Влияние управления вознаграждением на мотивацию сотрудников на примере компаний США

Введение

Сотрудники всегда рассматриваются как люди, которые играют жизненно важную роль в каждой организации. Отношения между работником и работодателем часто меняются на протяжении многих лет. Некоторые концепции сотрудников также меняются время от времени.

Теперь у сотрудников есть преимущество в переговорах, и они больше заботятся о своих индивидуальных потребностях и благополучии своей рабочей среды. В этой диссертации анализируются различные факторы, которые мотивируют сотрудника работать в организации. Сотрудник останется в организации только тогда, когда его ожидания будут удовлетворены или в противном случае у него / нее появится шанс покинуть компанию. Высокая текучесть кадров сегодня является большой проблемой в компаниях.

Организации будут стремиться сохранить только потенциальных ключевых сотрудников, которые будут иметь реальное значение для их клиентов и заинтересованных сторон. В этой диссертации предлагается рамочная работа по удержанию сотрудников и вознаграждению этих сотрудников за их потенциал, с помощью которого они выводят организацию на другой уровень.

Это исследование было проведено на основе изучения литературы по концепциям сотрудников, управлению человеческими ресурсами и управлению вознаграждением сотрудников. Данные первичного исследования были проанализированы, сопоставлены и проверены с результатами вторичного исследования, и были выработаны рекомендации по эффективному управлению персоналом в многонациональных компаниях.

Введение

Управление вознаграждением в настоящее время рассматривается как важная тема для достижения целей компании. Сотрудники рассматриваются как основной фактор, который играет важную роль в организации. Успех каждой организации зависит от ее преданных своему делу сотрудников. Современный мир полон перемен и конкуренции. Чтобы выжить в нынешней ситуации, компании должны иметь лояльных и опытных в своей области сотрудников. Постоянно разрабатываются новые технологии, и компании стремятся привлечь талантливых сотрудников, обладающих необходимыми знаниями в своих областях. Человеческие ресурсы как важный фактор должны привлекать повышенное внимание при управлении бизнесом. Транснациональные компании сталкиваются с растущими вызовами со всего мира в связи с глобализацией.

1.1 Управление вознаграждениями

Система вознаграждения обычно означает финансовое вознаграждение, которое организация предоставляет своим сотрудникам в обмен на их труд.Термин "система поощрений" включает в себя не только материальные вознаграждения, но и нематериальные вознаграждения. Компоненты системы вознаграждений состоят из финансовых вознаграждений (базовая заработная плата и оплата труда по результатам работы) и вознаграждений сотрудникам, которые в совокупности составляют общее вознаграждение. Они также включают нефинансовые вознаграждения (поездки в отпуск, переезд в большой офис, признание, продвижение по службе, похвалу, ответственность за достижения и личностный рост) и во многих случаях систему управления эффективностью. Система оплаты труда занимает центральное место в культурной инициативе, поскольку она является наиболее ощутимым выражением трудовых отношений между работодателем и работником. Во многих работах рассматривается роль организационной культуры, то есть требования к мониторингу вознаграждения. Такие исследования приводят к выводу, что организационная культура играет значительную роль в определении уровня экономических требований. Недавние исследования, посвященные беспорядкам на производстве, показывают, что критерии вознаграждения организаций, как финансовые, так и нефинансовые, оказывают огромное влияние на результаты работы сотрудников и работодателей.

Вознаграждение - это широкая конструкция, которая может включать "все, что работник может ценить и желать, что работодатель может или готов предложить в обмен на вклад сотрудника". Можно провести концептуальное различие между тремя основными составляющими вознаграждения – типом, системой и критерием. (Хендерсон 1989, с. 2) Чианг, Флора Ф.Т.; Бирч, Томас А. (2006) Эмпирическое исследование предпочтений вознаграждения в рамках и в разных странах. Международный обзор менеджмента

Тип вознаграждения относится к характеру самого вознаграждения (например, финансовое и нефинансовое; внешнее и внутреннее). Финансовые вознаграждения включают прямые (например, базовая заработная плата) и косвенные (например, льготы и услуги), а также стимулирующие (например, переменная оплата) и не стимулирующие (например, фиксированная оплата) категории. С другой стороны, нефинансовые вознаграждения не приносят сотрудникам пользы в денежном смысле и состоят как из внешних, так и из внутренних вознаграждений. Внешние нефинансовые вознаграждения - это материальные вознаграждения, связанные с работой, которые предоставляются и контролируются фирмой. Примеры включают гарантии занятости, продвижение по службе, статус, отношения и условия труда. Напротив, внутренние вознаграждения возникают в результате выполнения самой задачи и являются самоподкрепляющими. Сложность работы, разнообразие и чувство достижения - хорошие примеры этой категории.

Система вознаграждения представляет собой метод или механизм (например, основанный на выслуге лет, основанный на результатах работы), с помощью которого организации определяют результаты вознаграждения сотрудников (например, повышение заработной платы). Системы могут быть ориентированы как на производительность, так и на не-производительность. В то время как системы вознаграждения, ориентированные на результативность, вознаграждают сотрудников в зависимости от того, насколько хорошо они выполняют свою работу, системы вознаграждения, не связанные с эффективностью, вознаграждают сотрудников на основе другого набора критериев, таких как стаж / годы службы и навыки / компетенции. Таким образом, критерий вознаграждения относится к основе распределения (т.Е. Индивидуальной или групповой), используемой для определения вознаграждения.

1.2 Marriott International

Marriott International - ведущая мировая гостиничная компания, имеющая более 2300 операционных подразделений, расположенных в США и 59 других странах и территориях. В нем занято около 154 000 рабочих. Журнал Fortune признал Marriott одной из “100 лучших компаний для работы в Америке” (1997-2001), одной из “80 лучших компаний для меньшинств” (2000) и одной из “Самых уважаемых компаний Америки” в целом (2001). Кроме того, журнал Sales and Marketing Management назвал Marriott Sales одним из 25 лучших специалистов по продажам в США (1997-2000). (mariott.com 13 января 09)

Marriott является и всегда была работодателем с равными возможностями во всех аспектах трудоустройства. Компания полностью привержена созданию хорошей и гармоничной рабочей среды, которая предлагает равное отношение и равные возможности для всех своих сотрудников и где к каждому сотруднику относятся с должным уважением и достоинством.

Политика компании заключается в том, что не должно быть незаконной дискриминации, преследования или виктимизации любого сотрудника, соискателя работы, клиентов, поставщиков услуг или представителей общественности, будь то в связи с наймом, размещением, обучением, льготами или продвижением по службе, прямо или косвенно, по признаку расы, национальности, этническое происхождение, пол, семейное или семейное положение (справочник Marriott для сотрудников 2009)

Marriott стремится к справедливому отношению к сотрудникам и предоставляет всем возможности для обучения и продвижения по службе. Marriott обладает непоколебимой убежденностью в том, что сотрудники являются для них самым важным активом. Marriott всегда стремится к созданию условий, которые всегда будут способствовать росту и развитию партнеров. Компания Marriott славится тем, что в ней работают заботливые, надежные сотрудники, которые отличаются этичностью и надежностью и всегда стремятся создать домашнюю атмосферу и дружеские отношения на рабочем месте. Они всегда стараются создать систему вознаграждения за результативность, которая признает важный вклад как почасовых сотрудников, так и сотрудников руководства. Как было объяснено выше, существует два типа партнеров. Почасовые сотрудники - это те сотрудники, которым платят исходя из отработанного ими времени. С другой стороны, управленческие сотрудники - это те, кому выплачивается фиксированная заработная плата на основе назначенного им содержания работы.

Компания Marriott была выбрана для проведения исследования, поскольку у нее работают сотрудники со всего мира. Они нанимают людей не по признаку этнической принадлежности, касты или религии, а на основе опыта. Поскольку у них есть сотрудники из разных уголков мира, их потребности будут разными. Они будут с нетерпением ждать различных типов вознаграждений, которые будут соответствовать их потребностям и позволят им остаться в организации. Исследование было проведено компанией Marriott, поскольку они сталкиваются с высоким риском удовлетворения потребностей сотрудников, у которых разные вкусы в отношении вознаграждений, которых они ожидают от организации. Как указывалось ранее, журнал Fortune признал Marriott одной из 100 компаний, в которых можно работать в Америке. Это означает, что сотрудники в определенной степени удовлетворены вознаграждениями, которые им назначает организация. Поскольку управление вознаграждениями играет важную роль в организации, стоит провести исследование о компании, которая заботится и предоставляет равные возможности каждому сотруднику в организации.

1.3 Текущее положение

1.3.1 Текущая политика

В настоящее время у Marriott нет существующей политики в отношении системы вознаграждения своих сотрудников. Однако их ‘неофициальный’ подход можно рассмотреть ниже. Но они рассматривают возможность управления вознаграждением на основе принципа “Дух служения”. Она основана на услугах, которые сотрудник предоставляет клиенту, чтобы сохранить добрую волю фирмы. Менеджер назначит имя сотрудника в отдел кадров в соответствии с его службой. Имя сотрудника будет отображаться на доске объявлений, и иногда это ценится больше, чем деньги, как частное лицо и как сотрудник.

1.3.2 Текущие проблемы

а) Отсутствует документация по политике управления вознаграждениями.

б) В настоящее время отсутствуют ключевые показатели эффективности (KPI) для мониторинга и вознаграждения за результативную деятельность сотрудников.

в) Документ о политике в области людских ресурсов редко предоставляется сотрудникам или он не обновляется.

d) Литература, как правило, разрозненна – рекомендации для сотрудников представляют собой отдельный документ к заданию без каких-либо подробностей о признании / вознаграждении сотрудников.

д) Признание сотрудников применяется непоследовательно.

е) Трудно оценить эффективность работы сотрудника, и это вызывает сомнения.

g) Удовлетворенность сотрудников находится на очень низком уровне.

1.4 Ожидаемые результаты

Результатов можно ожидать, изучив вопросы, касающиеся текущей политики, и попытавшись внести изменения, чтобы сделать это должным образом и удовлетворить сотрудников. Необходимы усовершенствования в политике для обеспечения благополучия отношений между работниками и работодателем. После этого исследования компании должно быть полезно внедрить мероприятия и распределить обязанности перед заинтересованными сторонами. Управление вознаграждением должно регулярно контролироваться и оцениваться . Работодатель должен перейти на следующий уровень, чтобы удовлетворить вознаграждение и потребности сотрудников, чтобы заставить их выполнять порученную работу.

1.5 Цели

Цель этого исследования - рекомендовать усовершенствования кадровой политики Marriott. В конечном счете, политика будет направлена на:

а) Уменьшить неудовлетворенность сотрудников критериями продвижения по службе, системой оценки и заработной платой, премиями и другими дополнительными льготами.

б) Повысить производительность и производительность труда

в) Снизить уровень профессионального стресса, возникающего из-за чувства неравенства в вознаграждении.

d) Опишите УЧР, ММСП и их важность, а также различные стратегии УЧР и их важность в текущем сценарии.

д) Выявлять и анализировать различные факторы, приводящие сотрудников к неудовлетворенности.

f) Проанализировать различные факторы, которые мотивируют сотрудников оставаться в организации.

g) Сократить разрыв в восприятии системы управления вознаграждениями и развить культуру высокой производительности.

Для достижения вышеуказанных целей необходимо проанализировать:-

Каковы человеческие потребности?

Каковы различные подходы организации к удовлетворению потребностей и удовлетворению потребностей сотрудников

1.6 Сфера применения

Проект будет охватывать следующее:

а) Обзор всей соответствующей литературы – управление вознаграждением в сфере услуг и смежных отраслях.

б) Обзор основных действий, чтобы понять степень проблем, связанных с работой сотрудников, и другую неудовлетворенность, если таковая имеется.

c) Обзор текущих обещаний кадровой политики и подхода к признанию хорошей работы сотрудников

d) Установить связи с улучшенной стратегией управления персоналом

Проект распространяется на:

Все внутренние и международные сотрудники Великобритании, работающие в Marriott

Как аварийные, так и нормальные условия труда в рабочее время и вне его. Установите синергию с эффективностью работы сотрудников и кадровой политикой.

Выходит за рамки

Разработка процессов или составление карт процессов.

Проект предоставления услуг для объединения сотрудников и их местоположений / ролей (включая переводы).

1.7 Обзор

В этом отчете были проанализированы тенденции управления вознаграждениями и его влияние в многонациональных компаниях Великобритании. В нем были проанализированы различные подходы, применяемые отраслью к вознаграждению сотрудников, в первую очередь с помощью обзоров литературы, а также с помощью анализа анкет, проведенных с сотрудниками Marriott в Великобритании.В этой диссертации также были подготовлены рекомендации по эффективному управлению процессом вознаграждения за улучшенное бизнес-обоснование.

Глава 1: Это вводная глава, в которой объясняется важность выбранной области, цели и задачи, обоснование, причина выбора многонациональных компаний, особенно Marriott, и заканчивается обзором отчета по проекту.

Глава 2: Эта глава продолжается обзором литературы о различных стратегиях управления персоналом и подходах, применяемых для системы вознаграждения, а также для удовлетворения потребностей сотрудников организации в улучшении качества продукции и услуг и т.д.

Глава 3. В этой главе рассказывается о характеристиках Marriott, характере ее бизнеса, глобальной известности и различных проблемах, с которыми в настоящее время сталкивается отрасль в случае управления вознаграждением.

Глава 4: В этой главе объясняются различные исследовательские методологии, которые используются для

сбор данных и информации для проведения различных анализов, необходимых для завершения исследований и документирования.

Глава 5: В этой главе анализируются различные причины для поддержания хорошего управления вознаграждением. Это осуществляется с помощью анализа литературы и с помощью данных

анализ опроса, проведенного среди различных сотрудников Marriott Industry в

Великобритания. Эта глава заканчивается выводами из анализа с критическими оценками.

Глава 6: В этой главе разъясняются оцененные рекомендации по результатам для

управление вознаграждением сотрудников как стратегия управления для улучшения стандартов бренда.

Глава 7: в этой главе дается заключение о будущем развитии отрасли, если схемы управления вознаграждениями были распределены должным образом, что может обеспечить решение возможных проблем в будущем.

Обзор литературы

Основная мантра успеха любой бизнес-организации - это правильное распределение и использование ресурсов. Наиболее важные ресурсы состоят из четырех "М" – людей, материалов, денег и машин. Рассматриваемая диссертация посвящена первому ‘М’, то есть рабочей силе или сотрудникам организации. Они являются основой, поскольку они приводят в действие каждый план, который неизбежен для успеха компании. Таким образом, их важность в бизнесе не может быть исключена, и они составляют основу каждой организации, потому что они определяют уровень успеха и неудач.

Поскольку наиболее важной группой общественности для организации является ее рабочая сила, которая является ключевым компонентом ее успеха, необходимым фактом является то, что сотрудники должны быть довольны и хорошо связаны. На современном конкурентном рынке труда, независимо от размера организации, привлечение и удержание сотрудников стало серьезной проблемой. Одной из важных причин, лежащих в основе высокой текучести кадров, является низкая удовлетворенность работой, высокая оценка и неконкурентоспособный пакет льгот. Корпорация должна помнить об одном моменте: у талантливого человека нет недостатка в возможностях. Поэтому, если он / она не удовлетворен, это означает, что они перейдут в какую-нибудь другую фирму, которая предоставит им более подходящую работу. Таким образом, для того, чтобы удержать сотрудников и сделать их счастливыми, существует так много способов, таких как благодарность, признание, поощрения и награды .В дополнение к этому время от времени следует применять несколько инструментов мотивации, чтобы поддерживать высокий моральный дух сотрудника.

Эти рекламные товары являются умным инструментом, потому что они служат знаком благодарности, а также показывают, что вы заботитесь о них. Это отличный способ поблагодарить сотрудников за их услуги .Более того, они также ожидают какого-то признания от компании, и рекламные материалы помогают сделать именно это. Сделать сотрудников счастливыми, а также дать им почувствовать, что о них заботятся, очень важно, если организация хочет, чтобы они демонстрировали желаемую производительность. Рекламные товары также дают сотрудникам ощущение признания. Таким образом, это способствует установлению прочных связей между сотрудниками и работодателем, что в конечном итоге приводит к бесперебойному функционированию и приятной рабочей обстановке, что является обязательным условием для организации, стремящейся достичь вершины.

В 1920-х годах взгляд на роль человека в индустриальном рабочем мире начал меняться, человек начал рассматриваться как субъект с потенциалом (Kressler, 2003). Как описывает Уилсон, ”Технология может быть воспроизведена, капитал может быть приобретен, а каналы распределения могут быть созданы с помощью новых альянсов, но действия людей (то, что они делают или не делают) стали решающим фактором в достижении устойчивого успеха” (Wilson, 2002, стр.15).

Современный конкурентный мир требует, чтобы фирма инвестировала в людей и навыки, а не тратила огромный капитал на физические активы, только тогда она сможет добиться конкурентного преимущества.Поэтому неудивительно, что стратегия вознаграждения может помочь организациям привлечь и удержать талантливых сотрудников, а также мотивировать их вести компанию к желаемой цели . Компаниям , работающим в сфере услуг , требуются квалифицированные и преданные своему делу сотрудники , способные демонстрировать желаемую производительность , а также своевременно предоставлять качественные услуги своим целевым потребителям в различных странах мира .Приверженность работе и, в свою очередь, удовлетворенность работой неизбежны для успешного роста компаний по всему миру. Все эти факты заинтересовали исследователя выбрать эту тему для исследования, чтобы проанализировать причины неудовлетворенности работой и различные факторы, которые помогают мотивировать работников различных секторов, особенно сферы услуг.

Кресслер, Х.В. (2003). Мотивация и вознаграждение – Системы оценки эффективности и стимулирования для успеха в бизнесе. (С. Пирс, Перевод). Нью-Йорк: Пэлгрейв Макмиллан. (Оригинальная работа опубликована в 1988 году.)

Уилсон, Т. Б. (2002). Инновационные системы вознаграждения для меняющегося рабочего места (2-е изд.). Блэклик, Огайо, США: Компании McGraw Hill. Проверено 20071108, из http://site.ebrary.com.bibl.proxy.hj.se/lib/jonhh/Top?layout=document&id=10153055&?nosr=1

2.1 Сотрудник

Работник может быть определен как физическое лицо, которое было нанято работодателем для выполнения определенной работы (web.01). Он должен эффективно выполнять определенную работу в пределах функциональной области или отдела, чтобы достичь целей фирмы. В большинстве организаций проводится процесс планирования повышения производительности, который определяет конкретную задачу сотрудника, а также его ожидаемую производительность. Сотрудники продают свои знания, навыки и опыт в обмен на вознаграждение от фирмы. Если они не удовлетворены компенсацией, это означает, что склонность к смене компании будет высокой, что приведет к высокой текучести кадров. Так что самое время придать большое значение вознаграждениям.

Сотрудники, рассматриваемые как человеческие ресурсы организации, используются на благо организаций, сотрудников и общества. (Ашватаппа, 2008). Чтобы направить бизнес-поток в правильном направлении для достижения лучших результатов, их нужно ценить, уважать, поощрять и ценить.Это можно сделать с помощью вознаграждений. В хорошей рабочей среде с эффективными методами работы и оборудованием сотрудники будут демонстрировать лучшую производительность труда, и в дополнение к этому естественная мотивация выполнять работу за соответствующее вознаграждение, несомненно, проложит путь к повышению производительности и высокой прибыльности.

Для сферы услуг работники являются наиболее важным фактором, поэтому внедрение новых стратегий и методов вознаграждения неизбежно для обеспечения высокого качества работы сотрудников, а также для снижения высокой текучести кадров.

2.1.1 Влияние изменений на сотрудников

Перемены - неизбежная часть жизни, особенно в быстро меняющемся мире. Современный коммерческий климат вынуждает компании внедрять изменения, чтобы выжить и расти на мировом рынке. Перемены всегда вырывают человека с корнем и меняют его образ жизни. Организации принимают изменения, чтобы соответствовать действующим стандартам; их сотрудники также должны претерпеть изменения и должны принять новые обстоятельства. Из-за технологических, социальных и экономических изменений сотрудники сталкиваются с большой незащищенностью, и человеческая природа такова, что они сопротивляются этим изменениям, не зная о их реальных преимуществах.

Долг руководства состоит в том, чтобы тактично справиться с этой деликатной ситуацией. Одним из эффективных способов является мотивация и поощрение сотрудников прилагать все усилия в меняющихся обстоятельствах, чтобы конечным результатом была высокая прибыльность и конечный успех бизнеса. Создавая хорошую рабочую среду и высокий моральный дух, новые изменения не окажут негативного влияния на сотрудников.

Чтобы справиться с коммерческими изменениями, компании должны быть конкурентоспособными и должны привлекать сотрудников на работу, а также удерживать их. Пакеты компенсаций и льгот для сотрудников являются вспомогательными факторами для многих потенциальных сотрудников, которые могут столкнуться с дискомфортом в своей рабочей среде из-за социальных, экономических и технических изменений, не ставя под угрозу успех бизнеса с финансовой точки зрения.

Сегодня это необходимый факт, что независимо от изменений, которые претерпевают компании, они должны поддерживать мотивацию своих сотрудников, предоставляя им награды и признание. Таким образом, информируя сотрудников об изменениях, давая им четкое представление о их влиянии на организацию и его преимуществах, компания может побудить их выполнять работу эффективно, а взамен сотрудники получат вознаграждение за ожидаемые результаты.

2.1.2 Управление и вовлечение сотрудников

Управление персоналом - это ключ к эффективному управлению производительностью и вовлечению сотрудников. Вовлеченность сотрудников - это психологическая приверженность сотрудников своей работе.

Как сказал Чарльз Кеттеринг, “Существует большая разница между знанием и пониманием”. Это справедливо в отношении бизнеса и сотрудников. Знайте своих сотрудников и дайте им понять, какие цели необходимо достичь. Понимание в бизнесе означает правильное управление сотрудниками и предоставление им того, чего они ожидают, в обмен на их целеустремленность и эффективную работу. Компенсация может принимать форму вознаграждений, признания и разумного пакета льгот.

Первая и главная потребность в управлении персоналом - это правильный сотрудник для правильной работы.

Основным советом, который помогает осуществлять надлежащее управление сотрудниками, является создание структуры, что означает, что должна быть четко определенная структура для получения желаний от сотрудников, таких как установление сроков для конкретной задачи и т.д. Еще один вопрос - это ценность для сотрудников. Самым большим достоянием организации являются ее сотрудники, поэтому их следует мотивировать, а также ценить их навыки, знания и усилия. Компания должна относиться к сотрудникам с уважением, создавая для них благоприятную рабочую среду, которая, безусловно, повысит их производительность и побудит их эффективно достигать поставленных целей. Прислушивайтесь к сотрудникам и цените их за усилия, которые они прилагают для достижения поставленных целей, и предоставляйте им способы улучшить свой потенциал, тем самым создавая веру в то, что компания заботится о них.

Если организация хочет достичь больших высот, все, что ей нужно, - это вовлеченная рабочая сила. Это связано с тремя факторами в организации – истощением, производительностью и прибыльностью. Чтобы снизить уровень выбытия персонала, организации должны заботиться о сотрудниках, повышая им заработную плату, предоставляя необходимые стимулы и бонусы. Вовлеченные сотрудники всегда осведомлены о степени ожиданий организации от работы, которая обеспечивает высокую производительность. Таким образом, они приведут к увеличению прибыльности концерна, что является относительным показателем успеха бизнеса.

2.2 Управление человеческими ресурсами

Общий процесс управления представляет собой пять основных функций, которые должны выполнять менеджеры: планирование, организация, укомплектование персоналом, руководство и контроль. Это исследование фокусируется на одной из таких функций – укомплектовании персоналом, которая является функцией управления персоналом или управления человеческими ресурсами (HRM). Управление человеческими ресурсами - это процесс приобретения, обучения, оценки и вознаграждения сотрудников, а также заботы об их трудовых отношениях, здоровье и безопасности, а также о справедливости (Dessler, 2008pg 2).

Хитфилд (2008) определил “Управление человеческими ресурсами (HRM) как функцию в организации, которая фокусируется на наборе, управлении и обеспечении руководства для людей, которые работают в организации”. Далее это можно объяснить так: “Управление человеческими ресурсами - это организационная функция, которая занимается вопросами, связанными с людьми, такими как компенсация, найм, управление производительностью, развитие организации, безопасность, благополучие, льготы, мотивация сотрудников, коммуникация, администрирование и обучение” (Heathfield, 2008).

Управление персоналом жизненно важно для организации. Это функция, которая фокусирует свое внимание на управлении людьми, работающими в организации. Десслер и Чиат (2009) утверждают, что ‘Без управления персоналом организации могут оказаться в разного рода нежелательных ситуациях, таких как наем не тех людей, получение штрафов от правительственных министерств за небезопасную практику, обнаружение того, что люди не выкладываются по максимуму или даже переплачивают / недоплачивают своим сотрудникам.’

Наиболее ценным активом организации являются ее сотрудники, поскольку повышение качества и производительности может быть достигнуто благодаря обученным, мотивированным и преданным делу сотрудникам. Функция HRM заключается не в чем ином, как в обучении, мотивации и предоставлении сотрудникам возможностей быть более продуктивными и эффективными. Поскольку каждая цель бизнеса достигается благодаря эффективной рабочей силе, потребности сотрудников должны быть удовлетворены.

2.2.1 Модели управления персоналом

Управление кадровыми системами и организационной структурой должно осуществляться в соответствии со стратегией организации (отсюда и название ‘модель соответствия’) (Armstrong, 2006). Далее они объяснили, что существует цикл управления человеческими ресурсами, который состоит из четырех общих процессов или функций, которые выполняются во всех организациях (Armstrong, 2006, стр. 10).

1. Отбор – сопоставление имеющихся человеческих ресурсов с рабочими местами.

2. Оценка – управление эффективностью

3. Вознаграждения – система вознаграждений является одним из наиболее недоиспользуемых и неправильно используемых управленческих инструментов для повышения эффективности организации; она должна вознаграждать как краткосрочные, так и долгосрочные достижения, учитывая, что "бизнес должен работать в настоящем, чтобы преуспеть в будущем.

4. Развитие – развитие высококвалифицированных сотрудников.

2.2.2 Характер и сфера применения

Со временем роль HRM стала более широкой и стратегической. В самых ранних фирмах “персонал” сначала брал на себя наем и увольнение руководителей, управлял отделом расчета заработной платы и администрировал планы пособий (Dessler, 2008, стр. 12). По мере появления технологий в таких областях, как тестирование и собеседование, отдел кадров стал играть все более важную роль в отборе, обучении и продвижении сотрудников. Сегодня тенденции глобализации, технологии и характер работы означают, что менеджеры по персоналу взяли на себя несколько новых обязанностей (Dessler, 2008pg 12). Управление человеческими ресурсами включает в себя все управленческие решения и действия, которые влияют на характер взаимоотношений между организацией и ее сотрудниками - ее человеческими ресурсами (Armstrong, 2006).

Управление человеческими ресурсами носит повсеместный характер, поскольку оно присутствует на всех предприятиях. Он сосредоточен на результатах, а не на правилах. Управление ПЕРСОНАЛОМ помогает сотрудникам полностью раскрыть свой потенциал.Отдел управления ПЕРСОНАЛОМ старается помочь сотрудникам полностью раскрыть свой потенциал и побуждает сотрудников делать все возможное для организации. Все дело в людях на работе, как в отдельных людях, так и в группах. Он пытается распределить людей по назначенным местам, чтобы добиться хороших результатов. Это помогает организации достичь своих целей в будущем, предоставляя компетентных и хорошо мотивированных сотрудников. Он пытается строить и поддерживать сердечные отношения между людьми, работающими на различных уровнях организации. Это междисциплинарная деятельность, использующая знания и материалы, почерпнутые, например, из психологии и экономики.

Деятельность по управлению человеческими ресурсами простирается от отбора до увольнения сотрудника в организации. Это включает в себя установление размера вознаграждения, обучение, мотивацию и ввод в должность сотрудников. Таким образом, это помогает развивать другие производственные отношения, чтобы сотрудники могли приобрести больше навыков и компетенций (Aswathappa, 2008).Функциональная схема управления персоналом приведена в разделе 2.2, в котором четко определена взаимосвязь между различными функциями, которые позволяют организации достигать своих целей путем предоставления рекомендаций и поддержки по всем вопросам, касающимся ее сотрудников.

Сфера применения HRM может быть ограничена тремя аспектами:

Веб 02- http://expertscolumn.com/content/human-resource-management-nature-scope-objectives-and-function

2.2.2 Цели управления человеческими ресурсами

Целями управления персоналом являются помощь организации в достижении ее целей, обеспечение эффективного использования и максимального развития человеческих ресурсов, обеспечение уважения к человеку, выявление и удовлетворение потребностей отдельных лиц, обеспечение согласования индивидуальных целей с целями организации, достижение и поддержание высокого морального духа среди сотрудников, обеспечить организацию хорошо обученными и мотивированными сотрудниками, повысить удовлетворенность работой и самореализацию сотрудников в полной мере, развивать и поддерживать качественную трудовую жизнь, быть этично и социально отзывчивым к потребностям общества, развивать общую индивидуальность каждого сотрудника в его многомерный аспект заключается в расширении возможностей сотрудников выполнять текущую работу, обучать сотрудников точности и ясности в ведении бизнеса и прививать чувство командного духа, командной работы и межкомандного сотрудничества.

Вышеупомянутые цели можно резюмировать следующим образом: “общая цель управления человеческими ресурсами заключается в обеспечении того, чтобы организация могла добиться успеха с помощью людей” (Armstrong, 2006, стр. 8).

2.2.3 Функции управления персоналом

Для достижения вышеуказанных целей Управление человеческими ресурсами выполняет некоторые функции; некоторые из них включают планирование человеческих ресурсов или рабочей силы, набор, отбор и расстановку персонала, обучение и развитие сотрудников, оценку работы сотрудников, принятие корректирующих мер, таких как перевод с одной работы на другую, вознаграждение сотрудников, социальное обеспечение и благосостояние работников, установление общей и конкретной политики управления организационными отношениями, ведение коллективных переговоров, согласование контрактов и рассмотрение жалоб, укомплектование персоналом организации, содействие саморазвитию сотрудников на всех уровнях, развитие и поддержание мотивации работников путем предоставления стимулов, анализ и аудит управления персоналом в организация, оценка потенциала, консультирование по обратной связи, анализ ролей для работников, ротация рабочих мест, круг качества, развитие организации и качество трудовой жизни

Вышеуказанные функции могут быть сгруппированы по областям и приведены ниже:

Организационная эффективность означает, что отличительные методы управления человеческими ресурсами формируют ключевые компетенции, которые определяют, как фирмы конкурируют. Стратегии управления персоналом направлены на поддержку программ повышения эффективности организации путем разработки политики в таких областях, как управление знаниями, управление талантами и в целом создание "отличного места для работы" (Armstrong, 2006).

Управление человеческим капиталом утверждает, что человеческий капитал организации состоит из людей, которые там работают и от которых зависит успех бизнеса. HRM функционирует для обеспечения того, чтобы организация получала и удерживала квалифицированную, целеустремленную и хорошо мотивированную рабочую силу, в которой она нуждается. HRM предпримет шаги для оценки и удовлетворения будущих потребностей людей, а также для улучшения и развития присущих людям способностей - их вклада, потенциала и возможностей трудоустройства - путем предоставления возможностей обучения и непрерывного развития (Armstrong, 2006).

Управление знаниями относится к функциям управления персоналом для поддержки развития специфичных для фирмы знаний и навыков, которые являются результатом организационных процессов обучения (Armstrong, 2006).

Управление вознаграждениями относится к функциям HRM для повышения мотивации, вовлеченности в работу и приверженности путем внедрения политик и процессов, которые гарантируют, что людей ценят и вознаграждают за то, что они делают и чего достигают, а также за уровень навыков и компетентности, которого они достигают (Armstrong, 2006).

Отношения с сотрудниками подпадают под эту область, в которой HRM концентрируется на создании климата, в котором могут поддерживаться продуктивные и гармоничные отношения посредством партнерских отношений между руководством, работниками и их профсоюзами (Armstrong, 2006).

2.3 Роль управления персоналом в сфере услуг

К середине 1998 года доля занятого населения Великобритании, занятого в сфере услуг, выросла до 75,7процента. Сопоставимый показатель в середине 1986 года составлял 68,3 процента. Эти данные наглядно демонстрируют размер, темпы роста и постоянно растущее экономическое значение сектора услуг (GBR: Routledge, 1999). Одним из лучших примеров развития сферы услуг является гостиничный бизнес. Сферы услуг всегда подчеркивают важность повышения качества обслуживания. Роль HRM как комплексного вспомогательного пакета для установления прочной взаимосвязи между HRM и эффективностью организации неизбежна для секторов услуг.

Торговля услугами в настоящее время является наиболее быстрорастущим элементом международной торговли, при этом 20процентов мировой торговли и 30 процентов экспорта США в настоящее время основаны на услугах (Mathe and Perras, 1994). Ключевыми факторами, стимулирующими этот процесс, являются: культурная гомогенизация (которая привела к развитию ключевых сходств в потребительских предпочтениях разных стран), электронные торговые точки (технология EPOS помогает собирать данные для использования в международных маркетинговых практиках), дерегулирование рынков (что привело к ослаблению или отмене ограничения на иностранную собственность) (GBR: Routledge, 1999). Следовательно, важность управления персоналом в секторах услуг заслуживает внимания, поскольку она проливает наибольший свет на нынешние и будущие трудовые отношения.

2.4 Стратегии управления человеческими ресурсами

Для разработки управленческих стратегий сначала компания должна понять свою бизнес-стратегию. Они должны выделять ключевые движущие силы, такие как технологии, дистрибуция, конкуренция и рынки. Они также должны заботиться о том, каков вклад людей в эффективность бизнеса. Компания должна разработать заявление о миссии, относящееся к людской стороне бизнеса, с помощью которого они смогут показать, чего они с нетерпением ждут. Следующий шаг - провести SWOT-анализ (сильные и слабые стороны, возможности и угрозы), рассмотрев текущие проблемы с навыками и возможностями, и посмотреть, какое влияние они оказывают на эффективность бизнеса.В swot-анализе следует подчеркнуть нехватку навыков и влияние новых технологий. После завершения swot-анализа проведите подробный анализ человеческих ресурсов, рассмотрев вашу текущую должность и должность, на которой вы хотите быть в будущем, и проанализировав разрыв между реальностью вашей текущей должности и тем, где она должна быть в будущем. Посредством проведения анализа человеческих ресурсов необходимо определить критические проблемы с персоналом и решить те проблемы, которые оказывают ключевое влияние на реализацию вашей бизнес-стратегии, путем приоритизации критических проблем с персоналом. После проведения детального анализа человеческих ресурсов следующим шагом является разработка последствий и решений путем выделения вариантов управленческих действий. Последний шаг заключается в реализации и оценке планов действий, а также в том, чтобы поставленные цели были взаимодополняющими, чтобы системы вознаграждения и оплаты были интегрированы с планами обучения и карьерного роста сотрудников.

Таким образом, путем определения всех этих факторов были распределены стратегии. У каждой компании есть разные стратегии в зависимости от факторов, которые они приняли во внимание. Таким образом, должны быть разные стратегии в отношении разных видов бизнеса. Таким образом, в результате этого исследования никакие конкретные стратегии не были включены.

2.3.1 Гарвардская модель стратегии управления персоналом

Существуют различные модели стратегии управления персоналом. Гарвардская модель - одна из самых известных моделей, которая широко используется в Великобритании. Эта модель была выпущена фирмами Beer, Spector, Lawrence, Mills и Walton в 1984 году и состоит из шести компонентов. Шесть компонентов - это интересы заинтересованных сторон, ситуационные факторы, выбор политики управления человеческими ресурсами, результаты работы с человеческими ресурсами, долгосрочные последствия и цикл обратной связи, через который результаты поступают непосредственно в организацию и заинтересованным сторонам

2.4.1 Управление вознаграждениями

Система вознаграждения обычно означает финансовое вознаграждение, которое организация предоставляет своим сотрудникам в обмен на их труд.Термин "система поощрений" включает в себя не только материальные вознаграждения, но и нематериальные вознаграждения. Компоненты системы вознаграждений состоят из финансовых вознаграждений (базовая заработная плата и оплата труда по результатам работы) и вознаграждений сотрудникам, которые в совокупности составляют общее вознаграждение. Они также включают нефинансовые вознаграждения (поездки в отпуск, переезд в большой офис, признание, продвижение по службе, похвалу, ответственность за достижения и личностный рост) и во многих случаях систему управления эффективностью. Система оплаты труда занимает центральное место в культурной инициативе, поскольку она является наиболее ощутимым выражением трудовых отношений между работодателем и работником. Во многих работах рассматривается роль организационной культуры, то есть требования к мониторингу вознаграждения. Такие исследования приводят к выводу, что организационная культура играет значительную роль в определении уровня экономических требований. Недавние исследования, посвященные беспорядкам на производстве, показывают, что критерии вознаграждения организаций, как финансовые, так и нефинансовые, оказывают огромное влияние на результаты работы сотрудников и работодателей.

2.4.2 Системы вознаграждений и поощрений

Вознаграждение - это широкая конструкция, которая может включать "все, что работник может ценить и желать, что работодатель может или готов предложить в обмен на вклад сотрудника". Можно провести концептуальное различие между тремя основными составляющими типа вознаграждения, системы и критерия.

Тип вознаграждения относится к характеру самого вознаграждения (например, финансовое и нефинансовое; внешнее и внутреннее). Финансовые вознаграждения включают прямые (например, базовая заработная плата) и косвенные (например, льготы и услуги), а также стимулирующие (например, переменная оплата) и не стимулирующие (например, фиксированная оплата) категории. С другой стороны, нефинансовые вознаграждения не приносят сотрудникам пользы в денежном смысле и состоят как из внешних, так и из внутренних вознаграждений. Внешние нефинансовые вознаграждения - это материальные вознаграждения, связанные с работой, которые предоставляются и контролируются фирмой. Примеры включают гарантии занятости, продвижение по службе, статус, отношения и условия труда. Напротив, внутренние вознаграждения возникают в результате выполнения самой задачи и являются самоподкрепляющими. Сложность работы, разнообразие и чувство достижения - хорошие примеры этой категории.

Система вознаграждения представляет собой метод или механизм (например, основанный на выслуге лет, основанный на результатах работы), с помощью которого организации определяют результаты вознаграждения сотрудников (например, повышение заработной платы). Системы могут быть ориентированы как на производительность, так и на не-производительность. В то время как системы вознаграждения, ориентированные на результативность, вознаграждают сотрудников в зависимости от того, насколько хорошо они выполняют свою работу, системы вознаграждения, не связанные с эффективностью, вознаграждают сотрудников на основе другого набора критериев, таких как стаж / годы службы и навыки / компетенции. Таким образом, критерий вознаграждения относится к основе распределения (т.Е. Индивидуальной или групповой), используемой для определения вознаграждения.

2.4.3 Цели управления вознаграждением

Цели управления вознаграждением, согласно Армстронгу (2005), заключаются в том, чтобы вознаграждать людей в соответствии с тем, что организация ценит и за что хочет платить, вознаграждать людей за ценность, которую они создают, вознаграждать правильные вещи, чтобы выразить правильное сообщение о том, что важно с точки зрения поведения и результатов, чтобы развивать культуру производительности, мотивировать людей и добиваться их приверженности и вовлеченности, помогать привлекать / удерживать талантливых людей, которые требуются организации, создавать общий процесс вознаграждения, который определяет ценность как финансовых, так и нефинансовых вознаграждений, развивать позитивные трудовые отношения и психологический контракт, увязывать практику вознаграждения с как бизнес-цели, так и ценности сотрудников, действовать справедливыми, равноправными, последовательными и прозрачными способами (Armstrong, 2005).Самая важная цель - привести цели компании в соответствие с целями сотрудников.

2.4.4 Зачем нужна система вознаграждений

Система вознаграждений имеет свое значение, поскольку она может принимать различные формы и формы. В современном мире львиная доля корпоративной ценности зависит от человеческих ресурсов организации, их идей, навыков и высокого качества работы. Таким образом, ответственность компании заключается в том, чтобы выяснить, что важно для сотрудников, и таким образом согласовать цели компании и цели сотрудников. Разработка системы вознаграждения оказала огромное влияние на успех компании и положительно скажется на производительности каждого работника. Система вознаграждения в основном необходима для достижения целей и задач организации.

* Система вознаграждений повышает эффективность организации; она помогает достигать целей и стратегий организации и поддерживать конкурентные преимущества.

* Достижение интеграции - система вознаграждений помогает оставаться неотъемлемой частью процесса управления организацией.

* Мотивируйте сотрудников - система вознаграждения помогает мотивировать сотрудников на достижение высокого качества работы.

* Конкурировать на рынке труда - это помогает привлекать и удерживать высококвалифицированных работников.

* Повышенная приверженность - помогает повысить приверженность сотрудников организации, создавая сильную веру в цели организации и принимая их, заставляя сотрудников прилагать максимум усилий для успешного завершения работы, а также для удержания членов организации.

* Справедливость и равноправие - сотрудники должны получать вознаграждение в соответствии с их вкладом и усилиями в организацию.

* Улучшение навыков и качества - система поощрений помогает повысить компетентность, а также способствует личностному развитию и помогает достичь высокого качества работы.

* Развивайте командную работу - улучшайте сотрудничество и эффективную командную работу на всех уровнях.

* Управляемый и контролируемый - помогает снизить административную нагрузку на личный отдел, таким образом, становится легко управляемым и контролируемым, что позволяет последовательно внедрять политики.

2.5 Теории мотивации

Согласно Армстронгу (2005), одной из наиболее важных проблем управления вознаграждениями является то, как вознаграждения могут быть использованы для мотивации людей работать лучше. Поэтому важно понимать, что и как мотивирует людей. Теории, связанные с мотивацией, объясняют, почему люди на работе ведут себя так, как они ведут себя, и дают рекомендации по разработке эффективных систем вознаграждения (Armstrong, 2005).Термин "мотивация" происходит от слова "мотив". Мотив - это то, что инициирует или поддерживает деятельность. Это внутреннее состояние, которое активизирует или движет и которое направляет или направляет поведение к достижению целей. “Мотивация - это основа управления”. Это важная функция, которую выполняет каждый менеджер, побуждая людей работать для достижения целей организации.

2.5.1 Теории содержания

Некоторые теории мотивации фокусируются на человеческих потребностях или желаниях. Это усваивается и дает толчок индивидуальному поведению. У людей есть психологические и физиологические потребности, которые побуждают поведение восприниматься как удовлетворяющее эти потребности. Таким образом, теории содержания изучают силы внутри индивидов как способ понять, почему преобладают модели поведения. Физиологическая потребность, такая как голод, может побудить людей не только найти работу, но и выполнять неприятную работу и подчиняться жестким приказам. Психологическая потребность, такая как стремление к самоуважению, может мотивировать людей выполнять исключительно качественную работу. Теории содержания включают вклад Маслоу, Херцберга и Мак-Клелланда.

2.5.2 Иерархия потребностей Маслоу

Маслоу разделил человеческие потребности на пять категорий и расположил их в иерархическом порядке. Как показано в разделе 3.1, основная идея заключается в том, что потребности более низкого уровня должны быть удовлетворены до того, как будут достигнуты более высокие потребности. Поэтому бесполезно говорить с кем-то о “значимой работе”, если самые базовые, биологические потребности человека не удовлетворяются за счет того, что он или она зарабатывает трудом (Kaufmann 2005)

На диаграмме биологические и физиологические потребности являются основным этапом модели. Это биологические побуждения. Они являются основополагающими для выживания индивида и его способности адаптироваться. Примерами этого являются воздух, питание, вода, крыша над головой и т.д. В трудовой жизни это минимальная заработная плата, необходимая для удовлетворения этих потребностей .Следующий уровень - это потребности в безопасности, которые следуют за физиологическими потребностями. Это окружение, которое защищает человека от физического и психологического ущерба. За исключением основных мер безопасности в физической рабочей среде, основополагающим фактором удовлетворения этой потребности может быть прежде всего уверенность в сохранении работы. Следующим уровнем над потребностями в безопасности являются потребности в любви. Речь идет о потребности в социальных связях в виде хороших друзей и коллег, партнера и социального окружения, которые обеспечивают поддержку и принятие. Организации могут многое сделать для того, чтобы облегчить удовлетворение таких потребностей, например, создав хорошие условия для сотрудничества .Уровень 4 - это потребность в уважении, которая заключается в желании добиться успеха, завоевать престиж, добиться успеха в жизни и заслужить уважение других людей - это потребности на этом уровне. По словам Кауфманна, демонстрировать людям элементарную признательность за выполненную ими работу - это простая, обнадеживающая психология, и на практике в таких условиях можно многого добиться скромными средствами. Способы сделать это включают в себя небольшие собрания, чтобы показать коллеге, который хорошо справился, благодарность, дипломы, статьи или уведомления во внутренних бюллетенях и т.д. Особое значение имеет демонстрация видимой благодарности за обязательства, которые были выполнены за пределами официальных обязательств. Последний уровень утверждает необходимость самореализации. Эта потребность заключается в понимании мира, приобретении мудрости, достижении независимости, развитии творческих способностей и индивидуальности и т.д. В целом, люди проявляют себя наилучшим образом в таких условиях, от которых выигрывают как отдельные люди, так и организация (Kaufmann, 2005). Как показано на рис. 2.3, более высокие уровни достижимы только после выполнения более низких. Потребности, которые не были удовлетворены, оказывают мотивирующее воздействие, и все эти шаги, за исключением самого высокого (Kressler, 2003).

2.5.3 Двухфакторная модель Герцберга

Чтобы лучше понять отношение и мотивацию сотрудников, Фредерик Херцберг провел исследования, чтобы определить, какие факторы в рабочей среде сотрудника вызывают удовлетворение или неудовлетворенность. Он опубликовал свои выводы в книге 1959 года "Мотивация к труду". Проанализировав результаты, Герцберг пришел к выводу, что факторы, которые в большинстве случаев приводились в качестве причины удовлетворения, отличались от тех, которые рассматривались как причина неудовлетворенности (Kaufmann, 2005). Распространенное мнение состоит в том, что неудовлетворенность - это противоположность удовлетворенности. Выводы Герцберга показали, что эти две концепции относятся к двум независимым измерениям. При этом он нашел причину для различия между мотиваторами, которые способствуют удовлетворенности работой, и гигиеническими факторами, которые влияют на отсутствие негативных условий труда. Герцберг делает общие выводы из наблюдаемой им закономерности в отношении двух основных измерений: удовлетворенности и неудовлетворенности. Гигиенические факторы могут вызывать неудовлетворенность, когда они отсутствуют, но они не приводят к удовлетворению, когда они присутствуют, а мотиваторы создают удовлетворение, если они присутствуют, но они не приводят к неудовлетворенности, если они отсутствуют (Kaufmann, 2005).

2.5.4 Гигиенические факторы

Среди наиболее важных гигиенических факторов мы находим физические и социальные условия труда, оплату труда, статус и безопасность труда. Когда эти условия хороши, неудовлетворенность исчезает. Кауфманн указывает, что эти факторы находятся в нижней части пирамиды Маслоу (Kaufmann, 2005).

2.5.5 Мотиваторы

К ним относятся условия, которые связаны с потребностями, находящимися выше в пирамиде Маслоу, такими как производительность, оценка, возможности роста и развития. Когда эти факторы отсутствуют, это приводит к нейтральному состоянию, но при благоприятном они оказывают активное и стимулирующее воздействие на удовлетворенность работой и производительность (Kaufmann, 2005). Гигиенические факторы не имеют отношения к работе, а мотиваторы являются внутренними. Герцберг отметил, что любое удовлетворение, получаемое в результате повышения заработной платы, скорее всего, будет длиться значительно короче, чем удовлетворение от самой работы. Согласно Армстронгу (2005), один из ключевых выводов, которые можно сделать из исследования Герцберга, заключается в том, что оплата труда не является мотиватором, кроме как в краткосрочной перспективе. Таким образом, это гигиенический фактор, отсутствие которого может привести к демотивации (Armstrong, 2005). Кресслер (Kressler, 2003) объясняет, что существует большая разница между тем, чтобы не быть неудовлетворенным и быть удовлетворенным, и что внутренние и внешние факторы действуют по двум разным путям, где внешние ведут от неудовлетворенности к отсутствию неудовлетворенности, а внутренние - от неудовлетворенности к удовлетворенности (Kressler, 2003).

2.5.6 Теории процессов

Теория процессов рассматривает индивидуальное поведение с точки зрения удовлетворенности работой, связанной с воспринимаемыми вознаграждениями, которые провоцируют поведение. В то время как теории контента подчеркивают важность принятия решений для эффективности работы. Личные ожидания от результатов, связанных с производительностью, имеют решающее значение для определения того, насколько люди будут мотивированы к работе. Популярные теории процессов включают теорию ожиданий и теорию справедливости.

2.5.7 Теория ожиданий

Эта теория является так называемой когнитивной теорией. В нем подчеркивается, что действия чаще всего являются результатом рационального и сознательного выбора и что это самое фундаментальное в человеческом поведении. Теория ожиданий указывает на то, что люди мотивированы работать, когда они ожидают достичь того, чего они стремятся достичь с помощью своей работы. Ожидание в этом контексте - это представление о влиянии работы на желания вознаграждения и о том, как много это вознаграждение значит для вас. Вознаграждение в данном контексте используется в очень широком смысле; это могут быть внешние вознаграждения, такие как оплата труда или материальные ценности, а также внутренние, такие как удовлетворение от работы. Особенность когнитивно-мотивационной теории заключается в том, что считается, что действие контролируется представлениями и рациональными расчетами относительно достижения личной цели. (Kaufmann, 2005).

Эта концепция была впервые сформулирована Врумом в его теории VIE, которая расшифровывается как валентность, инструментальность и ожидание. Валентность означает ценность и является важной личной целью. Это указывает на то, насколько желателен результат действия или деятельности (Kressler, 2003). Инструментальность означает помощь или сотрудничество и является важной вехой на пути к достижению личной цели (Kressler, 2003). Это убеждение, что если мы что-то сделаем, это приведет к другому (Armstrong, 2005) Ожидание означает ожидание, перспективу, надежду и выражает, насколько высока вероятность того, что веха может быть достигнута при выбранном действии / деятельности (Kressler, 2003). Мотивация вероятна, если все эти три ценности положительны (Kressler, 2003). Согласно Armstrong2005, мотивация вероятна, когда существует четкая и полезная связь между ними и когда результат рассматривается как средство удовлетворения потребностей. Это объясняет, почему некоторая внешняя финансовая мотивация работает только в том случае, если понятна связь между действием и вознаграждением и вознаграждение стоит затраченных усилий. Это также можно рассматривать как объяснение того, почему внутренняя мотивация от акта работы может быть более сильной. Они в большей степени контролируются индивидами, которые могут использовать прошлый опыт в качестве ориентира и судить, в какой степени благоприятные результаты могут быть получены в результате их поведения. (Армстронг, 2005)

Теория предполагает, что величина усилий зависит от ценности вознаграждения и предполагаемой вероятности того, что получение вознаграждения зависит от усилий. A как показано в 2.4, есть еще два фактора, влияющих на производительность: Способности, которые относятся к индивидуальным характеристикам, например, интеллект, навыки ручного труда и ноу-хау.

Различными элементами являются: усилие - это относится к количеству энергии, затрачиваемой человеком на работу. Воспринимаемая вероятность вознаграждения - это относится к восприятию индивидом вероятности того, что различные вознаграждения зависят от разной степени усилий. Производительность - усилия приводят к производительности. Но оба они могут быть не равны. На самом деле производительность определяется количеством усилий, способностями и восприятием роли индивидом. Награды - производительность может привести к двум видам вознаграждений, а именно: внутренним вознаграждениям, таким как чувство самореализации, и внешним вознаграждениям, таким как условия работы и статус. Удовлетворенность - степень, в которой фактическое вознаграждение не соответствует или превышает воспринимаемый индивидом уровень справедливого вознаграждения, определяет степень удовлетворенности.

Ролевые ожидания, которые относятся к тому, что люди хотят делать или думают, что от них требуется делать. Они хороши с точки зрения организаций, если индивидуальное восприятие соответствует организациям (Armstrong 2005). Согласно Кресслеру (Kressler, 2003), Врум убежден, что люди делают свой выбор действий в зависимости от возможности успеха.

2.5.8 Теория справедливости

Теория справедливости была разработана Адамсом, который систематически иллюстрирует справедливость как мотивационный фактор (Kaufmann, 2005). В нем утверждается, что люди, которые чувствуют, что с ними обращаются справедливо, лучше мотивированы, и наоборот, что люди, с которыми обращаются несправедливо, менее мотивированы (Armstrong, 2005). Справедливость рассматривается как принцип, оказывающий предсказуемое и сильное мотивирующее и демотивирующее воздействие на готовность людей к работе и общую мотивацию в трудовой жизни (Kaufmann, 2005). Независимо от того, чувствуют ли они, что с ними обращаются справедливо, это относительно, и теоретически существует четыре так называемых эталонных сравнения:

Внутренняя самооценка - это та, в которой сравнивается текущая рабочая ситуация с опытом из предыдущей ситуации в той же организации. Self-external сравнивает текущую рабочую ситуацию с опытом на другом рабочем месте. Другой-внутренний сравнивает себя с другим человеком или профессией в той же организации, а Другой-внешний сравнивает себя с другим человеком или профессией вне рабочего места (Kaufmann, 2005).

Для этих сравнений важны три условия: уровень заработной платы, уровень образования /профессиональной подготовки и стаж работы. Люди с высокой зарплатой и большим образованием, как правило, имеют более широкую информацию о своем рабочем месте и часто ищут рекомендации за пределами своего рабочего места. Люди с более низкой зарплатой и более коротким образованием чаще находят ориентиры внутри организации и более чувствительны к воспринимаемым различиям на внутреннем уровне. То же самое относится и к людям с коротким стажем работы (Kaufmann, 2005). Несмотря на то, что эта теория находит поддержку в исследованиях, есть важные исключения, например, индивидуальные различия в том, насколько люди чувствительны к справедливости. Большая часть этих исследований была связана с заработной платой, но теория также касается вознаграждений, отличных от денежных. Например, исследования показали, что предполагаемая ситуация недоплаты может быть компенсирована более высоким статусом (Kaufmann, 2005). Равенство - это сравнительный процесс, связанный с чувствами и восприятием. Это не то же самое, что равенство, относиться ко всем одинаково несправедливо, если кто-то или все заслуживают того, чтобы к ним относились по-разному (Armstrong, 2005).

2.5.9 Теория целей

Теория целей была впервые представлена Эдвином Локком, но получила дальнейшее развитие совместно с Гэри П. Лэтемом. Согласно этой теории, намерение работать для достижения определенной цели является центральной мотивационной силой. Цель говорит нам, что нам нужно сделать и какие усилия необходимы для достижения цели. Наиболее важными принципами в этом контексте являются то, что конкретные цели способствуют производительности больше, чем общие цели, сложные цели, если они приняты, оказывают больший мотивирующий эффект, чем простые цели, а обратная связь приводит к повышению производительности по сравнению с отсутствием обратной связи (Kaufmann, 2005).

Конкретная обратная связь обеспечивает информативное руководство для исправления поведения, а также необходима для изучения новых вещей (Kaufmann, 2005). Важный обсуждаемый вопрос заключался в том, улучшаются ли результаты, когда человек участвует в процессе постановки целей. В целом, участники этого процесса повышают уровень принятия поставленной цели. Принятие, как уже упоминалось, является фундаментальным условием для того, чтобы высокая цель имела благоприятный мотивирующий эффект (Kaufmann, 2005).

В теории целей есть два условия, которые уравновешивают ранее упомянутые принципы:

2.5.10 Теория X

Мак Грегор, американский социальный психолог, предложил свою знаменитую теорию X-Y в своей книге 1960 года "Человеческая сторона предприятия", в которой говорится, что по отношению к людям управление - это процесс направления их усилий, мотивации, контроля их действий, изменения их поведения в соответствии с потребностями организации. Без такого активного вмешательства руководства люди были бы пассивными и даже сопротивлялись бы потребностям организации. Поэтому их нужно убеждать, вознаграждать, наказывать, контролировать, направлять их деятельность. Это задача руководства. Теория X или автократические менеджеры, как предположил Мак-Грегор о своих подчиненных:

Среднестатистический человек имеет врожденную неприязнь к работе и будет избегать ее, если сможет. Из-за такой человеческой особенности, как нелюбовь к работе, большинство людей необходимо направлять и угрожать наказанием, чтобы заставить их приложить адекватные усилия для достижения целей организации. Среднестатистический человек предпочитает, чтобы его направляли, хочет избежать ответственности, у него относительно мало амбиций и он хочет безопасности превыше всего.

2.5.11 Теория Y

Мак-Грегор в своей книге 1960 года "Человеческая сторона предпринимательства" выдвинул эту теорию, которая, по его словам, лучше отражает человеческое поведение. Предположения в рамках этой теории состояли в том, что затраты физических и умственных усилий на работе так же естественны, как игра или отдых. Среднестатистический человек не испытывает врожденной неприязни к работе. В зависимости от контролируемых условий работа может быть источником удовлетворения или источником наказания. Внешний контроль и угроза наказания - не единственные средства для достижения организационных целей. Приверженность целям зависит от вознаграждений, связанных с их достижением. Наиболее значимая из таких наград - удовлетворение потребностей эго и самоактуализации - может быть прямым результатом усилий, направленных на достижение организационной цели. Обычный человек при надлежащих условиях учится не только принимать ответственность, но и стремиться к ней. Избегание ответственности, отсутствие амбиций и акцент на безопасность, как правило, являются последствиями опыта, не присущего человеческим характеристикам.

2.6 Как поощрить эффективность работы сотрудников

В hrworld.com Дэн Тайнан использовал несколько различных способов, которые помогают вознаграждать сотрудников. Первый способ - предоставить им гибкий график работы. Гибкий график работы может иметь большое значение для поддержания доверия и укрепления отношений с ключевыми сотрудниками. Следующий способ - отправить написанную от руки записку, чтобы сообщить им о персонале от работодателя. Если сделать работу более увлекательной, производительность труда сотрудников повысится. Помогая им установить контакт с ключевыми поставщиками, клиентами или кем-то из высшего руководства, вы поможете им повысить производительность за счет укрепления отношений между ними и сделать карьеру сотрудника. Работая в компании без обуви, они почувствуют домашнюю атмосферу на рабочем месте. Если кто-то сделал что-то действительно стоящее, попросите других сотрудников аплодировать ему стоя на следующее утро или на собрании. Выделите общественное пространство внутри вашей фирмы и разместите фотографии сотрудников, которые достигли чего-то действительно особенного, вместе с подробным описанием того, что они сделали, это повысит производительность других сотрудников. Телекоммуникационные программы могут снять стресс и заставить работников чувствовать себя более ценными, а также более продуктивными.

2.7 Схемы вознаграждений в Marriott

В Marriott существуют различные схемы вознаграждения для партнеров и для гостей. Одной из известных схем вознаграждения является ‘Дух служения". Сотрудники - самый важный актив Marriott, это непоколебимое убеждение всей компании. Окружающая среда, способствующая росту сотрудников и личностному развитию, является ключевой для сотрудников. Marriott имеет репутацию компании, в которой работают заботливые, надежные сотрудники, которые отличаются этичностью и заслуживают доверия. Marriott создает домашнюю атмосферу и дружеские отношения на рабочем месте. Spirit to serve - это система вознаграждения за результативность, которая признает важный вклад как почасовых сотрудников, так и сотрудников руководства. Это дает повод гордиться именем Marriott, достижениями и успехами. Это сосредоточено на росте управляемой и франчайзинговой недвижимости, владельцах и инвесторах. Эта схема позволяет сотрудникам получать вознаграждение за проделанную работу. Общественное пространство внутри фирмы было выделено для публикации фотографий сотрудников, которые достигли чего-то действительно особенного, а также подробностей о том, что они сделали. Это повысит производительность труда сотрудников.

2.8 Заключение

Управление вознаграждениями играет жизненно важную роль в бизнесе. Чтобы удовлетворить сотрудников, работодатели должны разработать систему вознаграждения в соответствии с потребностями сотрудников и удовлетворить их различные мотивационные факторы. Как только все факторы мотивации будут успешными в своей области , сотрудники захотят остаться в организации .В следующей главе исследование будет более подробно рассмотрено через знакомство с Marriott International.

Марриотт Международный

3.1 Введение

Marriott International - ведущая мировая гостиничная компания, имеющая более 2300 операционных подразделений, расположенных в США и 59 других странах и территориях. В нем занято около 154 000 рабочих. Журнал Fortune признал Marriott одной из "100 лучших компаний для работы в Америке" (1997-2001), одной из "80 лучших компаний для меньшинств" (2000) и одной из "Самых уважаемых компаний Америки" в целом (2001). Кроме того, журнал Sales and Marketing Management назвал Marriott Sales одним из 25 лучших специалистов по продажам в США (1997-2000).

Marriott является и всегда была работодателем с равными возможностями во всех аспектах трудоустройства. Компания полностью привержена созданию хорошей и гармоничной рабочей среды, которая предлагает равное отношение и равные возможности для всех своих сотрудников и где к каждому сотруднику относятся с должным уважением и достоинством.

Политика компании заключается в том, что не должно быть незаконной дискриминации, преследования или виктимизации любого сотрудника, соискателя работы, клиентов, поставщиков услуг или представителей общественности, будь то в связи с наймом, размещением, обучением, льготами или продвижением по службе, прямо или косвенно, по признаку расы, национальности, этническое происхождение, пол, семейное или семейное положение (справочник Marriott для сотрудников 2009)

Marriott стремится к справедливому отношению к сотрудникам и предоставляет всем возможности для обучения и продвижения по службе. Marriott обладает непоколебимой убежденностью в том, что сотрудники являются для них самым важным активом. Marriott всегда стремится к созданию условий, которые всегда будут способствовать росту и развитию партнеров. Компания Marriott славится тем, что в ней работают заботливые, надежные сотрудники, которые отличаются этичностью и надежностью и всегда стремятся создать домашнюю атмосферу и дружеские отношения на рабочем месте. Они всегда стараются создать систему вознаграждения за результативность, которая признает важный вклад как почасовых сотрудников, так и сотрудников руководства.

3.2 Появление компаний Marriott

Компания Marriott была основана Дж.Уиллардом Марриоттом от имени Hot shoppers, Inc в 1929.In 1939 Компания J.W. Marriott заключает свой первый контракт на управление обслуживанием общественного питания с Казначейством США. Marriott открывает свой однозвездочный отель Twin Bridges Motor Hotel в Арлингтоне, штат Вирджиния. В 1967 году название корпорации было изменено с Hot shoppers, Inc на Marriott corporation, а Дж.У.Марриотт-младший был назначен президентом корпорации. В 1977 году компания отмечает свое 50-летие, а объем продаж достигает 1 миллиарда долларов. В 1981 году Marriott Hotels открывает свой 100-й отель на Гавайях. В 1998 году Marriott открывает свой 1500-й отель, объем продаж достигает 8 миллиардов долларов и приобретает 98% гостиничной компании Ritz-Carlton, а LLC.In (Общество с ограниченной ответственностью) 2000 Marriott открывает свой 2000-й отель в Тампе, штат Флорида. И с этого дня репутация и прибыль компаний растут в хорошем смысле этого слова, и они ведут хороший бизнес.

3.3 Награды за выдающиеся достижения

Отели Marriott в Великобритании поднялись на десять позиций до четвертого места в списке 20 лучших крупных компаний для работы по версии Sunday Times, объявленном в воскресенье, 8 марта 2009 года. Журнал Sunday Times "100 лучших компаний для работы" и его дочерняя награда "20 лучших крупных компаний для работы" отмечают лучших работодателей Британии. В этом году в процесс вступили почти 1000 компаний, и судьи получили ответы на анкеты от 200 000 сотрудников этих компаний. Marriott получила самый высокий общий положительный результат в опросе - 76% сотрудников компании заявили, что любят свою работу. Marriott также получила самые высокие баллы среди руководителей высшего звена, помогая сотрудникам реализовать свой потенциал и мотивировать их.

Премия Investors In People Award, что необычно, была присуждена всем 60 британским отелям Marriott - впервые компания получила признание всех своих объектов сразу. Эксперты отметили, что “Культура Marriott, которая пронизывает всю организацию, является впечатляюще позитивной”. Эта награда присуждается 3 года и действует до 2010 года.

Премия местного партнерства правительства Великобритании в области трудоустройства: Marriott получила премию работодателя за лучшую практику продвижения по службе в 2008 году.

Награды Северо-Восточного местного партнерства по трудоустройству: Сотрудник отеля Gosforth Park Marriott Марк Томпсон занял второе место в номинации "Возвращение к работе", объявленной в конце февраля 2009 года. Марк - бывший преступник, который изменил свою жизнь с тех пор, как присоединился к программе Marriott LEP.

Премия гостиничной индустрии Springboard 2008

Springboard - крупнейшая национальная благотворительная организация Великобритании, которая продвигает карьеру в гостиничном бизнесе и индустрии гостеприимства для молодежи, тех, кто возвращается к рабочей силе, длительно безработных и обездоленных людей. Marriott были финалистами в трех номинациях:

Награда за лучший карьерный рост: Первое место присуждено команде западного гостиничного кластера Marriott. Эта награда была присуждена за то, что у нас есть группа подготовленных наставников, которые работают вместе с руководителями отделов, развивая, тренируя и воспитывая таланты изнутри, а также создавая конвейер талантов. Успех означает, что более 80% руководящего состава высшего звена сделали свою карьеру внутри компании в этом регионе.

Награда за разнообразие в сфере занятости: Второе место в этой номинации заняла команда Marriott Pennines Cluster за партнерство "Центр занятости Плюс" и программу отелей, учитывающих потребности инвалидов.

Премия в области образования - Крупная организация: Второе место заняли Marriott и Bournemouth Highcliff Marriott за партнерство с местным колледжем.

3.4 Заключение

Марриот проявляет сознательность, когда речь заходит о благополучии сотрудников, не сосредотачиваясь на процессах, которые сотрудники находят неудовлетворительными. Их стремление создать ощущение “мы”, а не “мы и они” - это то, что очень мотивирует и создает командное чувство. Marriott был награжден ‘Премией работодателя за лучшую практику карьерного роста в 2008 году". Marriott также был номинирован на премию North east local employment partnership awards. В этой главе рассказывается об истории Marriott, их появлении как компании hot shoppers, Inc. в 1929 году, с момента своего появления Marriott переживает бум в своем бизнесе. В этой главе исследователи рассмотрели награды, которыми Marriott был награжден за выдающиеся достижения, которые они продемонстрировали в своей области. Исследователи собрали данные от персонала , работающего в Marriott , с целью анализа управления вознаграждением .Данные, собранные с помощью вопросника, были проанализированы и представлены в виде графиков в следующей главе.

Методологии исследования

4.1 Введение

Текущая ситуация на рынке нестабильна и постоянно меняется .Текущие требования рынка актуальная информация о клиентах, конкурентах, дилерах, поставщиках и других внешних факторах играет жизненно важную роль в компании, актуальна для повседневной деятельности компании и требует надлежащего контроля для благополучия компании. Для планирования, принятия решений и реализации планов менеджерам нужна информация, которую они собирают с помощью таких методов, как общение с клиентами и наблюдение за ними, а также непосредственное взаимодействие с ними. Доход отдельного человека является самым мощным фактором для компании. По мере роста доходов потребители становятся более влиятельными и избирательными в определенных вещах .Организации нужна более подробная информация о тех клиентах, которые проявляют избирательность, чтобы добиться конкурентного преимущества.

В этой главе объясняются различные методы исследования, которые были применены для достижения целей исследования. В этой главе дается обзор различных философий исследования и определяется его цель, первичные и вторичные данные, а также методы сбора этих данных. Также дается обоснование сбору данных для целей этой исследовательской работы.

4.2 Количественные исследования

Этот исследовательский подход преобразует наблюдения, отчеты и записи в числовые данные и поддающиеся количественной оценке числа. Позже данные могут быть проанализированы для проведения сравнений и корреляций для получения результатов. Когда дело доходит до статистики, ее, как правило, легче контролировать, если у нас есть большие цифры. Таким образом, количественное исследование включает в себя крупномасштабное исследование, содержащее большие числа и величины, и его анализ для сопоставления различных факторов друг с другом (Bergström & Skärfstad. 2004). Количественные исследования используются для измерения того, сколько людей чувствуют, думают или действуют определенным образом. Эти опросы, как правило, включают большие выборки - от 50 до любого количества интервью. Обычно используются структурированные вопросники, включающие в себя в основном закрытые вопросы - вопросы с заданными ответами. Существуют различные способы сбора количественной информации, но наиболее распространенными являются опросы на улице или по телефону. В этом исследовании для сбора данных был использован количественный метод.

4.3 Качественное исследование

Этот подход концентрируется на словах как основном способе анализа, и он стремится различать вещи “в контексте” и объяснять, как вещи связаны друг с другом. Это свидетельствует о возросшей вовлеченности исследователя в качественный подход. (Денскомб, 1998) Качественный подход часто называют анализом, направленным на получение подробной информации для текущего и будущего использования. (Инь, 2003). Фокус-группы, глубинные интервью, контент-анализ, этнография, оценка и семиотика входят в число многих формальных подходов, которые используются, но качественные исследования также включают анализ любого неструктурированного материала, включая формы обратной связи с клиентами, отчеты или медиа-клипы.

4.4 Исследовательская деятельность

Основная цель этого исследования - проанализировать стратегии управления персоналом Marriott, чтобы выяснить, играет ли политика управления вознаграждениями жизненно важную роль в поведении сотрудников по отношению к организации. Это исследование также предлагает соответствующую меру для эффективных схем вознаграждения для руководства сотрудников, чтобы удовлетворить их точку зрения на вознаграждение. Этот анализ сосредоточен на Marriott International в Великобритании. Отношения с долгосрочными партнерами повысят качество и производительность, а также произведут хорошее впечатление на потребителей. Для достижения поставленных целей был принят метод анкетирования с последующим анализом текущих, а также предыдущих схем вознаграждения сотрудников.

4.5 Методы сбора данных

4.5.1 Первичные данные

Этот метод используется, когда имеется достаточно материала для исследовательских целей, чтобы собрать информацию о соответствующих факторах. Эти методы в основном используются посредством индивидуального взаимодействия, такого как интервью, опросы, заполнение анкет с сотрудниками, высшими должностными лицами организации. В этом исследовании для сбора информации был применен метод анкетирования. Это, по-видимому, наиболее подходящий метод сбора информации, поскольку в данном исследовании жизненно важную роль играет знание менталитета различных сотрудников в отношении вознаграждения, которого они добиваются.

Анкета: Это интерпретирующий метод краткого изложения, используемый для простого и эффективного сбора соответствующей информации. Следует с наибольшей осторожностью подходить к подготовке соответствующих и эффективных вопросов с полным сохранением необходимой информации.

4.5.2 Вторичные данные

Первым шагом в методологии исследования было проведение вторичного исследования , которое относится ко всем материалам , которые были использованы для каких - либо других целей , отличных от текущего исследования .Эти данные были использованы в качестве основы для текущего расследования и постоянно пересматривались. Эта информация использовалась в качестве ориентира во время оставшейся части исследования. Эта информация была получена из таких источников, как журналы, веб-страницы, книги, публикации в средствах массовой информации, как указано ниже

Журналы: Различные базы данных, такие как Pro Quest, Digital library и Emerald, были одними из основных источников, предоставивших материалы, которые были использованы в качестве вторичного исследования. Большинство журналов представили различные взгляды на определенные вопросы и могут рассматриваться как надежный источник информации лишь в ограниченной степени .Было несколько недостатков, поскольку в большинстве из них отсутствовали ресурсы для основного вопроса. Многие из них просто обрисовали в общих чертах вопросы влияния стратегий управления персоналом на управление сотрудниками и не предоставили никакой актуальной или подробной информации об этих проблемах.

Веб-страницы: Без сомнения, Всемирная паутина - это простой источник для сбора вторичной информации. Поисковые системы Интернета как www.google.co.uk , www.dogpile.com и www.marriott.com был очень полезен в сборе информации.

Книги: Книги всегда играют жизненно важную роль в сборе вторичных данных. Библиотека колледжа и Британская библиотека были использованы для поиска вторичных данных, которые имели отношение к исследованию.

Публикации в средствах массовой информации: В дополнение к журналам, веб-страницам и книгам статьи в газетах помогли в ходе исследования собрать информацию от соответствующих органов.

Ограничения вторичных данных

Было очень мало информации, имеющей отношение к данной области исследований. По некоторым специфическим причинам на вторичные данные исследований можно полагаться лишь в определенной степени.

Вторичные данные могут быть собраны быстро, но могут иметь серьезные недостатки с точки зрения их актуальности, точности и достаточности. Даже если вторичные данные являются релевантными и точными, их все равно может быть недостаточно для удовлетворения всех информационных требований, предъявляемых к исследованию

Анализ и выводы

5.1 Анализ вторичных исследований и результатов

Работодатели не всегда заинтересованы в том, чтобы полностью сохранить всех сотрудников в организации, но они всегда готовы приложить все усилия, чтобы удержать сотрудников, которые являются ключевыми людьми для их компании. Ключевые сотрудники - это те, кто талантлив и может внести свой вклад в благополучие организации. Это те, кто имеет значение для клиентов, других сотрудников, менеджеров и исполнительного руководства, акционеров, совета директоров и других людей (Thomas 2000).

Компании должны разработать надлежащие стратегии, чтобы дать больше новых слов сотрудникам, которые развивают навыки для достижения целей компании, и перенести остальных, поскольку они не будут отставать от компании, они должны попытаться нанять энергичную молодежь и сохранить квалифицированных сотрудников, которые будут иметь значение и обеспечивать результат, который вы требуете (Пеппитт, 2004)

5.1.1 Причины ухода работника из организации

В обзоре литературы исследователь выделяет различные причины, которые побуждают сотрудника покинуть организацию. Существует несколько причин, по которым сотрудник принимает решение об уходе из компании; Герман Гив приводит 5 основных причин, таких как

Перспективные сотрудники изменились с прежних времен, и они ожидают от работы большего, чем дохода. Они пытаются получить больше знаний, которые помогут им учиться для своего карьерного роста и как личности. Они хотят, чтобы работодатель распознал их и ценил за тяжелую работу, которая играет важную роль в организации.

Управление вознаграждением играет важную роль в этом, и, предоставляя вознаграждение сотрудникам, вы даете им почувствовать, что их оценили за то, что они сделали для компании.

5.1.2 Причины, по которым сотрудники остаются в Организации

Исследователь рассматривает различные причины, которые рассматриваются как факторы, заставляющие сотрудников оставаться в организации. Сотрудники должны быть удовлетворены всеми аспектами работы, чтобы оставаться в организации. Сильное лидерство - это ключ к завоеванию и повышению приверженности сотрудников. Конкурентоспособная заработная плата также является ключевым фактором, который мотивирует сотрудников оставаться на работе, однако одной компенсации недостаточно, чтобы заставить сотрудников остаться (Haward, Et al,2008).

5.1.3 Влияние управления вознаграждением сотрудников

В обзоре литературы признается, что влияние вознаграждения на сотрудников играет жизненно важную роль для их удержания в организации. У сотрудников есть несколько основных факторов, которые удерживают их в организации, таких как хорошие менеджеры / начальники, возможности для достижения результатов, признание, лидерство и атмосфера на рабочем месте. Вторичные факторы включают льготы, компенсацию, гибкие условия работы, количество отпусков / ежегодных отпусков.

Пройдя через это, мы можем обнаружить, что если схема управления вознаграждением установлена надлежащим образом, то сотрудники останутся в организации, что поможет им достичь своих целей

5.2 Первичные исследования

Сотрудники - это ключ к успеху любой организации. Организации внедряют стратегии и политику для эффективного управления сотрудниками. Должны существовать соответствующие стратегии управления персоналом, которые играют жизненно важную роль в мотивации сотрудников оставаться в компании. Это исследование сосредоточено на той роли, которую управление вознаграждением играет в удовлетворении потребностей сотрудников и удовлетворении их потребностей.

Исследователь провел подробный опрос , чтобы выяснить текущие проблемы в вопросах управления персоналом , связанные с управлением персоналом . Это исследование было проведено сотрудниками, работающими в этой фирме. Анкета состоит из информации о персонале, информации, касающейся пособия, и некоторых деталей, которые они ищут.Анкета и ее анализ приведены ниже.

5.3 Анализ данных анкеты

1) Каков ваш пол?

Я отобрал 50 сотрудников Marriott international в качестве респондентов и раздал им анкету вручную .Я позаботился о том , чтобы у меня было равное количество людей с точки зрения пола , как это было вручную , и из этих 50 ответов это поддерживало баланс между мужчинами и женщинами .Поскольку это показывает, что процентное участие мужчин и женщин равно. В административной сфере в Mariott больше женщин, чем мужчин, но во всех других областях мужчины принимают большее участие, поскольку женщины более стабильны и остаются на одной и той же работе в течение длительного времени по сравнению с мужчинами

2) Какова ваша возрастная группа?

Согласно опросу Marriott, больше сотрудников было в возрастной группе от 26 до 35 лет, поскольку эта возрастная группа более продуктивна в сфере гостиничного бизнеса.Эта возрастная группа занимает около 46%, а 18-25 лет стоят рядом с возрастной группой 26-35 лет, поскольку они занимают следующее важное место в возрастной группе. Ответы показывают, что молодые люди приходят в фирму как новички и набираются опыта, и некоторые из них покидают организацию, а некоторые решают остаться. Все еще есть сотрудники в возрасте от 36-45 до 46-55 лет. Это может быть связано с меньшим воздействием или с тем, что они удовлетворены своей рабочей средой. Следовательно, схемы управления вознаграждением сотрудников должны быть отработаны в течение первых пяти лет, чтобы заставить их остаться в организации.

3) Как долго вы работаете в компании?

В этом опросе говорится, что большинство сотрудников, прошедших этот опрос, работают в компании менее 5 лет. Это может быть связано с несколькими причинами. Менеджеры и супервайзеры заявили, что они работают с компанией уже более 3 лет. Анализ показывает, что сотрудники в сфере гостеприимства работают в компании менее 5 лет, так как они получают высокие должности в других компаниях или уходят по каким-то другим причинам. Вознаграждение может быть одним из факторов, которые позволяют им переходить из компании в компанию, поскольку люди всегда ищут большую зарплату или вознаграждение за то, что они делают. Компания должна детализировать текучесть кадров сотрудников, удовлетворяя их потребности.

4) Каков ваш диапазон доходов?

Этот анализ показывает, что большинство сотрудников (74%) имеют уровень заработной платы от 1500-3000 фунтов стерлингов. Это показывает, что большинство сотрудников работают полный рабочий день и получают зарплату от 1500 до 3000 долларов. Есть сотрудники, работающие в организации неполный рабочий день, которые зарабатывают менее 1500 фунтов стерлингов.Менеджеры в нескольких областях получают более 3000 фунтов стерлингов, поскольку они являются руководителями нескольких отделов в компании. Этот анализ показывает, что большинству сотрудников платят меньше 3000 долларов.

5) Какова ваша должность в организации?

Этот анализ дает нам представление о том, что анкета была в большей степени распространена среди сотрудников, поскольку исследователю было трудно передать анкету менеджерам, так как было трудно найти их и записаться на прием. 26% сотрудников, которым я передал анкету, были супервайзерами и менеджерами среднего звена.

6) Режим работы

Большинство сотрудников организации работают в организации полный рабочий день .Но все еще есть сотрудники, которые работают неполный рабочий день, поскольку заняты какими-то другими делами. В Marriott все еще есть сотрудники, которые выполняют временную работу, поскольку их вызывают через агентства всякий раз, когда им нужны люди для выполнения работы

7) С какой отраслью вы связаны?

Сотрудники Marriott работают не только в сфере гостиничного бизнеса, но и в ряде других областей. Большинство сотрудников работают в сфере гостиничного бизнеса, что составляет около 46% от общего числа опрошенных сотрудников. Далее следуют инженерия и инфраструктура, на которые приходится около 14%, производство и здравоохранение имеют равное количество сотрудников в своей области . Розничная торговля и образование также играют важную роль в жизни сотрудников Marriott, которые работают в этой сфере гостеприимства.

8) Каков размер вашей компании?

В каждом отеле Marriott работает более 300 сотрудников. В каждом отеле насчитывается от 10 до 12 отделов. Размер компании меняется в зависимости от занятости, поскольку в это время им потребуется больше сотрудников, чем в другие дни. В каждом отделе организации будет работать все больше и больше сотрудников по мере необходимости. Размер компании меняется время от времени.

9) Какой фактор мотивирует вас быть частью этой организации?

(Отметьте одну или все соответствующие категории)

Большинство сотрудников считают фактор репутации фактором, который мотивирует больше, чем безопасность работы и сложная окружающая среда. Marriott как международная фирма имеет большую репутацию по сравнению с конкурентами. Безопасность и охрана труда занимают второе место, поскольку 11 сотрудников считают это мотивирующим фактором. 10 сотрудников находят работу интересной и сложной, и они считают, что это мотивирует их быть частью организации. Хорошие льготы и возможности для обучения находят другие 16 факторов, которые их мотивируют.

10 и 11) Имеете ли вы право на получение какого-либо бонуса компании или каких-либо льгот от компании в виде бесплатного автомобиля, мобильного телефона и т.д.?

Опрос показывает, что большинство сотрудников имеют право на получение бонуса от компании, но только некоторые из них получают такие льготы, как автомобиль и сотовый телефон. Все сотрудники имеют право на бесплатный обед, пока они находятся в отеле. Marriott также предоставляет скидку сотрудникам на обед из других своих отелей. Некоторые из топ-менеджеров имеют право на бесплатный мобильный телефон, поскольку они очень нуждаются в том, чтобы все было сделано.

12) Если вы получили какую-либо выгоду от компании, пожалуйста, укажите

Около 40 сотрудников, ответивших на анкеты, пользуются бесплатным / субсидируемым обедом, и большинство из них пользуются услугами оздоровительного клуба. Некоторые из них получают субсидированное проживание в отелях Marriott group. Менеджерам были предоставлены мобильные телефоны, чтобы они могли продолжать свою повседневную деятельность в Marriott.

13) Удовлетворены ли вы своим общим доходом от компании?

(Оклад + премия + льготы)

Как показывает анализ, большинство людей в какой-то степени удовлетворены, но есть сотрудники, которые полностью удовлетворены вознаграждением, которое им назначают, поскольку они делают то, о чем их попросили. Сотрудники (46%) в какой-то степени удовлетворены. Есть сотрудники (18%), у которых нет никакого мнения о вознаграждении, которое они получают.

14) Согласны ли вы с нынешним экономическим ростом и конкуренцией талантов в вашей организации?

Большинство сотрудников (56%) не обеспокоены экономическим ростом и конкуренцией талантов в организации. Это может быть связано с недостатком знаний о предмете.

15) Считаете ли вы, что управление вознаграждениями должно играть важную роль в вашей организации?

90% сотрудников считают, что вознаграждение играет жизненно важную роль в организации. Сотрудники обеспокоены управлением вознаграждениями, поскольку считают, что им еще предстоит достичь чего-то большего. Но все же есть сотрудники, которые считают, что управление вознаграждениями не играет такой уж большой роли в организации.

16) Удовлетворены ли вы Содержанием работы, которая поручена вам в вашей компании?

Большинство сотрудников в какой-то степени удовлетворены порученной им работой. Есть 30% сотрудников, которые полностью удовлетворены той работой, которую им поручили.9% сотрудников не имеют никакого мнения о том, удовлетворены они или нет, но двигаются дальше

17) Удовлетворены ли вы Признанием и поддержкой, оказываемыми организацией/ руководством вам как сотруднику?

24 сотрудника высказали мнение , что они в какой - то степени удовлетворены .Из 50 сотрудников, ответивших на вопросник, 12 сотрудников заявили, что они полностью удовлетворены признанием и поддержкой, оказанными им организацией / руководством. 22% сотрудников все еще находятся на нейтральной стадии, и ни один из сотрудников не испытывает полного недовольства.

18) Удовлетворены ли вы возможностями обучения и развития в вашей организации?

Около 50% сотрудников полностью удовлетворены возможностями обучения и развития в организации. Они верят, что у них есть шанс на развитие благодаря возможностям, которые предоставляют им компании. Около 20% сотрудников не знают об обучении и развитии, которых они могут достичь благодаря возможностям, которые предоставляют им организации. Некоторые сотрудники не полностью удовлетворены, но частично удовлетворены возможностями обучения и развития в организации.

19) Довольны ли вы работой в этой компании?

Около 80% сотрудников, с которыми исследователь провел интервью, придерживаются мнения, что они довольны компанией. Они верят, что компания вознаграждает их всем, в чем они нуждаются. Только 10 сотрудников в какой - то степени недовольны .Они считают, что все еще нуждаются в чем-то, чего не хватает в их рабочей среде. Это те сотрудники, которые нуждаются в управлении вознаграждением. Если система вознаграждения будет в какой-то степени изменена, то эти сотрудники могут быть мотивированы к тому, чтобы лучше работать в своей области.

20) Намерены ли вы остаться у этого работодателя?

70% сотрудников готовы остаться в компании. Но в этих 70% есть некоторые сотрудники, которые с нетерпением ждут переезда, если им предложат лучшую должность в любой другой компании.При лучшем положении личные ценности личности также столкнутся с пиком. Есть сотрудники, которые с нетерпением ждут возможности присоединиться к компаниям, предлагающим работу в соответствии с их областью знаний. В Marriott есть сотрудники, которые находятся в Великобритании для учебы. Они работают неполный рабочий день. Они готовы остаться в организации, но должны вернуться в свою родную страну после окончания курса.

21) Что заставило бы вас всерьез задуматься о том, чтобы покинуть эту компанию и присоединиться к конкуренту?

23 сотрудника, с которыми исследователь провел интервью, готовы покинуть компанию, если им предложат лучшую должность, которая будет полезна для их карьеры. Из 50 сотрудников 18 готовы уволиться, если им будут платить больше с точки зрения выполняемой ими работы. В этих 50 сотрудниках их сотрудники, которые с нетерпением ждут более сложных задач, и те, кто хочет получить больше преимуществ

22) Какие наиболее эффективные вмешательства были использованы вашей компанией в качестве вознаграждения для вас?

35 сотрудников высказали мнение, что повышение заработной платы является наиболее эффективным вмешательством, используемым компанией. 20 сотрудников считают, что карьерный рост - это лучшая награда, которую компания может им дать. Около 17 сотрудников заявили об этом как о награде "Дух служить". Стремление служить - это награда, которая присуждается сотрудникам, преуспевающим в своей области.

5.4 Результаты анализа данных

Анкета была разработана таким образом, чтобы вопросы касались персонала сотрудников, демографии и факторов вознаграждения. Анализ был проведен с участием 50 сотрудников, работающих в Marriott. Исследования проводились без пристрастия, поскольку они одинаковы для обоих полов. Большинство (46%) составляют люди в возрасте от 26 до 35 лет, а средний доход составляет от 1500 до 3000 фунтов стерлингов, что является основным платежом в сфере гостеприимства.

Средняя продолжительность их службы составляет от 1 до 5 лет. Это говорит о том, что сотрудники рассматривают свою работу только как поворотный момент в своей карьере. Большинство работающих сотрудников работают полный рабочий день, но все еще есть сотрудники, которые работают неполный рабочий день и временно. Большинство сотрудников Marriott работают в сфере гостиничного бизнеса, но есть люди из инженерного, производственного, розничного, медицинского и образовательного секторов. Анализ исследований выявил различные причины, которые заставляют сотрудника задуматься о том, чтобы покинуть организацию. Большинство сотрудников лишь в некоторой степени удовлетворены общим доходом, который они получают от организации.

5.4.2 Факторы мотивации

Анализ данных показывает, что многие факторы мотивируют сотрудников оставаться в организации. Проведя анализ, исследователь обнаружил, что существует несколько факторов, которые мотивируют сотрудников. Факторы были расставлены по приоритетам в соответствии с ответами сотрудников Marriott. Факторы мотивации были приоритетными в качестве репутации, затем следуют гарантии и безопасность работы, интересная и сложная работа, хорошие льготы и возможности для обучения и развития. Гибкость в работе, возможность работы за границей и сфера обслуживания международных клиентов также являются факторами, которые мотивируют сотрудников работать в Marriott. Помимо этих факторов мотивации, бонус также играет жизненно важную роль в удержании сотрудников в организации. Эти факторы не являются основными факторами мотивации, но все же играют определенную роль в удержании сотрудников в организации. Некоторые сотрудники имеют право на пользование мобильным телефоном в качестве пособия. Льготы включают бесплатный / субсидируемый обед, оздоровительный клуб, а также пособие на проживание и проезд.

5.4.3 Шаги по улучшению управления вознаграждениями

Анализ исследования выявил различные шаги по улучшению системы вознаграждения сотрудников. Должны существовать схемы вознаграждения, основанные на приоритетах сотрудников, поскольку эти схемы направлены на благополучие сотрудников и хорошие отношения между работниками и работодателями. Увеличение льгот и хорошо спланированный карьерный рост, предоставление поддержки руководству и предоставление им возможности играть определенную роль в принятии решений улучшат управление вознаграждением и будут способствовать удержанию сотрудников в фирме.

5.5 Заключение

В этой главе представлен анализ и результаты исследования, проведенного с помощью метода анкетирования. Данные были представлены в виде диаграмм. Данные из обзора литературы и полученные результаты были сопоставлены и сделаны выводы о том, что управление вознаграждением играет жизненно важную роль в деловой репутации компании и укрепит отношения между работодателем и работником.