Выпускная квалификационная работа на базе ООО "Гараж"

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность работы: сегодня в Российской Федерации наблюдается дефицит рабочей силы, как квалифицированной, так и представителей рабочих специальностей. Это связано со многими факторами: распад СССР и переход от плановой социалистической экономики (когда проблемы с кадрами попросту не возникало) к рыночным отношениям; демографический кризис, последствиями которого стали, превышение смертности над рождаемостью (когда многие люди не доживают до пенсии - при средней продолжительности жизни около 60 лет) и, как следствие, резкое сокращение численности населения страны; развитие техники и технологии, с одной стороны и несоответствующее образование, с другой; низкие зарплаты привели к непрестижности многих рабочих специальностей, в результате чего в некоторых отраслях промышленности решить кадровую проблему можно только благодаря трудовому персоналу из ближнего зарубежья. Отсутствие кадрового планирования на государственном уровне привело к переизбытку одних специальностей (менеджеров, экономистов, юристов) в ущерб другим (отмечается нехватка инженеров в промышленности, квалифицированных рабочих), дефицит трудового персонала в одних регионах и безработица в других регионах.

Это говорит, с одной стороны, о том, что проблемы нахождения и привлечения квалифицированных кадров каждая организация (частная особенно) должна решать самостоятельно без помощи государства, а с другой, если организация ориентирована на долгосрочное развитие, то существующую систему управления кадрами надо менять, поскольку проблемы, связанные с демографией и отсутствием квалифицированных кадров будут только расти, а во многих организациях отсутствует целенаправленное управление кадровой политикой, как максимум стратегия организации ограничивается рыночными целями (рост прибыли, занятие новых рынков и так далее). Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики, учитывающей все аспекты, можно реализовать с помощью кадрового планирования - направленной на стратегические и текущие задачи в сфере управления персоналом. Кадровое планирование охватывает все направления кадровой политики, предусматривает определение стратегических проблем и их решении путем осуществления конкретных мероприятий в виде оперативных планов; разрабатываются показатели, которые необходимо достичь, происходит постоянный контроль по их достижимости, корректировке в случае необходимости; происходит определение необходимых ресурсов; определяются подразделения и службы, с которыми будет осуществляться взаимодействие. Результатом кадрового планирования является не только привлечение в нужном количестве и нужного качества персонала и отсутствие дефицита, снижение текучести кадров, но и прогнозирование и предвидение в будущем положения на рынке труда и своевременное реагирование на возникшие изменения.

Цель исследования: выявить и проанализировать направления кадрового планирования на примере ООО «Гараж».

Задачи работы:

- изучить сущность и этапы кадрового планирования ;

- рассмотреть виды и методы кадрового планирования;

- изучить роль кадрового планирования в системе управления человеческими ресурсами организации;

- дать общую характеристику ООО «Гараж»;

- провести анализ кадрового потенциала и системы управления человеческими ресурсами ООО «Гараж» ;

- выявить проблемы кадрового планирования ООО «Гараж»;

- разработать мероприятия по совершенствованию кадрового планирования ООО «Гараж»;

- провести оценку эффективности мероприятий по совершенствованию кадрового планирования ООО «Гараж».

Предмет исследования: направления кадрового планирования в организации.

Объект исследования: кадровое планирование в организации.

При написании работы использовались научные труды отечественных и зарубежных авторов, статистические материал, внутренние документы ООО «Гараж».

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1.Сущность и этапы кадрового планирования

Один из главных инструментов управления персоналом – кадровое планирование. Данный инструмент помогает целенаправленно развивать коллектив, учитывая цели и возможности конкретной организации. Кадровое планирование влияет на определение нехватки персонала, набора сотрудников на свободные вакансии, подготовку работников, а также освобождение от излишних вакансий.

Суть кадрового планирования – создание благоприятных условий для предоставления потенциальным работникам вакантных мест, учитывая их актуальность для работника и работодателя, а также с учетом квалификации и способностей будущего работника и требованиями компании. С помощью предоставленного рабочего места сотрудник, для увеличения производительности труда, должен постоянно повышать эффективность труда и развиваться.¹

Кадровое планирование – целенаправленная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями и навыками работников и предъявляемыми требованиями.

Кадровое планирование представляет собой комплексную задачу, включающую большое число независимых переменных – новые изобретения, изменения в составе и структуре населения, сопротивление изменениям, потребительский спрос, вмешательства государства в бизнес, иностранная конкуренция и, прежде всего, конкуренция на национальном рынке.

Кадровое планирование должно включать возможность обратной связи, поскольку если план не может быть выполнен, часто возникает необходимость в корректировке задач компании, чтобы они стали выполнимыми с точки зрения человеческих ресурсов.

Цели кадрового планирования должны формулироваться систематически. Сюда относятся цели организации и цели ее персонала. При планировании целей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы политики организации. Цели и задачи кадрового планирования схематически представлены на рисунке 1.

Рисунок 1 - Цели и задачи кадрового планирования организации²

Этапами процесса планирования целей являются: поиск целей, анализ целей и их ранжирование, оценка возможностей реализации, выбор и реализация целей, контроль и их ревизия (рисунок 2).

Рисунок 2 - Планирование целей³

Цели организации можно разделить на:

Чем конкретнее организационная цель, тем легче определить потребности в персонале.

При управлении персоналом предприятия практически всегда ориентируются на текущие потребности.

При управлении человеческими ресурсами внимание уделяется в первую очередь долгосрочным аспектам кадровых политик.

Можно сказать, что в краткосрочной перспективе мы планируем конкретные мероприятия в области управления персоналом, увязывая их с минимально необходимыми результатами деятельности компании (подразделения, группы, индивида). При этом очевидна необходимость минимизация затрат на проведение этих мероприятий.

В долгосрочном периоде планирование человеческих ресурсов является составной частью корпоративного бизнес-планирования. Целью такого планирования являются развитие компании, повышение эффективности и конкурентоспособности ее бизнеса. При этом главной задачей становится обоснованность и эффективное управление инвестициями в развитие человеческих ресурсов.⁴

Обеспечение компании человеческими ресурсами с требуемыми характеристиками в нужном количестве, в нужное время, в нужном месте – одна из главных задач кадровых служб.

Эффективное кадровое планирование должно отвечать на вопросы:

При планировании размещения вакансий и подборе необходимого персонала нужной квалификации обязательно проводится анализ текущей ситуации на рынке труда, а также прогноз ее изменения на период, интересующий компанию.

Особое внимание в системе кадрового планирования уделяется процессам адаптации сотрудников к постоянно изменяющимся условиям труда и текущему состоянию экономики. Также, в кадровое планирование входит создание условий для продвижения работников по должностям и профессионального роста. Обязательное условие – оценка затрат на формирование штата предприятия, а также его поддержания и предупреждения текучести кадров.

Для получения полной отдачи от кадров и наиболее эффективной работы всего предприятия необходимо, чтобы квалификация и индивидуальные качества работников полностью соответствовали занимаемым должностям. Такой эффект достигается постоянным повышением квалификации и регулярной аттестацией сотрудников.

Большую роль играет планирование руководящих штатов. Для данной категории чаще всего должны проводиться мероприятия по оценке соответствия занимаемой должности.

На каждом предприятии кадровым планированием занимается отдел кадров, необходимую информацию им передают структурные подразделения. С развитием предприятия возрастает и необходимость развития системы кадрового планирования. На содержание данной системы оказывает большое влияние изменение ситуации на товарном рынке, снижение или увеличение спроса на товары или услуги компании. Поэтому система планирования должна прогнозировать данные изменения и влиять на развитие производства, чтобы предотвратить убытки предприятия.

Кадровое планирование учитывает не только интересы компании, но и интересы сотрудников, так как для привлечения квалифицированных кадров, необходимых для эффективной работы предприятия, организация должна создать необходимые и выгодные условия для соискателей, как для привлечения новых работников, так и во избежание сильной текучести кадров. Естественно, у текучести есть и свои плюсы, например, «освежение» коллектива – приходят новые сотрудники, а значит и новые идеи. Но если компания не будет учитывать интересы своих работников, потери рабочей силы будут превышать их восполнение и результаты деятельности организации будут стремительно падать.⁵

Кадровое планирование освещает такие аспекты, как:

1.2. Виды и методы кадрового планирования

В зависимости от цели, срока, функций подсистем управления персоналом можно условно выделить несколько видов кадрового планирования:

Зависит от внешних факторов (экономического, социального, технологического развития и пр.).

Является составной частью стратегического планирования организации, более детализированной и основой тактического планирования.

Тактическое планирование – средне ориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (от 1 до 3 лет). Строго ориентируется на цели, заявленные стратегическим кадровым планированием.

Детальнее фиксируются подробности кадровых мероприятий.

Является своеобразным мостиком между стратегическим и оперативным планом.

Оперативное кадровое планирование — краткосрочное (сроком до 1 года), ориентированное на достижение отдельных оперативных целей.

Состоит из точно обозначенных целей и конкретных мероприятий, необходимых для их достижения, и выделяемых материальных средств с указанием их вида, количества и времени.

Детально прорабатывают все подробности для наилучшего контроля

Составляется только на основе точной информации, которая слабо поддается обобщению. Более распространен на практике, чем план человеческих ресурсов.

Оперативный план работы с персоналом - это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы па персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.

Существует четыре категории работников, по которым ведётся планирование: действующий персонал; новички; потенциальные сотрудники; персонал, покинувший организацию. В отношении каждой из этих категорий менеджмент компании должен принимать разные действия (таблица 1).

Таблица 1

Действия, принимаемые менеджерами в отношении персонала

Рассмотрим подробнее виды планирования.

Планирование потребности в персонале

Начальной ступенью процесса кадрового планирования является планирование потребности в персонале. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей (рисунок 3).

Рисунок 3 - Схема планирования потребности в персонале⁶

В определении потребности в персонале часто участвуют руководители рассматриваемых подразделений.

Существует внутренний источник персонала (перераспределение заданий, перемещения и переводы персонала, карьерный рост работников) и внешний (прием новых работников).

Оба варианта имеют как преимущества, так и недостатки, которые приведены в таблице 2.

Потребность в персонале, как и других видах ресурсов, зависит от многих факторов. Поскольку персонал – это особый и самый важный вид ресурсов, а качества сотрудников не поддаются точному измерению, постольку планировать потребность в персонале и особенно удовлетворять эту потребность намного сложнее, чем потребность в материальных и финансовых ресурсах, и здесь даже после укомплектования штатов велика вероятность обнаружения ошибки, допущенной на стадии планирования и подбора.

Таблица 2

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала

На потребность в персонале влияют обстоятельства, связанные с характеристикой достигнутого уровня развития фирмы и предполагаемого состояния после завершения следующего этапа развития. Этими обстоятельствами могут быть: динамика и прогноз состояния рынка, на котором оперирует организация (перспективы деловой активности и расширения или сужения рынка товаров, услуг фирмы); внутренние ресурсы фирмы, в том числе человеческие, и их развитие (наличие резервов и их размер); политика в области производства, персонала и экономики (что обычно предпринимает фирма, какими путями и методами пользуется в этих областях); состояние рынка труда по требующимся профессиям (соотношение спроса и предложения, цена работников) и т.д. (рисунки 4 и 5).

Обычно потребность в персонале определяется на стадии подготовки и разработки бизнес-плана. На подготовительной стадии осуществляется согласование перспектив организационно-экономического и производственного развития фирмы, сбор заявок от руководителей на комплектование их подразделений. На стадии разработки бизнес-плана осуществляется увязка его разделов между собой и балансировка по срокам, исполнителям, ресурсам и источникам их поступления. В числе прочих разрабатываются разделы, имеющие непосредственное отношение к персоналу – это разделы «Персонал» и «Управление».

Исходя из оценки состояния факторов, влияющих на потребность фирмы в персонале, разрабатывается кадровая политика фирмы на планируемый период: предстоящие сокращения, набор, в том числе ключевых специалистов, перемещения, повышения квалификации, изменения в системе мотивации и оценки результатов, повышение уровня трудовой жизни и безопасности труда и т.п.

Рисунок 4 - Источники возникновения вакантного рабочего места⁷

Планирование привлечения персонала – это план мероприятий по привлечению и найму кадров с целью удовлетворения организации в персонале с помощью использования внутренних и внешних источником. Для разработки такого плана нужно собрать некоторые данные, а именно:

Рисунок 5 - Факторы, влияющие на планирование численности персонала⁸

Совокупность информации о кадрах представляет собой объединенную информацию всех оперативных сведений. Нужная информация о персонале должна соответствовать таким требованиям, как простота, наглядность, однозначность, сопоставимость, актуальность. Чтобы этого достичь, обычно используют графики, таблицы, оформление цветом, а также все сведения имеют единый метод подсчета и сопоставимые единицы.

Планирование адаптации персонала. Адаптация – взаимное приспособление работника и организации к новым условиям в процессе трудовой деятельности. Адаптацию разделяют на первичную и вторичную.

Первичная – процесс приспособления «новичков», т.е. обычно выпускников учебных заведений или сотрудников, не имеющих опыта работы в данной профессиональной области. Вторичная – приспособление уже имеющих профессиональный опыт сотрудников к новым условиям труда, например, при переходе в другую организацию на должность из той же профессиональной области, или продвижение по карьерной лестнице..

Планирование использования персонала осуществляется за счет разработки плана замещения штатных должностей. Этот вид планирования направлен на правильное распределение сотрудников по рабочим местам. При распределении необходимо учитывать не только квалификацию работника, но и его физические и психические способности. Во избежание производственных травм, наступления инвалидности, общего нарушения психического и физического здоровья. Следует создать сотруднику достойные условия труда, учитывая его возможности. Стоит обратить внимание на рынок занятости молодежи, пожилых людей и лиц с ограниченными возможностями. Особенно важно использовать эти категории людей в связи с их квалификацией, в каждой организации по возможности должны быть зарезервированы соответствующие места.⁹

Планирование обучения включает переподготовку и повышение квалификации работников организации. В каждой организации присутствует потребность в обучении персонала – как новых сотрудников, так и уже давно находящихся в компании (повышение квалификации, обучение в связи с переходом на новую должность и т.д.). Обучение и переподготовка персонала помогают повысить мотивацию и дисциплину сотрудников. Существует два вида обучения – на рабочем месте и вне его. Обучение на рабочем месте более дешевое и оперативное, тесно связано с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс тех, кто не привык обучаться в аудиториях. Сотрудник обучается в процессе работы, сразу закрепляя полученные знания на практике. Методы обучения на рабочем месте: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места, работа ассистентом, метод перекладывания части заданий и ответственности и др. Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от служебных обязанностей, от повседневной работы. Следует учитывать, что обучающиеся не имеют прямого контакта с обязанностями и не смогут сразу адаптироваться на рабочем месте. Основные методы: проведение лекций, деловые игры, формирование групп по обмену опытом, проведение конференций и др.¹⁰

Планирование деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения заключается в необходимости организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника с момента его принятия и до предполагаемого увольнения по системе должностей или рабочих мест. Потенциальный работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но также и показатели, которых он должен добиться для возможности профессионального роста.

Планирование безопасности персонала и забота о нем необходима для сохранения хорошего психологического и физического состояния и профессиональных качеств персонала. Этот вид планирования обычно рассматривают отдельно, так как для составления плана необходимы данные остальных видов планирования. От этой части кадровой политики во многом зависит микроклимат в коллективе и общее благосостояние фирмы. Составляющими частями являются: социальное обеспечение работников, наличие производственной медицины, учет физического и психического состояния работника, соблюдение техники безопасности, удобство рабочего места и так далее. А также такие составляющие, как: продолжительность рабочего дня, система вознаграждения за труд, критерии оценки труда. Важна и производственная инфраструктура – столовая, мед. пункт, парковка и тд.¹¹

В совокупности, выполнение как можно большего количества критериев поможет создать максимально комфортные условия труда, что повысит имидж компании на рынке, а также улучшит психологический климат внутри организации. Это поможет избежать текучести кадров, так как работники будут чувствовать защищенность и стабильность в совокупности с удовлетворяющими их условиями труда.

Планирование высвобождения или сокращения персонала с целью избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для этого персонала социальных трудностей, вследствие рационализации производства и образования избытка рабочей силы, а также всевозможного смягчения перемены сотрудником рода деятельности. Имеются четыре пути, как сократить общее число служащих:

Суть данного вида планирования в прогнозировании избытка персонала и определения преимуществ при сокращении, во избежание потери ценных кадров. К сожалению, данный вид планирования пока не получил достаточного развития в организациях.¹²

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками, как правило, базируется на классификации увольнений. Существуют такие виды увольнений, как увольнение по инициативе сотрудника, по инициативе организации, в связи с выходом на пенсию. Важный момент – проведение необходимой работы по облегчению приспособления сотрудника к новым условиям после выхода из организации, особенно это касается последних двух категорий увольнения. В случае увольнения по инициативе администрации бывший работодатель может дать необходимые рекомендации и максимально облегчить трудоустройство уволенного сотрудника. Уход на пенсию должен быть четко спланирован заранее.

Планирование расходов на персонал: на поиск новых работников, заработная плата, соцстрахование, детские учреждения, здравоохранении, спецодежда и пр. При планировании расходов на персонал в первую очередь следует иметь в виду такие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами на общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечение детскими учреждениями, приобретением спецодежды.

В теории прогнозирования разработаны различные методы, которые могут быть применимы и для планирования потребности в персонале. Методы для прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на суждениях (оценки управляющих и методика Дельфи), либо на использовании экономико-математических методов.¹³

В кадровом планировании выделяют количественные и качественные показатели.

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений.

При качественном планировании выделяют следующие методы:

1) Метод экспертной оценки. Для этого привлекается эксперт, который анализирует проблемы планирования и производит соединение имеющихся переменных планирования и величин, влияющих на данные переменные. Исхода из рекомендаций эксперта, формируются цели планирования, экспертами могут быть либо специалисты в области планирования персонала либо руководители.

2) Метод групповых оценок. В этом случае образуются группы, которые совместно разрабатывают планы мероприятий, направленных на решение поставленных задач. К таким методам можно отнести, например, «мозговой штурм».

3) Метод Дельфи включает в себя экспертные и групповые методы.

Сначала опрашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются в групповых дискуссиях и принимаются соответствующие решения.

4) Методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале.

Количественная потребность в персонале планируется посредством определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью на определенный плановый период. Различают:

При количественном планировании используются следующие методы:¹⁴

1. Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Такой план представляет собой двухстороннюю бюджетную таблицу, в одной части которой отражаются источники ресурсов, а в другой - их распределение.

2. Нормативный метод. Суть его состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период включаются нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции.

3. Статистически метод устанавливает зависимость рассматриваемого показателя от других переменных (экстраполяция - наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее).

Выделяют методы определения необходимой численности кадров предприятия.

Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса. Данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность рабочих-сдельщиков или рабочих-повременщиков, количество которых определяется непосредственно трудоемкостью процесса.

Метод расчета по нормам обслуживания. В зарубежной литературе «агрегат-метод», показывающий зависимость рассчитываемой численности от количества обслуживаемых машин, агрегатов и других объектов.

Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности.

Как разновидность метода норм обслуживания, так как и необходимое число работников по числу рабочих мест, и нормативы численности устанавливают исходя из норм обслуживания.

Для расчета численности персонала используют некоторые статистические методы: стохастические методы; методы экспертных оценок.

Стохастические методы расчета основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и другими переменными величинами (например, объемом производства). В расчет принимаются данные за предшествующий период и предполагается, что потребность в будущем будет развиваться по аналогичной зависимости.

Наиболее часто применяются следующие стохастические методы: расчет числовых характеристик; регрессионный анализ; корреляционный анализ.

Расчет числовых характеристик применяется, как правило, в том случае, когда потребность в персонале в значительной мере связана с каким-либо фактором и эта связь достаточно стабильна: объемы производства; трудоемкость ремонта и т.п.

Регрессионный анализ предполагает установление линейной зависимости между численностью персонала и влияющими на нее факторами.

Корреляционный анализ устанавливает тесноту связи между несколькими параметрами. Это может быть зависимость, определяющая степень влияния какого-либо параметра (например, объема производства или услуг) непосредственно на численность персонала.

Применение методов экспертных оценок производится с использованием опыта специалистов и руководителей. Эти методы подразделяются на простую и расширенную оценку, включающую как однократную, так и многократную экспертную оценку.¹⁵

При простой оценке потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы. Метод не требует каких-либо существенных затрат, его недостаток в субъективности.

Расширенная экспертная оценка проводится группой компетентных работников (экспертов).

Приведенные методы позволяют определить общую потребность в персонале. Более важной величиной для кадрового планирования является фактическая потребность в персонале, расчет которой учитывает необходимость покрытия планового или внепланового выбытия персонала и плановое поступление. В качестве планового поступления рассматривается возвращение сотрудников после обучения, службы в армии, длительного отпуска и т.п.

1.3. Роль кадрового планирования в системе управления человеческими ресурсами организации

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

Планирование привлечения персонала и трудовой адаптации - планирование мероприятий по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников. Внутренние источники привлечения персонала позволяют лучше использовать уже имеющийся в организации персонал в результате появления дополнительной работы, перераспределения заданий или перемещения, продвижения по службе работников. Внешние источники привлечения персонала - это наем новых работников.

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является планирование трудовой адаптации. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Выделяют два вида адаптации:

- первичную, т. е. приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);

- вторичную, т. е. приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например при переходе в ранг руководителя).¹⁶

В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучить опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организаций.

Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками основывается на увольнении работника из организации: по собственному желанию; по инициативе работодателя или администрации; в связи с выходом на пенсию. Задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися работниками является всевозможное смягчение перемены сотрудником рода деятельности. В особенности это относится к последним двум видам увольнений.

Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом особенностей, отличающих его от предыдущих видов увольнений. Во-первых, выход на пенсию может быть заранее предусмотрен и спланирован с достаточной точностью по времени. Во-вторых, это событие связано с существенными изменениями в личной сфере. В-третьих, значительные перемены в образе жизни человека весьма наглядны для его окружения. Наконец, в оценке предстоящего ухода на пенсию человеку свойственна некоторая раздвоенность, определенный разлад с самим собой. Отношение организаций к пожилым сотрудникам (равно как и соответствующая государственная политика) является мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы.

Планирование использования персонала осуществляется с помощью разработки плана замещения штатных должностей. Наряду с учетом квалификационных признаков при определении места работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности претендента в этой области. При планировании использования персонала следует предъявлять к нему такие требования, которые позволят избежать в дальнейшем профессиональных заболеваний, наступления ранней инвалидности, производственного травматизма. Необходимо обеспечить условия труда, которые являются достойными человека. Особое внимание при планировании использования кадров следует уделять вопросам занятости молодежи, женщин, пожилых работников, лиц с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями с этой целью необходимо резервировать в организации соответствующие рабочие места.¹⁷

В организациях существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по обучению внутри и вне организаций и самоподготовке. Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.

В практике сложились две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его. Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях. Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места (ротация), направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, использование работников в качестве ассистентов, метод делегирования (передачи) части функции и ответственности.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы. Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества.

Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения состоит в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.¹⁸

Планирование безопасности персонала и заботы о нем осуществляется с целью сохранения хорошего психофизического состояния, а также профессиональных качеств персонала организации. Для этого необходимы соответствующие усилия организации в области планирования. Имидж организации и микроклимат в коллективе во многом зависят от успеха этой сферы кадрового планирования. Кроме того, к этому комплексу проблем и задач относятся все мероприятия в области социальной инфраструктуры, необходимые для длительного обеспечения использования кадров в достойных человека условиях. Создание и расширение гуманных условий для производства и труда требует, к примеру, соответствующей подготовки работника к выполнению производственного задания, обустройства рабочего места, техники безопасности, производственной медицины, соблюдения требований физиологии и психологии труда, диетологии, услуг социально-гигиенических учреждений, учебных заведений и многого другого.

Поскольку мероприятия и учреждения в сфере деловых условий труда (производственно-социальная инфраструктура: учебные учреждения, медицинская служба, служба психологии труда, столовая и т. д.), а также чисто личные и социальные условия для работающих (продолжительность рабочего дня, образование неформальных групп, установление принципов и систем вознаграждения за труд, создание оценочных критериев, урегулирование вопросов, связанных с перерывами в работе и т. д.) касаются, как правило, широкого круга работающих, то целесообразно заниматься этой составной частью кадрового планирования отдельно. Этот вид планирования имеет решающее значение для качества условий труда и трудовых отношений в организации. Все другие виды планирования базируются отчасти на наличии этой внутрипроизводственной инфраструктуры или же заставляют заниматься плановой деятельностью в этой сфере. Если для работающих и их потребностей должны быть созданы соответствующие условия - условия окружения труда в самом широком смысле - в организации, обеспечивающие отдельному работополучателю в течение продолжительного времени чувство удовлетворенности трудом и профессией, а также ощущение безопасности, если необходимо гарантировать стабильность производственных процессов и не создавать препятствий на пути к достижению работником целей, то нельзя отказываться от своевременно разработанного, социально ориентированного кадрового планирования в этой области.¹⁹

При планировании расходов на персонал в первую очередь следует иметь в виду следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами на общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды. Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики), здорового психологического климата в организации, расходы на создание рабочих мест.

Если текучесть кадров большая, то появляются дополнительные расходы, связанные с поиском новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением работ. При высокой текучести кадров растет размер оплат сверхурочных работ, увеличиваются брак и простои, повышается уровень заболеваемости, производственного травматизма, наступает ранняя инвалидность. Все это повышает расходы, связанные с персоналом, приводит к росту себестоимости продукции и снижению ее конкурентоспособности.

Расходы на персонал являются основой для разработки производственных и социальных показателей организации. Доля расходов на персонал в себестоимости продукции имеет тенденцию к росту, что обусловлено:

- отсутствием прямой зависимости между производительностью труда и затратами на персонал;

- внедрением новых технологий, предъявляющим более высокие требования к квалификации персонала, который становится более дорогим;

- изменением законодательства в области трудового права, появлением новых тарифов, повышением цен на товары первой необходимости.

По мере развития рыночных отношений появляется необходимость учитывать новые виды затрат, связанные с участием работников в прибылях и капитале организации.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПОДСИСТЕМЫ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ООО «ГАРАЖ»

2.1. Общая характеристика ООО «Гараж»

Наименование организации - ООО «Гараж».

Основной вид деятельности - торговля автомобильными деталями, узлами и принадлежностями.

Режим работы: по будням с 8:00 до 20:00, по субботам и воскресеньям с 9:00 до 18:00. Если есть срочный заказ - сервис работает круглосуточно.

ООО «Гараж» действует на основании Устава. Уставной капитал 10 000 рублей.

На предприятии ООО «Гараж» действует линейно-функциональная система управления. Данная система управления обуславливается большой численностью персонала предприятия.

Линейно-функциональная структура представляет собой иерархичное управление. В рамках этой системы осуществляется четкое разделение задач. На каждой должности - квалифицированные специалисты. Функционирование структуры базируется на единстве распределения поручений. В соответствии с ним, только вышестоящее подразделение обладает полномочиями отдавать распоряжения.

Соблюдение данного принципа обеспечивает единство администрирования. Такая классическая функциональная структура организации формируется путем построения аппарата из взаимоподчиненных подразделений в форме иерархической лестницы.

На каждого подчиненного приходится по одному руководителю, а каждый начальник, в свою очередь, имеет несколько отчитывающихся перед ним сотрудников. Элементы системы выступают в качестве носителей определенных полномочий.

Проведем анализ основных технико- экономических показателей ООО «Гараж».

Данные для анализа представлены в приложении 1.

Проведем анализ технико-экономических показателей в таблице 3.

Таблица 3

Анализ технико-экономических показателей ООО «Гараж»

Продолжение таблицы 3

Согласно таблице 3 выручка за 2021 год составила 23238 тыс.руб, что на 5838 тыс. рублей или 33,55% больше, чем в 2020 году.

Прибыль (убыток) от продаж снизилась на 1175 тыс.руб.

Себестоимость возросла до 19365 тыс.руб. в 2021 году, что на 4865 тыс.руб. больше, чем в 2020 году.

Фонд оплаты труда претерпел изменения и вырос на 564 тыс.руб.

Так же возросли затраты на 1 рубль продукции до 12,1 руб. Это связано с повышением себестоимости продукции.

Выработка на 1 работающего составляет 0,32 тыс.руб. в 2021 году, в 2021 году – 0,55 тыс.руб.

Фондоотдача снизилась до 0,3 руб.

Фондоемкость возросла до 3,53 рублей на 2017 год

Таким образом, можно сказать, что предприятие ООО «Гараж» является эффективным.

2.2. Анализ кадрового потенциала и системы управления человеческими ресурсами ООО «Гараж»

Для изучения кадрового потенциала и системы управления человеческими ресурсами ООО «Гараж» следует представить организационную структуру предприятия.

Организационная структура предприятия представлена на рисунке 6.

Рисунок 6 – Организационная структура ООО «Гараж»

Согласно рисунку 6, на предприятие существует отдел управления персоналом, заработной плате и труду. Изучим функции этого отдела, его взаимодействие с другими подразделениями предприятия.

На предприятии ООО «Гараж» действует положение об отделе управления персоналом, заработной плате и труду.

Рассмотрим организационную структуру отдела управления персоналом, заработной плате и труду (рисунок 7).

Рисунок 7 – Организационная структура отдела управления персоналом, заработной плате и труду

Рассмотрим функции отдела и взаимодействие с другими отделами.

Функции отдела по управлению системой мотивации сотрудников.

1. Создание многоуровневой системы мотивации сотрудников Компании:

– организация исследований мотивационной структуры сотрудников Компании, выявление мотивационных феноменов организаций, отслеживание динамики;

– анализ сложившейся системы материального и морального стимулирования работников Компании;

– участие в создании концепции объективной системы оплаты труда, основанной на выделении категорий подразделений и должностей, установлении вилок оклада для различных категорий должностей, включение в систему процентов и бонусов – для коммерческих подразделений, показателей премирования – для бюджетных (затратных) подразделений;

– участие в разработке концепции системы нематериального стимулирования;

– введение социального пакета (ссуды, медицинская страховка, санаторно-курортное лечение, спортивные мероприятия, активный отдых и туризм и др.);

– участие в создании адекватной системы поощрений и взысканий;

– участие в создании условий для прямой зависимости успешной деловой оценки и уровня оплаты труда;

– создание прозрачной системы профессионального развития и роста.

2. Создание оптимальной системы деловой оценки персонала:

– определение целей, критериев (характеристика, экспертная оценка, анализ трудовой дисциплины, анализ показателей личной эффективности, знания о компании) и периодичности деловой оценки для различных категорий персонала;

– разработка плана-графика проведения оценки;

– участие в процедуре оценки сотрудников;

– контроль реализации решений оценочной комиссии.

3. Планирование и управление карьерой персонала – формирование кадрового резерва для выдвижения на руководящие должности, создание системы адаптации в должности, развитие молодых сотрудников с лидерским потенциалом:

– разработка политики перемещения персонала внутри Компании в целях наиболее рационального использования трудового потенциала работника, создания условий для самореализации его как личности и профессионала;

– подготовка предложений по горизонтальным и вертикальным кадровым перемещениям в подразделениях Компании;

– формирование политики проведения внутреннего конкурса на замещение вакантного места специалистов, руководителей;

– выявление ключевых должностей в Компании;

– выявление сотрудников Компании, имеющих достаточный потенциал для занятия руководящих должностей;

– планирование профессиональной карьеры сотрудников;

– подготовка перспективных сотрудников к работе в руководящей должности;

– обеспечение планового замещения руководящих должностей и адаптации в них сотрудников.

4. Формирование и развитие системы профессионального обучения персонала Компании:

– анализ потребностей обучения персонала – классификация видов, содержания обучения, стоимости и приоритетности;

– подготовка годовых и перспективных планов подготовки, переподготовки, повышения квалификации персонала;

– введение бюджетирования программ обучения на год, квартал, месяц;

– сотрудничество с образовательными центрами;

– ведение базы данных по учебным центрам;

– проведение аудита предлагаемых образовательных программ;

– информирование подразделений Компании о современных программах, предлагаемых учебными центрами;

– руководство процессом внутреннего обучения сотрудников;

– подбор преподавателей, наставников, инструкторов внутрифирменного обучения;

– разработка системы мотивации внутреннего наставничества;

– разработка критериев оценки эффективности обучения;

– разработка рекомендаций и консультирование руководства Компании по вопросам профессионального и социально-психологического обучения.

5. Осуществление контроля над правильностью ставок, окладов, надбавок, доплат.

6. Контроль над расходованием фондов оплаты труда и материального стимулирования, правильностью применения форм и систем заработной платы, должностных окладов, принятие мер по устранению выявленных недостатков.

7. Планирование фонда оплаты труда по бюджетным и внебюджетным средствам с учетом:

- системы оплаты труда;

- обязательных выплат;

- стимулирующих выплат;

- компенсационных выплат.

8. Разработка предложений по совершенствованию действующих форм и систем оплаты труда и материального стимулирования, определение и внедрение новых методов стимулирования труда.

Таким образом, в функции данного отдела входят обязанности по мотивации сотрудников (оценка оплаты труда, обучение персонала и т.д.)

Рассмотрим взаимодействие с другими подразделениями. Данные представим в таблице 4.

Таблица 4

Взаимодействие отдела с другими подразделениями

Таким образом, отдел управления персоналом взаимодействует со всеми подразделениями предприятия.

Проведем анализ осуществления функций отдела управления персоналом, заработной платы и труда по шкале от 0 до 5 баллов. Данные представим в таблице 5.

Таблица 5

Анализ осуществления функций отдела управления персоналом, заработной платы и труда

Таким образом, согласно таблице 5 функции отдела системы управления человеческими ресурсами ООО «Гараж» осуществляются не достаточно хорошо. Это может быть связано с тем, что у отдела есть другие функции и задачи, что является минусом для системы управления человеческими ресурсами ООО «Гараж».

Проведем анализ структуры персонала ООО «Гараж»: по уровню образования, возрасту, половому признаку.

Согласно данным полученным из документации ООО «Гараж» построим диаграммы, на которых отобразим динамику изменения структуры персонала (рисунок 8).

Рисунок 8 – Изменение штата персонала ООО «Гараж»

Согласно рисунку 8 штат персонала в 2021 году стал равен 30 человек, в 2020 году штат составлял 29 человек, а годом ранее – 30 человек.

На рисунке 9 рассмотрим состав персонала на 2021 год.

Рисунок 9 – Структура персонала на 2021 год

Структура персонала – 42% рядовые сотрудники, 26% - специалисты, 17% - прочий персонал, 15% - руководители.

Далее проведем анализ персонала по возрасту.

Данные представим на рисунке 10.

Рисунок 10 – Возраст сотрудников ООО «Гараж»

Из рисунка 10 видно, что 45% сотрудников в возрасте от 26 до 35 лет,

34% в возрасте от 36 до 45 лет, 15% - от 18 до 25 лет и 6% от 46 лет и старше. Таким образом, персонал предприятия достаточно молод.

Рассмотрим персонал по гендерному составу (рисунок 11).

Рисунок 11 – Процентное соотношение мужчин и женщин в структуре персонала ООО «Гараж»

Как видно из рисунка 11, видно, что большая часть сотрудников это мужчины. Это объясняется спецификой предприятия.

Рассмотрим состав персонала по уровню образования (рисунок 12).

Рисунок 12 – Уровень образования персонала

Большинство сотрудников имеет среднее профессиональное образование (44%), 36% - высшее и 20% среднее.

Так же можно сделать вывод о том, что на предприятии снизилась текучка кадров. Коэффициент текучки кадров составил 0,03 в 2021 году, а в 2020 году данный показатель равнялся 0,08. Одним из факторов снижения можно назвать увеличение заработной платы, премий и других материальных выплат сотрудникам.

Заработная плата, начисляемая по повременно-премиальной и сдельной системам оплаты труда, является наиболее важным экономическим методом мотивации на предприятии.

Проведем анализ заработной платы сотрудников ООО «Гараж». Данные отобразим на рисунке 13.

Рисунок 13 – Изменения заработной платы сотрудников ООО «Гараж» за 2019-2020 гг.(тыс.руб.)

Согласно рисунку 13, заработная плата всех категорий сотрудников с каждым годом растет.

Заработная плата руководителей на 2021 год составила 65 тыс.руб., что на 5 тысяч больше, чем в 2019 году. Заработная плата менеджеров возросла на 6 тысяч рублей. У рядовых сотрудников в среднем заработная плата выросла на 5 тысяч рублей, Прочий персонал в 2021 году получает в среднем 38 тыс.руб.

Применение прямой индивидуальной сдельной системы оплаты труда предполагает, что размер заработка работника зависит от количества выработанной им продукции за установленный отрезок времени – смену, неделю, месяц, год. Оплата всей выработки производится по одной постоянной сдельной расценке, и оттого заработок работника увеличивается прямо пропорционально его выработке. При этом, заработная плата каждого работника комбината не может быть ниже установленного государством минимального размера оплаты труда за отработанную полностью норму времени, за исключением случаев невыполнения норм выработки.

Система должностных окладов используется в качестве заработной платы для руководителей, специалистов и служащих. Понятие должностного оклада включает в себя размер заработной платы, установленный штатным расписанием предприятия в соответствии с занимаемой должностью.

Сверх оклада выплачивается премия, связанная с эффективностью предприятия, выполнением плана реализации получением прибыли.

Размер премии не превышает 30% должностного оклада.

Также на предприятии выплачивается материальная помощь работникам в связи с семейными обстоятельствами: похоронами, тяжелыми материальными условиями.

Для изучения мотивации персонала был проведен опрос сотрудников.

Структура опроса представлена в приложении 2.

Составим диаграммы, в которых отобразим полученные данные.

На рисунке 14 показаны результаты ответа на первый вопрос анкеты.

Рисунок 14 – Результаты ответа на первый вопрос анкеты

Из рисунка видно, что 48% сотрудников мотивируют себя заработной платой, 25% премиями, 15% - другие виды мотивации и 12% - уважение начальства и коллектива.

На рисунке 15 приведены результаты на второй вопрос в анкете.

Рисунок 15 – Виды мотивации, успешно реализуемые на предприятии?

Так, 66% сотрудников считают, что развиты материальные виды мотивации и 34% ответили, что более развиты нематериальные виды мотивации.

Рисунок 16 отображает результаты ответа на вопрос: «Система мотивации на предприятии является развитой?»

Рисунок 16 – Система мотивации на предприятии является развитой?

39% сотрудников ответили, что система мотивации скорее не развита, 37% считаю систему мотивации скорее не развитой, 15% ответили, что достаточно развита система мотивации и 9% высказались, что система мотивации не развита.

Таким образом, система мотивации персонала по мнению сотрудников, нуждается в некотором совершенствовании.

Для стимулирования труда работников руководством ООО «Гараж» используются экономические и нематериальные методы мотивации.

2.3. Проблемы кадрового планирования ООО «Гараж»

Анализ организации управления персоналом начнем с анализа процесса подбора персонала. Всю работу по организации подбора специалистов на вакантные и освобождающиеся должности координирует отдел по работе с персоналом: обеспечивает необходимое методическое сопровождение подбора и ведет необходимую документальную отчетность.

Руководители структурных подразделений (СП) при необходимости заполнения вакансий (либо на время исполнения обязанностей отсутствующего работника) оформляют заявку на подбор персонала и направляют в отдел по работе с персоналом (ОРП). ОРП проверяет наличие вакансий в штатном расписании и принимает решение о способах поиска кандидатов.

В течение 5 дней отдел по работе с персоналом на основании поданных документов объявляет через СМИ, государственную службу занятости, кадровые агентства, Интернет о вакансии и устанавливает срок подачи документов для соискателей не более месяца с момента указанного объявления. Рассмотрим основные источники найма персонала ООО «Гараж».

Таблица 6

Основные источники найма персонала в ООО «Гараж»

К негативным моментам можно отнести отсутствие внутренних источников набора в среде руководителей, что говорит об отсутствии перспектив роста для амбициозных работников, и не дает основы для нематериальной мотивации работников ООО «Гараж». Необходимо отметить отсутствие таких важных документов как положение о кадровом резерве, организационная структура, модель рабочих мест, положения о подразделениях, что создает трудности при планировании персонала, а также делает систему найма независимой от общей системы управления персоналом, в частности в области мотивации.

Предварительный отбор кандидатов проводится путем анализа резюме, документов кандидата, сбора рекомендаций, проведения собеседований. При использовании услуг кадрового агентства проводится поиск и отбор агентства для размещения заявки на подбор персонала, согласовываются сроки, стоимость, порядок поиска. С кандидатами, представленными агентством, проводится собеседование и анализ их документов.

Менеджер по персоналу ОРП, отвечающий за подбор персонала, выдает кандидату на вакансию анкету соискателя для заполнения. Результаты собеседования, резюме кандидата на вакансии руководителей или специалистов и рекомендации менеджера по персоналу по кандидату на данную должность фиксируются в протоколе интервью.

ГЛАВА 3. ПРОЕКТ МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

3.1. Мероприятия по совершенствованию кадрового планирования ООО «Гараж»

Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение.

Руководство реализацией стратегии управления персоналом возлагается на заместителя руководителя организации по персоналу. Однако он должен опираться на активную поддержку руководителей среднего звена, возглавляющих соответствующие подразделения системы управления персоналом, на сотрудничество с ними, чтобы обеспечить стратегические изменения в выполняемых ими функциях.

Главной целью отдела кадров предприятия ООО «Гараж» является обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие, причем кадрами, способными эффективно решать задачи организации в рыночных условиях.

Отдел кадров ООО «Гараж» должен разработать и реализовать следующие мероприятия:

- провести мероприятии по анализу должностных инструкций и заменить устаревшие должностные инструкции и дополнить требования к работникам ООО «Гараж»;

- провести необходимые перестановки в руководящем составе
организации, опираясь на данные внеочередной аттестации (это должно коснуться главных специалистов, руководителей функциональных и производственных подразделений, бригадиров) путем создание кадрового резерва, привлечения молодых специалистов, приставлять их к работникам руководящего состава, перекладывать на них некоторые функции руководителей, то есть подготавливать молодых специалистов к руководящим должностям;

- провести обучение персонала;

- ввести кодекс этики.

Перечислим основные принципы, которые будут заложены в данном кодексе.

Общие принципы поведения работников:

1) Взаимодействие между работниками выстраивается на основе уважения личности и нацеленности на результат, с тем, чтобы успешно решать профессиональные задачи, обеспечивать условия для профессионального и личностного развития и поддерживать конструктивные отношения в коллективе.

2) Общими принципами поведения работников являются:

3) Развивает культуру эффективных корпоративных коммуникаций, в основе которых – доверие и командный дух. Стремление выстраивать конструктивный диалог, давая каждому работнику возможность обсуждать, выявлять, анализировать и устранять ошибки, их причины и обстоятельства возникновения. При этом своевременное сообщение о допущенной ошибке не только позволит устранить ее последствия с минимальными потерями, но так же послужит смягчающим фактором при определении дисциплинарных мер воздействия к работнику, ее допустившему.

4) Поощряет конструктивные инициативы сотрудников и обеспечивает возможности их реализации.

5) Не допускается дискриминация по национальным, половым, возрастным, культурным или иным признакам.

6) Работники не допускают в адрес клиентов, акционеров и своих коллег, по работе действий и высказываний, которые могут нанести ущерб предприятию и его деловой репутации.

7) Религиозные и политические предпочтения и общественная деятельность являются личным делом каждого работника и не должны препятствовать исполнению им должностных обязанностей и отражаться на его профессиональной деятельности.

8) Работники, принимающие участие в политической, религиозной и общественной деятельности, могут выступать в указанных сферах деятельности только от своего имени, а не в качестве представителей предприятия.

9) Работники не вправе осуществлять политическую, религиозную или общественную деятельность в рабочее время и на объектах предприятия или с использованием его имущества без заключения соответствующего договора.

10) Предприятие не финансирует и не поддерживает любым другим способом политические партии и некоммерческие организации, осуществляющие политическую деятельность, также не финансирует и не поддерживает любым другим способом политическую деятельность физических лиц.

Общие принципы поведения руководителей:

1) Ответственным за соблюдение, разъяснение и внедрение норм настоящего Кодекса являются руководители всех уровней управления. Каждый руководитель должен быть образцом этичного поведения и личным примером поддерживать высокий уровень корпоративной культуры.

2) Руководители должны:

3) Запрещаются любые формы дискриминации работников руководителями. Подбор и назначение работников должны осуществляться с учетом профессиональных (производительность труда, квалификация, стаж работы по специальности и т.д.) и личных качеств, уровня развития корпоративных компетенций. При этом должно обеспечиваться беспристрастное и справедливое отношение к работнику.

В организации неприемлемы любые виды протекционизма, а так же привилегий и льгот отдельным работникам, кроме как на основании принятой единой системы корпоративных требований к персоналу.

4) При взаимодействии с подчиненными руководители обязаны:

В качестве средства повышения компетенции работников управления, можно рекомендовать услуги Федерального учебного центра повышения квалификации «Русская Школа Управления», г. Москва.

Курс повышения квалификации руководителей «Генеральный директор».

Продолжительность семинара – 10 дней.

Обучение проводится с выездом бизнес-тренера к заказчику семинара, оплата за проезд и проживание включена в стоимость курса: 58000 руб.

В программе курса:

1 Личная эффективность Генерального директора.

2 Компетентный руководитель: получение выдающихся результатов от обычных людей.

3 Система управления организацией. Финансово устойчивая и инвестиционно привлекательная модель ведения бизнеса.

4 Обеспечение безопасности бизнеса.

5 Управление переговорами.

Как можно увидеть – программа шестидневного курса охватывает весь комплекс основных проблем, с которыми приходится сталкиваться современному руководителю предприятия.

Проведем расчеты:

Предприятие располагает как собственным помещением для проведения семинара, так и основными необходимыми материально-техническими средствами, поэтому в расчет, помимо стоимости курса, включены только необходимые дополнительные средства.

Стоимость курса – 58000 руб.

Флипчарт (доска для демонстрационного материала, ведения наглядных записей) – 14000 руб.

Маркеры – 280 руб.

Стиратель для флипчарта – 245 руб.

Итого: 62525 руб.

Так же можно предложить разработку системы нематериальной мотивации персонала.

Как следствие ожидаются следующие результаты:

Наиболее эффективные методы нематериального стимулирования персонала следующие:

Это далеко не полный перечень способов нематериальной мотивации персонала на трудовые достижения без прямой выплаты денежных премий или повышения окладов. Такие методы, как правило, воздействуют на весь коллектив предприятия в целом, что дает гораздо больший эффект для компании, чем «точечная» материальная мотивация наиболее успешных работников.

3.2. Оценка эффективности мероприятий по совершенствованию кадрового планирования ООО «Гараж»

Реализация предложенных мероприятий производится поэтапно.

Составим матрицу ответственности за проведение данных мероприятий. Данные сведем в таблицу 7.

Таблица 7

Матрица ответственности

E (execution) – исполнение;

A (approval) – утверждение;

C (consultation) – согласование;

S (supervision) – контроль;

В таблице 8 составим диаграмму Ганта, которая отобразит сроки реализации мероприятий.

Таблица 8

Диаграмма Ганта

Далее составим план по вехам (таблица 9).

Таблица 9

План по вехам

Таким образом, внедрение мероприятий рассчитано на полгода. Данные мероприятия предусматривают увеличение заработной платы, внедрение Устава этичного поведения и повышение квалификации управляющего персонала, путем прохождения специальных курсов.

Перед тем, как провести оценку экономической эффективности от предложенных мероприятий определим риски внедрения предложений и методы их устранения. Составим таблицу 10.

Таблица 10

Риски проекта

При внедрении данного проекта необходима минимизация рисков проекта, соблюдать временные ресурсы и денежные ресурсы для достижения максимальных результатов.

Чтобы определить эффективность системы мотивации в организации предлагается рассчитать интегральный показатель эффективности мотивации и стимулирования по итогам общехозяйственной деятельности. Расчет интегрального показателя общехозяйственных итогов деятельности имеет вид:

  (1)

где Пi – эффективность изменения показателя во времени;

qi – удельный вес показателя с учетом его значимости.

К расчету примем показатели: П1 – изменение коэффициента отношения чистой прибыли к фонду заработной платы; П2 –  изменение доли расходов на оплату труда в себестоимости выпущенной продукции; П3   – изменение отношения производительности труда к фонду заработной платы.

Эффективность изменения показателя во времени определяется согласно таблице 11.

Таблица 11

Определение эффективности изменения общехозяйственных показателей во времени

Критерий эффективности интегрального показателя:

ИПобщ<0,5 – система мотивации и стимулирования неэффективна;

ИПобщ >0,5 – система мотивации и стимулирования эффективна.

Проведем расчет:

Таким образом, можно сделать вывод о том, что разработанная система мотивации эффективна.

Сумма, необходимая от выросшей продукции для реализации предложенных мероприятий по улучшению мотивации работников ООО «Гараж» представлена в таблице 11.

Таблица 11

Затраты на мероприятий по совершенствованию кадрового планирования

Проведем оценку эффективности предложенных мероприятий.

Предполагается что, внедрение мероприятий позволит предприятию увеличить объем продукции и как следствие выручку.

Экономический эффект от внедрения мероприятий – это разница межу планируемым приростом выручки, вызванного предлагаемыми мероприятиями, и расходами на эти мероприятия.

Э = (Пв – Зр) – Врп (2)

где Э – экономический эффект от внедрения мероприятий по мотивацииперсонала, руб.;

Пв – планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием, руб.;

Зр – затраты на реализацию мероприятий, руб.;

Врп – выручка от реализации за последний период, руб.

Пв = (Врп + (Врп * (Прв /100))) (3)

где Пв – планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием, руб.;

Врп – выручка от реализации за последний период, руб.;

Прв – планируемый прирост выручки от реализации вследствие реализации предложенной программы, %

Рассчитаем планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием по формуле:

Пв = (22 000 000 + (22 000 000*(53/100))) = 36 110 500 руб.

Рассчитаем экономический эффект по формуле:

Э = (36 110 500 – 12 875 500) – 22 000 000 = 1 235 000 руб.

Экономический эффект мероприятий может быть: положительным – затраты на мероприятия меньше дополнительной прибыли; отрицательным – затраты на мероприятия выше дополнительной прибыли; нейтральными – затраты на мероприятия равны дополнительной прибыли.

Таким образом, можно сделать вывод, что экономический эффект от предлагаемых мероприятий положительный, так как затраты на мероприятия на 12875,5 тыс. руб. увеличили объем выполняемых работ на 1 235 000 руб.

Эффективность затрат на совершенствование системы мотивации персонала может быть определена с помощью показателя рентабельности предлагаемых мероприятий, % :

Р = (Э / Зр)*100 (4)

где Э – экономический эффект от внедрения мероприятий, руб.;

Зр – затраты на реализацию мероприятий, руб.

Рассчитаем рентабельности предлагаемых мероприятий:

(1 235 000/ 12 875 500) * 100 = 10 %

Подсчитаем, срок окупаемости предложенных мероприятий по совершенствованию кадрового планирования, за счет вызванного ими прироста выручки от реализации услуг:

В = Зр / Э (5)

где В – время окупаемости затрат за счет вызванного ими прироста выручки, годы;

Зр – затраты на реализацию мероприятий, руб.;

Э – экономический эффект от внедрения мероприятий, руб.

В = 12875500/ 1235000 = 10.

Следовательно затраты на совершенствование системы мотивации персонала окупятся в течение десяти лет.

Таким образом, мероприятия по совершенствованию кадрового планирования ООО «Гараж» являются эффективными и заключаются в совершенствовании кадровой политики, а также необходимости внесения рекомендуемых изменений в мотивацию персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Кадровое планирование — это целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями.

Кадровое планирование компании требует постоянной корректировки, поскольку цели организации нестабильны, а среда ее деятельности неопределенна. Кроме того, само по себе кадровое планирование представляет комплексную задачу, включающую большое число независимых переменных — новые изобретения, изменения населения, сопротивление изменениям, потребительский спрос, вмешательства государства в бизнес, иностранная конкуренция и, прежде всего, конкуренция на национальном рынке.

Важнейшим первым шагом кадрового планирования компании является формулировка задач компании в области ассортимента продукции, методов производства, рынков сбыта и т.д. Отсюда вытекает необходимость человеческих ресурсов, которая соотносится с существующей на рынке труда конъюнктурой, чтобы на основе этого разработать план человеческих ресурсов.

На основании планов руководство компании должно рассмотреть план человеческих ресурсов в отношении необходимости корректировки задач компании, например, если окажется невозможным увеличение объема производства в назначенные сроки из-за того, что запланированные для этого человеческие ресурсы либо не могут быть обучены в заданные сроки, либо не существует в нужном объеме.

Главная цель планирования работы с кадровым резервом заключается в том, чтобы своевременно обеспечить предприятие сотрудниками высокого качества в том количестве, в котором нуждается сама организация. Сюда же входит определение размера неизбежных издержек, которые сопровождают этот процесс.

Разрабатывая кадровые цели, необходимо ориентироваться не только на политику компании, но и на правовые нормы, которые прописаны в трудовом законодательстве страны.

Ответственность за постановку цели кадрового планирования организации берет на себя ее руководство. Это связано с тем, что именно высшее руководство в первую очередь нуждается в реализации кадровых целей. При этом важно понимать, что максимальной эффективности можно будет добиться только в том случае, если кадровое планирование станет частью общего процесса планирования.

Условно можно выделить три основные цели планирования кадрового обеспечения:

Прием на работу новых сотрудников высокого качества в нужном количестве и их удержание на рабочем месте.

Максимальное использование потенциала сотрудников и их способностей.

Своевременное устранение проблем, которые могут возникнуть из-за недостатка или переизбытка сотрудников.

Цели кадрового планирования.

Планирование кадровой работы организации невозможно без постановки соответствующих задач.

В процессе планирования кадровых мероприятий на предприятии сотрудники выполняют следующие задачи:

Создание стратегии развития организации, за основу которой взят анализ, направленный на выявление потребностей в сотрудниках с учетом целей организации.

Анализ информации о сотрудниках, работающих на предприятии в данный момент, а также разработка предложений, которые помогут более эффективно использовать их для достижения поставленных задач. Сюда же входит прогнозирование потребностей в определенных сотрудниках при возникновении различных сценариев развития компании.

Анализ макроэкономической ситуации в стране и в мире в целом, а также отслеживание изменений в трудовом законодательстве и изучение рынка труда.

Разработка и развитие стратегии кадрового планирования относительно работы с человеческими ресурсами – ответственность за реализацию задач также несут сотрудники отдела управления персоналом.

Разработка упрощенной формы взаимодействия между высшим руководством, отделом управления персоналом, а также главами других отделом внутри компании.

Главной целью отдела кадров предприятия ООО «Гараж» является обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие, причем кадрами, способными эффективно решать задачи организации в рыночных условиях.

Отдел кадров ООО «Гараж» должен разработать и реализовать следующие мероприятия:

- провести мероприятии по анализу должностных инструкций и заменить устаревшие должностные инструкции и дополнить требования к работникам ООО «Гараж»;

- провести необходимые перестановки в руководящем составе организации, опираясь на данные внеочередной аттестации (это должно коснуться главных специалистов, руководителей функциональных и производственных подразделений, бригадиров) путем создание кадрового резерва, привлечения молодых специалистов, приставлять их к работникам руководящего состава, перекладывать на них некоторые функции руководителей, то есть подготавливать молодых специалистов к руководящим должностям;

- провести обучение персонала;

- ввести кодекс этики.

Мероприятия по совершенствованию кадрового планирования ООО «Гараж» являются эффективными и заключаются в совершенствовании кадровой политики, а также необходимости внесения рекомендуемых изменений в мотивацию персонала.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Бухгалтерский баланс ООО «Гараж»

Отчет о финансовых результатах

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Структура опроса персонала

а) Заработная плата

б) Уважение начальства и коллектива

в) Премии

г) Другое

2. Какие виды мотивации по вашему мнению наиболее развиты в системе мотивации персонала?

а) Материальные

б) Нематериальные

3. Довольны ли Вы системой мотивации на предприятии?

а) Доволен

б) Скорее доволен

в) Скорее не доволен

г) Не доволен

Исаева, О. М. Управление человеческими ресурсами : учебник и практикум для вузов / О. М. Исаева, Е. А. Припорова. – 2-е изд. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 168 с.

Минченкова, О.Ю., Фёдорова, Н.В. Управление персоналом: система бюджетирования. Учебное пособие / О.Ю. Минченкова, Н.В. Фёдорова – Москва: КноРус, 2018. – 224 с.

Макарова, И. К. Управление человеческими ресурсами: уроки эффективного HR-менеджмента: учебное пособие/ И. К. Макарова. –Москва: Издательский дом «Дело», 2015. – 422 с. – URL: https://biblioclub.ru/index.php?page=book_red&id=444249&sr=1 (дата обращения: 27.08.22). – Режим доступа: для зарегистрированных пользователей. – Текст: электронный.

Ловчева, М.В. Управление персоналом: теория и практика. делопроизводство в кадровой службе: учеб.-практ. пособие / М.В. Ловчева, Е.Н. Галкина, Е.В. Гурова ; под ред. А.Я. Кибанова. – М. : РГ-Пресс, 2021. – 78 с.

Елкин, С. Е. Управление персоналом организации. Теория управления человеческим развитием : учебное пособие / С. Е. Елкин. – Саратов : Ай Пи Ар Медиа, 2019. – 236 c.

Данилина, Е.И. Инновационный менеджмент в управлении персоналом : учебник / Д.В. Горелов, Я.И. Маликова, Е.И. Данилина .– М. : ИТК «Дашков и К», 2019 .– 208 с.

Коргова, М. А. Кадровый менеджмент : учебное пособие для вузов / М. А. Коргова. – 2-е изд., перераб. и доп. – Москва : Издательство Юрайт, 2020. – 216 с.

Архипова, Н.И. Современные проблемы управления персоналом : монография / С.В. Назайкинский, О.Л. Седова, Рос. гос. гуманитар. ун-т, Н.И. Архипова. – М. : Проспект, 2018 .– 161 с.

Вукович Г. Г. Управление персоналом: теория и методика / Г. Г. Вукович // Экономика Профессия Бизнес. – 2019. – № 4. – С. 20-25.

Ловчева, М.В. Управление персоналом: теория и практика. делопроизводство в кадровой службе: учеб.-практ. пособие / М.В. Ловчева, Е.Н. Галкина, Е.В. Гурова ; под ред. А.Я. Кибанова. – М. : РГ-Пресс, 2021. – 78 с.

Герасимов, Б.Н. Методологические инструменты исследования и оценки эффективности процесса управления персоналом организации // Международный журнал гуманитарных и естественных наук. – 2018. – № 2. – С. 160-169.

Горленко, О. А. Управление персоналом : учебник для вузов / О. А. Горленко, Д. В. Ерохин, Т. П. Можаева. – 2-е изд., испр. и доп. – Москва : Издательство Юрайт, 2020. – 249 с..

Глик, Д. И. Эффективная работа с персоналом : практическое пособие / Д. И. Глик. – 2-е изд. – Саратов : Ай Пи Эр Медиа, 2019. – 144 c.

Базаров, Т. Ю. Психология управления персоналом : учебник и практикум для вузов / Т. Ю. Базаров. – Москва : Издательство Юрайт, 2020. – 381 с.

Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации : учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова, Л.Н. Кибанова – Москва: КноРус, 2021. – 360 с.

Беседина, О. И. Инновационные методы в кадровой политике / О.И. Беседина, Д.И. Зновенко, Е.В. Малахова // Экономика. Менеджмент. Инновации. – 2019. – №1(19). – С. 3-10.

Горелов, Н. А. Управление человеческими ресурсами: современный подход : учебник и практикум для вузов / Н. А. Горелов, Д. В. Круглов, О. Н. Мельников ; под редакцией Н. А. Горелова. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 270 с.

Горина, М. С. Управление персоналом предприятия и методы оценки его эффективности / М.С. Горина // Modern Economy Success. – 2019. – № 3. – С. 15-22.

Беседина, О. И. Инновационные методы в кадровой политике / О.И. Беседина, Д.И. Зновенко, Е.В. Малахова // Экономика. Менеджмент. Инновации. – 2019. – №1(19). – С. 3-10.