных научных основах экономической науки.

В частности, в процессе исследования применены следующие методы: абстрактно-логический – для исследования сущности понятия мотивации персонала; описательный метод – для исследования концепций мотивации труда; анализа и синтеза – для обобщения основных теоретических подходов к понятию мотивации; экономико-статистический – изучение экономической характеристики хозяйственной деятельности ООО «КФ ресурс»; метод анкетного опроса для определения уровня удовлетворенности мотивацией персонала исследуемого предприятия.

Информационную базу ВКР составляют действующие законодательные акты и законы Российской Федерации, научные работы, статьи, учебники, пособия, монографии, финансовая и статистическая отчетность ООО «КФ ресурс».

Практическое значение результатов дипломной работы заключается в том, что ее выводы и результаты могут быть использованы в процессе совершенствования системы мотивации ООО «КФ ресурс».

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1. Научные подходы к сущности понятия «мотивация персонала»

В связи с переходом России к рыночной экономике отечественные предприятия вынуждены осуществлять деятельность в конкурентной среде, находить и расширять свои возможности на рынке товаров и услуг, постоянно подтверждать свою конкурентоспособность, осваивать новый тип экономического поведения. Несмотря на это вклад каждого работника в достижение целей предприятий требует увеличения, а следовательно, важное значение приобретает проблема мотивации работников. Ведь только надлежащая мотивационная основа способна побудить сотрудников к эффективной деятельности.

Термин «мотивация» впервые упомянул немецкий философ А. Шопенгауэр (1788-1860) в статье «Четыре принципа достаточной причины», после чего его стали применять для объяснения конкретных причин поведения людей. Самым первым методом мотивации, из применяемых на практике, был метод «кнута и пряника». При этом кнутом был страх, голод, телесное наказание, а пряником – определенное материальное или иное вознаграждение [22].

Обобщив существующие теоретические подходы можно утверждать, что нет общепринятого определения исследуемого понятия.

Анализ исследуемых понятий показывает что под мотивацией стоит понимать:

- процесс формирования такого психологического состояния человека, который предопределяет его поведение, осуществляет установку к деятельности, направляет и активизирует его;

- сложный процесс, эффективность которого становится понятной по результатам деятельности предприятия.

В современных социально-экономических условиях в основу любой модели мотивации полагаются психологические аспекты, основа которых заложена в теориях мотивации. Их существует большое количество.

Необходимо выделить следующие (рисунок 1.1):

Рисунок - 1.1. Теории мотивации

Содержательные теории мотивации основываются на изучении потребностей человека, что является основным мотивом его поведения и деятельности.

Согласно теории А. Маслоу в основе мотивации функционирования людей лежит пять категорий потребностей, которые отражены в следующей иерархии [8]:

1) Физиологические потребности: потребности, необходимые для жизнедеятельности организма (пища, вода, жилье, отдых и т.д.).

2) Потребности в безопасности: потребность в защите от физических и психологических опасностей из окружающего мира и уверенность в будущем.

3) Социальные потребности: потребности принадлежности к социальной группе (семья, друзья, коллеги), чувство социального взаимодействия, поддержки.

4) Потребность в уважении к себе: потребность в личных достижениях, самоуважении, компетентности, признании и уважении окружающих.

5) потребность в самовыражении: потребность в самовыражении, реализации своих возможностей и роста как личности (рисунок 1.2).

Рис. 1.2. Иерархия потребностей А. Маслоу

Первые две группы потребностей, согласно теории А. Маслоу, являются первичными (они требуют первоочередного удовлетворения), остальные три – вторичными [8].

Потребностями первого и второго уровней в жизни руководствуется основная масса людей, потребностями третьего и четвертого уровней – значительно меньше, на самой верхушке – единицы.

Удовлетворенная потребность не является мотивом поведения, но может быть толчком к формированию потребностей, которые находятся на высшем уровне. В связи с этим руководителю нужно выстраивать систему мотивации так, чтобы работник не терял интерес к работе и как больше всего проявлял свои творческие способности.

Теория потребностей Дэвида МакКлелланда схожа с моделью мотивации Маслоу, но как сокращенный вариант модели. Основной акцент его модели мотивации сосредоточен на потребностях высших уровней. Он размышлял, что работникам присущи три потребности: потребность во власти, которая проявляется в стремлении влияния на других людей; потребность успеха, что удовлетворяется при доказательстве определенной работы до успешного завершения и потребность причастности, которая проявляется в стремлении сотрудника принимать участие в решении важных задач в организации.

Менеджер, зная потребности своих подчиненных, должен выбрать такой вариант мотивации, который будет способствовать достижению целей как сотрудника, так и организации как можно больше [7].

К основным группам потребностей, мотивирующим поведение людей, согласно теории существования, связи и роста К. Альдерфера, относятся (рис. 1.3):

потребности существования (связанные с физиологическими потребностями и потребностями в безопасности);

потребности связи (социальные потребности, желание человека иметь семью, друзей, хорошие отношения с коллегами и руководителями, принадлежать к определенным группам, общественным организациям и т. д);

потребности роста (связаны со стремлением человека к самовыражению).

Рисунок 1.3. Модель теории К. Альдерфера

Иерархия потребностей К. Альдерфера, в отличие от иерархии А. Маслоу, свидетельствует не только о движении от низших потребностей к высшим, а и в другом направлении, что показывает усиление мотивов более низких уровней за невозможностью удовлетворения потребностей высших уровней. Наличие прямого и обратного движений для удовлетворения потребностей предоставляет больше возможностей для стимулирования труда на предприятии [5].

Двухфакторная теория Фредерика Герцберга – модель мотивации, которая тоже основана на потребностях личности [7].

К первой группе относятся гигиенические факторы. Эти факторы связаны с окружающей средой, где выполняется работа, и включают в себя: фирмы, заработную плату, условия труда, стиль руководства, межличностные отношения, гарантии сохранения работы. Если руководство организации, по мнению Герцберга, не проявляет необходимого внимания упомянутым факторам, то в личности возникает неудовлетворенность работой. Однако сама по себе достаточность этих факторов не вызывает удовлетворения трудом и не может на что-либо мотивировать человека.

Мотивации, которые связаны одним характером с сущностью труда относятся ко второй группе. Это трудовые достижения, признание заслуг, профессиональный и служебный рост, ответственность за порученное дело.

Однако отсутствие или неадекватность этих мотиваций не приводит к неудовлетворенности трудом. Однако их наличие вызывает удовлетворенность трудом и мотивирует сотрудников к более эффективной работе. По теории мотивации Герцберга можно сделать следующий вывод: для хорошей мотивации персонала, руководитель должен обеспечить наличие как гигиенических, так и мотивирующих факторов [7].

Изучение потребностей разнообразной направленности предшествовало появлению теории «Х» и «Y» Д. Мак-Грегора. Согласно теории " Х " люди при малейшей возможности уклоняются от работы и ответственности. При этом главными для них являются потребности защищенности. В подобных условиях стимулировать людей к работе способны только контроль и угрозы [8].

Согласно теории «Y» люди при определенных условиях стремятся к выполнению работы и ответственности. В данной ситуации ориентация проходит на потребности высшего порядка: иметь высокие цели, причастности, автономии и самовыражения.

Определению перечня и структуры потребностей людей основное внимание уделяют современные содержательные теории мотивации. Процессуальные теории мотивации считают наиболее современными теориями. Они также определяют мотивирующую роль потребностей, однако, сама мотивация в них рассматривается с другой точки зрения, того, что заставляет людей направлять свои усилия на достижение разнообразных целей [8].

Теория ожиданий В. Врума базируется на ожидании определенного события. В качестве примера, выпускник ожидает получить работу после окончания института. Согласно данной теории мотивация зависит от следующих факторов [9]:

- ожидание возможного результата;

- вознаграждения от результата;

- ценности вознаграждения.

Практический вывод теории сводится к следующему: менеджер должен представлять потребности работников и предоставлять им адекватное им вознаграждение. Причем для эффективной мотивации руководитель должен установить соотношение между достигнутым результатом и вознаграждением.

В теории справедливости С. Адамса работники субъективно сопоставляют свое вознаграждение согласно затраченных усилий с вознаграждениями других работников, выполняющих аналогичную работу [13].

Если работник считает, что его коллега получил большее вознаграждение за ту же работу, у него возникает психологическое напряжение, которое может привести к понижению затрачиваемых усилий. Практический вывод теории справедливости Адамса заключается в том, что пока сотрудник не будет считать, что его вознаграждение соответствующее, он будет стремиться уменьшить интенсивность труда [13].

Комплексная теория Л. Портера и Э. Лоулера включает ценность вознаграждений, связи «усилие-вознаграждение», характер, способности и роль сотрудника.

Портер и Лоулер рассматривали вознаграждения и справедливость, которую воспринимают от них люди, как отсутствует ступень модели. Врума между производительностью и удовлетворенностью. Причем внутренние вознаграждения, которые реализуют потребности более высокого уровня, изображаются как более вероятна причина удовольствия и дальнейшей мотивации по сравнению с внешними вознаграждениями.

Один из важнейших выводов этой модели заключается в том, что результативный труд приводит к удовлетворению работника, а не наоборот, как считали ранее [5].

Подытоживая выше сказанное можно определить преимущества и недостатки рассматриваемых теорий мотивации (таблица 1.1).

Таблица 1.1

Преимущества и недостатки основных теорий мотивации

Продолжение таблицы 1.1

Названными теориями можно пользоваться в современных условиях, нужно лишь анализировать особенности конкретного человека или группы людей, ситуации к которым планируется применяться мотивационные действия, и, исходя из этого, остановиться на необходимом методе мотивации.

1.2. Особенности мотивации персонала предприятия

Одной из основных функций управления на предприятии является мотивация. Функцию мотивации определяют как такую, которая призвана обеспечить качественное выполнение персоналом своих обязанностей. Она предусматривает разработку системы мероприятий в определенных сферах, а именно: определение потребностей персонала, разработку систем вознаграждения за результаты работы, использование различных форм оплаты труда, применение стимулов эффективного взаимодействия субъектов совместной деятельности [16].

Как показывают исследования, процесс мотивации персонала выполняет следующие задачи:

1) Вовлечение персонала в организацию – конкурентоспособность системы мотивации для привлечения необходимых организации работников.

2) Сохранение сотрудников в организации и обеспечение их лояльности. Есть ряд факторов, который позволяет избежать текучести кадров и сделать работников довольными своей работой. К ним относят оплату труда, содержание работы, демократические взгляды руководства, возможность расти профессионально и иметь перспективы карьерного роста, гигиенические условия труда. Дефицит как-то из факторов можно заменить за счет других, но частично.

3) Стимулирование продуктивного поведения. Сотрудников с сильным потенциалом, которые выполняют свою работу эффективно и результативно необходимо стимулировать удовлетворяя те или иные их мотивы.

4) Контроль затрат на рабочую силу. Совершенная система мотивации позволяет организации контролировать наличие необходимых сотрудников и

5) Административная эффективность и простота. Система мотивации должна функционировать бесперебойно, быть простой и понятной как рядовым сотрудникам, так и административному персоналу предприятия [15].

Система мотивации персонала предусматривает разнообразные виды, что отражено в различных классификациях. В частности, по одному из научных подходов можно различать следующие ее виды (рисунок 1.4):

Рисунок - 1.4. Виды мотивации персонала

В частности, прямая мотивация непосредственно влияет на работников и систему их ценностей путям внушения, агитации, примера, убеждения, психологического воздействия и др.

Властная (принудительная) мотивация опирается на угрозы ухудшения удовлетворения потребностей работника, если установленные перед ним требования не будут выполнены.

Стимулирование труда предусматривает право выбора работником варианта поведения в соответствии с его интересами [6].

По другим критериям выделяют два вида мотивации: внутреннюю (значимость выполняемой работы, интерес к деятельности, развитие собственных умений и способностей) и внешнюю (влияние внешних факторов: социальные гарантии, оплата труда, реакция и отношение руководства) [6].

В зависимости от последствий деятельности внешнюю мотивацию разделяют на положительную и отрицательную [6].

Внешняя положительная мотивация-получение вознаграждения за выполнение определенной деятельности.

Внешняя негативная-выполнение деятельности во избежание негативных последствий.

По уровню осознания различают на сознательную и бессознательную мотивацию (прямые мотивы деятельности человеком не осознаются) [6].

Соответствующее отношение к труду требует создания таких условий, чтобы персонал воспринимал свою работу как сознательную деятельность, которая является источником самосовершенствования и основой служебного и профессионального роста. Система мотивации должна развивать чувство принадлежности к конкретному предприятию. Сознательное поведение и соответствующее отношение к труду определяются условиями труда, применяемыми стимулами и системой ценностей работника. Система мотивации – это совокупность взаимосвязанных мероприятий, которые стимулируют отдельного работника или трудовой коллектив в целом к достижению индивидуальных и общих целей деятельности предприятия [7].

В контексте цели ВКР важно формировать эффективную систему мотивации, которая должна отвечать следующим требованиям:

1. Прозрачность – правила установления размера вознаграждения определены четко и известны всем работникам.

2. Эффективность – уровень оплаты труда зависит только от индивидуальных результатов деятельности.

3. Гибкость – разработка и внедрение механизмов изменения и корректировки системы мотивации зависит от изменения целей бизнеса.

4. Справедливость – разработка и внедрение объективных критериев оценки эффективности деятельности.

5. Управляемость – отлажены механизмы управления: механизмы внесении изменений и оценка результатов.

Особое значение функция мотивации персонала приобретает на предприятиях с ограниченным бюджетом.

Бюджет предприятия – оперативный финансовый план на краткосрочный период, что разрабатывается, как правило, в пределах следующего квартала, и отражает поступления и расходования денежных средств в процессе осуществления конкретных видов финансово-хозяйственной деятельности предприятия [8].

Ограниченный бюджет – финансовые ограничения на расходование денежных средств из бюджета, выражаемые в форме предельно допустимых расходов. Бюджетные ограничения обусловлены наличием ограниченного количества денежных средств предприятия [3].

По нашему мнению, система мотивации персонала в условиях ограниченного бюджета – это комплекс мероприятий, направленных на достижение индивидуальных потребностей работников и целей предприятия, которые обеспечивают креативность и профессионализм труда и определяются в условиях ограниченности бюджета взаимозависимостью количественных и качественных конечных результатов деятельности предприятия с индивидуальным вкладом работника.

Поиск способов мотивации работников для предприятий с ограниченным бюджетом будет представлять определенные трудности.

В потребностях личности существуют существенные индивидуальные различия. Кроме того, вместе с возрастом человека, интеллектуальным, моральным и эмоциональным развитием непрерывно меняется и ее характер побуждения к труду. Мотивы деятельности личности меняются постоянно под влиянием объективных и субъективных факторов. Чтобы успешно управлять персоналом менеджеры должны знать основные мотивы поведения подчиненных, их желания, взаимоотношения, рычаги влияния и его возможные результаты.

Мотив-это совокупность внутренних потребностей субъекта, которые побуждают его к определенной деятельности для достижения конкретного состояния, обусловленного объективными и субъективными условиями [12].

Как показывают исследования, основные мотивы работников можно объединить в следующие группы (таблица 1.2):

Таблица 1.2

Система мотивов работников предприятия

Мотивы деятельности человека формируются на базе потребностей. Потребности - это то, что возникает и сопровождает человека в процессе жизни, то, что является общим для многих разных людей, но одновременно оказывается индивидуально у каждого человека [15].

Потребности - это ощущение социального, психологического или физиологического дискомфорта, недостатка чего-то, необходимость в чем-то, что нужно для создания и поддержания нормальных условий жизни и функционирования человека [6].

Правильным является и трактовка потребностей как состояния дефицита, неравновесия, на устранение которых направлены определенные действия человека. Потребность можно определить как и то, что регулярно о себе напоминает и от чего человек хочет постоянно освободиться.

Большинство из потребностей периодически возобновляются, но при этом часто они меняют форму своего проявления и уровень значимости для человека. Свои потребности люди устраняют по-разному: удовлетворяют их, подавляют или никак не реагируют на них.

Большая роль потребностей заключается в том, что они побуждают людей к конкретному действию, то есть зарождают интерес к определенной деятельности. Человек выбирает направление целенаправленной деятельности стараясь удовлетворить свои потребности. Выполнение определенных трудовых функций - один из способов такого поведения.

Характер происхождения потребностей является достаточно сложным процессом, и в их основе лежит две определяющие причины. Первая имеет физиологический характер, потому что человек как живое существо нуждается в определенных условиях и средствах существования. Вторая же является результатом общественных условий [6].

Одним из главных компонентов мотивации выступают стимулы.

Стимулы – это побудительные причины к конкретному действию в сфере повышения дисциплины труда. По содержанию – это экономические рычаги влияния, которые вызывают формирование определенных мотивов и повышают эффективность механизмов управления в целом. В отличие от стимулов стимулирования является процессом применения и использования различных стимулов для мотивации людей, выполняющих определенные действия. Стимулы необходимы для мотивирования людей в процессе управления, и при этом они не подменяют мотивации. Стимулирование-средство осуществления мотивации для сбалансирования достижения целей [17].

Использование различных рычагов стимулирования в нормальных условиях производства способствует росту потребностей, которые в свою очередь стимулируют повышение дисциплинированности сотрудников и развитие производства. Важным методом мотивации при этом является метод поощрения.

Поощрение – это признание заслуг работников путем предоставления им преимуществ, льгот, повышение его престижа или публичного оказания почета [9].

Большинство считает понятия мотив и стимул тождественными. На самом деле сначала появляется стимул, который затем превращается в мотив (рисунок 1.5).

Рисунок - 1.5. Алгоритм возникновения мотива

Итак, несмотря на вышесказанное, мотивацию труда следует определять как систему факторов внутреннего и внешнего воздействия, побуждающих персонал предприятия к активной деятельности для достижения личных целей и целей предприятия. Если работник хорошо мотивирован - он заинтересован решать общие цели предприятия при этом удовлетворяя свои личные потребности и сознательно выбирая определенный тип поведения.

1.3. Методы мотивации персонала предприятия

В обеспечении управления персоналом основную роль играют методы мотивации. Как показывают исследования, методы мотивации персонала – это совокупность способов и приемов и стимулирования работников для достижения определенных целей предприятия, действующие на основе согласования их целей и целей предприятия путем регулярного исследования мотивов труда. Они основаны на действии закономерностей и законов управления и предусматривают использование различных приемов воздействия на персонал чтобы активизировать его деятельность [17].

Существует большое количество методов мотивации, позволяющих формировать эффективную систему мотивации.

В зависимости от ориентации влияния на определенные потребности выделяют следующие группы методов: экономические, организационно-административные и социально-психологические [9].

Экономические методы обусловливаются экономическими стимулами. Они ориентируются на выполнение определенных задач или показателей, а также на осуществление экономического вознаграждения за результат работы после их выполнения. Использование экономических методов связывают с рациональной системой оплаты труда, то есть с формированием плана работы и контролем, экономическим стимулированием труда, которое подразумевает поощрение за определенное количество и качество труда и применение санкций за недостаточную его качество и несоответствующую количество.

Организационно-административные методы основаны на директивных указаниях. Они базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону или старшему по должности и опирается на возможность принуждения. Данные методы охватывают организационное планирование и нормирование, распоряжение, инструктаж, контроль.

С целью повышения социальной активности работников применяются социально-психологические методы. С их помощью влияют на сознание работников, социальные, религиозные, эстетические и другие интересы людей и осуществляют социальное побуждение трудовой деятельности.

Приведенная выше классификация методов мотивации считается классической. Разные ученые выделяют вариативные классификации, дополняя и усложняя их.

Например, А. Брасс предлагает выделять три подгруппы в середине административных методов: организационные, которые делятся на регламентирование, нормирование и инструктирование; распорядительные и дисциплинарные (рисунок 1.6).

Рис. 1.3.1. Методы мотивации персонала А. Брассом

Распорядительные методы применяются, когда возникает необходимость вмешательства в процесс производства для распоряжений и указаний. Дисциплинарное воздействие регламентируется КЗоТ и применяется если работник не выполняет свои функциональные обязанности.

В практике хозяйствования применяют общепроизводственную классификацию методов мотивации персонала:

1. Прямые экономические (почасовая и сдельная оплата труда, премии за рационализацию, оплата обучения, участие в прибылях и др.);

2. Косвенные экономические (доплаты за стаж работы, льготное питание и пользование жильем, транспортом и т. д);

3. Социальные (неденежные) (гибкие графики работы, обогащение труда, продвижение в служебной деятельности, охрана труда и т. п.) [10].

По классификации С. А. Шапиро выделяют две группы методов мотивации труда [8]:

1. Методы материальной мотивации:

- денежные (заработная плата, доплаты, отчисления от прибыли, льготные кредиты, надбавки и компенсации);

- неденежные:

- социальные (оплата транспортных расходов, медицинское страхование и обслуживание, питание, путевки);

- функциональные (улучшение условий и организации труда).

2. Методы нематериальной мотивации:

- социально-психологические (повышение престижа, психологическое и общественное признание);

творческие (командировки, повышение квалификации, тренинги, стажировки);

- свободное время (гибкий график работы, дополнительный отпуск).

Городничева Н. А. рассматривает следующую классификацию методов мотивации [16]:

- экономические: прямые и опосредованные

- организационные

- морально-психологические

Экономические методы мотивации базируются на том, что люди в ходе их применения получат выгоды (прямые или косвенные), которые повысят их благосостояние.

К формам прямой экономической мотивации относятся [10]:

- основная оплата труда;

- дополнительная оплата труда (учитывается сложность и квалификация труда, сверхурочная работа, совмещение профессий, социальные гарантии предприятия);

- вознаграждение (определяется индивидуальным вкладом работников в конечные результаты предприятия за конкретный период);

- премия (связывает результаты труда каждого работника или структурного подразделения с прибылью предприятия);

- различные виды выплат (оплата проезда; выплаты за выслугу лет и др.).

Мотивационному механизму оплаты труда отводят значительную роль, и постоянное увеличение уровня оплаты труда не способствует поддержанию трудовой активности на определенном уровне и росту производительности труда. Применение этого метода полезно для достижения краткосрочных целей. В противном случае работники привыкают к этому виду воздействия.

Косвенная (опосредованная) экономическая мотивация предполагает [20]:

- пользование социальными учреждениями организации;

- льготные путевки в детские оздоровительные лагеря;

- пользование служебным автомобилем;

- льготные места в детских дошкольных учреждениях;

- приобретение продукции, произведенной предприятием, по ценам ниже отпускных, др.

К организационным методам мотивации персонала относят [19]:

- мотивацию обогащением содержания работы (оказания разнообразной, интересной и социально значимой работы, с перспективами должностного и профессионального роста, которые повышают ответственность и самостоятельность сотрудника);

- мотивацию целями;

- мотивацию участия в делах фирмы.

Морально-психологические методы стимулирования состоят из следующих основных элементов [20]:

- чувство профессиональной гордости за причастность к работе, ответственность за ее результат;

- присутствие вызова для обеспечения возможности каждому показать свои способности, почувствовать собственную значимость;

- признание авторства результата;

- наличие как личного (поздравления по случаю праздников со стороны руководства), так и публичной (объявление благодарности, награждение подарками, присвоение почетных званий, занесение в Книгу почета и др.) высокой оценки.

Рассмотрев приведенные выше классификации, можно сделать вывод, что все они сходны и имеют расхождение лишь в названиях. Итак, систематизировав их, можно выделить две группы методов мотивации: методы материального и нематериального стимулирования.

Методы материального стимулирования предусматривают финансовые затраты, принимающие различную форму. При использовании методов нематериальной мотивации предприятие либо вообще не несет затрат на мотивацию персонала, либо они незначительны [7].

Методы материального поощрения одновременно являются экономическими и делятся на прямые экономические (денежные) и косвенные экономические (не денежные) методы. Денежное вознаграждение или вознаграждение, предоставляемое сотруднику не в денежной форме являются основой этой группы методов. Они ориентируются на материальные мотивы персонала: стремление определенного уровня благосостояния, достатка. Система материальной мотивации должна строиться на принципе индивидуальности вознаграждений, ибо каждый из работников заинтересован в постоянном увеличении своего труда имея целью получить более высокую заработную плату [11].

Группа нематериальных методов мотивации направлена на удовлетворение мотивов сохранения социального статуса [9]. В данной группе можно выделить социальные и административные методы.

Социальные методы [7] включают в себя социально-психологические, направленные на формирование корпоративной культуры, создание благоприятного морально-психологического климата в трудовом коллективе, удовлетворение потребностей сотрудников в самореализации. В контексте этой группы также выделяют творческие методы, создающие возможности для развития и управления собственным временем.

Основой административных методов является соблюдение регламента предприятия и трудовых отношений [14]. Они реализуются через организационные, распорядительные и нормативные документы.

Следует подчеркнуть, что не имеет прямой линейной зависимости уровня мотивации и активности и качества деятельности. Характер зависимости качества (производительности) деятельности от интенсивности (уровня) мотивации определяется двумя законами Йеркса-Додсона (американские психологи Р. М. Йеркс и Дж.Д. Додсон), утверждающих, что [14]:

1) по мере увеличения интенсивности мотивации качество деятельности повышается до определенного максимального значения, а затем постепенно снижается. Уровень мотивации, при котором деятельность выполняется наиболее успешно, называется оптимумом мотивации;

2) чем сложнее для индивида деятельность, которую он выполняет, ты более низкий уровень мотивации является для него оптимальным. Таким образом, чрезмерная мотивация может не только улучшить результаты деятельности, но и способствовать их существенному снижению.

Характерно, что мотивация удовлетворяет два обстоятельства:

1) обеспечение индивидуальных потребностей;

2) достижение организационных целей.

Для достижения эффективной мотивации эти условия должны удовлетворяться как можно полнее [14]. Однако их достижение невозможно без формирования действенной системы мотивации персонала, что требует исследований данной проблемы на примере предприятия.

2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ

ООО «КФ РЕСУРС»

2.1 Общая характеристика организации

ООО «КФ Ресурс» это небольшая, динамично развивающаяся строительная организация, основным видом деятельности которой является прочие строительно-монтажные работы. Организация была образована 31 августа 2012 года.

Адрес организации: 119234, г. Москва, ул. Ленинские горы 1, стр. 77.

Генеральным директором организации является Рауф Арин Халед.

Размер уставного капитала – 100 000 тыс. руб.

Форма собственности – общество с ограниченной ответственностью.

У организации имеются несколько учредителей:

- Адамян Эдуард Владимирович (доля в уставном капитале – 28,3%);

- Красненков Денис Александрович (доля в уставном капитале – 28,3%);

- Борисов Евгений Ильич (доля в уставном капитале – 28,3%);

- Тишин Кирилл Васильевич (доля в уставном капитале 10%);

- Рауф Арин Халед (доля в уставном капитале – 5%).

Основные виды деятельности организации:

- прочие строительно-монтажные работы;

- разборка и снос зданий;

- подготовка строительных площадок;

- производство штукатурных работ;

- столярные, стекольные и плотничные работы;

- работы по обустройству кровли;

- торговля отдельными видами товаров.

ООО «КФ Ресурс» осуществляет свою деятельность на основании следующих нормативно-правовых актов:

Главной целью организации является предоставление качественных строительно-монтажных услуг клиентам, получение максимальной прибыли при небольших затратах.

Задачами организации являются:

- получение максимальной прибыли владельцами организации;

- обеспечение заказчиков строительными товарами;

- выплата персоналу организации заработной платы в срок, возможностью профессионального карьерного роста;

- недопущение перебоев в работе строительной организации (срыва сроков сдачи объекта в эксплуатацию);

ООО «КФ Ресурс» в настоящее время является востребованной строительной компанией, которая производит практически все виды строительно-монтажных работ, начиная от строительства небольших зданий и заканчивая их внутренней отделкой.

Строительство в России в наши дни является очень востребованной отраслью. Города растут, в связи с этим возникает необходимость в застройке жилых помещений. Особенно тенденция к росту строящегося жилья наблюдается в Москве и Московской области. Множество людей едут в Москву на заработки и впоследствии на постоянное место жительства. По этой причине сфера строительства очень востребована.

Исследуемая организация ООО «КФ Ресурс» имеет большие перспективы развития в будущем, т.к. имеет большое количество клиентов и соответственно заказов.

2.2 Основные технико-экономические показатели деятельности организации

Анализ основных технико-экономических показателей осуществляется с целью выявления динамики развития показателей, характеризующих основные направления хозяйственной деятельности организации. При этом выявляются тенденции развития важнейших показателей, текущих затрат на предоставление строительных услуг, конечных финансовых результатов и показателей, характеризующих эффективность деятельности организации.

Основные технико-экономические показатели работы организации представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Основные технико-экономические показатели работы организации

Выручка организации в динамике повышается (в 2020 году – на 46,43% по сравнению с 2019 годом). Связано это частично с повышением количества заказов, также с ростом цен на рынке. Численность работников в 2019 году была больше, чем в 2020 году. Производительность труда в организации увеличилась на 6,64% за счет увеличения объема оказанных услуг. Прибыль от работ и услуг при этом имеет положительный темп прироста. Связано это с увеличением выручки от оказанных услуг.

Важнейшей частью организации являются её кадровый состав. Для осуществления строительной деятельности в организации ООО «КФ Ресурс» существует несколько категорий работников: начальник строительного участка, мастера участков, рабочие. В таблице 2.2 приведен анализ состава кадров организации ООО «КФ Ресурс» по категориям работающих.

Таблица 2.2

Анализ обеспеченности организации кадрами за 2019-2020 гг.

Как видно из таблицы 2.2, основная часть сотрудников исследуемой организации являются рабочие. На этих сотрудниках лежит основная часть строительно-монтажных работ.

Одним из важнейших условий роста объема производства, увеличения выработки продукции на одного сотрудника, рационального использования трудовых ресурсов является эффективное использование рабочего времени. Показатели производительности труда ООО «КФ Ресурс» представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Динамика производительности труда за 2019-2020 гг.

По сравнению с 2019 годом, в 2020 году выработка на 1 рабочего, увеличилась на 400 руб. Увеличение произошло за счет увеличения объема оказанных услуг.

В исследуемой организации используется сдельная оплата труда, при которой заработок рабочих определяется объемом выполненных работ и сдельной расценкой на единицу измерения.

При сдельной оплате труда выполненные работы должны соответствовать проекту и требованиям к их качеству.

Далее проведем анализ динамики фонда оплаты труда, производительности труда и заработной платы работников (таблица 2.4).

За рассматриваемый период среднемесячная заработная плата одного работника увеличилась на 2,97% и составила 36,80 тыс. руб., а одного рабочего – увеличилась на 1,47% и составила 34,5 тыс. руб. Темп роста производительности труда не значительно опережает темп роста заработной платы, что является стимулом для роста производительности труда в организации.

Таким образом, основные технико-экономические показатели организации находятся на удовлетворительном уровне.

Таблица 2.4

Динамика показателей фонда оплаты труда, производительности труда и заработной платы ООО «КФ Ресурс» за 2019 - 2020 гг.

2.3 Анализ организационной структуры управления

ООО «КФ Ресурс»

В исследуемой организации действует линейная организационная структура, т.е. в этой структуре каждое звено имеет своего непосредственного руководителя и несколько подчиненных ему звеньев. Схема организационно-правовой структуры управления организацией представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 – Организационная структура управления ООО «КФ Ресурс»

Управление организацией ООО «КФ Ресурс» осуществляет генеральный директор. Ему подчиняется начальник строительных участков. Начальнику строительных участков подчиняются мастера, а им в свою очередь – рабочие.

Генеральный директор в организации осуществляет руководство финансовой и хозяйственной деятельностью, а также занимается организацией всех работ с целью эффективного взаимодействия всех сотрудников.

Начальник строительного участка ответственен за материально-техническое обеспечение строительного производства на участке строительства, а также за приемку и контроль качества результатов строительных работ. Также в обязанности начальника строительного участка входит руководство работниками участка строительства, сдача заказчику результатов строительных работ.

Мастер строительного участка относится к категории руководителей. Мастер подчиняется начальнику строительного участка, и он определяет потребность производства в материально-технических ресурсах, осуществляет их контроль качества и количества, осуществляет оперативное планирование и контроль выполнения производства однотипных строительных работ.

Рабочие строительных участков являются прямыми исполнителями, от их деятельности зависит конечный результат работы. Все рабочие имеют обязательный опыт работы в строительно-монтажных работах. В их обязанности входит выполнение работ по монтажу, демонтажу зданий и сооружений, работы по внутренней и внешней отделке, подготовка объектов к строительству, уборка и вывоз мусора со строительных площадок.

Как видно из анализа организационно-правовой структуры исследуемой организации, штат сотрудников небольшой. Основная часть строительных работ лежит на простых рабочих, поэтому к их подбору подходят очень ответственно.

Несмотря на то, что линейная структура управления очень проста, обеспечивает единоначалие и повышение ответственности руководителей, но у нее также имеются недостатки. Недостатком линейной структуры является ограниченная возможность квалифицированно решать все вопросы управления, так как генеральный директор не может быть высококомпетентным по всем направлениям управления производственно-хозяйственной и финансовой деятельностью. Во второй части производственной практики будет рассмотрен проект организационных преобразований в организации с целью их оптимизации.

2.4 Анализ качества предоставляемых услуг организацией

ООО «КФ Ресурс»

На сегодняшний день строительство является одной из крупнейших, динамично развивающихся отраслей экономики. Важнейшим показателем строительства выступает его качество. Низкое качество строительных работ – одна из главных проблем отрасли, влияющая на безопасность зданий и сооружений [1].

Качество выполняемых строительных работ должно быть обеспечено при помощи эффективного контроля, который нужно осуществлять на каждом этапе жизненного цикла строительной продукции, и прежде всего на этапе её создания. Качество выполняемых строительно-монтажных работ напрямую зависит от рабочих, от их знаний и квалификации, а также, от лиц, непосредственно выполняющих контроль и надзор за строительным процессом [2].

Управление качеством включает в себя методы и виды деятельности оперативного характера, используемые для выполнения требований к качеству. Это процедуры контроля качества, корректировки процессов, выявления отклонений от требований к качеству продукции, работы с несоответствующей продукцией, разработки и реализации корректирующих и предупреждающих действий [1].

Деятельность исследуемой организации зависит от объема оказанных услуг заказчикам, в связи, с чем руководство должно понимать свои настоящие и будущие потребности, должны отвечать требованиям заказчиков и стараться превосходить их ожидания.

Основная обязанность руководителя организации - создание прибыльного бизнеса, привлечение и увеличение числа потребителей. Деятельность по учету интересов потребителей, по обеспечению качества продукции, снижению себестоимости и продолжительности выполнения работ напрямую связана с системой качества и должна возглавляться руководителем организации. Он должен распределить вопросы качества между подчиненными и создать систему менеджмента качества, в которой сотрудники взаимодействуют между собой без прямого вмешательства руководства.

В исследуемой организации функционирует и поддерживается система обеспечения качества, постоянно улучшается ее результативность в соответствии с требованиями определенных стандартов.

Строительная организация разрабатывает или применяет следующие виды документации, связанные с обеспечением качества:

- руководство по качеству, включающее, в том числе, заявления о политике и целях организации в области качества;

- проектная документация на строящиеся объекты и выполняемые работы;

- организационно-технологическая документация (проекты производства работ, технологические карты);

- технические регламенты;

- нормативная документация (национальные стандарты, строительные нормы и правила, санитарные нормы и правила, нормы пожарной безопасности и т.п.);

- записи, в том числе в виде исполнительной документации;

- административно-правовая документация (разрешения, ордера и т.п.);

- договорная документация в части, определяющей технические требования к качеству объектов и работ, установленные заказчиком;

- приемо-сдаточная документация на сданные объекты и выполненные работы.

Организация ООО «КФ Ресурс» работает по всем стандартам качества. Качество предоставляемых услуг в организации зависит от уровня профессиональной подготовки рабочих и качества используемых материалов. На работу в качестве мастеров и рабочих принимаются только обученные люди, имеющие опыт работы в строительстве.

2.5 Информационные технологии для обработки

планово-экономической информации

ООО «КФ Ресурс» для обработки планово-экономической информации использует программу 1С «Управление строительной организации».

Основной вид деятельности строительной организации - выполнение строительно-монтажных работ. С точки зрения управления проектами строительство объекта попадает под категорию «реализация проекта», когда необходимо построить уникальную единицу (будь то жилой дом, деловой центр или промышленный цех) в ограниченные сроки (есть плановый срок строительства). Подсистема «Управление строительным производством» является системой управления строительными проектами, максимально учитывает специфику отрасли и особенности национального опыта строительства.

В базе 1С «Управление строительной организацией» обработке подвергается следующая информация:

- создаются календарные планы работ для всех активных объектов строительства;

- создаются несколько вариантов выполнения одного проекта, для выбора наиболее оптимальных затрат ресурсов;

- определяется плановая себестоимость строительства;

- формируются потребности и заявки в материально-технических ресурсах;

- ведется учет фактически израсходованных материалов, в разрезе работ и всего объекта строительства;

- выполняется отчет по выполнению календарного плана работ с анализом хода и прогнозированием сроков дальнейшего выполнения работ;

- проводится оптимизация по ресурсам, которая в некоторых случаях, может существенно сократить время строительства;

- выполняется построение графика движения рабочей силы.

Некоторая часть расчетов производится в программе MS Office Excel, с последующим переносом результатов расчетов в программу 1С.

Для анализа результатов экономической деятельности организации используется программа 1С «Бухгалтерия». В этой программе рассчитывается заработная плата всем работникам, ведется учет закупа материальных запасов, производятся расчеты по прибыли и убыткам организации.

В первой части отчета по производственной практике была дана общая характеристика организации, был проведен анализ технико-экономических показателей работы, анализ организационно-правовой формы организации, ее кадровый состав, анализ труда и заработной платы.

В результате проведенного исследования выяснилось, что ООО «КФ Ресурс» является небольшой строительно-монтажной организацией, которая предоставляет весь спектр строительных услуг. Технико-экономические показатели работы находятся на удовлетворительном уровне, т.к. в 2020 году наблюдался небольшой спад деятельности из-за пандемии. Но несмотря на негативные внешние явления, строительство развивается бурными шагами. Цены на недвижимость растут, следовательно, растет спрос на строительно-монтажные работы. У организации есть все шансы расшириться, увеличить спектр предлагаемых услуг, и увеличить прибыль. Для последующего расширения организации необходимо провести внутренние организационные преобразования.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ФОРМИРОВАНИЯ

СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1. Зарубежный опыт формирования системы мотивации персонала

Проблематику мотивации персонала систематически изучают и исследуют. Но последние 15-20 лет большинство предприятий России мало обращают внимание на формирование эффективной системы мотивации своих работников. Однако в Японии США и большинстве стран Западной Европы мотивационные системы управления персоналом приобретают большое значение и могут успешно применяться на российских предприятиях [14].

Зарубежный опыт должен стать не только основой для построения собственных эффективных систем мотивации персонала, но и ярким ориентиром в динамике развития и примером для подражания.

На современном этапе выделяют три основные модели мотивации персонала: японскую, американскую и западноевропейскую, в которой целесообразно выделить французскую, немецкую, английскую и шведскую модели мотивации труда.

Японскую модель характеризует опережение роста производительности труда по отношению к росту уровня жизни персонала, включая уровень заработной платы. С целью симулирования предпринимательской активности государство не осуществляет сильный контроль за имущественным расслоением общества. Существование данной модели мотивации труда возможно лишь при высоком развитии всех членов общества и когда интересы нации имеют приоритет над интересами конкретных людей.

Система поощрения в Японии по сравнению с другими странами достаточно гибкая. На ее формирование влияет шесть факторов [13]:

- возраст, стаж, образование;

- должность, профессия, обязанности;

- условия труда;

- результаты деятельности;

- льготы на жилье, семью и транспорт;

- региональные льготы.

Кроме того, японская модель мотивации труда построена на принципе пожизненного найма работников, который обязательно подразумевает обучение, ротацию и переквалификацию кадров. Обучение, ротация и переквалификация кадров выступают единственным мотивационным механизмом, что дает возможность предприятию обеспечения высококвалифицированных кадров, которые преданы ему и мотивированные реализовывать личностные профессиональные, интеллектуальные и творческие способности.

Важную роль в мотивации играет ротация кадров, что дает возможность систематически менять сферу деятельности, таким образом снижая напряженность и усталость от однотипной трудовой деятельности. Кроме того, ротация способствует освоению новых профессий, рабочих мест, и, как следствие, расширению профессиональных знаний.

В существующей экономической ситуации Японии на мотивацию персонала влияют следующие особенности:

стаж работы работника на данном предприятии;

результаты деятельности и уровень достижения поставленных задач

жизненные пиковые ситуации.

Жизненных пиковых ситуаций у каждого работника при жизни может быть пять-шесть (прием на работу после университета, женитьба, появление ребенка и т.д.). После каждой такой ситуации заработная плата работника увеличивается на определенный процент.

Нематериального стимулирования сегодня также приобретает большое значение, потому что многие предприятия работают в ограниченных финансовых условиях. Основными методами нематериального поощрения в Японии является вовлечение в производственных кружков, таких как «За работу без брака», «За повышение производительности труда», «Контроль за качеством продукции», цель которых налаживания климата в коллективе, выявление проблем производства, объединения работников по группам их интересов.

В общем, японский стиль мотивации труда базируется на убеждении работников, а не на примусах. Руководитель не выделяет себя среди подчиненных. Основная его задача – способствовать взаимодействию сотрудников, формировать гармоничные межличностные отношения, оказывать необходимую поддержку и помощь, а не руководить работой, которую выполняют другие.

Американская модель мотивации труда строится на поощрении предпринимательской активности и обогащении наиболее активных членов населения. Данная модель основана на ориентации на достижение личного успеха лично каждого и высоком уровне экономического благосостояния [17].

Оплата труда находится в основе системы мотивации персонала в США. Наиболее распространены являются различные вариации почасовой системы оплаты труда, дополненные разнообразными формами премирования.

На данный момент одной из самых распространенных форм оплаты труда в США для основных и вспомогательных рабочих является оплата труда, которая сочетает элементы почасовой и сдельной систем. В данном случае дневной заработок работника будет определяться как произведение часовой тарифной ставки на количество отработанных часов. Если работник не выполнил дневную норму в натуральном выражении, то его работа продолжается до выполнения нормы. Данная система оплаты труда выплату премий не предусматривает, так как, по утверждению американских экономистов, все эти суммы уже заложены в тарифной ставке рабочего и окладе служащего. Отличительной чертой данной системы является простота начисления заработка и планирования расходов на саму заработную плату. Тем не менее, большинство фирм в США склонны к применению систем, сочетающих оплату труда и премирование [63].

Около 61% компаний США действуют по системе «Pay for Performance» (плата за исполнение). Суть данной системы заключается в использовании денежных выплат за выполнение поставленных задач или выплату премий. В этом случае вознаграждение работников зависит от индивидуальных и групповых результатов труда. Такая система мотивации персонала является наиболее эффективной. В тех компаниях, что ее применяют производительность увеличилась на 5-49%, а доходы работников – на 3-29%, следовательно, сотрудники работают более эффективнее для того, чтобы получить более высокий доход [17].

Экономические показатели, оценка работника и показатели качества являются показателями, за которые выплачиваются премии. Например, в компании «United Airlines Ins» с 2000 года размер премий менеджеров зависит от удовлетворенности трудом рядовых сотрудников. Сейчас в США хотят ввести премии учителям в зависимости от успеваемости их учеников. Специальные индивидуальные премии предоставляются за лояльность компании, за владение знаниями и навыками [16].

Уровень оплаты труда на следующий период устанавливается на основе периодических аттестаций сотрудников. Заработная плата пересматривается за первый год работы каждые три месяца, в последующие годы – раз в полгода или год.

В американской системе широко используется коллективная система поощрения типа «Скэнлон». При применении системы «Скэнлон» между администрацией и работниками предприятия заранее определяется норматив доли заработной платы в общей стоимости условно чистой продукции. В случае прибыльной работы предприятия и экономии заработной платы за счет достигнутой экономии создается премиальный фонд.

На некоторых американских предприятиях применяют новую систему оплаты труда, при которой повышение заработной платы зависит от роста квалификации и числа освоенных профессий, за что ему присваиваются баллы, набрав соответствующую сумму которых сотрудник может получить надбавку к заработной плате.

Основные преимущества данной системы сводятся к следующему: рост удовлетворенности трудом, сокращение общей численности персонала, увеличение мобильности рабочей силы внутри предприятия, устранение промежуточных уровней управления за счет рабочих и мастеров. При этом внутрипроизводственные отношения заметно улучшаются и повышается качество работы.

Французская модель мотивации труда характерна разнообразием экономических инструментов, которые включают стимулирование конкуренции и стратегическое планирование, гибкой системой налогообложения. Ее отличной особенностью является вставка стратегического планирования в рыночный механизм. Во французской модели основой рыночных отношений является конкуренция, которая напрямую отражается на качестве продукции, удовлетворение спросов населения в услугах и товарах, снижение издержек производства [17].

В политике оплаты труда прослеживается две тенденции:

- индексация заработной платы, которая зависит от стоимости жизни

- индивидуализация оплаты труда

Фактически на всех крупных предприятиях при оплате труда учитывается индекс цен на потребительские товары, что согласуется с профсоюзами в коллективных договорах.

Во Франции, принцип индивидуализации оплаты труда персонала, происходит путем учета качества выполняемой работы, уровня профессиональной квалификации, уровня мобильности работника, количества внесенных рационализаторских предложений. К реализации принципа индивидуализации оплаты труда персонала применяют три основных подхода:

1. На основе коллективного соглашения для каждого рабочего места определяют минимальную заработную плату и должностной оклад в пределах «вилки». Критериями трудового вклада сотрудника является качество и количество его труда, вклад в общественную жизнь предприятия;

2. Заработная плата труда делится на две части: постоянную (в зависимости от занимаемой должности или рабочего места, и переменную, отражающую эффективность труда сотрудников. За добросовестное отношение к труду, высокое качество работы дополнительно выплачиваются премии. Также персонал принимает участие при обсуждении вопросов по оплате труда в объемах профессиональных комиссий.

3. На предприятиях используются формы индивидуализации оплаты труда такие, как продажа акций предприятия сотрудникам, участие в прибыли, выплата премий.

Только для управленческого персонала на предприятиях Франции в основном применяется индивидуальная система оплаты труда. Да, индивидуализация в оплате труда на агропромышленной фирме «ВSN» запрещена. Тем не менее, на предприятиях («Hewlett-Packard», «IBM», «HayFrancs») для всех работников оплата труда индивидуальна по квалификации, уровню производительности труда, инициативе, но не более чем по тарифной сетке согласно должности. Также на оплату труда положительно влияют уровень образования, возраст, качество диплома, стаж работы [17].

Представляет интерес во французской модели и методика оценки труда (многофакторный характер) и используемые критерии. В общем виде содержание этой методики сводится к следующему. На предприятиях Франции применяют балльную оценку эффективности труда сотрудника за шестью показателями, такими как: производительность труда, профессиональные знания, инициативность, качество работы, соблюдение правил техники безопасности, этика производства, (от 0 до 120 баллов). При этом персонал предприятия делится на 5 категорий. К высшей – первой – относят работников, набравших от 100 до 120 баллов; ко второй – набравших от 76 до 99 баллов и т.д. Одновременно действует ряд ограничений: к первой категории можно отнести не менее 5 и не более 10% работников одного подразделения и одной профессии, ко второй – от 30 до 40%, к третьей – от 35 до 45%. В случае отсутствия на работе от 3 до 5 дней в месяц надбавка сокращается на 25%, в течение 10 и более дней – на 100% [19].

Преимуществом французской модели мотивации труда персонала является сильное стимулирующее влияние на качество и эффективность труда, что служит фактором саморегулирования величины фонда оплаты труда. Фонд оплаты труда, при возникновении временных трудностей, автоматически сокращается, в результате чего, на конъюнктурные изменения предприятие реагирует безболезненно [19].

Модель позволяет работникам предприятий быть проинформированными об экономическом состоянии компании.

В Великобритании особой чертой мотивации труда является распространение партнерских отношений между предпринимателями и рабочими. Это прослеживается в активном участии персонала в прибыли, собственности, принятии решений на предприятиях. В настоящее время система оплаты труда в Великобритании существует в двух модификациях, которые зависят от прибыли: денежная и акционерная форма, которая допускает частичную оплату (акции). Предусматривается также возможность применения системы заработной платы, которая целиком зависит от дохода фирмы [16].

Участие в прибылях, на предприятиях Великобритании, вводится тогда, когда в качестве дополнения к установленной заработной плате систематически выплачивается причитающаяся доля от прибыли предприятия, согласно индивидуальному или коллективному соглашению.

В обмен на облигации или акции фирмы с использованием части личных сбережений сотрудников на приобретение основных фондов и оборотных средств предусматривает долевое участие в капитале персоналом. Она предусматривает передачу участникам предприятия часть прибыли (дохода), также в виде процентов или дивидендов, премий предприятия или выплату помощи.

Указанные выше формы объединяют трудовое долевое участие. Доход сотрудник предприятия получает по трем направлениям:

- основная заработная плата,

- доля на основе труда от участия в прибыли,

- доля от дохода на основе вложенного сотрудником капитала.

В Великобритании применение на практике данных моделей системы оплаты труда персонала показало, что доход сотрудников от участия в доходах в среднем 3% от базового оклада, лишь в некоторых фирмах он достиг 10% от оклада.

Характерно, что после внедрения системы участия в доходах количество рабочих мест повысилось на 13%, про то средняя заработная плата на фирмах оказалась на 4% ниже по этой системе участия, чем в обычных фирмах.

Положительно сказывается участие в доходах в форме распределения акций в компании, и на ее сотрудниках, создает подходящую атмосферу в фирме, улучшает отношение персонала к работе, поощряет на более эффективную работу.

Применяя данную систему участия можно ожидать заметного повышения производительности труда.

Систему премирования за количество выходов на работу используют около 30 % промышленных компаний Великобритании. Результативность такого вида мотивации подтверждает опыт автомобильных предприятий «GeneralMotors», где за снижение количества невыходов в два раза (с 12 % до 6 %) работникам выплачивается еженедельная премия в размере 50 % дневной тарифной ставки [18].

В центре немецкой модели мотивации труда находится человек с его интересами как свободная личность, осознающая ответственность перед обществом [12].

Нахождения собственного места в системе производство – потребление и понимание интересов общества означает свободу в экономическом смысле.

Однако не каждый гражданин может трудиться в соответствии с требованиями рынка. Рыночное хозяйство Германии считается социальным, так как государство создает для граждан условия, не допускает проявление несправедливости и защищает всех слабых и обделенных: больных, безработных, стариков и детей. Обязательные предпосылки общественного консенсуса-социальная справедливость и солидарность. Выводом западных исследователей признано, что гармоничное сочетание стимулирования труда и социальных гарантий есть одна из наиболее оптимальных моделей, выдающихся в истории экономических теорий. Данная модель обеспечивает в одинаковой степени экономическое благосостояние и социальные гарантии.

Уровень оплаты труда в Германии определяется государством, профсоюзами и представителями предприятий. Справедливость-основное требование его определения. В Германии за работу конкретной качества и количества, как минимально гарантированное вознаграждение рассматривают тарифные ставки и должностные оклады служащих.

Уровень оплаты труда сотрудников на предприятиях Германии зависит от производительности и степени сложности труда, квалификации работника. За рост производительности труда и индивидуальные достижения работникам выплачиваются бонусы [12].

Большие социальные программы традиционно имеет большинство предприятий Германии для наемных рабочих, которые дополняют государственную систему социального обеспечения. Социальное страхование включает следующие направления: пенсионное страхование по возрасту, инвалидности, в связи со смертью работника (19,3 %); медицинское страхование (13,6–14,0 %); страхование по безработице (6,5 %); страхование по уходу за больным (1,7 %) и страхование от несчастного случая (около 1 %). При этом взносы пенсионного страхования выплачиваются на паритетных началах работодателем и работником.

На предприятиях Германии, например, на фирме «Basf» за счет большой сети объектов социальной инфраструктуры персоналу предоставляются медицинское страхование, услуги по питанию, возможность посещать курсы по интересам, библиотеки, заниматься спортом, проводятся экскурсии и различные культурные программы, выставки [14].

Шведская модель мотивации персонала отличается сильной социальной политикой, направленной на сокращение имущественного неравенства в ходе перераспределения национального дохода менее обеспеченным слоям населения. Начиная с 50-х годов шведскими профсоюзами проводится политика «солидарной заработной платы», которая основывается на следующих принципах: сокращение разрыва между размерами минимальной и максимальной заработной платы, равная оплата за равный труд [14].

Политика солидарной заработной платы решает ряд задач. Во-первых, она стимулирует процесс постоянного обновления производства. При этом придерживаясь принципа равной оплаты за равный труд, который в шведской интерпретации означает, что работники разных предприятий, имеющие одинаковую квалификацию и выполняющие аналогичную работу, получают одинаковую заработную плату независимо от результатов хозяйственной деятельности предприятия. Например, если из 10 предприятий одной отрасли 3 работают высокорентабельные, 5 – на среднем уровне, а 2 – убыточно, то на любом из этих предприятий работники получают одинаковую заработную плату за одинаковый труд, а именно на среднем уровне, зафиксированном в отраслевом соглашении [11].

Хозяевам низкорентабельных предприятий не разрешается снижать заработную плату ниже общего уровня установленного на переговорах о перезаключении коллективных трудовых соглашений. Этот факт побуждает предпринимателей к модернизации производства или закрытия предприятия. Таким образом, данная политика способствует росту рентабельности предприятий.

Следующей характерной чертой солидарной заработной платы является сокращение разрыва между размерами минимальной и максимальной заработной платы: заработок поднимается у низкооплачиваемых и сдерживаются у высокооплачиваемых работников. Кроме того, во время переговоров о перезаключении коллективных договоров профсоюзы добиваются включения специальных пунктов по опережающих темпах роста оплаты труда низкооплачиваемых категорий персонала.

Также на предприятиях Швеции применяются различные премиальные системы, и только 20 % из них вознаграждают всех работников. Премиальные выплаты разделяют на ежегодные и» отложенные " не менее чем на пять лет, что стимулирует персонал к более производительному труду [15].

Сравнив американскую, западноевропейскую и японскую модели мотивации с существующим действующим законодательством Российской Федерации можно отметить, что законодательная система мотивации труда в России более приближена к американской модели.

В основе ТК РФ лежит, что заработная плата, имеет свою внутреннюю структуру [16]:

- основная заработная плата. Это-вознаграждение за выполненную работу в соответствии с установленными нормами труда (нормы времени, выработки, обслуживание, должностные обязанности). Она устанавливается в виде тарифных ставок (окладов) и сдельных расценок для рабочих и должностных окладов для служащих;

- дополнительная заработная плата. Это – вознаграждение за труд сверх установленных норм, за трудовые успехи и изобретательность и за особые условия труда. Она включает доплаты, надбавки, гарантийные и компенсационные выплаты, предусмотренные действующим законодательством; премии, связанные с выполнением производственных задач и функций;

- другие поощрительные и компенсационные выплаты. К ним относятся выплаты в форме вознаграждений по итогам работы за год, премии по специальным системам и положениям, компенсационные и другие денежные и материальные выплаты, которые не предусмотрены актами действующего законодательства, или которые производятся сверх установленных указанными актами норм.

Особенность национальной мотивации – это наличие четко определенной основной заработной платы в денежном выражении: установления на общегосударственном уровне минимальной заработной платы и полное отсутствие такой же четкости при выплате дополнительной заработной платы, других поощрительных и компенсационных выплат. В частности: дополнительная заработная плата включает в себя более 20 видов надбавок, доплат, премий и выплат. Однако, ни одна из них не имеет четко определенных: критериев для оплаты; стоимостного выражения; формул для расчета и тому подобное [9].

Невозможно полностью скопировать любую модель зарубежного опыта мотивации персонала. Ведь их внедрение зависит не только от желания руководства, но и от финансовых возможностей предприятия, менталитета, экономической ситуации в стране и тому подобное. И целесообразно было бы позаимствовать некоторые элементы приведенных выше моделей мотивации персонала, так как в России существует значительная потребность разработка модели мотивации труда, в которой будут учтены особенности отечественной экономики, социальных достижений общества и существующей политической ситуации.

3.2. Направления формирования системы мотивации персонала

ООО «КФ ресурс»

С целью формирования эффективной системы мотивации персонала на ООО «КФ ресурс» предлагается:

1) Введение бестарифной системы оплаты труда на исследуемом предприятии;

2) совершенствование нематериальных стимулов труда;

3) учет личностного подхода к мотивации персонала на основе теории поколений Нейла Хоува и Уильяма Штрауса [15].

В условиях рыночных отношений заработная плата играет первоочередное значение в мотивационном механизме. Система оплаты труда должна быть нацелена на создание эффективных стимулов к труду, повышению его качества и производительности и целью сочетание индивидуальной и коллективной заинтересованности в успехе предприятия, снижение затрат на единицу производимой продукции, повышение конкурентоспособности продукции, формирования у персонала предпринимательского мышления, заинтересованности в эффективном развитии предприятия, формирования мотивационного механизма к эффективной работы каждого работника, то есть обеспечение воспроизводственной и стимулирующей функций заработной платы [11].

Система оплаты труда должна учитывать место каждой категории работающих в производстве готовой продукции и ее влияние на формирование себестоимости и получения прибыли от ее реализации.

В условиях ограниченного бюджета, на ООО «КФ ресурс» целесообразно применять следующие методы оценки и оплаты труда (рис. 3.1).

Рисунок - 3.1. Эффективные методы оценки труда и ее оплаты

ООО «КФ ресурс»

Бестарифная система оценки и оплаты труда характеризуется следующими чертами [15]:

- тесной связью (полной зависимостью) уровня оплаты труда работника с фондом заработной платы, начисляемой по коллективным результатам работы;

- присвоением каждому работнику постоянных (относительно) коэффициентов, комплексно характеризующих его квалификационный уровень и определяющих в основном его трудовой вклад в общие результаты труда по данным о предыдущей трудовой деятельности работника или группы работников, относимых к этому квалификационному уровню (своего рода базовый коэффициент трудового участия, применяемый в коллективных системах оплаты);

- присвоением каждому работнику коэффициентов трудового участия в текущих результатах деятельности, дополняющих оценку его квалификационного уровня (по содержанию напоминает механизм определения фактического коэффициента трудового участия на основе «базового» в бригадных системах распределения заработка).

По критерию образования всех аттестуемых работников на ООО «КФ ресурс» целесообразно распределить на три группы, каждой из которых можно установить определенную балльную оценку (таблица 3.1).

Таблица 3.1

Группы работников ООО «КФ ресурс» по критерию образования

Для определения оценки стажа работы по специальности целесообразно сформировать такую зависимость:

- до достижения стажа до 5 лет – за каждый год устанавливается 0,1 балла;

- от 5 до 10 лет-за каждый год устанавливается 0,3 балла;

- при стаже 10 и более лет – за каждый год устанавливается 0,5 балла.

В условиях рыночных отношений важная роль в оценке профессионально-квалификационного уровня уделяется активности участия работника в системе непрерывного повышения профессионального мастерства. Для работников предлагается следующая балльная:

- краткосрочные курсы или стажировки – 0,1 балла;

- курсы повышения квалификации с выдачей удостоверения об окончании – 0,15 балла;

- обучение в вузе – 0,2 балла.

На исследуемом предприятии предлагаем осуществлять оценку деловых качеств работников по наиболее универсальным признакам, существенно влияющим на индивидуальную производительность труда, морально-психологический климат в коллективе, то есть на всю атмосферу трудового процесса и его практические результаты. С этих позиций целесообразно взять за основу, достаточно аргументировано разработанную балльную оценку признаков, определяющих деловые качества работников.

Каждый признак деловых качеств имеет четыре уровня проявления и оценивается в баллах: низкий – 0,5; средний – 1; средний – 2, высокий – 3 балла. Предлагаются следующие деловые характеристики работника: профессиональная компетентность, изобретательность и инициатива, умение организовать работу, ответственность, контактность, чувство новизны, эмоциональная выдержка.

Для оценки индивидуальных результатов труда используют показатели, которые характеризуют общий объем деятельности в расчете на одного работника.

На предприятиях строительной отрасли для оценки труда работников и ее оплаты предлагается использовать также коэффициент трудового участия.

При этом суммарный коэффициент будет определяться согласно следующей зависимости:

Кту = 1 + Кп-Кзн, (3.1)

где Кту – коэффициент трудового участия; Кп – коэффициент повышения; Кзн – коэффициент снижения.

Также с целью совершенствования методов оценки труда и его оплаты предлагается нормативно-долевое распределение средств на оплату труда на основе экспертной оценки трудового вклада подразделений и отдельных работников в коллективные результаты труда. Суть данного метода заключается в следующем:

- на уровне предприятия и на уровне подразделений создаются экспертные советы для оценки трудового вклада подразделений и отдельных работников в коллективные результаты труда;

- на ежемесячном заседании экспертного совета на уровне предприятия каждый эксперт выставляет каждому подразделению соответствующую оценку, затем эти оценки обобщаются и каждому подразделению утверждается итоговая оценка.

Экспертная оценка результатов труда отдельных подразделений и работников предлагается для использования на предприятиях, на которых конечные результаты труда определяются с помощью четкого взаимодействия подразделений и характер производственных связей стабильный [14]. Она позволяет оперативно реагировать на изменение в показателях труда и упрощает систему расчетов по оплате труда.

В современных условиях считается перспективной универсальная рыночная система оценки и оплаты труда. Данная система относится к числу бестарифных, в которых средства на оплату труда структурных подразделений являются уделом фонда оплаты труда всего предприятия. Согласно научного подхода, новизной в данной системе является не факт распределения фонда оплаты труда предприятия между структурными подразделениями в зависимости от их трудового вклада, а подходы к формированию фонда и измерения трудового вклада как индивидуального, так и подразделений [9]. Формирование фонда оплаты труда ООО «КФ ресурс», его структурных подразделений и индивидуальной зарплаты работников предлагаем поставить в прямую зависимость от двух основных параметров: объема реализованной продукции и трудового вклада подразделений и работников в конечные результаты труда всего коллектива.

Преимуществами такого подхода являются: система оценки и оплаты труда охватывает все структурные подразделения предприятия и обеспечивает прямую материальную связь с личным доходом работника; взаимосвязь фонда оплаты труда подразделения с общим фондом оплаты труда предприятия; фонды оплаты труда структурных подразделений формируется в зависимости от их вклада в общие результаты работы предприятия; оплата труда работников осуществляется в соответствии с их трудовым вкладом в конечные результаты труда коллектива; контроль за выполнением обязанностей и соблюдение дисциплины работниками проводится ежедневно; ежемесячно каждый работник оценивается с точки зрения выполнения служебных обязанностей и правил внутреннего распорядка, что существенно влияет на его оплату труда [12].

К недостаткам данной системы оценки и оплаты труда можно отнести то, что не всегда учитываются внешние по отношению к предприятию факторы.

В зависимости от выполнения плана по прибыли отдельных категорий работников на ООО «КФ ресурс» целесообразно внедрять ежеквартальные вознаграждения персонала (таблица 3.2).

Таблица 3.2

Ежеквартальные вознаграждения на основе выполнения плана по прибыли

Поскольку формирование системы мотивации должно осуществляться на принципах комплексности, система должна включать материальную и нематериальную мотивацию. Внутренняя мотивация работников с учетом их участия в новых, перспективных, инновационных проектах является очень эффективной. Она позволяет самореализоваться, быть заслуженно признанным, а это, в свою очередь, создает у работника удовлетворение от выполненной работы [8].

Совершенствование методов оценки труда и его оплаты в пределах ограниченного бюджета заключается в следующем:

- обеспечение индивидуализации в организации оценки и оплаты труда, усиление ее зависимости от уровня эффективности труда, профессионализма, квалификации, ответственности работника за результаты труда, творческого характера труда, что будет способствовать повышению трудовой активности и мотивации к эффективному труду;

- применение современных мотивационных и стимулирующих механизмов высокопроизводительного труда, в частности, определение размера заработной платы путем использования комплексной оценки деятельности подразделения, предприятия в целом, личного вклада и деловых качеств работника;

- создание оптимальной структуры и механизма формирования и регулирования фонда оплаты труда на ООО «КФ ресурс».

На ООО «КФ ресурс» предлагается ввести следующие медоды нематериальной мотивации:

- статусная мотивация;

- делегирование полномочий:

- гибкий режим труда.

Статусной мотивации отводят значительную роль в практике управления персоналом. Это внутренняя движущая сила поведения, что отражает стремление работника выполнять более сложную и ответственную работу, занять высокую должность, реализовать свою социальную роль, работать в сфере деятельности, что является престижной, общественно значимой, пользоваться авторитетом, быть специалистом своего дела [17].

На ООО «КФ ресурс» целесообразным является применение статусной мотивации на основе служебного продвижения: планирования карьеры, горизонтального и вертикального продвижения кадров.

На ООО «КФ ресурс» предлагается ввести один из инновационных подходов к мотивации труда персонала – делегирование полномочий [16]. Данный метод нематериальной мотивации позволит не только освободить руководителя от управления определенными процессами предприятия, но и повысит мотивированность персонала и, в частности, конкретных работников, за счет возложенной на них ответственности и чувство доверия от руководства.

Одним из наиболее действенных способов усовершенствования мотивации персонала в условиях ограниченного бюджета, является гибкий режим труда. Его особенность заключается в том, что расхождения в нагрузке работников, которые обусловлены работой в разное время суток и дни недели, компенсируются непосредственно предоставлением свободного времени, а не денежными надбавками, как это принято в рамках материальной мотивации [12].

Эта форма нематериальной мотивации еще не получила распространения в практике отечественных предприятий, но опыт использования зарубежными компаниями свидетельствует о необходимости ее внедрения ООО «КФ ресурс».

Использование таких гибких форм занятости как сокращенный рабочий день, гибкий график работы, увеличение отпуска, предоставление отгулов и прочие меры, увеличит производительность труда персонала ООО «КФ ресурс» за счет возможность выбора работниками между рабочим временем и отдыхом в частности этот подход актуален для отдельных отделов.

Особенно данный метод мотивации является неотъемлемым для нового поколения у (миллениалов), которое активно занимает свои позиции на трудовом рынке страны. Согласно теории поколений Нейла Хоува и Уильяма Штрауса каждое поколение имеет характерные ценности, что требует правильно подобранных методов мотивации [19].

Согласно теории, выделяются следующие типы поколений (рис.3.2).

Рисунок – 3.2. Типы теории поколений Нейла Хоувея и Уильяма Штрауса

Как показывает анализ, на ООО «КФ ресурс» по состоянию на 2019 г. работает 33,58% сотрудников поколения Y, 58,11% поколения Х и лишь 8,30% поколения бэби-бумеров.

В соответствии с таким соотношением предлагаем меры мотивации для каждой категории.

1) Бэби-бумеры: достойный (высокий уровень) заработной платы; официальность заработной платы; наличие социального пакета; «статусные» вознаграждения (удобные кресла, парковочные места); участие в социальных проектах компании; наставничество; стабильная занятость.

2) Поколение Х: рост размера вознаграждения; подарки с учетом хобби; возможность постоянно развиваться; четкая организационная структура; фиксированные оклады; доплаты за стаж работы.

3) Поколение Y: баланс между личной жизнью и трудовой деятельностью; свободный график работы; возможность работать удаленно; интересные творческие задачи; возможность развиваться; работа в команде с близкими по возрасту коллегами; тесные коммуникации и обратная связь с руководителем; экологичность и креативность рабочего места.

Предложенные меры совершенствования мотивации персонала в будут способствовать активизации человеческого фактора, формированию тесной зависимости между результатами труда, заработной платой, что будет способствовать повышению производительности труда и эффективности деятельности ООО «КФ ресурс» в частности.

Заключение

Обобщая теоретические положения данной работы и суммируя результаты передовой практики мотивации персонала сделаны следующие выводы.

Анализ исследуемых понятий показывает что под мотивацией следует понимать процесс формирования такого психологического состояния человека, который предопределяет ее поведение, осуществляет установку к деятельности, направляет и активизирует ее; сложный процесс, эффективность которого становится понятным по результатам деятельности предприятия.

В современных социально-экономических условиях в основу любой модели мотивации возлагаются психологические аспекты, основы которых заложены в теориях мотивации, которые делятся на два блока: содержательные теории мотивации (теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория потребностей К. Альдерфера, теория потребностей Д. Мак-Клелланда, двухфакторна Ф теория. Герцберга, теория «Х» и «Y» Д. Мак-Грегора) и процессуальные (теория ожиданий В. Врума, теория справедливости С. Адамса, модель мотивации Портера-Лоулера).

Одной из основных функций управления на предприятии является мотивация. Функцию мотивации определяют как такую, которая призвана обеспечить качественное выполнение персоналом своих обязанностей. Она предусматривает разработку системы мероприятий в определенных сферах, а именно: определение потребностей персонала, разработку систем вознаграждения за результаты работы, использование различных форм оплаты труда, применение стимулов эффективного взаимодействия субъектов совместной деятельности.

Как показали исследования, процесс мотивации персонала выполняет следующие задачи: привлечение персонала в организацию; сохранение сотрудников в организации и обеспечение их лояльности; стимулирование производительного поведения; контроль за затратами на рабочую силу; административная эффективность и простота.

Соответствующее отношение к труду требует создания таких условий, чтобы персонал воспринимал свою работу как сознательную деятельность, которая является источником самосовершенствования и основой служебного и профессионального роста.

Система мотивации – это совокупность взаимосвязанных мероприятий, которые стимулируют отдельного работника или трудовой коллектив в целом к достижению индивидуальных и общих целей деятельности предприятия.

Система мотивации персонала в условиях ограниченного бюджета – это комплекс мероприятий, направленных на достижение индивидуальных потребностей работников и целей предприятия, которые обеспечивают креативность и профессионализм труда и определяются в условиях ограниченности бюджета взаимозависимостью количественных и качественных конечных результатов деятельности предприятия с индивидуальным вкладом работника.

Как показывают исследования методы мотивации персонала классифицируют по различным факторам, наиболее распространенными являются группы материального и нематериального стимулирования. Методы материального стимулирования предусматривают финансовые затраты, принимающие различную форму. При использовании методов нематериальной мотивации предприятие либо вообще не несет затрат на мотивацию персонала, либо они незначительны.

Самыми распространенными методами нематериальной мотивации являются: информирование работников об осуществлении предпринимательской деятельности; учет руководителем мнения сотрудников; проведение корпоративных мероприятий; гигиенические условия труда; признание успехов работников публично; режим труда и содержательность труда; карьерный рост; повышение квалификации. В определенной степени каждый из них используется на ООО «КФ ресурс». В целом, система нематериальной мотивации труда не совсем соответствует этапу данного жизненного цикла предприятия, потому что практически отсутствуют возможности для карьерного роста и профессионального обучения персонала.

С целью формирования эффективной системы мотивации персонала на ООО «КФ ресурс» предлагается: введение бестарифной системы оплаты труда на исследуемом предприятии; совершенствование нематериальных стимулов труда; учет личностного подхода к мотивации персонала на основе теории поколений Нейла Хоувата и Уильяма Штрауса.

На ООО «КФ ресурс» целесообразно применять следующие методы оценки и оплаты труда: бестарифная система оплаты труда, нормативно-долевом распределении ФОТ на основе экспертной оценки, универсальная рыночная система оценки и оплаты труда.

По критерию образования всех аттестуемых работников на ООО «КФ ресурс» целесообразно разделить на три группы, каждой из которых можно установить определенную балльную оценку.

В условиях рыночных отношений важная роль в оценке профессионально-квалификационного уровня уделяется активности участия работника в системе непрерывного повышения профессионального мастерства.

На исследуемом предприятии предлагается осуществлять оценку деловых качеств работников по наиболее универсальным признакам, существенно влияющим на индивидуальную производительность труда, морально-психологический климат в коллективе, то есть на всю атмосферу трудового процесса и его практические результаты. Предлагаются следующие деловые характеристики работника: профессиональная компетентность, изобретательность и инициатива, умение организовать работу, ответственность, контактность, чувство новизны, эмоциональная выдержка.

В зависимости от выполнения плана по прибыли отдельных категорий работников на ООО «КФ ресурс» целесообразно внедрять ежеквартальные вознаграждения персонала. Поскольку формирование системы мотивации должно осуществляться на принципах комплексности, система должна включать материальную и нематериальную мотивацию. Внутренняя мотивация работников с учетом их участия в новых, перспективных, инновационных проектах является очень эффективной. Она позволяет самореализоваться, быть заслуженно признанным, а это, в свою очередь, создает у работника удовлетворение от выполненной работы.

На ООО «КФ ресурс» предлагается ввести следующие методы нематериальной мотивации: статусная мотивация, делегирование полномочий, гибкий режим труда.

В соответствии с категориями работников на ООО «КФ ресурс» в контексте теории поколений, предлагаем меры мотивации:

Бэби-бумеры: достойный (высокий уровень) заработной платы; официальность заработной платы; наличие социального пакета; «статусные» вознаграждения (удобные кресла, парковочные места); участие в социальных проектах компании; наставничество; стабильная занятость.

Поколение Х: рост размера вознаграждения; подарки с учетом хобби; возможность постоянно развиваться; четкая организационная структура; фиксированные оклады; доплаты за стаж работы.

Поколение Y: баланс между личной жизнью и трудовой деятельностью; свободный график работы; возможность работать удаленно; интересные творческие задачи; возможность развиваться; работа в команде с близкими по возрасту коллегами; тесные коммуникации и обратная связь с руководителем; экологичность и креативность рабочего места.

Предложенные меры совершенствования мотивации персонала в условиях ограниченного бюджета, на наш взгляд, будут способствовать активизации человеческого фактора, формированию тесной зависимости между результатами труда, заработной платой, что будет способствовать повышению производительности труда и эффективности деятельности ООО «КФ ресурс» в частности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Фласинский; Пер. с польск. И.Д. Рудинский. - М.: Гор. линия-Телеком, 2013. - 190 c.

……..20. Городничева, А. В. Ерастова // // системное управление. Электронное научное периодическое издание. – 2011. - №1 (11): [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://sisupr.mrsu.ru/2011-1/PDF/Gorodnicheva.pdf – - Название с экрана. - Дата обращения: 23.10.2019.

22.Данюк В. М. Организация труда менеджера [Текст]: учеб. пособие / В. М. Данюк. - СПб.: СПНЕУ, 2006. - 276 с.

23. Дафт Р. Л. Менеджмент: [Пер.с англ.] / Р. Л. Дафт. - СПб: Питер, 2000. - 480 с.

24. Дикань Н.В. Менеджмент: учеб. пособие / Н.В. Дикань, И. И. Борисенко. - М.: Знание, 2008. - 389 с.