Управление конкурентоспособностью компании на примере ПАО СЕВЕРСТАЛЬ

ТИТУЛЬНЫЙ ЛИСТ ОФОРМИТЕ СОГЛАСНО ВАШИМ ТРЕБОВАНИЯМ

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

На современном этапе развития мировой экономики существует целый ряд факторов, влияющих на финансовые показатели компаний. К таким факторам могут относиться экологические и политические кризисы, изменения и неопределенность в законодательстве. В таких нестабильных условиях финансовая стабильность является ключом к выживанию компании и ее стабильности на рынке.

В то же время на финансовую устойчивость влияют не только внешние факторы, но и результаты деятельности компании, а также ее эффективное реагирование на колебания как внутренней, так и внешней среды.

Финансовая стабильность отражает такое состояние финансовых ресурсов компании, при котором можно эффективно использовать средства, свободно маневрировать ими и тем самым обеспечивать устойчивость производства и сбыта с учетом затрат на содержание, расширение и обновление процесса.

Однако решение вопроса о границах финансовой стабильности для компаний является вопросом комплекса. Отсутствие финансовой стабильности приводит к нехватке оборотных средств и невозможности в полном объеме и своевременно выполнять финансовые обязательства. В то же время, при избыточной финансовой устойчивости наблюдается неэффективность использования ресурсов, а значит, избыток запасов и резервов.

Актуальность работы обусловлена значимостью выбранной темы. Оценка финансовых показателей и стабильности предприятия является важным инструментом для определения его места в рыночной среде. Кроме того, путем изучения финансовой устойчивости можно оценить повторные результаты деятельности компании, выявить ее слабые стороны и на этой основе внести коррективы в текущую стратегию развития или сформировать новую. Поэтому оценка финансовой устойчивости и разработка способов ее поддержания на приемлемом уровне являются существенными и важными для процесса компании.

Объект исследования. Управление конкурентоспособностью компании на примере ПАО «СЕВЕРСТАЛЬ».

Предмет исследования. Менеджмент конкурентоспособности организации.

Цель работы. Рассмотреть теоретические основы управления конкурентоспособностью бизнес-единицы, в частности следует провести анализ конкурентоспособности бизнес-единицы на примере ПАО «СЕВЕРСТАЛЬ». В результате следует изучить совершенствование управления конкурентоспособностью компании на примере ПАО «СЕВЕРСТАЛЬ».

Задачи работы:

Структура работы. Работа состоит из введения, теоретической и практической части в виде трёх глав, заключения и библиографического списка.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ БИЗНЕС-ЕДИНИЦЫ

1.1 Сущность и основные подходы к определению понятия «конкурентоспособность»

Что такое конкурентоспособность? На самом деле существует несколько определений. Всемирный экономический форум, который измеряет конкурентоспособность стран с 1979 года, определяет ее как "совокупность институтов, политики и факторов, определяющих уровень производительности страны". В других определениях есть существенные отличия, но все они в целом используют слово "производительность".¹

Другой способ подумать о том, что делает страну конкурентоспособной, — это рассмотреть, как она на самом деле способствует нашему благосостоянию. Мы считаем, что конкурентоспособная экономика — это продуктивная экономика. А производительность ведет к росту, что ведет к повышению уровня доходов и, рискуя показаться упрощенным, к улучшению благосостояния.

Производительность важна, поскольку она является основным фактором, определяющим рост и уровень доходов. А уровень дохода очень тесно связан с благосостоянием человека. Поэтому понимание факторов, которые позволяют этой цепочке событий произойти, очень важно.

По сути, рост конкурентоспособности означает рост благосостояния. На Всемирном экономическом форуме мы считаем, что конкурентоспособные экономики — это те, которые, скорее всего, смогут развиваться более устойчиво и инклюзивно, что означает большую вероятность того, что все члены общества будут пользоваться плодами экономического роста.

Мы разбиваем конкурентоспособность стран на 12 отдельных областей, или столпов, которые мы группируем в три субиндекса. Это "базовые требования", которые включают в себя институты, инфраструктуру, макроэкономическую среду, здравоохранение и начальное образование. Мы называем их "базовыми", так как эти компоненты, как правило, являются теми, которые страны на более ранних этапах развития решают в первую очередь.

Далее следует субиндекс "Повышение эффективности". По сути, мы рассматриваем рынки - будь то функционирование товарных, трудовых или финансовых рынков - но мы также учитываем высшее образование и профессиональную подготовку, а также технологическую готовность, которая измеряет, насколько хорошо экономика подготовлена к переходу в более развитые, основанные на знаниях страны.²

Наш последний компонент, инновации и развитость, состоит из двух составляющих: развитость бизнеса и инновации. Это более сложные области конкурентоспособности, которые требуют от экономики способности опираться на предприятия мирового класса и научно-исследовательские учреждения, а также инновационное, поддерживающее правительство. Страны с высокими показателями по этим компонентам, как правило, являются странами с развитой экономикой и высоким уровнем валового внутреннего продукта на душу населения.

В целом, мир становится все лучше и лучше в измерении вещей, но, тем не менее, в любом бенчмаркинге всегда есть черные пятна. Несмотря на все наши усилия, мы до сих пор не нашли надежного способа включить экологические показатели страны в оценку ее конкурентоспособности. Мы также не пытаемся измерить, делает ли конкурентоспособность людей счастливыми, или в какой степени, хотя есть и другие исследования, которые пытаются измерить это. Означает ли конкурентоспособность страны, что она лучше других способна смотреть в будущее? Опять же, ответ на этот вопрос - и да, и нет: некоторые страны инвестируют в подготовку к наступлению четвертой промышленной революции таким образом, что мы пока не нашли надежного способа измерения. Эта последняя область находится в центре внимания нашей компании в эти дни.³

Помимо того, что некоторые страны выросли, а другие упали, набор данных этого года дает нам представление о трех областях, которые по-прежнему важны для политиков в 2016 году. Поскольку дебаты о глобализации становятся все более политизированными: противники обвиняют ее в росте уровня неравенства и выводе производственных рабочих мест за рубеж, а сторонники подчеркивают роль, которую она сыграла в избавлении миллионов людей от бедности, мы обнаружили, что открытость стран в торговле товарами и услугами друг с другом в течение последних 10 лет неуклонно, хотя и медленно, снижалась. Учитывая, что открытость напрямую связана с экономическим ростом, это представляется значительным, тем более что тенденция, по-видимому, обусловлена в основном проникновением нетарифных барьеров, которые являются малозаметными и часто трудно обнаруживаемыми.

Поскольку после великой рецессии каждая развитая экономика в той или иной форме подверглась монетарному стимулированию, например, количественному смягчению, отчет также помогает нам понять, почему некоторые страны оказались более эффективными, чем другие, в возобновлении устойчивого роста. Сравнивая конкурентоспособность экономик, участвовавших в программах монетарного стимулирования за этот период, мы обнаружили, что страны с высокими показателями конкурентоспособности были более успешны в стимулировании экономического роста, чем страны с более низкими показателями, даже если последние расширили свои балансы центральных банков на большую сумму.⁴

Отчет дает представление о том, как могут меняться приоритеты для стран, находящихся на более ранних стадиях развития. Хотя основные факторы конкурентоспособности, такие как инфраструктура, здравоохранение, образование и хорошо функционирующие рынки, всегда будут важны, данные отчета свидетельствуют о том, что показатели технологической готовности, развитости бизнеса и инноваций в настоящее время играют не менее важную роль в обеспечении конкурентоспособности и роста. Это важно для политиков и лидеров развивающихся рынков, которые должны понимать, что реальность, когда речь идет о помощи в продвижении их экономики по лестнице доходов, гораздо более нюансирована, чем они, возможно, считали ранее. ⁵

1.2 Факторы и показатели конкурентоспособности

В современном деловом мире способность фирмы конкурировать зависит от ее способности меняться и разрабатывать новые стратегические направления. Процесс мышления о новом, рассмотрения новых идей и решений играет решающую роль в приобретении конкурентного преимущества.⁶

Чтобы помочь в решении этой задачи, важно найти в литературе по деловому администрированию характеристики или аспекты, которые считаются ключевыми для создания конкурентоспособности. Приоритеты для достижения конкурентных преимуществ можно определить как последовательный набор характеристик деятельности, которые могут способствовать повышению конкурентоспособности фирмы конкурентоспособности фирмы.

Фактор конкурентоспособности можно рассматривать как конфигурацию реальной заботы и причины существования фирмы. Эти "основные причины" или "причины существования" являются аспектами, которые, будучи четко определенными, могут помочь улучшить организацию, или, более конкретно, повысить ее производительность. Можно сказать, что фактор конкурентоспособности соответствует переменным, в которых организация должна показать хорошие результаты, чтобы выжить и выделиться на рынке.

Изучение элементов, создающих конкурентоспособность, важно для фирм, чтобы найти наилучший способ разработки продуктов и процессов с использованием лучших методов с точки зрения затрат и качества, чтобы наилучшим образом удовлетворить потребности потребителей. Наблюдение за факторами конкурентоспособности необходимо для того, чтобы фирма могла улучшить свои показатели и тем самым реализовать свою миссию, стратегические цели и видение будущего.

Оправдание ожиданий фирм, продиктованных главным образом поиском постоянной прибыли путем удовлетворительного разрешения присущих бизнесу неопределенностей, в конечном итоге упирается в конкурентоспособность. Однако для достижения этого требуется нечто большее, чем просто ожидания, - фирмам необходимо развивать способности, позволяющие превратить ожидания в реальность.⁷

Эти возможности связаны с факторами, которые можно классифицировать по областям или которые выражают способности, с положительными изменениями на рынке, в производстве и финансах. Они связаны с людьми, методами, возможностями планирования, организации и контроля фирмы на уровнях, способных отвечать на вызовы конкурирующих фирм, конкурировать. Способность конкурировать означает остаться в живых на рынке.

Одно из первых упоминаний выражения "конкурентное преимущество" в литературе по стратегии можно найти у Ансоффа, который определил его как преимущество проактивного предвидения рыночных тенденций лучше, чем конкуренты, и корректировки предложения в зависимости от этого восприятия. Эта интерпретация имеет маркетинговый оттенок и, следовательно, является лишь частичной. Необходимо учитывать, что способность конкурировать может быть плодом различных компетенций, которые могут быть основаны на различных функциональных областях, административных функциях или категориях специализации.

Конкурентоспособность, очевидно, является решающим фактором выживания в мире бизнеса. Для ее достижения необходимо установить приоритеты, которые можно определить как набор опций различной важности, которыми фирма должна обладать, чтобы конкурировать на рынке в течение определенного периода времени. По мнению этих авторов, данная концепция стала восприниматься как особенно актуальная в производстве после работы. Обратим внимание на общие закономерности для измерения эффективности производства. Укажем следующие характеристики: сокращение циклов поставки продукции, высокое качество и надежность продукции, соблюдение графиков поставок, гибкость при адаптации к изменениям объема и низкие затраты.⁸

Определим пять факторов, которые способствуют конкурентному преимуществу фирм:

По мнению этих авторов, достигнув этих пяти целей, организация укрепит свое превосходство на рынке.

Помимо затрат, качества и гибкости, быстрая доставка и хорошее обслуживание являются конкурентными приоритетами. Доставка связана с фактором скорости, поскольку подразумевает быструю поставку продукции, в то время как обслуживание подразумевает способ доставки продукции и сопровождение после продажи. Он также указывает на еще один приоритет, заключающийся в предложении продукции, которая не наносит вреда окружающей среде и производится с помощью процессов с такой же характеристикой.

Совокупный анализ различных авторов в области управления бизнесом показывает, что акцент делается на следующих факторах, определяющих конкурентоспособность: качество, стоимость, гибкость и надежность, или зависимость. Считаем что стратегии успеха в конечном итоге определяют набор предпосылок, которые не могут быть заменены, если они больше не добавляют ценности организации. Для того чтобы организация стала высококонкурентной, необходимо определить факторы, влияющие на ее конкурентоспособность.

В этой связи, считаем, что успешное управление знаниями создает гибкое конкурентное преимущество, которое трудно имитировать, поскольку оно выходит за рамки физических ресурсов, которые являются жесткими и легко имитируемыми, и распространяется на эксклюзивный аспект организации, который трудно присвоить другим. Таким образом, фирма приобретает конкурентное преимущество благодаря взаимосвязи знаний со способностью к инновациям и созданию гибкой структуры, способной благоприятно реагировать на частые изменения в окружающей среде.⁹

Изучение факторов конкурентоспособности важно для достижения наиболее подходящего метода разработки продукции и процессов, с использованием лучших практик и при минимально возможных затратах, для производства высококачественной продукции и быстрого вывода ее на рынок, чтобы удовлетворить потребности потребителей. Овладение критическими факторами необходимо для того, чтобы организация работала лучше и тем самым достигала своих целей.

Критические факторы успеха — это элементы, позволяющие фирме достичь наилучшего возможного уровня конкурентоспособности, и поэтому они имеют большое значение для достижения целей управления. Как он выразился:

Критические факторы успеха соответствуют переменным, в которых организация должна показывать хорошие результаты, чтобы быть конкурентоспособной. Критические факторы успеха поддерживают показатели управления, которые необходимо измерять и контролировать. Анализ данных с помощью временных рядов позволяет разработать модели прогнозирования для показателей эффективности.

Логика, на которой основаны организационные действия, может быть найдена в послании, выраженном факторами конкурентоспособности". В зависимости от конкретных условий деятельности компания может превозносить один из воспринимаемых критериев в качестве генератора конкурентоспособности в ущерб другому.

Исходя из понятия критических факторов конкурентоспособности, можно отметить тесную взаимосвязь, которую они имеют с успехом фирмы. Знание факторов конкурентоспособности позволит организации работать в гармонии с требованиями окружающей среды, правильно структурировать себя, уменьшить неопределенность и добиться лучших результатов.¹⁰

Целью данного исследования было выявление факторов конкурентоспособности для разработки организационных стратегий. Как было указано, удалось найти 15 групп факторов организационной конкурентоспособности: стратегические альянсы, человеческий капитал, надежность, знания, стоимость, культурные факторы, гибкость, инновации, качество, скорость, отношения с клиентами, социальная ответственность, системы контроля, технологии производства и информационно-коммуникационные технологии. Эти категории обобщены в диаграммах ниже.

Формирование стратегических альянсов основано на организационных принципах, которые стремятся сформулировать отношения между конкурирующими фирмами, дистрибьюторами и поставщиками сырья и других ресурсов, направленные на распределение рисков и повышение способности конкурировать. В литературе встречаются следующие выражения, связанные с конкурентными альянсами: сильная интегрированная цепочка поставок, альянсы, деловые альянсы, стратегические альянсы, цепочка создания стоимости, интеграция цепочки поставок, объединенная стратегия бизнеса и маркетинга, географическая концентрация фирм, эксклюзивные поставщики, слияния и поглощения, устойчивое управление цепочкой поставок, корпоративное управление, логистика, уважение и поддержка промышленности, кооперативные нормы, региональные коммерческие пакты, управление цепочкой поставок и целостное видение управления партнерскими отношениями.

Фактор человеческого капитала включает следующие термины, встречающиеся в литературных исследованиях: организационное обучение, человеческий капитал, компетенции, этичное поведение, развитие компетенций, развитие и обновление технических навыков, развитие персонала, развитие человеческих ресурсов, образование и обучение, пожизненная занятость, специализация труда, этика, управление человеческими ресурсами, управление талантами, технические и управленческие навыки, гармоничные трудовые отношения, постоянные инвестиции в развитие человеческого капитала, планирование лидерства и преемственности, программы обучения, качество жизни на работе, гигиена труда, подбор персонала, хорошо обученные и мотивированные работники, обучение, работники, уверенные в себе и лидерстве, командная работа. Наличие этих элементов человеческого капитала означает, что организация с большей вероятностью будет конкурентоспособной, в том числе за счет обучения, интеграции рабочей силы и мотивации.¹¹

Факторы, связанные с надежностью, включают отношения с поставщиками и эффективность оборудования. Они следуют принципам соблюдения запланированных сроков поставки, планирования для предотвращения неожиданностей, контроля за использованием ресурсов и мониторинга производственной деятельности. Были найдены следующие выражения, связанные с надежностью: надежность, надежность поставки, соответствие, надежная поставка, своевременная поставка, управление общей надежностью, измерение качества и оперативная поставка.

Знания становятся все более важным фактором успеха в современной бизнес-среде. Предоставление знаний нужному человеку в нужное время является основополагающим фактором для создания и поддержания компетенций компании. Управление знаниями объединяет технические и организационные инициативы для создания структурированных и неструктурированных знаний, способствуя повышению эффективности посредством сохранения и повторного использования знаний. Среди найденных факторов, характеризующих эти принципы, были следующие: знания, понимание производственной системы, управление знаниями, самоуправляемое обучение, модель распределения обучения, внешние источники идей и знаний, управление информацией, информация и рационализированный поток информации.

Принципы затрат — это факторы, связанные с действиями по изменению процессов или самого продукта, направленными на снижение его конечной цены, путем изготовления продукции с небольшим количеством деталей отделки и большей функциональностью, с более простыми и стандартизированными формами и менее дорогими материалами. В эту логику включены следующие выражения: низкая стоимость, цены, более низкие затраты и разумные затраты.¹²

Критерии, связанные с культурными факторами, относятся к идеологии, ценностям, законам и повседневным ритуалам, существующим в организации. Важно понимать различные формы организационной культуры и учитывать их при принятии решений. Культура значительно связана с эффективностью организации, и фирмы с сильной культурой работают лучше. Ее элементами являются: культура, организационная культура, культурные факторы, организационное наследие, организационная память, нулевая парадигма, духовность и четкая политика управления.

Постоянные и внезапные изменения в организационной среде требуют гибкости для лучшей адаптации. Гибкость, также рассматриваемая как группа факторов, направлена на развитие способности быстро реагировать на изменения окружающей среды.

В обследованных текстах широко распространена озабоченность инновациями в организациях. Это понятие тесно связано с изменениями на рынке, описанными ранее, в глобальном сценарии. Чтобы оставаться конкурентоспособными в новом мировом порядке постоянных изменений, фирмам необходимо принимать инновационные позы в своих производственных процессах. Поэтому инновации основаны на организационных стратегиях, которые направлены на разработку новых способов действия, решения проблем и повышения результатов. В рамках этой концепции были приведены следующие выражения: дополнительные услуги, агрессивные R&D (исследования и разработки), разработка новых продуктов, создание различных операционных моделей, стимул от участия в творчестве и инновациях, инновации, коммерческие инновации, продуктовые инновации, новые инициативы, новые предприятия, новые продукты, производство в соответствии с рынком, реорганизация процессов, технология инноваций и добавленная стоимость продуктов.¹³

Качество лежит в основе принципов, которые пытаются удовлетворить ожидания клиентов в отношении продукции и услуг и технические потребности организации: сокращение ошибок и связанных с ними затрат. Его показатели раскрывают то, как организации добиваются стандартов качества в своих процессах и продукции и оправдывают ожидания своих клиентов, принимая программы по сокращению ошибок и несовершенств в процессах и продукции. Она включает в себя качество продукции путем постоянного улучшения. Оно связано с такими факторами, как: сертификация качества, кружки качества, контроль качества, управление качеством, управление качеством поставщиков, качество продукции, программы управления качеством, методы качества и тотальный контроль качества.

Принципы скорости основаны на том, чтобы интервал между началом производственного процесса и доставкой продукта клиенту был короче, чем могут достичь конкуренты. Это означает сокращение времени выполнения заказа за счет более быстрого потока информации, материалов и операций. Были найдены следующие факторы, связанные с этой концепцией: доставка, управление временем, более короткое время производственного цикла, более быстрое время отклика, быстрая доставка, сокращение времени цикла, более быстрое реагирование и время доставки.

Организационные принципы, направленные на знание и удовлетворение потребностей и ожиданий клиентов и установление их лояльности, включают в себя отношения с клиентами. Их факторы связаны с важностью этих отношений и необходимостью удовлетворения потребностей и ожидания. Были найдены следующие ассоциированные выражения: условия спроса, ориентация на клиента, участие клиента, продукция, соответствующая рынку, связи с общественностью и отношения с клиентами.¹⁴

Забота о социальной ответственности в производственных процессах становится все более актуальной в статьях, рассматривающих пути повышения конкурентоспособности. Принятие мер социальной ответственности может повысить эффективность производственных процессов и производительность за счет более рационального использования ресурсов, а также укрепить имидж фирм на рынке. В этом смысле мы нашли такие выражения, как: экологические требования, управление отходами, зеленое управление цепочками поставок, экологический менеджмент, зеленые инициативы, социальная ответственность и чистые технологии.

Другая группа найденных факторов основывалась на таких критериях, как: оценка эффективности, аудит, сбалансированная система показателей, сертификация, соответствие, контроль, координация, дисциплина, создание систем проверки, стандартизация, выполнение стратегий, выполнение планов, обратная связь, обслуживание, обслуживание и безопасность, общее обслуживание производительности, измерение производительности, стандартизированные модели, прослеживаемость, правила и системы управления Канбан. Все они связаны с контролем и стандартизацией операций и направлены на создание механизмов, гарантирующих, что конечный продукт соответствует спецификациям, определенным компанией, с помощью систем управления.

Различные обнаруженные факторы можно считать наиболее тесно связанными с технологиями производства. Это элементы, связанные, например, с внедрением практики сокращения отходов и более эффективного использования ресурсов, поиском постоянных улучшений и добавлением стоимости на этапах производства. В эту группу можно отнести следующие факторы: управление проектами, всеобщее управление качеством, планирование, целостное управление и передовой опыт, сравнительный анализ, эффективное использование ресурсов, организационная стратегия, определение размеров производственного потенциала, промышленная политика, бережливое производство, совершенствование управления, бережливое управление, непрерывные изменения, интеграция производственных технологий (точно в срок, всеобщее управление качеством и управление цепочками поставок), повышение производительности, кайдзен, канбан, всеобщее управление производством, непрерывное совершенствование, сокращение отходов, совершенствование операций, проектирование продукции, программирование производства и рационализация материального потока.¹⁵

В новом сценарии, с которым сталкиваются организации, информационные и коммуникационные технологии играют все более важную роль в определении их эффективности. Этот сценарий характеризуется исчезновением границ между конкурирующими фирмами, поскольку расстояние больше не является входным барьером для новых соперников. Во многом это связано с достижениями от использования информационных и коммуникационных технологий, которые позволяют значительно снизить транзакционные издержки между экономическими агентами. В связи с этим в исследуемых текстах можно было отметить такие термины, как: информационные системы, информационный менеджмент, информационно-коммуникационные технологии и открытые каналы связи.¹⁶

Авторы этих статей считают, что такие факторы являются основными в поиске конкурентоспособности. Эти наблюдения важны, и к ним следует прислушаться, чтобы организации могли лучше работать и конкурировать, в том числе за счет лучшего контроля над целями. Эти факторы не только позволяют определить стратегические пути, но и помогают расставить приоритеты для достижения лучших показателей и конкурентоспособности.

Целью данного раздела было выявить элементы, которые приводят к созданию конкурентоспособных фирм. Вопрос о том, какие приоритеты и политика служат фирмам наилучшим образом для развития и поддержания конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе, рассматривается в огромном количестве литературы.

Мы обнаружили 15 групп факторов организационной конкурентоспособности: стратегические альянсы, человеческий капитал, надежность, знания, затраты, культурные факторы, гибкость, инновации, качество, скорость, отношения с клиентами, социальная ответственность, системы контроля, технологии производства и информационно-коммуникационные технологии.

Эти факторы, учитывая специфику каждой фирмы и ее сектора, могут стать основой для разработки организационных стратегий и формулирования инструментов управления, позволяющих определить действия для улучшения показателей.

Надеемся, что представленные здесь результаты послужат отправной точкой для дальнейших исследований в этой области. Более полное знание рассмотренных здесь аспектов может стать важным руководством для менеджеров по новым способам управления, позволяющим им противостоять динамичным изменениям современного рынка.

1.3 Основные подходы к оценке конкурентоспособности бизнес-единицы

На каждом рынке есть несколько компаний, предлагающих аналогичные продукты или услуги одной и той же категории покупателей. Конкурентный анализ помогает выявить основных участников рынка, определить, какие стратегии они используют для достижения успеха, и выявить ресурсы, которые ваша компания могла бы использовать для доминирования на рынке. ¹⁷

В экономике существует две основные теории достижения предприятиями конкурентных преимуществ:

Стратегическая концепция рыночного подхода (MBV) утверждает, что эффективность компании определяется исключительно структурой и конкурентной динамикой отрасли.

Из этой концепции вытекает модель пяти сил Портера, которая показывает пять основных сил, оказывающих конкурентное давление на вашу отрасль. Анализ этих сил позволит вам лучше понять целевые рынки и подготовиться к запуску.

Барьеры для входа: Высокие барьеры входа означают снижение межотраслевой конкуренции, но также могут быть признаком монополии. В отрасли, в которую трудно проникнуть, скорее всего, есть несколько устоявшихся игроков, занимающих большую долю рынка.

Пример в электронной коммерции: онлайн-продажи мебели. На этот рынок сложно проникнуть из-за стоимости доставки. Крупные игроки, такие как Ikea, West Elm, Wayfair, удерживают свои позиции. Но на рынке еще есть место для новых участников, что доказала розничная компания Burrow.

Власть поставщиков: ведущие поставщики (торговцы) могут контролировать цены, снижать качество продукции и устанавливать ориентиры для других участников.

Пример в электронной коммерции: Amazon популяризировал концепцию "бесплатной доставки" и "доставки на следующий день", фактически заставив других игроков последовать этому примеру.

Власть покупателей: и наоборот, влиятельные демографические группы покупателей могут влиять на рынки, требуя более высокого качества продукции, снижая цены или заставляя игроков отрасли конкурировать друг с другом.¹⁸

Пример в электронной коммерции: Экологичность стала главным вопросом среди потребителей. Некоторые бойкотируют компании, использующие пальмовое масло в продуктах питания. Или выступают против косметических брендов, использующих синтетические отдушки. Такие группы покупателей тратят деньги на бренды, которые лучше соответствуют их ценностям. И побуждают к более широким изменениям в отрасли.

Угроза замещения. Некоторые продукты рискуют стать ненужными или быть замененными более дешевыми, устойчивыми или модными альтернативами.

Пример в электронной коммерции: В 2016 году компания Apple удалила разъем для наушников из новых моделей iPhone, фактически открыв рынок беспроводных наушников (которые она также производит). Это повлияло на продавцов наушников, которые ранее ориентировались на владельцев iPhone.

Второй популярной теорией конкуренции является стратегическая концепция ресурсно-ориентированного подхода (RBV). Эта парадигма больше сосредоточена на анализе того, как внутренние ресурсы могут способствовать конкурентному преимуществу компании.

При проведении исследования конкурентов с использованием RBV ваша цель - определить, как каждая компания использует свои ресурсы для обеспечения/улучшения своей позиции на рынке.

RBV анализирует два типа ресурсов:

Материальные активы - все физические активы, которыми располагает компания, такие как оборудование, капитал, филиалы, сайт электронной коммерции, мобильное приложение и т.д. Физические активы обеспечивают более низкое конкурентное преимущество, поскольку любой конкурент может купить идентичные активы.¹⁹

Нематериальные активы - все виды интеллектуальной собственности, позиционирование бренда, клиентский опыт, культура работы и другие нематериальные активы, которые бизнес создавал на протяжении многих лет. Нематериальные ресурсы сложнее (если не невозможно) воспроизвести. Таким образом, они обеспечивают долгосрочное конкурентное преимущество.

Далее, RBV разделяет ресурсы по типам:

Гетерогенные ресурсы - каждый бизнес обладает различным набором навыков, способностей и ключевых компетенций. Даже компании в одной и той же нише начинают с разным набором ресурсов. Следовательно, это позволяет компаниям отличаться друг от друга, реализуя конкурентные стратегии, основанные на их сильных сторонах. Согласно RBV, разнородные ресурсы помогают компаниям достичь конкурентного преимущества, даже если они продают схожую продукцию.

Вот пример быстрого анализа конкуренции, чтобы проиллюстрировать этот момент:

Apple, Sony и SkullCandy продают наушники. Но каждая компания по-разному использует свои материальные и нематериальные активы для завоевания доли рынка. Apple обладает сильной репутацией бренда и фокусируется на построении долгосрочных отношений с каждым клиентом путем повышения продаж различных гаджетов. Sony использует свою обширную дистрибьюторскую сеть и экономию от масштаба для продажи множества дешевых и дорогих продуктов на разных рынках. SkullCandy - нишевый игрок, сфокусированный на продаже аксессуаров "для заявлений" и ограниченных серий для музыкальных фанатов.

Иммобильные ресурсы - определенные бизнес-ресурсы нельзя легко перенести в другую компанию в краткосрочной перспективе. Например, вы не можете "скопировать" бренд и опыт электронной коммерции Skullcandy и "вставить" их в свой магазин, чтобы получить те же результаты. ²⁰

Большинство нематериальных ресурсов бизнеса неподвижны - внутренние знания, процесс разработки продукта, брендинг и т.д.

Поэтому вы должны оценить, как можно использовать ваши нематериальные ресурсы, чтобы превзойти конкурентов, а не просто пытаться копировать то, что делают другие.

Подводя итог, можно сказать, что анализ конкуренции — это многогранный процесс, направленный на изучение:

В 2020 году мировой объем розничных продаж электронной коммерции вырос на 27,6% и достиг $4,2 трлн, хотя общий объем розничных продаж в мире снизился на 3%.

В значительной степени рост рынка электронной коммерции был обусловлен переходом потребителей на онлайн-покупки, вызванным пандемией, которые до этого отдавали предпочтение кирпично-минометным продажам. Это также побудило многих розничных торговцев открыть (или расширить) свое онлайн-представительство.

В то же время некоторые розничные компании были вынуждены объявить о банкротстве.²¹

Однако многие предприятия, впервые занявшиеся электронной коммерцией, отмечают значительный всплеск продаж. В праздничный сезон 2020 года объем продаж компаний, торгующих на Amazon, превысил 4,8 миллиарда долларов в период с "черной пятницы" по "киберпонедельник", что на 60% больше, чем в прошлом году.

Вот что говорят нам эти данные. На рынке розничной торговли произошла серьезная перестановка: значительная часть прибыли переместилась в онлайн. Пока неясно, насколько долговечным будет этот сдвиг. Но прогноз рынка на данный момент гласит, что рынок электронной коммерции замедлится по сравнению с 2020 годом и вырастет только на 14,3% в 2021 году.

Таким образом, знание того, как проводить анализ конкурентов, становится решающим для понимания того, как эффективно выйти на растущий, но неспокойный и все более конкурентный рынок:

Цель анализа конкурентов заключается в том, чтобы вооружить вас знаниями, которые будут использованы при разработке продукта и принятии маркетинговых решений. ²²

Анализ конкурентов не только поможет вам узнать о других, но и определить области, в которых ваш бренд может преуспеть. У вас есть набор нематериальных активов, которые являются основой ваших дифференцирующих факторов. Личная экспертиза, знание рынка, опыт в данной области, навыки маркетинга и брендинга — все это имеет значение! Учитывайте их при сравнении себя с конкурентами.

Чтобы получить наилучшие результаты от исследования конкурентов, выберите множество базовых показателей (параметров) для сравнения, таких как:

Вывод по первой главе работы. В данной главе работы рассматривались теоретические основы управления конкурентоспособностью бизнес-единицы.

Таким образом, хотя термин "конкурентоспособность" широко используется в таких областях, как экономика или политика, он не имеет стандартного определения. Напротив, его значение может сильно варьироваться в зависимости от контекста и восприятия. В случае с конкурентоспособностью бизнеса мы можем определить ее как способность организаций производить товары или услуги с благоприятным соотношением качества и цены, что гарантирует хорошую прибыльность при достижении предпочтения клиентов перед другими конкурентами. Конкурентоспособность обеспечивает устойчивость и долговечность компании.²³

Конкурентоспособность также можно разделить на два типа:

Ценовая конкурентоспособность, т.е. способность создавать и предлагать качественные товары и услуги по более низким ценам, чем конкуренты.

Структурная конкурентоспособность, то есть способность навязывать свои товары или услуги независимо от их цены, например, благодаря их качеству, инновациям, сопутствующим услугам или имиджу бренда.

Глобализация принесла бизнесу значительные преимущества. Например, она дала им возможность осваивать новые рынки, получать выгоду от снижения торговых барьеров и быстрее адаптироваться к технологическому прогрессу. Однако она также обострила конкуренцию. В результате организациям все труднее достигать, поддерживать и повышать конкурентоспособность бизнеса.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ БИЗНЕС-ЕДИНИЦЫ НА ПРИМЕРЕ ПАО «СЕВЕРСАЛЬ»

2.1 Общая характеристика деятельности, анализ внутренней среды ПАО «СЕВЕРСТАЛЬ»

ПАО "Северсталь" - вертикально интегрированная металлургическая и горнодобывающая компания с основными активами в России, а также инвестициями в других регионах.

Северсталь" остается мировым лидером по эффективности, имея самую высокую маржу EBITDA в металлургической отрасли в мире, положительный свободный денежный поток на протяжении всего цикла и историю достижения поставленных целей.²⁴

Для обеспечения дополнительного роста Компания обновила свою уже проверенную стратегию, сохранив ее фундаментальные преимущества, но добавив новые элементы. Новое видение "Северстали" - быть лидером сталелитейной промышленности будущего и первым выбором для своих клиентов, сотрудников и партнеров.²⁵

Для достижения этой цели компания устанавливает новые стратегические приоритеты, чтобы еще больше отделить себя от конкурентов. К ним относятся: превосходный клиентский опыт, лидерство в области затрат и использование новых возможностей. Все эти три направления будут поддерживаться передовой корпоративной культурой "Северстали".

Превосходный клиентский опыт - "Северсталь" стремится предложить своим клиентам уникальные торговые предложения на каждом целевом рынке;

Лидерство по затратам - целью "Северстали" является достижение значительного преимущества по затратам в производстве основных видов металлопродукции;

Новые возможности - целью "Северстали" является получение доступа и, соответственно, выгоды от использования передовых мировых технологий и новых бизнес-моделей.

Реализация этого комплекса задач поможет Компании достичь финансовой цели - увеличить EBITDA на 10-15% ежегодно в течение следующих 5 лет. (Это без учета ценовых/макрофакторов).²⁶

В дополнение к управленческим и организационным изменениям, объявленным ПАО: "Северсталь" ("Северсталь", "Компания" или "Группа") 15 июля, Компания объявляет о дальнейших изменениях, направленных на оптимизацию структуры управления для достижения заявленных целей по повышению эффективности и снижению затрат.²⁷

В рамках этих изменений Олег Ветер покидает свой пост генерального директора "Северсталь-метиз". Его заменит Александр Шевелев, который ранее занимал должности заместителя губернатора Вологодской области и заместителя мэра Череповца. До этого г-н Шевелев был исполнительным директором в компании "Северсталь Метиз".

Как было объявлено ранее, "Северсталь Метиз" был выделен из дивизиона "Северсталь Российская сталь", и г-н Шевелев будет подчиняться непосредственно Вадиму Ларину, вновь назначенному операционному директору группы и заместителю генерального директора "Северстали".

В настоящее время формируются управленческие структуры, подчиненные Вадиму Ларину, операционному директору и заместителю генерального директора "Северстали".

Роман Филиппов, ранее занимавший должность финансового директора дивизиона "Северсталь Ресурс", назначен руководителем службы контроллинга "Северстали". Финансовые подразделения всех российских бизнес-единиц будут подчиняться г-ну Филиппову.

Агнес Риттер, ранее занимавшая должность директора по производству дивизиона "Северсталь Ресурс", назначена директором по развитию производства группы. Ей будут подчиняться все директора по производству и технические директора всех бизнес-единиц "Северстали".

Дмитрий Сахно, ранее занимавший должность директора по развитию проектов в "Северсталь Ресурс", теперь возглавит новый департамент ресурсных проектов.²⁸

Сергей Стародубцев, ранее занимавший должность директора по продажам, маркетингу и логистике "Северсталь Ресурса", назначен директором по закупкам сырья, продажам и логистике группы. В его обязанности будет входить закупка сырья для дивизиона "Северсталь Российская сталь".

Функция закупок "Северсталь Ресурса" была передана в новый централизованный отдел закупок Группы, который возглавил Павел Лежнев. Новая централизованная функция закупок повысит конкурентоспособность Группы за счет создания синергетического эффекта от закупок. Г-н Лежнев будет подчиняться Денису Павлюченкову, директору по снабжению дивизиона "Российская сталь".

Алексей Солдатенков, директор по развитию бизнес-системы Группы, продолжит работу в своей должности и сосредоточится в основном на проектах дивизиона "Северсталь Российская сталь".

В соответствии с ориентацией компании на эффективность и снижение затрат, централизованный отдел охраны труда, промышленной безопасности и охраны окружающей среды Группы больше не будет существовать. Руководитель департамента - Игорь Лыков покидает компанию. Ответственность за вопросы охраны труда, промышленной безопасности и окружающей среды возьмут на себя руководители бизнес-единиц компании и линейные менеджеры. В то же время Алексей Солдатенков, директор по развитию бизнес-системы Группы, будет координировать работу по охране труда, промышленной безопасности и экологии на уровне Группы.²⁹

Алексей Мордашов, Генеральный директор ПАО "Северсталь", прокомментировал: "Данный процесс оптимизации структуры управления позволит сократить "дистанцию" между управленческими командами и сотрудниками. Это позволит "Северстали" как повысить эффективность, так и снизить административные расходы. Северсталь" продолжит свои усилия по дальнейшему повышению эффективности, снижению затрат и укреплению конкурентоспособности".

2.2 Анализ конкурентной среды и конкурентов

В сталелитейной промышленности основными игроками являются ArcelorMittal, признанный крупнейшим производителем стальной продукции, за которым следуют Nippon Steel и Sumitomo Metal Corporation, занимающие второе место. Последовательный рост этих компаний обусловлен наличием растущих и развивающихся экономик Южной Америки, Азии и Ближнего Востока, которые представляют собой основные растущие рынки для стальной продукции.³⁰

PESTEL-анализ используется при анализе макросреды сталелитейной промышленности.

Политические факторы. Приватизация принадлежащих государству активов в странах с развивающейся экономикой - странах БРИК и Ближнего Востока - открывает прекрасные возможности для прямых иностранных инвестиций. Это подтверждается исследованием, в котором отмечается, что смена альянсов, слияния и поглощения между крупными металлургическими компаниями, политика национальных государств и приватизация создают возможности для роста сталелитейной промышленности. Кроме того, тенденция различных мировых правительств инвестировать в строительство инфраструктуры, судостроение и автомобилестроение также увеличивают масштабы деятельности в сталелитейной промышленности.³¹

Экономические факторы. Ослабление доллара США, начиная с 2000 года, напрямую повлияло на трансграничные приобретения, причем в выигрыше оказались российские и китайские производители стали. По данным, пик производства стали приходится на доход на душу населения около 28 000 долларов США. Принимая во внимание, что ВВП Китая растет с разницей в 5 500 в Китае и 2 800 в Индии, спрос на сталь будет расти и в будущем. Таким образом, для сталелитейной промышленности характерно увеличение циклов производства (предложения) вслед за экономическими циклами мировой экономики (ВВП). Экономическое развитие напрямую способствовало увеличению ценового давления, разрывов в ценовой матрице и концентрации активов, непосредственно влияющих на деятельность отрасли. Великий экономический спад способствовал снижению коэффициента использования мощностей металлургических заводов примерно до 70% по сравнению с 88% до великого экономического спада.³²

Социальные факторы. Развитые и развивающиеся страны используют стальную продукцию для местного развития и повышения темпов экономического роста. Следовательно, сталелитейная промышленность улучшает качество жизни обслуживаемых сообществ благодаря совершенству во всех видах деятельности. Такие компании, как Tata Steel, инвестируют в постоянное обучение для повышения уровня безопасности среди своих сотрудников. Кроме того, такие компании, как SAIL и Tata Steel, участвуют в согласовании себя с культурной практикой страны, чтобы повысить лояльность и приверженность потребителей к их стальной продукции.³³

Технологические факторы. Повышение производительности отрасли является следствием внедрения новых технологий. Это достигается за счет более активного вытеснения старых технологий, определенных как вертикально интегрированное производство для повышения производительности промышленности. Это также способствует усилению конкуренции, что приводит к существенному процессу перераспределения ресурсов за счет вертикальной интеграции производителей, что способствует возрождению производительности, ведущей к успешному уровню производительности.

Экологические факторы. Сталелитейные компании должны соблюдать строгие экологические законы, уставы и другие нормативные акты. Это также достигается за счет повышенного сбережения природных ресурсов и энергии путем постоянного сокращения потребления и потерь. Это является частью минимизации технологических отходов и содействия высокому уровню восстановления и переработки материалов для борьбы с загрязнением окружающей среды.³⁴

Правовые факторы. Различные страны вводят свои правила и нормы для регулирования сталелитейной промышленности. Установленные правила диктуют, как компании отрасли действуют в интересах клиентов и своих сотрудников. Сталелитейные компании должны соблюдать Киотский протокол по климатическим изменениям. Это привело к объединению всех членов Всемирной ассоциации производителей стали, которые занимаются активным внедрением стали в устойчивый мир.³⁵

2.3 Оценка конкурентоспособности ПАО «СЕВЕРСТАЛЬ»

Северсталь входит в число крупнейших производителей стали в России, а значит, и в мире. Недавно компания объявила о том, что в рамках стратегии цифровой трансформации она создала крупнейшее в стране промышленное озеро данных. Петабайты данных, которые ранее выбрасывались в процессе производства тысяч тонн стали в год, теперь будут храниться для анализа.

Цель - обеспечить конкурентное преимущество в условиях растущей конкуренции со стороны других регионов-производителей стали, включая Азию и Европу. Хотя эти международные конкуренты в настоящее время не могут производить такие же объемы, как российские заводы, многие из них вырвались вперед в технологической гонке, сократив разрыв и побудив "Северсталь" начать собственные передовые преобразования, основанные на аналитике.³⁶

Руководитель отдела по связям с общественностью компании Анастасия Мишанина сказала мне: "Мы поняли, что - хотя их доходы могут быть ниже, чем у нас - если мы не будем двигаться вперед, другие [международные конкуренты] нас догонят.³⁷

"Вот почему мы должны постоянно искать пути улучшения нашей отзывчивости и конкурентного преимущества - мы начали смотреть повсюду и спрашивать, куда мы можем пойти дальше? И если мы не идем туда сейчас, мы будем отставать".

Как и в США и Китае, цифровая трансформация, Интернет вещей и Индустрия 4.0 рассматриваются как критически важные для будущей конкурентоспособности российской промышленности - президент Путин недавно заявил, что "передовые технологии" должны сыграть ключевую роль в обеспечении конкурентоспособности промышленности страны на международной арене.

Только в российском металлургическом и горнодобывающем секторе, по оценкам, усилия по внедрению инноваций с помощью цифровых технологий обеспечат рост в размере 320 миллиардов долларов США в течение следующего десятилетия.³⁸

Озеро данных "Северстали", созданное с помощью таких партнеров, как Lenovo и Microsoft, означает скачок от сбора всего лишь 5% имеющихся данных о производственных операциях до более 50%.

Эти данные будут использоваться для прогнозируемого технического обслуживания тяжелого производственного оборудования и контроля качества - мониторинга неэффективности или примесей, вносимых в производство на огромном Череповецком мукомольном заводе "Северстали" в регионе Волгограда. Вскоре эта система будет внедрена на других крупных предприятиях, таких как горнообогатительный комбинат "Воркутауголь" - одно из крупнейших в России предприятий по коксованию угля.³⁹

Онлайн-покупки. Еще одна инициатива связана с запуском "интернет-магазина" для покупки стали. "Это звучит странно, - говорит Мишанина, - потому что покупка стали — это не то же самое, что покупка пары туфель! Но Индустрия 4.0 дает нам такие возможности".

Поскольку клиенты могут войти в систему и заказать сталь примерно так же, как мы заказываем товары повседневного спроса на Amazon, "Северсталь" получает доступ к тем же данным о клиентах, которые онлайновый гигант розничной торговли собирает с помощью своих операций по рекомендации и сегментации клиентов. В настоящее время эта услуга доступна только для существующих российских клиентов, но в ближайшем будущем она будет распространена на новых клиентов и международный рынок.

Неструктурированные данные. Сбор и анализ неструктурированных данных - в частности, видео - для анализа с помощью алгоритмов машинного обучения, является одним из основных направлений инициативы.

"У нас уже есть камеры по всему предприятию, но часто за ними просто наблюдают операторы, используя свои глаза, пытаясь увидеть или услышать, если что-то идет не так.

"Ни одна из этих сведений не сохраняется, и если они ее упускают, то возможность обучения пропадает. Теперь мы будем хранить всю эту информацию. Не только то, что мы можем использовать сегодня, но и данные, которые, возможно, пригодятся нам в будущем".⁴⁰

"Эта трансформация будет постоянным и непрерывным процессом обновления наших возможностей, чтобы добиться максимального охвата имеющихся данных и сделать автоматическим принятие многих решений на предприятиях", - говорит мне Мишанина.

Итак, чему они научились на сегодняшний день? Первый урок заключается в том, что это должна быть внутренняя работа: "Поэтому мы наняли CDO, и он создал команду архитекторов данных".

И, что не менее важно, команда приступила к выполнению задачи по обеспечению поддержки со стороны бизнеса и производственных команд, чья работа будет преобразована генерируемыми данными.⁴¹

"Мы пытались привлекать сторонних подрядчиков то тут, то там, но поняли, что это требует постоянного внимания и действительно глубокой интеграции команды в завод. Если в этом участвуют только ИТ-специалисты или специалисты по цифровым технологиям, то ничего не получится".

Иногда, конечно, все равно ничего не получится - часто это связано с неудачей в первоначальной концепции стратегии.

"Ваши модели не всегда будут работать - вам придется переформулировать некоторые из них и быть готовым списать плохие идеи, если они окажутся бесполезными - не все модели будут работать после запуска в производство, и не все из них будут полезны на сто процентов".⁴²

Вывод по второй главе работы. В данной главе работы проводился анализ конкурентоспособности бизнес-единицы на примере ПАО «СЕВЕРСТАЛЬ».

Таким образом, факторы конкурентоспособности: по мнению эмитента, в среднем ПАО «Северсталь» по совокупности факторов в 2011 году сохранило лидерство по конкурентоспособности на внутреннем рынке. Основные факторы — это высокое качество продукции, широкий сортамент, надежность поставок и гибкий привлекательный сервис. Постоянная работа над снижением себестоимости позволяет компании улучшить свои финансовые результаты и выходить на новые рынки. Помимо этого, чтобы соответствовать возрастающим требованиям клиентов, компания продолжает проводить работу по постоянному совершенствованию производства, клиентоориентированности, изменению культуры, улучшению бизнес-стандарта и повышению уровня безопасности труда.⁴³

На экспортных рынках эмитент в большинстве случаев работает в сегменте продуктов базового качества, поэтому основным фактором конкуренции здесь является цена. Отдельно в экспорте эмитента стоят продажи на мировые транснациональные корпорации, планирующие открытие производства в России, и реализация продукции с высокой добавленной стоимостью (автолист, штрипсы для производства труб большого диаметра (стандарт API 5L)), в данном сегменте кроме цены важный фактор конкурентоспособности — это постоянное и высокое качество проката и сервиса.

По данным эмитента, в настоящее время, российские потребители все больше в принятии решения о закупке продукции у того или иного поставщика помимо цены руководствуются качеством конечного продукта и сервисом, который этот продукт сопровождает. Сохранение конкурентоспособности конечной продукции в условиях сложной ситуации с кредитованием операционной деятельности требует от потребителя металлопроката минимизации запасов проката на складах и повышения эффективности использования ресурсов, а от поставщика, в свою очередь, соблюдения сроков поставки и предоставления удобных условий платежа, технической поддержки и консультирования. Поэтому то серьезное внимание, которое уделяется данным факторам в ПАО «Северсталь» вполне оправдано и, как следствие, позволяет иметь сильные конкурентные позиции как при равенстве цен с конкурентами, так и в условиях более высокого ценового предложения.⁴⁴

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ КОМПАНИИ НА ПРИМЕРЕ ПАО «СЕВЕРСТАЛЬ»

3.1 Обоснование предложений по повышению конкурентоспособности бизнеса

Черная металлургия является одной из ведущих отраслей промышленности России, которая обеспечивает около 90 % национального рынка металлопродукции и более 8 % ВВП. В общем объеме промышленной продукции России доля продукции металлургии в целом составила в 2006 г. 18,4 %.⁴⁵

Металлургические предприятия обеспечили 12,5 % начисленных налоговых поступлений промышленности в консолидированный бюджет и 17 % общероссийского объема валютной выручки; 60 % готового проката черных металлов и более 80 % основных цветных металлов поставлялось на экспорт. Доля России в мировом экспорте черных металлов составила около 10 %. В настоящее время металлургическая промышленность Российской Федерации насчитывает 700 непосредственно производящих металлопродукцию предприятий. Анализ результатов функционирования предприятий черной металлургии показал, что в стране на три предприятия: ПАО «Магнитогорский металлургический комбинат» (ММК), ПАО «Северсталь» и ПАО «Новолипецкий металлургический комбинат» (НЛМК) – приходится половина выплавляемой стали и изготавливаемого стального проката. Кроме того, предприятия «большой тройки» являются заметно более диверсифицированными, чем другие. По этим причинам в качестве основных конкурентов ПАО «Северсталь» нами рассматривались ММК и НЛМК, так как другие крупные предприятия отрасли конкурируют с ПАО «Северсталь» только по отдельным товарным группам. По результатам экспертных оценок (см. таблицу) нами был проведен сравнительный анализ названных предприятий.

Таблица 1. Диагностика состояния анализируемых предприятий по 10-балльной шкале, баллы

Наибольшую сумму баллов (95 из 160 возможных) набрал ММК, разница в 5 баллов между НЛМК и «Северсталью» не является существенной, как и структурное соотношение сравниваемых результатов. То же касается и средних значений балльной оценки: для НЛМК (60/160) ∙ 100 = 38 %, для «Северстали» 33 %, для ММК 60 %.⁴⁶

Наиболее контрастна оценка фактора «Обеспечение экономической безопасности». «Северсталь» получила отрицательную оценку, что объясняется ее попыткой войти в транснациональную корпорацию «Mital arcelor», в связи с чем большое количество конфиденциальной финансово­экономической и технико­технологической информации стало достоянием конкурентов.

С точки зрения темы исследования, особый интерес представляют показатели конкурентоспособности и инновационности, по которым ММК является явным лидером. Такое преимущество можно объяснить множеством причин, но, судя по экспертной пофакторной оценке, основная состоит в узкой специализации ММК по сравнению с остальными фирмами при самых больших производственных площадях. С этим связаны лучшие показатели по маркетингу, менеджменту, управлению финансами.⁴⁷

В то же время мы не можем согласиться с недостаточно высокой оценкой уровня стратегического планирования «Северстали». Полагаем, что существующий методологический подход не позволяет учесть влияние диверсификации производства на большинство анализируемых факторов. На наш взгляд, повышение конкурентоспособности «Северстали» на текущий период времени обеспечено следующими факторами:⁴⁸

Наиболее перспективным с точки зрения минимизации времени отдачи от инвестиций является внедрение инноваций вообще и инновационно­коммуникационных технологий (ИКТ) в частности.

Первые шаги предприятия по активизации информационных связей с потребителями должны предприниматься в направлении информирования потенциальных клиентов о самом предприятии, его возможностях, действиях и намерениях, динамике ассортимента производимой продукции, схемах обслуживания клиентов.

Изменение условий деятельности металлургических предприятий и их переориентация в сторону удовлетворения потребностей покупателей требует коренной модификации принципов и механизмов управления сбытом продукции. Главная проблема – создание технологии работы предприятия по программам, ориентированным на производство изделий (групп изделий), т.е. переход к работе «под заказ». Для обеспечения конкурентоспособности производственно­коммерческой деятельности предприятий в периоде, соизмеримом с периодом стратегического планирования, необходима также реструктуризация организационной структуры управления, которая должна способствовать реализации общей стратегической концепции и соответствующей стратегии.⁴⁹

Разработка проекта формирования эффективной стратегии развития «Северстали», позволяющей повысить его конкурентоспособность является результатом решения целого комплекса задач (см. рисунок). Для эффективного функционирования системы управления конкурентными преимуществами необходимо совершенствование дивизиональной организационной структуры и оптимизация ассортимента выпускаемой продукции.

Для увеличения объемов продаж предприятию предложен ряд мероприятий стратегического маркетинга:⁵⁰

Стратегическая концепция развития управления связана с реализацией контроллинга как функционально обособленного направления экономической работы на предприятии. Контроллинг как система управления достижением целей способен обеспечить эффективный подход к реализации стратегии развития металлургических предприятий.

Управление и контроль издержек должны опираться на систему бюджетов, позволяющую заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития предприятия и избежать кризисной ситуации.

Разработка кадровой политики должна соответствовать общей и социальной стратегиям развития предприятия и представлять собой совокупность решений, определяющих тип, структуру и социальные условия для коллектива работников. Упорядочение оплаты труда в связи с реорганизацией структуры управления предприятия ставит основной своей целью создание мотивирующей системы, ориентированной на повышение ответственности работников за конечные результаты их деятельности.⁵¹

Проблема управления конкурентными преимуществами предприятия состоит из множества задач, которые могут проявляться как на корпоративном, так и на операционном уровне. Под системой управления конкурентными преимуществами предприятия понимается процесс управления принятием и реализацией стратегических решений, направленных на усиление и удержание конкурентных преимуществ с целью обеспечения его конкурентоспособности в долгосрочной перспективе.⁵²

Разработка стратегии развития предприятия опирается на прогнозные оценки рынка работ и услуг в регионе и потенциальных рисков, анализ финансовохозяйственной деятельности предприятия и уровня его управления, сильных и слабых сторон предприятия. В результате разработки стратегии развития и управления конкурентоспособностью металлургического предприятия должно быть обеспечено эффективное распределение и использование всех ресурсов (материальных, финансовых, трудовых), а также нематериальных активов и земельных участков. ⁵³

3.2 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий

Россия входит в число регионов с самыми низкими издержками в металлургической отрасли. Кроме того, "Северсталь" занимает уникальное положение в металлургической отрасли благодаря тому, что Компания практически полностью самодостаточна по железной руде и более чем самодостаточна по коксующемуся углю. Горнодобывающие предприятия Компании находятся вблизи от металлургических комбинатов, а благодаря избыточному объему производства железорудных окатышей и коксующегося угля "Северсталь" имеет возможность продавать большие объемы сырья покупателям в России и за рубежом.⁵⁴

Наличие двух металлургических предприятий в США ("Северсталь Северная Америка") помогает "Северстали" диверсифицировать клиентскую базу и удерживать прочные позиции в автомобильной, строительной и трубопрокатной отраслях.

Несмотря на сложные финансово-экономические условия в 2020 году, особенно во втором полугодии, год в целом стал успешным для Общества. Повышение эффективности бизнес-процессов, сокращение издержек, совершенствование продуктовой линейки позволило ПАО "Северсталь" повысить рентабельность продаж с 7,1% в 2013 году до 17,0% в 2020 году. В условиях сложной ситуации на рынках и нестабильной экономической обстановки в 2021 году приоритетными станут мероприятия последовательного, комплексного снижения затрат, гибкого и разумного инвестирования, которое обеспечит значимое повышение эффективности и стабильный рост качества продукции, а также мероприятия по реализации клиентоориентированного подхода в работе как с внешними, так и внутренними клиентами.

В целом, экономика РФ замедляется. Рост ВВП за 2020 год составил 0,6% при росте промышленного производства на 1,7%. Основным негативным фактором для российской экономики стало ухудшение условий кредитования, приведшее к нехватке оборотных средств и инвестиционных расходов. Кроме того, произошедшее в конце года резкое падение цен на нефть повлекло за собой сокращение доходов как отдельных отраслей экономики, так и государственного бюджета. Ухудшение состояния экономики привело к незначительному снижению металлопотребления РФ (по оценкам эмитента примерно на 1%). При этом производство стали в России выросло по оценке WorldSteelAssociation на 2,6%. Это привело к усилению конкуренции как на российском рынке стали, так и на экспортных рынках, где присутствуют российские производители.⁵⁵

Результаты 2020 года оцениваются Эмитентом как положительные и соответствующие тенденциям развития отрасли. В связи с замедлением темпов роста металлопотребления Компания сосредотачивает усилия на сохранении объемов продаж и повышении их эффективности за счет оптимизации продуктового портфеля.

ПАО "Северсталь" продолжит воплощать долгосрочную стратегию по превращению в одного из самых эффективных вертикально-интегрированных производителей стали в мире. Эффективная бизнес-модель и концентрация на контроле над издержками позволяет быть уверенными в отношении будущего развития Северстали.

В 2021 году Череповецкий металлургический комбинат планирует выпустить около 10 млн. тонн готовой продукции, из них на внутренний рынок планируется поставить около 6,5 млн. тонн. Ключевыми клиентами для ЧерМК остаются, как и прежде автомобильная промышленность, трубные предприятия, машиностроение и строительство.

В 2021 году сегмент "Метизы" планирует произвести около 625 тыс. тонн готовой продукции. Прирост продаж планируется в калибровочном, высокоуглеродистом и крепежном направлениях за счет развития новых видов продукции. Основной фокус - рост продаж продукции с высокой добавленной стоимостью.

В 2021 году через сегмент "Сервисные металлоцентры" планируется реализовать около 1,3 млн. тонн товарной продукции, в том числе большую часть объема через дистрибуционную сеть.

В 2020 году Центром технического развития и качества совместно с производствами и цехами проводились работы по освоению 121 нового вида металлопродукции.⁵⁶

В странах с нестабильной политической ситуацией Компания обеспечивает дополнительные меры по снижению политических рисков: установление лимита инвестиций по стране; создание международных совместных предприятий. Большая часть стальной продукции Компании поставляется на экспорт по спотовым контрактам. С учетом низкой себестоимости производства, в случае торговых ограничений в ряде стран, "Северсталь" планирует перенаправить свои экспортные объёмы на другие рынки.

Основными факторами влияния на металлоёмкий спрос в РФ в настоящее время и на обозримую перспективу являются:

Возвращенные пошлины составляют от 73,59% до 184,56%).

К положительным факторам следует отнести:

Контракты на поставку железорудного сырья заключены на долгосрочной основе. Цены внутреннего рынка в основном зависят от спотовых котировок рудной мелочи на рынке Китая и, частично, от курса доллара. По итогам 4 кв. 2020 г. среднее значение IODEX составило 74,28 долл/т CFR Китай против 90,21 дол/т в 3 квартале. Снижение котировок рудной мелочи в 4 кв. 2020 г. было компенсировано ростом курса Годовой отчет Публичного акционерного общества "Северсталь" за 2020 год 21 доллара. Это обеспечило стабильность рублёвых цен на железорудное сырьё в течение всего квартала.

Значительное влияние на внутренний рынок в 4 кв. 2020 г. оказала девальвация рубля, следствием чего стало увеличение экспортных альтернатив и пересмотр спотовых цен в сторону повышения. Это создаёт условия для пересмотра цен по контрактам на железорудное сырьё в 1 кв. 2021 г. На этом фоне влияние внешних факторов в 1 кв. 2021 г. будет незначительным. На внешних рынках железорудного сырья сохранится понижательный тренд: профицит сырья, снижение спроса со стороны Китая, замедление темпов роста мировой экономики.⁵⁷

В условиях неустойчивости курса рубля и дисбаланса на рынке сырья основными мероприятиями для обеспечения стабильной производственной деятельности являются ограничение роста рублёвых цен из-за курсовой разницы за счёт продления действующих механизмов ценообразования по железорудному сырью и увеличение периода контрактования с фиксированными ценами на угольную продукцию.

Наиболее подвержены изменению в результате влияния финансовых рисков: Выручка от продажи товаров, работ, услуг - риск изменения обменного курса, вероятность возникновения - средняя, характер изменений - снижение выручки от реализации в рублевом выражении.

Денежные средства - кредитный риск, вероятность возникновения - низкая, характер изменений - уменьшение остатка денежных средств; риск изменения обменного курса, вероятность возникновения - средняя, характер изменений - уменьшение остатка денежных средств в рублевом выражении.⁵⁸

Проценты к уплате - риск изменения процентных ставок, вероятность возникновения - средняя, характер изменений - увеличение расходов.

Себестоимость проданных товаров, работ, услуг - риск увеличения инфляции, вероятность возникновения - низкая, характер изменений - увеличение расходов.

Цели на 2022 год:

Вывод по третьей главе работы. В данной главе работы рассматривалось совершенствование управления конкурентоспособностью компании на примере ПАО «СЕВЕРСТАЛЬ».

Таким образом, в целом положительные результаты деятельности ПАО "Северсталь" можно объяснить успешной реализацией стратегии Компании, которая характеризуется следующими параметрами:

ПАО "Северсталь" будет и в дальнейшем продолжать вести свою деятельность по данной стратегии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Показатели финансовых результатов характеризуют абсолютную эффективность хозяйствования предприятия. Важнейшими из них являются показатели прибыли, которая в условиях рыночной экономики составляет основу экономического развития предприятия.

Прибыль – это денежное выражение основной части денежных накоплений, создаваемых предприятиями любой формы собственности. Как экономическая категория, она характеризует финансовый результат предпринимательской деятельности и является показателем, который наиболее полно отражает эффективность производства, объём и качество производственной продукции, состояние производительности труда, уровень себестоимости. Вместе с тем прибыль оказывает стимулирующее воздействие на укрепление коммерческого расчёта, интенсификацию производства при любой форме собственности.

Для повышения эффективности работы предприятия первостепенное значение имеет выявление резервов увеличения объемов производства и реализации, снижения себестоимости продукции (работ, услуг), роста прибыли. Прибыль и рентабельность относятся к важнейшим показателям, характеризующим эффективность производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Прибыль отражает результаты всех сторон деятельности предприятия. На ее величину влияет объем продукции, ее ассортимент, качество, уровень себестоимости, штрафы, неустойки и другие факторы. Прибыль влияет на такой обобщающий показатель, как рентабельность, состояние собственных оборотных средств, платежеспособность и размеры поощрительных фондов. Выявление резервов роста и рентабельности может быть установлено через систему взаимосвязанных направлений экономического анализа. Задача экономического анализа состоит в том, чтобы дать оценку общей величины прибыли и ее состава, проверить обоснованность плана и его выполнение по величине прибыли к уровню рентабельности, раскрыть влияние ряда факторов на отклонение фактической величины прибыли от плановой, выявить резервы роста прибыли и рентабельности.

Анализ прибыли и рентабельности был проведен в настоящей дипломной работе на примере ПАО «Северсталь». Данное предприятие является одним из ведущих предприятий России по производству металлопроката. Это предприятие полного металлургического цикла, специализирующееся на производстве листового и сортового проката широкого ассортимента.

ПАО «Северсталь» – вертикально интегрированная металлургическая и горнодобывающая компания с основными активами в России, а также инвестициями в других регионах. Ценные бумаги «Северстали» котируются на Московской бирже (МБ), а глобальные депозитарные расписки представлены на Лондонской фондовой бирже (LSE). Стратегическая цель «Северстали» заключается в повышении стоимости компании и создании устойчивого высококачественного бизнеса, стабильно приносящего больше прибыли, чем в среднем по отрасли. Проведенный в ходе исследования анализ динамики прибыли ПАО «Северсталь» и конкурентов показал, что предприятие является конкурентоспособным и при правильном управлении может выйти в лидеры в своей отрасли. Используя результаты исследований, были выявлены резервы повышения прибыли и рентабельности, а также предложены мероприятия по уменьшению брака и оптимизации внутренней культуры.

В целях совершенствования механизмов мотивации персонала, увеличения эффективности производства и сокращения издержек, как следствие повышение конкурентоспособности рекомендуется следовать разработанному мероприятию способному обеспечить: – повышение эффективности использования ресурсов предприятия; – уменьшение ресурсозатрат, ведущее к снижению себестоимости; – совершенствование системы управления производством. Реализация этих мер позволит нарастить объемы получаемой прибыли и, в конечном счете, уровень рентабельности. Таким образом, в данной дипломной работе был проведен анализ прибыли и рентабельности ПАО «Северсталь» и выявлены возможные пути повышения данных показателей в условиях рыночной экономики и предложены мероприятия по улучшению менеджмента производства, за счёт чего, несомненно, будет достигнуто сокращение издержек, как следствие, предприятие ПАО «Северсталь» имеет все шансы не только нарастить конкурентное преимущество, но и вовсе стать лидером на рынке сталелитейной продукции.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

Алексейчева, Е. Ю. Экономика организации (предприятия): Учебник для бакалавров / Е. Ю. Алексейчева, М. Д. Магомедов, И. Б. Костин. – 5е изд., стер. – Москва: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2021. – 290 с.

Аутсорсинг в экономике предприятия / В. И. Малый, В. И. Попюк, С. Ю. Родионова [и др.]. – Саратов: Поволжский институт управления имени П.А. Столыпина — филиал ФГБОУ ВПО «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации», 2020. – 214 с.

Афансаьева О.Г. Повышение конкурентоспособности — важнейший фактор обеспечения устойчивого развития молочного скотоводства в сельскохозяйственных организациях: Монография / О.Г. Афанасьев. – Москва: ИНФРА. - 2017 – 118 с.

Батраева, Э. А. Экономика предприятия общественного питания: учебник и практикум для среднего профессионального образования / Э. А. Батраева. – 2-е изд., перераб. и доп. – Москва: Издательство Юрайт, 2021. – 390 с.

Бердникова, Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия / Т.Б. Бердникова. — М.: Инфра-М, 2017. — 224 c.

Боброва, О. С. Организация коммерческой деятельности: учебник и практикум для среднего профессионального образования / О. С. Боброва, С. И. Цыбуков, И. А. Бобров. – Москва: Издательство Юрайт, 2021. – 332 с.

Бондаренко С.И. Конкурентоспособность продукции металлургического комплекса России: моногр. / С.И. Бондаренко. — М.: Научная книга, 2015. — 104 c.

Бычков, В. П. Экономика автотранспортного предприятия: учебник / В.П. Бычков. – 2-е изд., испр. и доп. – Москва: ИНФРА-М, 2019. – 404 с.

Волков, О. И. Экономика предприятия: учебное пособие / О.И. Волков, В.К. Скляренко. – 2-е изд. – Москва: ИНФРА-М, 2020. – 264 с.

Воробьева, И. П. Экономика и управление производством: учебное пособие для вузов / И. П. Воробьева, О. С. Селевич. – Москва: Издательство Юрайт, 2020. – 191 с.

Габибова М.Ш. Пути повышения конкурентоспособности предприятия / М.Ш. Габибова // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы III междунар. науч. конф. (г. Москва, июнь 2015 г.). – М.: Буки-Веди, 2015. – С. 85-87.

Гайдук, В. И. Экономика фирмы (предприятия) / В. И. Гайдук, Е. А. Шибанихин. – Краснодар: Кубанский государственный аграрный университет имени И.Т. Трубилина, 2020. – 161 с.

Гришина Ю.В. Влияние качества на конкурентоспособность продукции сельского хозяйства / Ю.В. Гришина // Молодежь и наука. 2016. № 4. С. 136.

Давыдянц, Д. Е. Золотое правило экономики предприятия / Д. Е. Давыдянц, Н. А. Давыдянц. – Москва: Общество с ограниченной ответственностью «Издательский Дом МИРАКЛЬ», 2020. – 24 с.

Дорман, В. Н. Экономика организации. Ресурсы коммерческой организации: учебное пособие для среднего профессионального образования / В. Н. Дорман; под научной редакцией Н. Р. Кельчевской. – Москва: Издательство Юрайт, 2021. – 134 с.

Дорофеева В.В. Методический подход к оценке стратегической конкурентоспособности промышленного предприятия / В.В. Дорофеева // Проблемы социально-экономического развития Сибири. – С. 35-39

Жгунова П.А. Повышение конкурентоспособности компаний на основе логистического подхода / П.А. Жгунова // Рязанский государственный радиотехнический университет. – 2019. – С. 152-154

Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: учебник и практикум для академического бакалавриата / А. Т. Зуб. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2017. — 375 с.

Иванова Л.А. Маркетинговые исследования: практика проведения анализа конкурентоспособности организации / Л.А. Иванова // Современное общество и власть. – 2018. — №7. – С. 67-69

Казакова Н. А. Современный стратегический анализ: учебник и практикум для магистратуры / Н. А. Казакова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2019. — 386 с.

Каткова Т.В. Конкурентоспособность, как фактор взаимодействия предприятия с внешней средой / Т.В. Каткова // Актуальные вопросы управления, экономики и права. Современное образование и его роль в жизни общества: материалы международной научно-практической конференции. – Новосибирск. — 2018 – С. 55-59.

Квасникова В. В. Конкурентоспособность товаров и организаций. Практикум / В.В. Квасникова, О.Н. Жучкевич. — М.: Инфра-М, Новое знание, 2015. — 192 c.

Квасникова В. В. Конкурентоспособность товаров и организаций. Практикум / В.В. Квасникова, О.Н. Жучкевич. — М.: Инфра-М, Новое знание, 2015. — 192 c.

Кондратьева, И. В. Экономика предприятия: Учебное пособие для вузов / И. В. Кондратьева. – 2-е изд., стереотип. – Санкт-Петербург: Издательство «Лань», 2021. – 232 с.

ПАО «СЕВЕРСТАЛЬ» / Управление конкурентоспособностью / Электронный ресурс: [https://www.severstal.com/rus/sustainable-development] / Дата обращения: 2021 г.

ПАО «СЕВЕРСТАЛЬ» / Управление конкурентоспособностью / Электронный ресурс: [https://www.severstal.com/rus/sustainable-development] / Дата обращения: 2021 г.

Корнеева, И. В. Экономика фирмы. Практикум: учебное пособие для вузов / И. В. Корнеева, Г. Н. Русакова. – Москва: Издательство Юрайт, 2021. – 123 с.

ПАО «СЕВЕРСТАЛЬ» / Управление конкурентоспособностью / Электронный ресурс: [https://www.severstal.com/rus/sustainable-development] / Дата обращения: 2021 г.

ПАО «СЕВЕРСТАЛЬ» / Управление конкурентоспособностью / Электронный ресурс: [https://www.severstal.com/rus/sustainable-development] / Дата обращения: 2021 г.

ПАО «СЕВЕРСТАЛЬ» / Управление конкурентоспособностью / Электронный ресурс: [https://www.severstal.com/rus/sustainable-development] / Дата обращения: 2021 г.

Коршунов, В. В. Экономика организации (предприятия) : учебник и практикум для вузов / В. В. Коршунов. – 5-е изд., перераб. и доп. – Москва: Издательство Юрайт, 2021. – 347 с.

ПАО «СЕВЕРСТАЛЬ» / Управление конкурентоспособностью / Электронный ресурс: [https://www.severstal.com/rus/sustainable-development] / Дата обращения: 2021 г.

Котова С.В. Механизм реализации системы управления конкурентоспособностью предприятия и производимой продукции / С.В. Котова // Аллея науки. 2017. № 5. С. 146-149.

ПАО «СЕВЕРСТАЛЬ» / Управление конкурентоспособностью / Электронный ресурс: [https://www.severstal.com/rus/sustainable-development] / Дата обращения: 2021 г.

Котова С.В. Механизм реализации системы управления конкурентоспособностью предприятия и производимой продукции / С.В. Котова // Аллея науки. 2017. № 5. С. 146-149.

ПАО «СЕВЕРСТАЛЬ» / Управление конкурентоспособностью / Электронный ресурс: [https://www.severstal.com/rus/sustainable-development] / Дата обращения: 2021 г.

Кохно Н.О. Методология оценки конкурентоспособности коммерческих предприятий / Н.О. Кохно // Новая наука: финансово-экономические основы. 2017. № 2. С. 102-104.

ПАО «СЕВЕРСТАЛЬ» / Управление конкурентоспособностью / Электронный ресурс: [https://www.severstal.com/rus/sustainable-development] / Дата обращения: 2021 г.

Кузьмина Е. Е. Маркетинг: учебник и практикум для академического бакалавриата / Е. Е. Кузьмина. — М.: Издательство Юрайт, 2019. — 385 с.

ПАО «СЕВЕРСТАЛЬ» / Управление конкурентоспособностью / Электронный ресурс: [https://www.severstal.com/rus/sustainable-development] / Дата обращения: 2021 г.

Литвак Б. Г. Экономика АПК: учебник для бакалавров / Б. Г. Литвак. — М.: Издательство Юрайт, 2019. — 507 с.

Лифиц, И. М. Конкурентоспособность товаров и услуг: учебное пособие для вузов / И. М. Лифиц. — 4-е изд., перераб. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2022. — 392 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-07330-0. — Текст: электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/488520 (дата обращения: 31.12.2021).

ПАО «СЕВЕРСТАЛЬ» / Управление конкурентоспособностью / Электронный ресурс: [https://www.severstal.com/rus/sustainable-development] / Дата обращения: 2021 г.

ПАО «СЕВЕРСТАЛЬ» / Управление конкурентоспособностью / Электронный ресурс: [https://www.severstal.com/rus/sustainable-development] / Дата обращения: 2021 г.

ПАО «СЕВЕРСТАЛЬ» / Управление конкурентоспособностью / Электронный ресурс: [https://www.severstal.com/rus/sustainable-development] / Дата обращения: 2021 г.

ПАО «СЕВЕРСТАЛЬ» / Управление конкурентоспособностью / Электронный ресурс: [https://www.severstal.com/rus/sustainable-development] / Дата обращения: 2021 г.

ПАО «СЕВЕРСТАЛЬ» / Управление конкурентоспособностью / Электронный ресурс: [https://www.severstal.com/rus/sustainable-development] / Дата обращения: 2021 г.

Лифиц, И. М. Конкурентоспособность товаров и услуг: учебное пособие для вузов / И. М. Лифиц. — 4-е изд., перераб. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2022. — 392 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-07330-0. — Текст: электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/488520 (дата обращения: 31.12.2021).

ПАО «СЕВЕРСТАЛЬ» / Управление конкурентоспособностью / Электронный ресурс: [https://www.severstal.com/rus/sustainable-development] / Дата обращения: 2021 г.

Лифиц, И. М. Конкурентоспособность товаров и услуг: учебное пособие для вузов / И. М. Лифиц. — 4-е изд., перераб. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2022. — 392 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-07330-0. — Текст: электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/488520 (дата обращения: 31.12.2021).

ПАО «СЕВЕРСТАЛЬ» / Управление конкурентоспособностью / Электронный ресурс: [https://www.severstal.com/rus/sustainable-development] / Дата обращения: 2021 г.

ПАО «СЕВЕРСТАЛЬ» / Управление конкурентоспособностью / Электронный ресурс: [https://www.severstal.com/rus/sustainable-development] / Дата обращения: 2021 г.

ПАО «СЕВЕРСТАЛЬ» / Управление конкурентоспособностью / Электронный ресурс: [https://www.severstal.com/rus/sustainable-development] / Дата обращения: 2021 г.

ПАО «СЕВЕРСТАЛЬ» / Управление конкурентоспособностью / Электронный ресурс: [https://www.severstal.com/rus/sustainable-development] / Дата обращения: 2021 г.

ПАО «СЕВЕРСТАЛЬ» / Управление конкурентоспособностью / Электронный ресурс: [https://www.severstal.com/rus/sustainable-development] / Дата обращения: 2021 г.

ПАО «СЕВЕРСТАЛЬ» / Управление конкурентоспособностью / Электронный ресурс: [https://www.severstal.com/rus/sustainable-development] / Дата обращения: 2021 г.

ПАО «СЕВЕРСТАЛЬ» / Управление конкурентоспособностью / Электронный ресурс: [https://www.severstal.com/rus/sustainable-development] / Дата обращения: 2021 г.

Магомедов, А. М. Экономика организаций торговли: учебник для вузов / А. М. Магомедов. – 2-е изд., перераб. и доп. – Москва: Издательство Юрайт, 2021. – 266 с.