Влияние межгруппового взаимодействия на уровне менеджера на рабочую среду сотрудников

Менеджеры среднего звена играют важную роль в организациях, поскольку они являются связующим звеном между руководителями и сотрудниками. Поэтому общение и взаимодействие, которые существуют не только между их подчиненными, но и между межгрупповыми взаимодействиями на уровне менеджера, становятся важной темой для исследования, поскольку это влияет не только на поведение сотрудников, но и на эффективность организации. В следующем исследовании рассматривается взаимосвязь и связь, которую восприятие менеджерами межгруппового взаимодействия на уровне менеджера, характеризующееся вовлеченностью, конфликтом или избеганием, оказывает на восприятие сотрудниками своего организационного климата. Чтобы изучить эту связь, в исследовании были выдвинуты 3 основные гипотезы:

1) Межгрупповое взаимодействие менеджеров, характеризующееся вовлеченностью, оказывает положительное влияние на организационный климат сотрудников, гипотезы 2 и 3 устанавливают, что межгрупповое взаимодействие менеджеров, характеризующееся конфликтом или избеганием, оказывает негативное влияние на восприятие сотрудниками их организационного климата. Данные исследования были собраны из выборки размером 80 менеджеров и 256 сотрудников в общей сложности в 16 мексиканских компаниях; и проанализированы в статистическом программном обеспечении, был проведен линейный регрессионный анализ, чтобы показать взаимосвязь. Результаты исследования показывают, что вовлеченность оказывает положительное влияние на организационный климат сотрудников, а конфликт оказывает незначительное негативное влияние на организационный климат сотрудников, во избежание чего исследование показало, что объяснять организационный климат не имеет значения. В заключение, исследование имеет важное значение не только для межгрупповых динамических исследований, но и для организационных практик, поскольку оно показывает связь между двумя переменными; следовательно, организации могут улучшить организационную производительность и организационный климат сотрудников, улучшив взаимодействие менеджеров.

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: Межгрупповое взаимодействие, групповая динамика, организационный климат, средний управленческий уровень.

1.1 Постановка задачи

За последние 50 десятилетий внутри организаций произошел все больший переход от индивидуального стиля работы к рабочим подразделениям, и каждое из этих подразделений развивается во взаимозависимой системе, в которой одно действие одного подразделения влияет на другие. Поэтому неудивительно, что изучение людей, взаимодействующих в группах, и последствий, которые это оказывает не только на отношения между их собственными членами, но и на другие группы, является одной из тем, которые интересуют исследователей. И хотя было проведено много исследований, направленных на анализ изучения групп, большинство из них сосредоточено в области социологии, а не на том влиянии, которое они оказывают на организации.. Точно так же большинство исследований, проведенных до сих пор в организационном контексте, фокусируются на эффектах и динамике, которые существуют внутри группы (внутригрупповое взаимодействие), а не на отношениях и эффектах, которые существуют между группами (межгрупповое взаимодействие). Основная проблема, связанная с отсутствием исследований, посвященных межгрупповым отношениям, заключается в том, что организации развиваются во взаимосвязанной системе, в которой действия каждого агента (отдельного лица или группы) могут влиять на их рабочую среду и общую производительность организации, особенно если эти действия исходят от более высокого уровня полномочий организация. Поэтому следующая диссертация направлена на изучениетого, как восприятие межгруппового взаимодействия на уровне менеджера влияет на рабочую среду сотрудников (организационный климат)?

Фактический рабочий контекст и взаимозависимость, существующие в организации, делают межгрупповое взаимодействие важной темой для исследования. Несколько исследований показали, что взаимодействие в группах и между группами формирует среду, в которой они развиваются, и это в то же время формирует восприятие и поведение членов. Хотя динамика всех социальных и формальных групп в организациях, от низшего до высшего уровня, влияет на среду и производительность членов группы, агенты или члены, которые принадлежат к высшему уровню, имеют авторитетную роль или считаются лидерами, оказывают значительное и прямое влияние или влияние на других членов а также в рабочей среде организации. Олпорт (1962), Барнард (1998) и Вейк (1979) утверждают, что организации зависят от взаимоотношений и взаимодействия между каждым человеком и группой людей в организации. Таким образом, для того, чтобы организация могла достичь своих целей, ей необходимо добиться синергии между каждым агентом на всех уровнях организации (генеральные директора, менеджеры среднего звена, руководители первой линии и сотрудники); этого можно достичь только при эффективной коммуникации и координации усилий между ними. Кроме того, стратегии, политики, рабочие планы и порядок действий разрабатываются на самых высоких уровнях организации между генеральными директорами, менеджерами среднего звена и руководителями первого звена, поэтому коммуникация и взаимодействие между ними приобретают первостепенное значение для обеспечения надлежащего выполнения планов и стратегий всей организацией. Точно так же Науман и Беннет (2000) утверждают, что лидеры групп являются основными архитекторами восприятия климата членами группы ,Поэтому взаимодействие между руководителями и менеджерами не только повлияет на их поведение, но и на связь между различными уровнями и отдела организации, но также и среды, в которой они и их подчиненные работают, влияя при этом на восприятие и поведение сотрудников, а также на общую эффективность организации.

Таким образом, это исследование поможет понять, что еще одним важным фактором, влияющим на рабочую среду сотрудников, является взаимодействие между лидерами. Анализируя связь и влияние взаимодействия менеджеров между группами на восприятие сотрудниками их рабочей среды, стратегии и программы могут быть применены для улучшения взаимодействия менеджеров, а вместе с этим и рабочей среды и производительности сотрудников.

Большинство теорий и исследований могут быть использованы для анализа межгруппового взаимодействия в организационном контексте. Например, Реалистичная теория групповых конфликтов (RCT) утверждает, что межгрупповая враждебность усиливается с восприятием ресурсов страха и ощущением конкуренции за одну и ту же цель между группами. Некоторыми примерами этих теорий в организационном контексте являются переговоры о годовом бюджете между отделами или соревнование за получение определенного вознаграждения или бонуса за достижение определенной цели между отделами. Социальная категоризация Социальная, которая гласит, что люди помещают людей в определенные группы на основе классификации характеристик. Теория социальной категоризации дает объяснение того, почему люди склонны к дискриминации и предубеждению других, что может быть связано с межкультурными командами, с другой стороны, теории идентичности устанавливают, что представление людей о том, кто они, будет зависеть от членства в группе, поэтому они будут рассматривать себя или свои действия как часть группа, ее гордость и самооценка будут зависеть от групповой ценности и восприятия других. Теория встроенных межгрупповых отношений (EIRT), которая гласит, что люди в организации будут объединяться на основе биологических факторов, а также на основе общего опыта и ролей. Для последней перспективы социальной идентичности / социальной дилеммы утверждается, что межгрупповая динамика будет определяться характером их взаимодействия, будь то сотрудничество или конкуренция. В целом, все эти теории предполагают, что межгрупповая и внутригрупповая динамика будет определяться тремя основными аспектами: 1) групповые и индивидуальные интересы, которые будут определять характер взаимодействия; сотрудничество (вовлеченность) или конкуренция (конфликт). 2) Восприятие я-концепции члена своей собственной группы и концепции других групп, которые будут определять притяжение, которое члены и сама группа будут испытывать к членам вне группы. И последнее, но не менее важное: 3) биологические и организационные характеристики, приписываемые отдельным лицам, которые объясняют, что поведение и восприятие членов будут определяться биологическими факторами и собственным опытом. Хотя существуют некоторые факторы, которые организация не может полностью контролировать, для улучшения взаимодействия в группах, такие как биологические характеристики и самооценки членов, организация может влиять на интересы группы и каждого члена, чтобы они были согласованы с организацией и улучшали взаимодействие и производительность. С другой стороны, согласно теории взаимодействия Левинса (1951), окружающая среда группы определяет поведение каждого члена; объясняется формулой B= f (P, E), где (B) состояния для поведения члена в результате или функции (f) его взаимодействие его личностных характеристик (P) с окружающей средой (E) . Следовательно, если в организации существует негативная среда, взаимодействие между каждым членом также будет негативным, и тот же вывод будет сделан при анализе их эффективности (поскольку было обнаружено, что окружающая среда является одним из основных факторов, влияющих на производительность сотрудников). На организационном уровне климат можно описать как набор свойств рабочей среды, воспринимаемых сотрудниками прямо или косвенно, и предполагается, что он является основной силой, влияющей на поведение и производительность сотрудников . Примером этого является то, что хорошее восприятие климата связано с высоким уровнем приверженности работе; с другой стороны, негативное восприятие связано с напряжением на работе и низкой производительностью труда (Джамал, 1984). Точно так же группы в организации работают в контексте взаимозависимых отношений с другими группами, эти отношения требуют, чтобы группы координировали свои усилия и пытались координировать не только свои потребности, но и потребности других групп . Таким образом, организации необходимо создать климат, способствующий дружеской конкуренции и позитивному взаимодействию между группами.

1.3 Краткое изложение исследования

Чтобы ответить на вопрос исследования, структура следующей статьи будет объединена четырьмя основными главами, которые являются: 1) Обзор литературы, 2) Построение гипотезы, 3) Методология и 4) Выводы и обсуждение.

Обзор литературы включает в себя три основных аспекта: 1) Групповая динамика и ее характеристики, 2) Типы организационной структуры и 3) Влияние организационного климата и лидерства. В первой части "групповая динамика и характеристики" будет объяснено определение и характеристики группы, основные типы групп, которые существуют в организациях, различные уровни подхода к изучению групп, определение внутри и межгрупповых групп, групп в организациях, а также эффекты и последствия динамики групп в поведении участников. Вторая часть, "Типы организационной структуры", включает краткое введение в различные механизмы, существующие в организации, анализируя сначала подход Минцберга, а затем актуальные и наиболее распространенные структуры, существующие в настоящее время, важность взаимозависимости в организациях и то, как это влияет на общую производительность, а также основные иерархические уровни организации. организация и влияние, которое это оказывает на сотрудников и на организацию в целом. В последней части, "организационный климат и лидерство", объясняется важность рабочей среды и то, как она влияет на поведение сотрудников и эффективность работы организации, в то же время объясняется влияние и важность роли менеджеров или лидеров на рабочую среду и поведение сотрудников или членов группы.

Во второй главе "Построение гипотезы" будут сформулированы три основные гипотезы, которые отвечают на вопрос исследования; Гипотеза основана на анализе обзора литературы, в частности, на влиянии межгрупповой динамики и организационного климата. К каждой гипотезе будет добавлено несколько аргументов, подтверждающих связь между восприятием менеджером межгруппового взаимодействия (на уровне менеджера) и его влиянием на восприятие сотрудником организационного климата или рабочей среды, и, наконец, что не менее важно, будет дано определение основных переменных исследования.

В третьей главе, "методология", будет дано описание того, как проводилось исследование, особенно характеристики выборки, такие как размер, регион, основные отрасли промышленности; Описание двух инструментов (исследование группового взаимодействия и опрос EMCO Гомеса и Викаро), используемых для оценки восприятия менеджерами межгруппового взаимодействия и восприятия сотрудниками своего группового климата; И объяснение общей процедуры методологии; например, какие методы использовались для подхода к менеджерам и их рабочие подразделения, каков был период времени для сбора данных и какой был основной метод анализа данных.

В последней главе "Выводы и обсуждение" будет дано объяснение основных результатов исследования, краткое изложение гипотезы и некоторых основных ограничений исследования, а также тем, которые необходимо изучить в будущем, чтобы лучше понять предмет.

Глава 1: Обзор литературы

1.- Групповая динамика

Хотя в этой статье основное внимание будет уделено изучению межгруппового взаимодействия и его влиянию на организационный климат, чтобы полностью понять контекст и переменные, которые этот документ призван изучить, сначала будет пересмотрено (в общих чертах) определение “групповой динамики” и некоторые базовые предпосылки темы. Важность рассмотрения этой темы основана на том факте, что она является основой для понимания нескольких факторов, влияющих на взаимодействие внутри и за пределами группы, а также влияния на среду, в которой оно развивается.

1.1 Многоуровневый подход к изучению групп

Каждый человек является частью системы, и в то же время эта система является лишь небольшой частью более крупной системы. Как было ранее разъяснено в начале, люди являются частью нескольких групп (первичных и вторичных групп), и в то же время эти группы вложены в более крупные группы, которые можно назвать сообществами, обществами и нациями. Исследователи выделили три основных уровня, на которых можно изучать динамику групп; 1) Микроуровень, который представляет собой изучение отдельных лиц и их характеристик в группе, 2) мезоуровень, который представляет собой изучение групп в целом или одного субъекта; который включает в себя такие характеристики, как: уровень от сплоченности, размера групп, состава и структуры между другими; и 3) Подход макроуровня, который включает в себя все факторы и качества, которым соответствуют все малые группы для создания более крупных групп, называемых сообществами, обществами или нациями . Это исследование будет основывать свой анализ на микро- и мезоуровневом анализе групп в организациях. Одним из примеров взаимодействия между уровнями является тот, который описан социологом Ричардом Хэкманом, в котором одно из его исследований показывает сложную взаимосвязь между различными уровнями групп в исполнении оркестра. В своих исследованиях он обнаружил, что навыки одного отдельного участника существенно влияют на общую производительность группы, и это на в то же время на это повлиял социальный контекст, в котором он находился. В организациях взаимосвязь и влияние между различными уровнями группы могут проявляться в повседневной деятельности, начиная с работы, выполняемой одним сотрудником, до его взаимодействия с коллегами или сотрудниками его собственного отдела и, наконец, взаимодействия и взаимоотношений этого же отдела с другими (например, маркетинг, операции, продажи, логистика и т.д.), Что, в сумме, повлияет на общую производительность организации. В заключение, каждый индивид развивается в разных группах, каждое взаимодействие, которое он совершил, формирует его среду, и в то же время его среда формирует индивидуальное поведение и отношение группы, поскольку мы развиваемся в разных группах, между группами существует косвенная взаимозависимость.

При подходе на микроуровне поведение, образ мышления и отношение каждого индивида в значительной степени зависят от группы в целом; групповой среды или климата. Согласно Стейнеру (1974), “Каждый человек является элементом более крупной системы; и предполагается, что то, что он делает, отражает состояние более крупной системы и происходящее в ней событие” . Точно так же теория взаимодействия Льюинса (1951) утверждает, что окружающая среда группы определяет поведение каждого члена; это объясняется формулой B= f(P, E), где (B) состояния для поведения члена в результате или функции (f) группы. его взаимодействие его личностных характеристик (P) с окружающей средой (E) . Хакман (1992) также обнаружил, что на членов группы влияют два типа стимуляции; 1) Дискреционная стимуляция, которая применяется к членам группы дифференцированно и выборочно по усмотрению других, например, одобрение или неодобрение, ролевые переговоры, коучинг и т. Д.; Обычно это делается фигурой, которая имеет большое влияние в группа, например, лидер, босс, образец для подражания или авторитетная фигура. И 2) Стимуляция окружающей среды, которая означает, что все члены подвергаются воздействию одних и тех же факторов, и на их поведение влияют состав группы, нормы, групповой климат и среда выполнения заданий между другими (Чой, Прайс и Винокур (2003)). Поэтому в организационных командах поведение сотрудника будет в значительной степени определяться групповой средой и стимулированием поведения со стороны авторитетной фигуры или собственных коллег.

1.2 Групповая динамика и ее характеристики

Люди, чтобы выжить и достичь своих целей, как правило, собираются в группы и работают вместе; в этом сотрудничестве и координации усилий они обнаруживают, что обмениваются и делятся набором возможностей и ресурсов, которые помогают им добиться успеха как группе и достичь своих личных целей. В своих нескольких исследованиях Чарльз Дарвин признал, что люди, живущие в группах, являются адаптивной стратегией выживания и размножения человека (как цитируется Ван Вугтом и Шаллером, 2007); Поэтому это не потому, что мы живем в социальном мире, где взаимодействие и принадлежность становятся социальным желанием, а потребностью нашей природы.

Хотя мы ведем себя по-разному в каждой группе, частью которой являемся, большая часть нашего взаимодействия (сознательного или бессознательного, непроизвольного) определяется отношениями и взаимодействием, которые у нас были в детстве в нашем первом окружении с нашей семьей и самыми близкими друзьями. Социолог Чарльз Хортон Кули называет эти группы людей “первичными группами” и определяет их как основные группы, в которых мы развиваемся в первые годы жизни, или люди, с которыми мы взаимодействуем значимым образом в течение длительного периода времени; одним из примеров являются наши семьи или друзья .. Первичные группы характеризуются высоким уровнем сплоченности, солидарности и идентификации членов .. В своих исследованиях Хортон также выделил другой тип групп, частью которых являются люди, и назвал его “вторичными группами”. этот тип групп характеризуется тем, что они более крупные и более формально организованные, однако они рассчитаны на более короткий промежуток времени и менее эмоционально требовательны .; примеры вторичных групп группы можно найти в нашей рабочей среде, например, отделы в организации, рабочие группы и проектные группы между другими. Другая классификация групп, которые развиваются в организации, - это те, которые были сделаны Дарвином Картрайтом и Элвином Зандером (1960), результаты исследований которых разделяют группы на две категории; планируемые и возникающие группы, Планируемые группы - это те, которые формируются преднамеренно и с определенной целью, а возникающие группы - это те, которые формируются спонтанно.

Хотя большинство исследований, проведенных за эти годы для анализа причин, по которым мы объединяемся в группы, и того, как мы ведем себя в них, были сделаны в области социологии, некоторые исследователи, такие как Курт Левин (1946), изучали группы организационным образом, его исследования объясняли, как небольшие группы и отдельные люди вести себя и взаимодействовать в разных ситуациях; он называет это “групповой динамикой” .. Однако для того, чтобы лучше понять “групповую динамику”, сначала необходимо понять, что такое группа. Проще говоря, Донельсон . определил группу как двух или более индивидов, связанных друг с другом социальными отношениями. Однако для лучшего понимания концепции более полное определение, используемое для изучения групп в организациях, включает следующие характеристики, найденные несколькими авторами, изучавшими этот предмет. Группа - это два или более индивидуума, которые считают себя частью одной и той же социальной категории, б) общаются и взаимодействуют между собой, позволяя друг другу влиять друг на друга, в) взаимозависимы и взаимосвязаны, г) разделяют идентичность и общие цели, д) имеют некоторый уровень сплоченности, это означает, что их члены принадлежат к связанной сети межличностных отношений и f) создают структуры и системы для цивилизованного сосуществования. .

Хотя большинство из этих характеристик легко понять и не нуждаются в дополнительных объяснениях, некоторые другие, такие как характер взаимодействия, взаимозависимость, сплоченность и структура, имеют больше последствий, которые требуют более подробной информации для их полного понимания. Характер взаимодействия в группах может быть определен основными действиями и поведением, которые группы предпринимают и развивают, когда они вместе. Социолог Роберт Фрид Бейлс (1950, 1999) в своих нескольких исследованиях групп пришел к выводу, что существует два основных типа взаимодействия: взаимодействие задач и отношений. Первый тип сосредоточен на проблемах или работе, которыми занимается группа. Что касается второго, взаимодействия в отношениях или социально-эмоционального взаимодействия, то оно направлено на поддержание, выпрямление или ослабление межличностных отношений внутри группы. С другой стороны, взаимозависимость означает, что существует взаимная связь и зависимость между каждым членом группы, их слова, результаты, чувства, переживания частично определяются в какой-то степени другими членами группы.

Существует четыре основных типа взаимозависимости, которые можно встретить в большинстве организаций. 1) Симметричная взаимозависимость с взаимностью, когда каждый член группы находится под влиянием той же степени, что и другие; например, обычные сотрудники в отделе с одинаковым уровнем полномочий в организации,

2) Иерархическая взаимозависимость без взаимности один человек влияет на других, например, отношения, описанные боссом и его подчиненные, 3) Иерархическая взаимозависимость с неравной взаимностью, существует взаимная взаимность, но будет один человек, чье влияние сильнее, например, отношения между менеджерами в организации и генеральным директором или Генеральным менеджером (хотя генеральный менеджер имеет больше полномочий, их решения и действия будут под влиянием мнений менеджеров и

4) Последовательная взаимность, когда на поведение участника влияет другой участник, на которого в то же время влияет другой; например, на C влияют действия Bs, а B определяется действиями As; например, шаги на производственной линии. Тема взаимозависимости в организации очень важна, потому что каждый отдел в организации зависит от действий и результатов других (эта тема будет объяснена позже более подробно).

Сплоченность относится к уровню связи между каждым членом группы, что означает уровень солидарности, целостности, социальной интеграции и единства, которые каждый индивид испытывает по отношению к другим членам группы и которые выражаются в степени координации для достижения своих целей. Согласно Мак-Коули, некоторые из характеристик сплоченности: привлекательность члена для группы, нормативное влияние, информационное влияние и внешние источники для группы , и чем больше похожи люди, тем выше сплоченность в группе. В организациях сплоченность становится важным фактором для достижения высокой производительности и синергии в команде и между командами на всех уровнях организации. Развитие сплоченности на уровне менеджера может потребовать немного больше усилий из-за их разных стилей руководства, однако значение выше, поскольку они несут ответственность за эффективность и производительность своего отдела. Хотя в начале слияние различных стилей руководства может вызвать трудности в общении и способе работы, в конце сочетание разных стилей будет более полезным, поскольку приведет к более ценным результатам. И последнее, но не менее важное: структура группы, это означает, как члены группы связаны друг с другом, она включает в себя роли (общее поведение и задачи, ожидаемые от каждого члена), нормы (формальные и неформальные стандарты и политики, которые определяют поведение каждого члена, это означает, что следует и не следует делать) и внутри-отношения с членами, которые организуют группу.

История человечества показала нам, что для того, чтобы люди могли сосуществовать вместе, они должны пройти несколько этапов, которые определят их роли и эффективность каждого члена группы. Независимо от размера группы, каждое собрание людей, чтобы уйти вместе, должно определить, как они уйдут, и привнести каждого человека во все сообщество; Поэтому еще одним важным аспектом групп, влияющим на их взаимодействие и отношения между членами, является то, как они развиваются с самого начала из них собираются вместе по какой-то особой причине или цели, до того момента, как они решат разделиться; каждая стадия их развития как группы будет определять способ их взаимодействия, делая их более подверженными влиянию таких факторов, как вовлеченность, конфликт, компетентность и избегание между другими В соответствии с теорией группового развития Такмана, группы, чтобы максимально сосуществовать, проходят через пять этапов в процессе своего развития; 1) Формирование, в ходе которого все участники знакомятся друг с другом, делятся своим опытом, личной информацией, основными целями и ожиданиями в группе; 2) Конфликт, на этом этапе возникают некоторые разногласия, неудовлетворенность и проблемы на первый взгляд, пока группа работает вместе, чтобы исправить свои разногласия и решить свои проблемы, они переходят к следующему этапу.

3) Структура, группа в основном достигает середины и устанавливает нормы, процедуры, стандарты и роли, которые улучшат их коммуникацию и сплоченность;

4) Производительность, на этом этапе группа уже достигла определенного синергизма между ними, выходя за рамки разногласий и организационных вопросов, чтобы сосредоточиться на работе и основная цель группы;

5) Заключительный этап - это роспуск или закрытие, группа достигла своей цели или закончила свою работу вместе, на этом этапе есть только два пути, участники остаются вместе или группа распадается. Если члены группы остаются вместе, они становятся более структурированными и сплоченными, согласно Бейлсу (1995) на этом этапе группа будет “стремиться поддерживать баланс между целями, ориентированными на выполнение задач, и эмоционально выразительным поведением” , это означает, что группа усиливает свои эмоциональные объединяйтесь, достигайте большей специализации в своей задаче и становитесь более сплоченной группой. Хотя межгрупповые отношения на уровне менеджера не распадаются из-за того факта, что их функции и обязанности связаны между собой взаимозависимостью их ролей в организации; первые лица развития группы всегда приспосабливаются к потере и интеграции новых членов. Это означает, что взаимодействие не будет следовать устойчивым шаблонам, а вместо этого скорректирует методы работы и общения, снова испытывая необходимость узнать друг друга (или, по крайней мере, новых членов, этап 1), преодолеть конфликты и разногласия (этап 2), установить новые структуры и политику (этап 3). и, наконец, достижение уровня синергии и высокой производительности между ними (этап 4).

1.3 Групповая динамика в организации

Каждая организация функционирует в сети организационных групп (Книппенберг, 2003). Во всех организациях существует естественное и формальное формирование групп, не имеет значения, объединяются ли сотрудники по собственной воле или по замыслу организационной структуры или для выполнения специальной задачи; эффективность каждой организации будет результатом эффективности и взаимодействия каждой группы и его члены. Дэн Ван Книппенберг утверждает, что группы в организации работают в контексте взаимозависимых отношений с другими группами, эти отношения требуют, чтобы группы координировали свои усилия и пытались координировать не только свои потребности, но и потребности других групп . Элтон Мэйо из своих исследований предположил, что существует взаимосвязь между индивидуальным и групповым поведением для производительности труда; эта взаимосвязь основана на том факте, что каждый человек является частью системы, в которой производительность зависит от поведения каждого человека, который интегрирует эту систему, или, другими словами, от общей производительности результат организации будет представлять собой сумму результатов каждого отдельного и группового выступления. Точно так же организационная структура и разделение труда создают идеальную среду для формирования групп и взаимозависимости между ними; как было рассмотрено в предыдущих разделах, сходные характеристики не только в физическом, но и в когнитивном плане являются одной из причин, по которой люди попадают в группы(теория встроенных межгрупповых отношений (EIRT)).Межгрупповые отношения касаются не только взаимодействия различных организационных групп, но и отражают взаимоотношения организации в целом, поэтому организации необходимо создать климат, способствующий дружеской конкуренции и позитивному взаимодействию между группами. И последнее, но не менее важное, согласно Лоулеру, Морману и Ледфорду , за последние несколько десятилетий произошел “постоянный переход от работы, организованной на индивидуальных рабочих местах, к командным структурам работы” . Поэтому понимание того, как работают группы, как они связаны и зависят друг от друга, стало приоритетом для организаций, которые хотят создать преимущество в конкурентном и глобализированном мире.

1.4 Взаимосвязь между внутригрупповой и межгрупповой динамикой

Точно так же, как процесс малой группы в целом определяется взаимодействием и отношениями между ее членами, развитие и функционирование сообщества (которое представляет собой большую группу людей, объединенных в небольшие группы) будет определяться взаимодействием и отношениями между каждой из этих групп. Чтобы понять эти две динамики и их взаимосвязь, необходимо объяснить две важные темы, которые до сих пор не были представлены: внутригрупповые и межгрупповые отношения и их взаимосвязь. Первое понятие, Внутригрупповое, относится к микроанализу группы, то есть к процессу и взаимодействию, которые происходят внутри группы. Следовательно, внутригрупповая динамика - это, как мы упоминали ранее, процесс, который порождает набор норм, ролей и отношений, характеризующих любую группу . Наглядным примером внутригрупповой динамики внутри организаций является взаимодействие между сотрудниками одного и того же отдела или проектной группы. С другой стороны, межгрупповая динамика (которая представляет собой анализ групп на макроуровне) может быть определена как поведенческие и психологические отношения между двумя или более группами . Таким образом, простыми словами, межгрупповое относится к процессу взаимодействия (поведение, отношение, восприятие и мнения) между группами. Примером этого является взаимодействие между отделами в организации (Финансовый отдел объясняет бюджет, который есть у каждого отдела на весь год). Согласно Книпенбергу, 2003, межгрупповые отношения будут определять процесс взаимодействия организации в целом. Хотя большинство исследований были в основном сосредоточены на изучении групп в микро- и мезоанализе, нет никаких сомнений в важности межгруппового анализа не только в обществе, но и в организациях. Хотя большинство исследований, посвященных межгрупповым отношениям, были проведены в основном в дисциплинах с социальной направленностью, некоторые теории и открытия полезны для понимания взаимодействия и межгрупповых отношений в организациях. Вот некоторые из теорий, которые применимы или имеют отношение к объяснению этой взаимосвязи:

Реалистичная теория групповых конфликтов (RCT), Кэмпбелл (1965) (вКнипенберге, 2003), в которой говорится, что межгрупповое поведение отражает групповые интересы, это означает, что качество взаимодействия между группами будет определяться отношениями совместимости (сотрудничество для достижения общей цели) или несовместимости (конкуренция за ограниченных ресурсов) в их интересах. Поэтому, когда у групп есть совместимые интересы, их отношения будут более позитивными и гармоничными, и наоборот, когда у них есть несовместимые интересы, их отношения будут характеризоваться негативными реакциями, такими как предвзятое отношение, враждебность и дискриминация. Примером межгруппового отношения совместимости является то, что все отделы в организациях переформулируются, когда показатели организации в целом достигают цели, и наоборот, примером несовместимости является то, что отделы ведут переговоры и конкурируют между собой при распределении бюджета на следующий год. Одним из важных моментов этой теории является то, что отношения между межгруппами могут иметь больше характеристик, поэтому негативные установки и поведение могут проявляться даже при отсутствии конфликта интересов .

Социальная категоризация / Теории социальной идентичности , эти теории фокусируются на восприятии индивидами других и самих себя с точки зрения их принадлежности к социальная группа. Фактическим определениемсоциальной категоризациибыл бы процесс разделения людей на группы по сходным характеристикам. С другой стороны, определениесоциальной идентичности- это процесс, в ходе которого индивиды основывают одну часть своей я-концепции на представлениях о членах социальной группы. Социальная идентификация- это распространение характеристик, связанных с определенной группой, на самооценку индивида. Это означает, что когда индивид тесно связан с организацией, для него более вероятно, что он будет вести себя в соответствии с групповой или организационной идентичностью . В этой теории утверждается, что индивид в группах будет оценивать внутригрупповые показатели и статус выше, чем это может быть на самом деле; с другой стороны, они будут стремиться к сравнению с другими группами, усиливая в первую очередь негативные аспекты. Для изучения групп в организациях эта теория может помочь нам понять, что взаимодействие между группами может быть более позитивным для людей, которые разделяют одни и те же характеристики, и хотя члены группы осознают, что независимо от обстоятельств они должны работать в команде, различия между ними могут возникать бессознательно, конфликты между ними.

Теория встроенных межгрупповых отношений предлагают различие между формальными и идентичными группами, основанное в первую очередь на характеристиках, которые люди имеют до прихода в организацию и которые сохранятся после их ухода. В этом случае группы идентичности будут формироваться на основе общих биологических факторов или общего социального опыта, с другой стороны, организационные группы будут формироваться на основе сходных позиций или опыта в организационном контексте. Эта теория означает, что индивид в соответствии со своими характеристиками будет бессознательно или сознательно принадлежать к определенной группе, при этом фактически не имея возможности выбрать свое членство в группе.

Перспектива социальной идентичности / социальной дилеммы; Крамер (1991) предлагает социальную дилемму как результат конфликта интересов между организационными группами. Он предлагает вместо того, чтобы рассматривать межгрупповые отношения с точки зрения конфликтных групповых интересов, лучше рассматривать их с точки зрения веса, придаваемого интересам межгруппы и интересам организации в целом. Это означает, что когда интересы межгрупп являются заметными или имеют больший вес, чем интересы организации, группы будут более мотивированы к конкуренции. Напротив, если интересы организации в целом имеют больший вес, группы будут более охотно сотрудничать с другими группами (основная причина в том, что они стали частью более крупной группы) .. Эта теория может объяснить, почему, хотя организации поощряют командную работу с отделом кадров, система компенсаций или вознаграждений может бессознательно способствовать внутригрупповой конкуренции и саботажу между ними.

Эти теории могут помочь понять, как люди в группе собираются вместе, почему они остаются вместе и объяснение их взаимодействия внутри группы и между группами. Еще одним важным фактором, который следует пересмотреть в этой статье, является то, как измерять и оценивать это взаимодействие. Хотя на протяжении многих лет было несколько исследователей, которые создавали различные показатели для оценки группового взаимодействия, наиболее распространенными из них являются: Инвентаризация групповой динамики, разработанная с использованием обзора литературы Yalom, специально для 1995 года, и измеряет степень сплоченности (степень притяжения и влияния между членами), альтруизма (чувство полезности и необходимости для других) и универсальности (чувство сходства и признания другими) . Шкала групповой среды Моосаи Хамфри (1974), в которой анализируются 10 аспектов социального климата психотерапии и групп взаимной поддержки; Шкала социальной сплоченности члена группы-лидера Пайпер и др. (1983), анализирует самоотчет и поведенческие данные членов группы; Анкета групповой сплоченности , измеряющая групповую сплоченность в различных групповых контекстах; ишкала группового отношения , которая измеряет групповую привлекательность.

Групповой климатический вопрос - GCQ-S, разработанный Мак Кензи в 1983 году, который показывает, как участники думают и чувствуют о процессе группового взаимодействия . Хотя GCQ-S - это сокращенная версия GCQ, которая содержит около 60 пунктов и была разработана для изучения социальной среды и того, как она влияет на поведение, с помощью следующих подшкал: вовлеченность, поддержка, практичность, раскрытие информации, познание, вызов, конфликт и контроль. GCQ-S с 12 пунктами общеизвестен и использовался в более чем 40 исследованиях для оценки групповых процессов через восприятие их отдельных членов за последние 20 лет, особенно среди группы психотерапевтов.

Анкета содержит следующие шкалы Вовлеченности, Избегания и Конфликта. Шкала вовлеченности описывает позитивную рабочую атмосферу и чувство теплоты, принятия, поддержки и принадлежности, которые члены испытывают друг к другу; эта шкала тесно связана с результатами группы; согласно исследованиям Джонсона в 2004 году, чем выше вовлеченность, тем лучше результаты в группе. группа. Шкала избегания отражает степень, в которой люди воспринимают, что члены группы избегают и игнорируют свои обязанности и рабочие проблемы. Шкала конфликтов отражает степень воспринимаемой напряженности и конфликта между членами, в результате чего они воспринимают себя как личности, а не как часть группы, что вызывает негативные эмоции и конфронтации;

Исследования Фиппса и Застоуни в 1988 году показали, что группы с высоким уровнем конфликтности сообщают о плохом функционировании (Крогель, 2008). Хотя GCQ-S в основном использовался для анализа групповых процессов в группах психотерапевтов, шкала не теряет своей актуальности и полезна для измерения группового взаимодействия в любой среде.

1.5 Влияние групповой динамики

Групповое давление и окружающая среда оказывают негативное и положительное влияние на каждого индивида, что приводит к изменениям не только в его поведении, но и в его суждениях и идентичности; это в то же время влияет на общую производительность и результаты группы. Ашс (1956) указывает, что индивид, чтобы иметь чувство принадлежности, должен соответствовать мнениям большинства . Члены группы также изменят свое суждение в зависимости от уровня сплоченности в группе, например, если группа имеет более высокий уровень сплоченности, менее вероятно, что они будут говорить или действовать против группы ; Это явление называется групповым мышлением и происходит, когда члены группы в чтобы сохранить конгениальность в команде, старайтесь игнорировать другие альтернативы и соглашаться с мнением других. Групповое мышление приводит к ошибочным решениям, иррациональным действиям, недостаточной эффективности группы и моральным суждениям; Согласно Макколи, 1998, существует три основных условия возникновения группового мышления: 1) Директивное руководство и отсутствие четких правил, 2) Однородность социального происхождения и идеологии членов и 3) Изоляция группы из внешних источников . Точно так же Дженис (1982) задокументировал восемь наиболее вероятных симптомов этого явления: иллюзия неуязвимости (группе в целом нельзя причинить вред), коллективная рационализация (участники игнорируют предупреждения, не пересматривая свои предположения), вера в врожденную мораль (участники игнорируют этические последствия своих решений),

Стереотипные взгляды аутгрупп (группа вырабатывает негативные стереотипы аутсайдеров),

Прямое давление на инакомыслящих (участники не позволяют никому в группе говорить или действовать против них), самоцензура (сомнения не высказываются), Иллюзия единодушия (принимается большинство мнений и мнений единодушно) и самозваные ‘охранники разума’ (группа защищает себя от внешней информации или информации, которая может противоречить групповой идентичности).

Группы, которые имеют высокую сплоченность, основанную на социальных отношениях, чаще страдают этим заболеванием, чем группы, чья сплоченность основана на целях и задачах группы. Важным аспектом, который следует упомянуть, является то, что, когда сплоченность группы основана на целях и задачах, они с большей вероятностью будут заботиться о качестве решения и поощрять групповое обсуждение и конфликт, чтобы оценить каждую альтернативу и перспективу.

Кроме того, поддержка решений, принятых внутри группы, может привести к деиндивидуализации и формированию индивидуальных установок и моделей поведения. Деиндивидуализация происходит, когда индивиды в группе теряют свою идентичность и привязываются к групповым нормам, обычно это происходит, когда члены группы обретают чувство анонимности из-за того, что группа достаточно велика, чтобы легко идентифицировать каждого индивида. Согласно Майерсу, 209; Фестингеру, Пепитону и Ньюкомбу (1952), деиндивидуированные люди “менее саморегулируемы, более отзывчивы к ситуации и с большей вероятностью будут действовать, не думая о своих собственных ценностях” . поэтому они чаще действуют иррационально и не подвергая сомнению причины и последствия своих действий.

Другим эффектом является групповая поляризация, которая заключается в усилении индивидуальных мнений до их первоначальной склонности после группового обсуждения; это означает, что после группового обсуждения участники будут чувствовать себя обязанными поддерживать свои собственные мнения, что приводит к еще более экстремальным решениям, чем первоначальные склонности участников.

Это можно понять, объяснив с помощью двух основных теорий: информационного и нормативного влияния. Информационное влияние объясняет, что индивидуальное мнение может быть изменено на основе принятия доказательств реальности, предоставленных другими членами группы. С другой стороны, теория нормативного влияния утверждает, что люди меняют свои мнения, чтобы вписаться в группу; эта последняя теория тесно связана с групповым мышлением; исследователи обнаружили, что групповое давление и влияние повлияют на индивидуальное мнение и заставят его измениться по собственной воле, чтобы в последний иметь чувство принадлежности, выполняя групповые ожидания.

2. Организационная структура

Еще одним важным аспектом, который следует иметь в виду при изучении внутри- и межгрупп в организациях, является то, как устроена организационная структура. Организационная структура объяснит, почему формальные группы формируются, и конкретные характеристики в их профессиональном профиле, которые разделяют члены группы. Согласно Латиф, Белудж и Кха (2012), Организация - это единая, структурированная и скоординированная деятельность по достижению экономических / финансовых целей для фирм, стремящихся к получению прибыли, и социальных для некоммерческих организаций; другое определение организации ” представляет собой скоординированную единицу, состоящую как минимум из двух человек, которые работают для достижения общая цель или набор целей. Для целей этого исследования мы определим организацию как структурированное и скоординированное подразделение людей, которое стремится к достижению общей цели или набора целей. Структура и координация усилий являются одними из основных характеристик, которые делают организацию успешной. Согласно Бьюкенену и Хучински (2004), структура - это “формальная система взаимоотношений между задачами и отчетностью, которая контролирует, координирует и мотивирует сотрудников, чтобы они работали вместе для достижения целей Организации” . Структуры определяют, как люди будут организованы, работать, взаимодействовать и общаться между собой; это связывает индивидуальную производительность с общей целью и миссией организации. Простыми словами, а организация - это уходящая сущность, а ее структура - это рентгеновский снимок тела, он расскажет, как работает каждая часть и как она связана между ними, чтобы тело двигалось в соответствии со своей целью; он объяснит движение каждой части сущности, ее задачи и обязанности по достижению своих целей. Таким образом, для эффективной работы организации в большинстве случаев существует эффективная синергия между различными группами или подструктурами в организации. Согласно Маллинсу (2005), исследования показывают, что организационная структура способна влиять на общую производительность, производительность, экономическую эффективность, мотивацию сотрудников и удовлетворенность работой. Таким образом, дизайн структуры и синергия в каждом ее разделе являются одним из основных факторов успеха в организациях; Точно так же важность темы заключается в том, что организационная структура организует то, как люди работают и взаимодействуют друг с другом, поэтому неправильный дизайн организационной структуры не только повлияет на синергию и производительности, но также создаст путаницу, стресс, беспокойство и возникновение негативных чувств между членами организации.

2.1 Типы структуры в организациях

По мере роста организации ее структура становится все более сложной, с большим количеством разветвлений, которые связывают каждую часть и каждого человека, необходимых для ее успеха. Это означает, что организационная структура развивается вместе с компанией; например, когда компания только начинается, она обычно имеет неформальную организационную структуру с одним или двумя лицами, отвечающими за принятие решений, а в некоторых случаях также выполняющими некоторые оперативные действия с небольшим штатом сотрудников; Однако, когда организация начинает расти и к нам присоединяется все больше людей, и организация начинает превращаться в формальную и более организованную структуру. Такого рода изменения иногда приводят к конфликтам, дисфункциональному общению и путанице ролей не только между сотрудниками, но и между лицами, принимающими решения. Согласно “организационная структура тесно связана со стратегией компании, и обе они глубоко взаимосвязаны”. Аналогичным образом, исследования Альфреда Чандлера показывают тесную взаимосвязь между организационной структурой и стратегией организации, поскольку стратегия организации влияет на такие переменные, как распределение задач и обязанностей, окружающая среда (или организационный климат) и технологии. Таким образом, мы можем сказать, что формально организационная структура является частью стратегии организации, и для достижения синергии между различными подструктурами для достижения целей организации обе переменные должны не только разрабатываться вместе, но также измеряться и контролироваться, чтобы организация могла выявлять потенциальные конфликты.

Хотя существуют разные способы организации, персонала, деятельности и обязанностей в организации, наиболее основными характеристиками являются те, которые определены Генри Минцбергом, который выделил три основных измерения, которые отличают каждую организацию: первое - это “ключевые части организаций”, которые включают: стратегическую вершину, операционное ядро, руководство среднего звена, техническая структура и вспомогательный персонал. Второй - “Основной координационный механизм”; который относится к тому, как организация координирует свою деятельность, он включает в себя: прямой надзор, стандартизацию рабочего процесса, стандартизацию навыков, стандартизацию результатов и взаимную корректировку (координация посредством неформального общения). И третий - используемый “Тип децентрализации”, который относится к распределению полномочий и вовлечению сотрудников в процесс принятия решений в организации. По словам Минцберга, существует три основных типа децентрализации; Вертикальная (распределение полномочий происходит по цепочке командования), горизонтальная (степень принятия решений) и избирательный (полномочия делегируются различным подразделениям внутри организации). Используя эти три измерения, Минцберг выделил пять структурных конфигураций в организации: 1) Простая структура, которая использует в качестве ключевой части стратегическую вершину, фокусируется на прямом контроле и использует вертикальную и горизонтальную централизацию. Преимущества такого типа структуры включают быструю адаптацию, гибкость и создают условия для инноваций. Некоторыми примерами такого рода организаций являются корпорации малого и среднего размера, розничные магазины среднего размера, стартапы и новые правительственные ведомства. 2) Машинная бюрократия имеет техническую структуру в качестве своей ключевой части, использует стандартизацию рабочих процессов в качестве основного координационного механизма и использует ограниченную горизонтальную децентрализацию. Этот тип структуры допускает высокую степень формализации и специализации работы; поэтому он полезен для крупных компаний с большой цепочкой командования, которые считают внутреннюю эффективность своей главной целью. Некоторые примеры - производители автомобилей, сталелитейные компании и крупные организации. 3) Профессиональная бюрократия имеет операционное ядро в качестве ключевой части, использует стандартизацию навыков в качестве основного координационного механизма и использует вертикальную и горизонтальную децентрализацию. Этот тип структуры обеспечивает автономию своим специалистам, создавая среду, подходящую для инноваций и высококачественных услуг. Некоторые примеры - сфера услуг и крупные фирмы. 4) Дивизиональная форма имеет среднюю линию в качестве ключевой части, использует стандартизацию выпуска в качестве основного координационного механизма и использует ограниченную вертикальную децентрализацию. Процесс принятия решений децентрализован на уровне подразделений. Этот тип организации полезен для организаций, разбросанных по нескольким регионам. 5) Адхократия имеет вспомогательный персонал в качестве ключевой части, использует взаимную адаптацию в качестве средства координации и поддерживает выборочные модели децентрализации. Основная цель этой структуры типа о - инновации и быстрая адаптация к меняющимся условиям. Некоторые примеры - фирмы, занимающиеся разработкой технологий, аэрокосмическая и электронная промышленность, а также научно-исследовательские и опытно-конструкторские фирмы.

Хотя Минцберг заложил основу для понимания организационной структуры; Сегодняшняя классификация адаптируется к своей среде и отрасли, чтобы в конечном итоге эволюционировать до следующих форм: а) адхократия б) СБУ или подразделения малого бизнеса, что является адаптацией “Машинной бюрократии”, в) Дивизиональная структура, этот термин используется в так же, как классификация Минцберга. d) Функциональная структура, адаптированная из термина “Профессиональная бюрократия”, она направлена на развитие профессиональных навыков профессионалов, среда, созданная в такой структуре, позволяет сотрудникам чувствовать себя свободными, автономными и идти на риск. д) Матрица, такого рода структура может рассматриваться как комбинация функциональной и дивизиональной структуры. Некоторые из его преимуществ - хорошая реакция на динамичную и сложную среду; кроме того, акцент на обучение и принятие рисков позволяет внедрять инновации. Как мы можем оценить, сегодняшняя классификация, хотя некоторые термины были изменены, по-прежнему сохраняет основные понятия структурной конфигурации Минцберга. Наконец, для того, чтобы организация разработала правильную структуру, она должна следовать основным шагам: 1) Разделение труда: это означает, что работа должна быть распределена по конкретным заданиям, 2) Разделение: рабочие места с одинаковыми характеристиками должны быть сгруппированы, 3) Разделение людей, что означает что люди должны быть разделены на группу, способную управляться одним человеком, и 4) Распределение полномочий, которое в основном заключается в определении способа и лица, ответственного за принятие решений. Важность различных типов организационных структур для этого тезиса заключается в том, что, как было ясно ранее, стратегия является ключевым фактором, определяющим способ взаимодействия людей и групп в организации. Наличие неправильной структуры в организации может усилить дисфункциональное взаимодействие между сотрудниками в организации, характеризующееся проблемами общения, путаницей и конфликтом интересов.

2.2 Организационная структура и ее взаимозависимость

Как мы можем понять из определения организационной структуры, организация - это многоагентная система с целями, и каждый агент взаимосвязан и зависит от других. Организационное распределение задач и разделение труда способны влиять на взаимозависимость и взаимодействие в организации. Взаимозависимость можно определить как взаимосвязь и взаимодействие каждого агента, а также то, как его индивидуальный вклад зависит от результатов других для достижения большей цели. Согласно Пуранаму, Геттингу и Кнудсену (2011), задачи взаимозависимы, когда ценность, получаемая в результате выполнения одной или нескольких задач, отличается, чем когда они выполняются по отдельности. Однако, как было объяснено в первой главе “Групповая динамика, взаимозависимы не только задачи в организации, но и отдельные лица", Олпорт (1962), Барнард (1998) и Вейк (1979) утверждают, что организации зависят от взаимоотношений и взаимодействия между каждым человеком и группой людей в организации; следовательно, для того, чтобы организация могла достичь своих целей, ей необходимо добиться синергии между каждым агентом и производительности; это может быть достигнуто только при эффективной коммуникации и координации усилий между ними. Не имеет значения, хорошо ли работает только один отдел в организации, если он не работает в координации с другим отделом, его производительность, а также эффективность организации будут снижены; Например, в компании по продаже пива отдел продаж должен поддерживать связь с операцией и отдел логистики для того, чтобы они знали, что у них есть на складе, и такие же отношения с отделом маркетинга для того, чтобы они могли продвигать нужные продукты. Таким образом, связь между отделами имеет большое значение для эффективности организации; точно так же работа каждого топ-менеджера заключается в том, чтобы поддерживать связь с руководителем каждого отдела, чтобы они могли передавать важную информацию своим командам, если коммуникация не удается на уровне менеджера, который будет иметь каждый отдел проблемы с выполнением своей деятельности. Поэтому изучение взаимозависимости межгруппового взаимодействия имеет решающее значение для повышения производительности в организациях.

На протяжении многих лет несколько исследователей изучали связи и взаимоотношения между отдельными людьми и сумели классифицировать виды взаимозависимости в организации. Одним из первых персонажей, изучивших эту связь, был Адам Смит; в своих исследованиях “Разделение труда и специализация” он утверждал, что разделение труда создает взаимозависимость как между задачами, так и между его агентами. Томсон, основываясь на работах Смита, выделил два вида взаимозависимости: 1) Взаимозависимость между задачами и взаимозависимость между агентами. Взаимозависимость между задачами существует, когда значение, полученное в результате выполнения каждой из них, отличается при выполнении другой задачи по сравнению с когда это не так. 2) Взаимозависимость между агентами существует, когда доходность для A от действий A зависит от действий B и наоборот. Последующие исследования также выявили три типа взаимозависимости, которые очень похожи на те, которые уже объяснялись в главе о групповой динамике; 1) Последовательная взаимозависимость, когда производительность B зависит от производительности A, а производительность C зависит от B, например, на производственной линии детали обрабатываются в одном цехе, а затем передаются в другой. 2) Взаимная взаимозависимость, которая означает, что каждое подразделение действует на выходе другого, при такой взаимозависимости рабочий процесс идет в обоих направлениях, например, в ресторане официанты должны сообщить агенту на стойке регистрации, какие столы свободны для клиентов, это для того, чтобы он знал, какой стол будет клиент сидит. И, наконец, 3) Объединенная взаимозависимость, которая указывает на то, что, хотя между каждой частью нет прямой взаимозависимости, конечный результат является результатом общей работы частей, например, рабочего процесса в университете, хотя каждый отдел работает самостоятельно, общая производительность школы будет зависеть от каждого отдела (Тьосволд, 1989). В дополнение к этим выводам Дейтки (1943, 1973, 1980) изучают взаимозависимость, основанную на результатах и эффектах, которые она оказывает на отдельных людей, и развивают теорию “Центрального предложения”, в которой утверждается, что воспринимаемая взаимозависимость целей существенно влияет на динамику и результаты социального взаимодействия. Это исследование того, как отдельные люди и группы воспринимают взаимосвязь своих целей. Основываясь на этой предпосылке, Дойч классифицировал взаимозависимость на два типа: негативную (Конкуренция) и позитивную (Сотрудничество). В позитивной взаимозависимости люди понимают, что один шаг к достижению своих целей облегчит другой путь к достижению своих целей. Напротив, при негативной взаимозависимости люди воспринимают, что их цели отрицательно коррелируют, а это означает, что один шаг к достижению одних целей будет мешать другим и уменьшит вероятность достижения их целей. Эта теория тесно связана стеорией перспективы социальной дилеммы, рассмотренной ранее в этой статье, и которая также утверждает, что на взаимодействие влияют интересы агентов, в частности, взаимодействие и интересы между межгруппами.

Точно так же в организации каждый элемент зависит от взаимодействия и результатов других. В микроанализе групп отдельные лица зависят от своих команд и рабочих групп, в то же время, в мезоанализе эти рабочие группы зависят от других отделов или рабочих групп (например, бухгалтерии, продаж, продаж, операций и маркетинга и т. Д.) И последних зависит от общего результата работы организации. В макроанализе каждая организация, чтобы выжить, зависит от результатов и поведения внешних групп и организаций (например, акционеров, конкурентов, партнеров и поставщиков).В заключение анализ взаимозависимости в организациях является критическим фактором для производительности и достижения целей, несоответствующая взаимозависимость может в значительной степени нанести ущерб моральному духу и качеству работы сотрудников (на всех уровнях организаций), привести к потере времени в рабочих потоках, вызвать неадекватный обмен ресурсами и, в конечном итоге, увеличить затраты в организация.

2.3 Иерархия, уровень руководства и его взаимоотношения со своими сотрудниками.

По мнению нескольких ученых, иерархия является основной и универсальной характеристикой всех людей, живущих в , В организации существуют различные уровни иерархического управления; у каждого из них разные обязанности и функции, которые влияют на общую эффективность организации. Хотя эти уровни зависят от размера (большого или малого) и структуры (высокой или плоской) организации; существует по крайней мере три основных уровня иерархического управления; Первое высшее руководство, принадлежащее к высшей структуре организации, этот уровень иерархического управления отвечает за разработку стратегии и цели организации; Согласно Закаро, команды высшего руководства могут влиять на стратегическое направление и эффективность организации, этот уровень интегрирован высшим руководством, генеральными директорами и финансовыми директорами. Второй уровень - это руководство среднего звена, их основная функция - служить связующим звеном между высшим руководством и руководством первой линии, они отвечают за реализацию, интерпретацию и распространение планов и стратегий, разработанных высшим руководством; Этот уровень интегрирован административными, кадровыми, маркетинговыми и Оперативные менеджеры между другими. Важность руководства среднего звена заключается в том, что они являются связующим звеном между высшим руководством и руководством первого звена, и если между ними существует плохое межгрупповое взаимодействие, это повлияет на всю организацию. Таким образом, важность изучения взаимодействия уровня управления и эффектов в организации имеет большое значение для повышения эффективности работы организации. Последний уровень - это оперативное управление, этот уровень обычно объединен супервайзерами, руководителями групп и сменными супервайзерами между другими, их основная функция - отчитываться перед руководством среднего звена, контролировать сотрудников и координировать деятельность. Хотя действия и функции каждого уровня управления по-разному влияют на организацию и ее сотрудников, руководители первого звена и среднего звена в большей степени взаимодействуют и общаются с сотрудниками; следовательно, они влияют на эффективность работы сотрудников.

3. Организационный климат

Человеческий капитал - один из важнейших ресурсов организации; это хорошо известный факт, который знают менеджеры и исследователи. Не имеет значения, насколько хороши процедуры, ценности, политики или технологии в организации, если производительность людей низкая, производительность компании будет такой же низкой, как и у ее сотрудников. Несмотря на то, что существует большое количество компонентов, влияющих на производительность компании, были получены доказательства наличия одного важного и последовательного элемента, который имеет высокую зависимость от производительности, - это организационный климат. Организационный климат можно описать как набор свойств рабочей среды, воспринимаемых прямо или косвенно сотрудниками, которые, как предполагается, являются основной силой, влияющей на поведение сотрудников . Его можно определить как общее восприятие или опыт сотрудников относительно политики, практики и процедур на их рабочем месте, а также поведения, которое там вознаграждается, поддерживается и ожидается. Организационный климат определяется субъективной психологической оценкой и восприятием отдельных людей, и поэтому на него можно влиять и контролировать. Это означает, что в организации существует несколько факторов, которые можно контролировать, точно так же мы можем оценить отношение отдельных лиц или сотрудников к этим факторам и скорректировать их для создания позитивной организационной среды. Хотя первые исследования, в которых упоминается концепция организационного климата, относятся к 1939 году в статье “Модели агрессивного поведения в экспериментально созданных “социальных климатах” Левина, Липпитта и Уайта ; концепция и влияние организационного климата не были полностью изучены и измерены до 1966 года, когда Литвин и Стрингер представили очень всеобъемлющую рамки организационного климата; и разработать шесть аспектов концепции, которые включают в себя i) структуру, ii) ответственность, iii) вознаграждение, iv) риск, v) теплоту и vi) поддержку. Позже, в том же году, Шнайдер и Бартлетт попытались разработать меру измерения климата. После этих исследований несколько исследователей попытались полностью проанализировать и продемонстрировать особенности рабочего климата, некоторые из этих исследований были сделаны Литвин и Стрингер (1968), Кэмпбелл, Даннетт, Лоулер и Вейк (1970) или Пейн и Фейси (1971), Притчард и Карасик (1973) и Джойс и Слокум (1984) дали 2, 11 и 6 измерений соответственно. В настоящее время все еще существует значительное разнообразие в количестве и типе измерений, используемых для объяснения влияния организационного климата.

Одна из основных причин этих проблем заключается в том, что климат влияет на восприятие сотрудниками своей рабочей среды, а различные типы организаций с их различными практиками и процедурами будут иметь относительно уникальный климат. Точно так же были разработаны различные шкалы для анализа организационного климата, воспринимаемого сотрудниками; наиболее распространенными из них являются: Вопросник по описанию климата организации (OCDQ) Халпина и Крофтса, Вопросник по климату организации (OCQ) Литвина и Стрингера, Вопросник по климату руководителей Тагиури и Литвина, Вопросник по климату агентства (ACQ) Шнайдера и Бартлетта, Индекс организационного климата от Stern, Индекс климата организации бизнеса (BOCI) от Payne y Pheysey, Опрос организаций Тейлора и Бауэрса, Вопросник по организационному климату Лоулера, Холла и Олдхэма, Воспринимаемый организационный климат Дитерли и Шнайдера и другие; Большинство этих шкал были разработаны для общего бизнес-контекста, а не для конкретной культуры или контекст, который имеет те же характеристики; поэтому в этой шкале могут отсутствовать некоторые культурные факторы, имеющие решающее значение для анализа восприятия аудитории. Таким образом, для того, чтобы иметь хорошую шкалу измерения, учитывающую культурные факторы окружающей среды, в этом тезисе будет использоваться “ Мультимедийная шкала организационного климата”, разработанная Гомесом и Викарио в 2008 году, для конкретного измерения восприятия организационной среды населением Мексики. Эта шкала состоит из восьми факторов, и эти факторы организованы в три уровня анализа и включают 29 пунктов. Первый уровень - это индивидуальная система, включающая такие факторы, как 1) Удовлетворенность сотрудников и 2) Автономия на рабочем месте, второй уровень - это межличностная система, которая включает в себя 3) Социальные отношения между коллегами и 4) Чувство поддержки и сплоченности между коллегами, и, наконец, третий уровень - это организационная система, которая включает в себя 5) Навыки коучинга менеджеров, 6) Преимущества и вознаграждения, 7) Мотивацию и 8) лидерские навыки менеджеров. На следующей диаграмме показано определение каждого фактора.

3.1 Влияние организационного климата.

Было проведено несколько исследований, которые показывают прямую взаимосвязь между организационным климатом и эффективностью работы сотрудников. Производительность сотрудника является результатом восприятия опыта, который сотрудник имеет в отношении различных политик, практик и процедур на своем рабочем месте, а также поведения, которое вознаграждается, поддерживается и ожидается. Если сотрудник хорошо воспринимает эти черты, его поведение и отношение к компании будут положительными; напротив, если сотрудник негативно воспринимает эти черты, его работа будет отрицательной в различных аспектах.

Стау, Саттон и Пелед (1994) обнаружили, что положительные эмоции на работе предсказывают последующую производительность сотрудников, контролируя предыдущие показатели, уровень образования, возраст и пол. Негативное влияние с точки зрения напряженности, связанной с работой, связано с более низкой производительностью труда (Джамал, 1984). Было обнаружено, что хорошее восприятие климата связано с высоким уровнем приверженности работе. Это связано с тем, что уровень удовлетворенности работой повышается, когда создается позитивная и эмоциональная привязанность, связанная между организацией и сотрудником. Если организация способна создать такую привязанность, сотрудник полностью примет цели, ценности, политику и культуру компании как свои собственные. Другим важным фактом, который был обнаружен, является то, что люди с разным уровнем образования имели значительные различия в восприятии правил, производительности, продвижении по службе и коммуникационном климате; например, по сравнению с людьми с высоким уровнем образования у людей с низким уровнем образования было более позитивное восприятие правил. Это можно перевести так, что если организация сможет адаптировать некоторые аспекты параметров организационного климата к каждому уровню сотрудников, это улучшит производительность на каждом уровне организации.

Организационный климат относится к субъективной психологической оценке и восприятию индивидами, субъективная оценка и восприятие индивидами этой реальности могут быть скорректированы и контролироваться. Следовательно, менеджеры могут обратить внимание на изучение и понимание восприятия сотрудниками организационного климата и уменьшить или устранить их негативное восприятие с помощью большого количества сообщений и экспертных рекомендаций, чтобы ослабить его негативные последствия.

3.2 Лидерство и его влияние на восприятие сотрудниками организационного климата

Исследование, проведенное американской фирмой по привлечению сотрудников, показало, что плохие отношения с начальником - одна из основных причин, по которой сотрудники уходят с работы. Точно так же оценки показывают, что от 65% до 75% сотрудников сообщают, что худшим аспектом их работы является их начальство . В последние годы исследования доказали, что влияние лидерства на эффективность организации увеличилось с 10% в 1970 году до 50% в 1985 году (Петерсон, Смит, Марторана и Оуэнс, 2003). Точно так же в последние пару лет лидерство получило признание за его вклад в восприятие сотрудниками своей рабочей среды; Науман и Беннет (2000) утверждают, что лидеры группы являются основными архитекторами восприятия климата членами группы .

В 1995 году Ялом утверждал, что главной обязанностью лидера является создание терапевтического группового климата, максимально эффективного группового взаимодействия . Неудивительно, что в организациях непосредственные руководители и менеджеры воспринимаются как лидеры своей команды. Хотя, возможно, это не всегда так, для подчиненного или сотрудника непосредственные руководители и менеджеры видят человека, который будет направлять их и зависеть от их деятельности. Люди, занимающие руководящие должности, являются мостом коммуникации и взаимодействия между организацией и подчиненными. Линкерт (19679) и Макгрегор (1960) утверждают, что лидеры своими действиями передают свои убеждения и бессознательно создают свой собственный климат. Точно так же Бандура (1986) также утверждает, что через процесс социального обучения и взаимодействия лидеры влияют на восприятие климата подчиненными. Поэтому, если лидеры не соответствуют ценностям организации или воплощают климат и культуру, которые организация хочет донести, они вызовут путаницу и дисфункцию между своими подчиненными, что выразится в плохой работе.

В нескольких источниках лидерство определяется как отношение влияния к человеку или группе людей для достижения одной общей цели; в организации этот процесс также включает в себя максимальное использование всех человеческих ресурсов путем расширения прав и возможностей отдельных лиц и предоставления им возможности занимать руководящие должности в своих областях знаний. Сократ в своих исследованиях утверждал, что лидерство ситуативно , теперь исследователи определили несколько стилей лидерства или лидерского поведения, каждый из которых подходит для разных ситуаций. Хотя существует несколько теорий (например, теории признаков, теории непредвиденных обстоятельств, ситуационные теории, поведенческие теории, теории участия, теории управления и теории взаимоотношений и другие), которые предлагают различные стили, большинство из них можно резюмировать следующим образом; 1) Автократический, при котором лидеры имеют абсолютный контроль и не позволяют подчиненным участвовать в принятии решений, он использует угрозы и наказания как способ влияния и лучше всего подходит для ситуаций, в которых требуется быстрый ответ, используется неквалифицированный труд и где подчиненные не реагируют ни на какое другое руководство стиль. Такой тип руководства приводит к высокой текучести кадров, прогулам и низкой удовлетворенности сотрудников своей работой. 2) Бюрократическое лидерство, оно основано на следовании нормативным правилам и позиционной власти (линии власти) как способу влияния на подчиненных, оно наилучшим образом подходит для ситуации, в которой безопасность и стандарты результатов имеют первостепенное значение. 3) Харизматичное лидерство, этот тип лидерства наделяет подчиненных полномочиями и излучает энтузиазм и личную убежденность как способ повлиять на них. Одним из его основных недостатков является то, что он может привести к задержке производительности в отсутствие лидера. 4) и 5) Демократическое и партисипативное лидерство, лидер основывает свои действия на делегировании ответственности и поощрении подчиненных к участию в принятии решений, хотя окончательное решение в процессе принятия решений остается за лидером, он влияет на своих подчиненных, давая им чувство собственности и принадлежности. Хотя этот стиль может отнимать много времени и не подходить для кризисной ситуации, он считается наиболее эффективным стилем; одна из главных причин заключается в том, что подчиненные чувствуют себя более вовлеченными, мотивированными и творческими, что в результате повышает качество их работы. 6) Невмешательство в руководство, при таком стиле лидер предоставляет полную свободу своим подчиненным разрабатывать свои собственные планы действий и принимать свои собственные решения. Лидер практически не дает указаний или вообще не дает их, давая только советы и ресурсы для работы.

Еще один простой способ сгруппировать различные стили и теории - это поместить их на двухмерную карту, которая является основой всей концепции лидерства. Первое измерение основано на власти, используемой лидером, и это в основном означает степень контроля, доминирования и командования со стороны лидера; этот тип лидера характеризует себя как автократичный и обычно влияет на своих подчиненных с помощью угроз и приказов, не позволяя им задавать вопросы. Второе измерение фокусируется на степени участия или вмешательства лидера. Этот тип лидеров характеризует себя как демократичных, и они влияют на своих подчиненных с помощью мотивации и позволяют им выражать свои идеи и образ действий. Сочетание этих двух измерений создает матрицу из четырех основных секторов, где мы можем определить тип лидерства в зависимости от степени используемой власти и участия. Важно четко дать понять, что не существует уникального стиля руководства, который подходит для каждой ситуации, но каждый стиль полезен для разных ситуаций, хороший лидер должен уметь распознавать условия ситуации и тип решения, который необходим для выбора между правильной степенью власти и участия.

Другим важным аспектом, который следует иметь в виду, является лидерская личность. Согласно Герман и Ройстон, 1994, личность лидера в значительной степени влияет на то, как группа взаимодействует, и на качество их взаимодействия. Несмотря на то, что личность является широким предметом изучения и ее трудно определить по измерениям, после многих лет исследований в этой области, наконец, был достигнут консенсус в отношении пяти черт, которые называются “Большой пятеркой”; эти измерения были результатом анализа терминов, которые люди используют для описания себя и других. Эти черты или размеры являются: 1) Экстраверсия, характеризующаяся возбудимостью, общительностью, разговорчивостью, напористостью и высокой эмоциональной выразительностью; 2) Приятность, включает в себя такие атрибуты, как доверие, альтруизм, доброта, привязанность и другие прозаические формы поведения; 3) Добросовестность, характеризующаяся высоким уровнем вдумчивости, контроля и целенаправленного поведения; 4) Невротизм, характеризующийся грустью, капризностью и эмоциональной нестабильностью и 5) Открытостью, которая включает в себя такие характеристики, как воображение и проницательность, а те, у кого эта черта высока, также, как правило, имеют широкий круг интересов.

Важность этих последних тем заключается в том, что личность лидера и использование другого стиля руководства в неправильной ситуации могут оказать негативное влияние на восприятие сотрудниками своего окружения. И хотя эти темы не будут анализироваться, это заметный момент, который следует иметь в виду при анализе и результатах этого тезиса.

Глава 2: Конструкция и гипотеза

В целом, обзор литературы указывает на то, что взаимодействие на уровне менеджера является важным фактором, влияющим на восприятие сотрудниками своей рабочей среды; Это связано с тем фактом, что организации представляют собой взаимозависимые системы агентов (людей и групп людей), связанных между собой вертикальным и горизонтальным образом; и хотя некоторые связи может быть сильнее других и оказывать значительное влияние, все действия агентов будут оказывать влияние (прямое или косвенное) на других. Точно так же, как мы объясняли ранее в обзоре литературы, лидеры являются главными архитекторами рабочей среды; поэтому действия агентов, которые находятся выше цепочки командования, играют руководящую роль или считаются лидерами, будут оказывать существенное влияние на эффективность организации, формируя или влияя на другие отношения, восприятие и поведение. Кроме того, признавая, что групповой климат формирует отношение и поведение членов, что в то же время влияет на групповую среду, внутригрупповое и межгрупповое взаимодействие будет усиливать его положительное или отрицательное воздействие на других, независимо от того, так ли это, поэтому негативное взаимодействие или климат между межгруппами на уровне менеджера также вызовет негативные эмоции в их межгрупповые рабочие подразделения. Таким образом, демонстрируя, как процесс взаимодействия на уровне менеджера влияет на восприятие сотрудниками их рабочей среды или наиболее широко известный как организационный климат, организация может осознавать, что другим фактором, влияющим на организационный климат и, следовательно, на производительность сотрудников, являются отношения между менеджерами; поэтому они могут применять программы и стратегии, которые улучшают взаимодействие менеджеров.групповое взаимодействие и общение, а вместе с ними и отношение и поведение сотрудников.

Таким образом, из этого теоретического рассуждения формулируются следующие три гипотезы:

H1. Межгрупповая динамика менеджера, характеризующаяся высоким уровнем вовлеченности, вызовет у сотрудников положительное восприятие их рабочей среды

Высокая вовлеченность между менеджерами будет означать хорошее общение и доверие, создавая позитивную атмосферу открытости и приверженности решению межличностных проблем, задач и организационных проблем, чтобы, наконец, превратить разнообразие в преимущества. Менеджеры, которые воспринимают взаимодействие, характеризующееся вовлеченностью, почувствуют позитивную рабочую атмосферу, вызывающую у них чувство теплоты, принятия, поддержки и принадлежности друг к другу; это чувство поможет им больше взаимодействовать с организацией, быть более уверенными в своих ролях и более четко выполнять свои задачи. Как мы рассматриваем в обзоре литературы, лидеры влияют на рабочую среду, поэтому, создавая позитивную рабочую атмосферу на уровне менеджеров, менеджеры передадут это в свои рабочие подразделения или отделы; влияя на своих сотрудников, чтобы они более позитивно воспринимали свою рабочую среду.

H2. Межгрупповая динамика менеджера, характеризующаяся высоким уровнем избегания, вызовет у сотрудников негативное восприятие их рабочей среды. Однако низкий уровень избегания окажет положительное влияние на организационный климат

Если менеджеры воспринимают взаимодействие, характеризующееся высоким уровнем избегания, они будут ощущать недостаток межгруппового общения, неравенство обязательств, замешательство, низкое участие в совещаниях и уклонение от ответственности и проблем, такое поведение увеличит риск конфликтов и напряженности между ними. В то же время отсутствие общения между менеджерами приведет к недопониманию и плохому общению с их рабочими подразделениями или сотрудниками, что вызовет у их сотрудников замешательство и стресс, заставляя их воспринимать негативную и неприятную рабочую обстановку.

H3. Межгрупповая динамика менеджера, характеризующаяся высоким уровнем конфликтности, вызовет негативное восприятие его рабочей среды.

Подобно избеганию, восприятие менеджерами своего межгруппового взаимодействия, характеризующегося конфликтом, будет отражать ощущение и атмосферу напряженности, отсутствие общения и борьбы между членами, что приведет к возникновению негативных эмоций и конфронтации. Как было показано в обзоре литературы, окружающая среда влияет на групповое взаимодействие, и это в то же время влияет на групповой климат; следовательно, стрессовая обстановка и негативные эмоции, создаваемые на уровне менеджера, также будут передаваться их рабочим подразделениям и сотрудникам, влияя на их восприятие рабочего климата, который в то же время время окажет негативное влияние на их отношение и поведение.

Глава 3: Методология

3.1 Участники

Исследование проводилось в 80 яслях и их рабочих подразделениях, принадлежащих малым и средним мексиканским компаниям с численностью сотрудников от 30 до 60 человек в каждой, которые имели по крайней мере три уровня управления (высшее руководство, руководство среднего звена и руководство первой линии). И для того, чтобы оценить взаимодействие различных групп, предпочтение отдавалось организациям, которые уже имели формальную организационную структуру, характеризующуюся по крайней мере тремя сотрудниками в каждом подразделении (маркетинг, продажи, операции между другими). Участники были в основном из текстильной промышленности, сферы услуг и производства автомобильных запчастей.

3.2 Процедура

В этом исследовании в качестве инструмента исследования использовались два респондента, которые использовали шкалу Лайкерта от 1 до 6 в качестве системы оценки (1 = Совсем нет, 2 = немного, 3 = Немного, 4 = Умеренно, 5 = Много и 6 = Чрезвычайно), а также канал сбора данных был через веб-сайт интернет-опроса . Первый инструмент - это Вопросник Маккензи по вовлечению в группу, который измеряет вовлеченность, конфликты и избегание группы. Второй инструмент - call EMCO, разработанный Гомесом и Викаро в 2010 году, который измеряет организационный климат (или восприятие сотрудниками своего окружения) в трех основных измерениях: индивидуальном, межличностном и организационном. Вопросник о групповом взаимодействии был передан руководящей команде и позволил оценить процесс взаимодействия лидеров как группы. Опрос EMCO был проведен среди сотрудников (подчиненных каждого менеджера) для того, чтобы измерить их восприятие окружающей среды.

Простой анализ был выполнен в Excel, и для того, чтобы показать взаимосвязь переменных, в статистической программе Minitab были проведены два глубоких анализа данных. Простой анализ показывает базовое поведение данных, таких как среднее восприятие межгруппового взаимодействия менеджеров и восприятие сотрудниками своего организационного климата. Для глубокого анализа данных в Minitab было проведено два теста; В первом тесте была создана одна единственная модель для определения корреляции между тремя отдельными переменными (вовлеченность, конфликт и избегание) с зависимой переменной (организационный климат); однако результаты, показанные на графике остатков, казалось, что данные не имели нормального распределения, что означает, что модель была плохой. Поэтому во втором тесте переменные анализировались независимо, каждая в рамках одной линейной регрессионной модели.

3.3 Характеристики прибора

Анкета вовлеченности в группу; разработана Маком Кензи и Ливсли в 1983 году и основной целью которой является анализ группового взаимодействия на трех основных этапах: первый, вовлеченность, описывает степень теплоты, принятия, поддержки и принадлежности, которые участники чувствуют друг к другу; этот этап представлен определенным добрая надежда и стратегия перемен и создания групповой идентичности. Вторая стадия, называемая Конфликтом, характеризуется высокой дифференциацией между участниками, вместо достижения синергии в достижении своей цели, они представляют себя как личности и отделяются от других, они сталкиваются между собой с негативными эмоциями. Третий этап, Избегание, который описывает поведение, указывающее на индивидуализацию, на этом этапе обучение, которое было приобретено на предыдущем этапе, используется для создания рабочей группы.

4.2 Обсуждение

Таким образом, статистически можно подтвердить, что восприятие межгруппового взаимодействия менеджеров (на уровне менеджера) имеет связь с восприятием сотрудниками своего организационного климата. Специально для переменных Вовлеченности и конфликта, которые оказывают положительное и отрицательное влияние на организационный климат. Таким образом, исследование показывает, что межгрупповое взаимодействие на уровне руководства, характеризующееся чувством теплоты, принятия, поддержки, активного общения и принадлежности между менеджерами, положительно влияет на восприятие сотрудниками их рабочей среды, поэтому гипотеза 1, “Вовлеченность” как восприятие менеджерами их межгруппового взаимодействия оказывает положительное влияние на восприятие сотрудником своей рабочей среды подтверждается. Точно так же межгрупповое взаимодействие на уровне менеджера, характеризующееся напряженностью, стрессом, негативными эмоциями и конфронтацией, оказывает небольшое негативное влияние на восприятие сотрудниками своего организационного климата; следовательно, гипотеза 3: межгрупповая динамика менеджера, характеризующаяся высоким уровнем конфликта, вызовет негативное восприятие их рабочей среды подтверждается как действительный. И последнее, но не менее важное: восприятие менеджерами своего межгруппового взаимодействия на уровне менеджера, характеризующееся отсутствием общения между менеджерами, избеганием обязанностей и заминок членов, а также организационных проблем, не оказывает существенного влияния на восприятие сотрудниками своего организационного климата; поэтому гипотеза 3: Межгрупповая динамика менеджера, характеризующаяся высоким уровнем избегания, вызовет у сотрудников негативное восприятие их рабочей среды. Однако низкий уровень избегания приведет к положительному эффекту в организационном климате, который отвергается.

Это исследование вносит важный вклад в изучение литературы о межгрупповом взаимодействии и его влиянии на организационный и групповой климат, а также стратегий управления персоналом по улучшению восприятия сотрудниками своей рабочей среды и эффективности организации. Устанавливая связь между межгрупповым взаимодействием на уровне руководителя и восприятием сотрудниками своего группового климата, это исследование предполагает, что взаимодействие на уровне менеджера положительно или отрицательно (в зависимости от случая) формирует восприятие сотрудниками своей рабочей среды; поэтому с открытиями этого исследования исследователи могут по-другому взглянуть на то, как менеджеры (лидеры) межгрупповое взаимодействие влияет на климат рабочих подразделений, способствуя уже существующим исследованиям влияния лидеров на групповой климат, в которых утверждается, что лидеры являются основными архитекторами восприятия климата членами группы ; хотя исследование не было сосредоточено на влияние одного лидера на восприятие рабочего климата его рабочими подразделениями но скорее то, как восприятие лидерами межгруппового взаимодействия между лидерами (менеджерами) влияет на это восприятие, теория, лежащая в основе исследования (лидеры влияют на восприятие группового климата), подтверждает гипотезу. С другой стороны, исследование также вносит практический вклад в вопрос о том, как отдел кадров может улучшить организационный климат, благодаря результатам этого исследования отдел кадров может разрабатывать и внедрять программы, которые не только улучшат взаимодействие и общение между лидерами или менеджерами в организации, но также повлияют на организационный климат и следовательно, удовлетворенность сотрудников работой и производительность труда.

4.3 Ограничения

Как было объяснено в обзоре литературы, групповой климат зависит от нескольких факторов одной и той же группы, характеристик атмосферы, опыта членов, личности и других биологических характеристик. По мнению нескольких исследователей, такие факторы, как прямые отношения между начальником и сотрудниками, система вознаграждений, программы и стратегии удержания персонала, консультирование сотрудников по вопросам найма, процесс найма и физические характеристики организации между другими, являются основными факторами, влияющими на организационный климат, поэтому восприятие сотрудниками своего группового климата, а также межгрупповое восприятие менеджеров они будут влиять на их взаимодействие. Таким образом, тот факт, что исследование не было сосредоточено на инвентаризации характеристик организации, которые оказывают непосредственное влияние на восприятие сотрудниками своего окружения, делает результаты несовершенными. Точно так же отсутствие анализа факторов, которые различные теории межгруппового взаимодействия (социальная идентичность, социальная категоризация, EIRT и социальная дилемма) оказывают на влияние межгруппового взаимодействия, такого как отношения между различными группами в организациях, а также отсутствие оценки личности менеджеров (лидеров) а стиль руководства, который также формирует и влияет на восприятие сотрудниками атмосферы в их группе, оказывая непосредственное влияние на их взаимодействие, делает гипотезу, хотя и подтвержденной, неполной. Однако это исследование дает важную информацию о связи, которую межгрупповое взаимодействие на уровне руководства оказывает на восприятие сотрудниками своего группового климата, и что его следует рассматривать как переменную (хотя и не единственную), влияющую на рабочую среду сотрудников. Исследование также открывает несколько вопросов для будущих исследований по этой теме, например,какая теория межгруппового взаимодействия оказывает существенное влияние на восприятие сотрудниками своего группового климата?,Как межгрупповое взаимодействие различных стилей руководства (на уровне менеджера или между руководителями рабочих подразделений) влияет на восприятие сотрудниками организационной климат? И, наконец, каково влияние личности лидера на межгрупповое взаимодействие и на восприятие сотрудниками группового климата.

Список литературы

Латиф К., Балоч Д. и Насер Хан М. (s.f.).Структура, корпоративная стратегия и общая эффективность организации. 21 декабря 2016 года, Журнал социальных наук: file:///C:/Users/mich/Documents/Shanghaí%20MIB/Thesis/leido/Org%20climate/Org.%20structure+%20importance.pdf

Петерсон, Р., Смит, Д., Марторана, П., и Оуэнс, П. (2013). Влияние личности главного исполнительного директора на динамику команды высшего руководства. Рекуперадо эль 1 января 2017 года, де file:///C:/Users/mich/Documents/Shanghaí%20MIB/Thesis/leido/Group%20dynamics/impact%20of%20team%20dynamic%20and%20performance.pdf

Фан Л., Торрес Ривера Э., Волкер М. и Гарретт М. (2004). Измерение групповой динамики: пояснительное исследование.

Ву, К.-Ф., и Ли, Дж. (С.Ф.).Многоуровневое исследование обмена лидер-член, групповой эффективности и поведения граждан организации.

Айззат Мохд . , Насурдин Т. Рамайя и Йео Чи Бенг . (2006). Организационная структура и организационный климат как потенциальные предикторы стресса на работе, полученные от компаний Малайзии.

C. Гарри Хуэй1, W. C. (2007). Влияние климата обслуживания и эффективного лидерского поведения руководителей на качество обслуживания сотрудников на переднем крае: многоуровневый анализ.

Эскандари, Сироос Ганбари и Асгар. (s.f.).Организационный климат, мотивация к работе и организационное гражданское поведение. Recuperado el 21 января 2017 года, Международный журнал перспектив менеджмента:

Влияние межгруппового взаимодействия на уровне менеджера на рабочую среду сотрудников

Размер

Добавлен

Скачиваний

Добавил

Предмет

Тип работы

Вуз

Факультет

Преподаватель