Эффективность системы служебной аттестации

Введение

Весь принцип этого отчета об исследовании заключается в том, чтобы определить и оценить ценность системы служебной аттестации с точки зрения персонала, чтобы сообщить о разработанной системе, которая будет внедрена в (Индия) . . Первая глава дает общее представление обо всей диссертации. В нем будет представлена предыстория исследования, дано точное объяснение, в чем заключается проблема, требующая исследования, обоснован проект и представлено краткое изложение методологии, которая будет использоваться.

Предыстория исследования

Компания была основана в 1984 году в техническом сотрудничестве с компанией . успешно внедрила различные технологические платформы в рамках этого сотрудничества и продолжает разрабатывать дополнительные технологии.

() . . - фармацевтическая корпорация с развивающейся способностью в Гуджарате, Индия. Компания стремится повысить безопасность и удобство для жизни человека благодаря высокому профессионализму в производстве рекомендуемых препаратов, в частности пероральных доз. Организация разрешена ... в соответствии с правилом и местным в соответствии с Законом о лекарствах и косметике. Организация обладает навыками в производстве твердых доз с постоянным высвобождением. Сидмак производит как фармацевтические препараты, так и нутрицевтические препараты. Организация сохраняет высочайший уровень качества, придерживаясь правил соответствия и при производстве продукции и удовлетворяя национальным и международным требованиям.

Работа с дала мне хороший опыт работы в организации. Это также дало мне знания о потоке или работе из одного отдела в другой отдел. Хотя рабочий процесс в проходит очень гладко, я лично считаю, что он может быть более продуктивным и полезным для сотрудника и организации, если компания примет надлежащую систему оценки.

Исследовательские вопросы

Вся исследовательская дилемма связана с надежностью и эффективностью систем служебной аттестации. В обзоре литературы будет представлено множество комментариев относительно плана и функций таких систем. Из администрирования обзора литературы стало ясно, что было написано большое количество статей об эффективности системы служебной аттестации.

Таким образом, цель этой диссертации состоит в том, чтобы осознать и оценить эффективность служебной аттестации с точки зрения персонала.

Были определены четыре цели, и благодаря достижению этих единых целей, всестороннему обзору литературы и новым практическим исследованиям должны быть известны ответы на проблему. Целями этого исследования являются:

Методология

Модель исследования, которую мы берем на себя, носит интерпретирующий характер. Интерпретирующая модель - это идеалистическое расположение, связанное с пониманием того, как мы, люди, строим логику окружающего нас мира ( , 2007). Цель этого метода изложена в описании методологии.

Метод исследования является качественным. Методология больше связана с человеческими вопросами, чем с чистой наукой. В обзоре литературы не излагается конкретная теория, но создается теоретическая структура, помогающая собирать и изучать данные, чтобы ответить на вопросы исследования.

Предпочтительной исследовательской тактикой является тематическое исследование. Практические данные будут основаны на качественных методах проведения интервью. Это будет представлять собой максимальную трансформацию успешного исследования, поскольку оно позволит количественно оценить реакцию человека. Это также может быть выполнено в рамках сроков проекта.

В методы исследования будут включены полуструктурированные интервью и использование вторичных данных из комплексного опроса по оценке сотрудников.

Первичный источник включает в себя личный опыт, который я получил во время работы с () . ., а вторичные источники включают информацию, собранную с помощью серфинга в Интернете, информацию, доступную на сайте интранета по управлению знаниями, различные учебные материалы и образцы форм аттестации, полученные из надежных ресурсов.

Исследование позволит провести оценку между группами сотрудников, чтобы выяснить, является ли проблемой продолжительность службы или превосходство. Конфиденциальность будет гарантирована участникам, и информация будет отредактирована, чтобы обеспечить идентификацию лиц, прежде чем она будет передана правлению организации.

Краткое изложение глав

Глава 1

В этой главе представлено краткое изложение всего проекта. В нем указывается, что представляет собой область исследования, разбивается на последовательность целей проекта и связывается с предысторией фирмы, которая подлежит углубленному исследованию.

Глава 2

В этом разделе приводится обзор литературы, относящейся к целям исследования. Он создает теоретическую базу, на которой строится исследование. Она начинается с оценки того, что такое производительность и почему она измеряется. Жизненно важные части ценной и эффективной системы служебной аттестации состоят в том, чтобы осознать ее основы и важные шаги, которые закладывают фундамент. Также важно определить цели и преимущества этой системы. Для получения прибыли необходимо распознавать ключевые области результатов (), т.е. постановку целей, и наблюдать за результатами работы, чтобы можно было установить значительную взаимосвязь между результатами, вознаграждением и развитием необходимых навыков с помощью консультирования. И требуется много размышлений, предложений и ярких идей, чтобы разработать разумную систему оценки путем оценки доступных методов и процесса выполнения. Затем в этом разделе учитывается, как служебная аттестация вписывается в родительский контроль управления служебной деятельностью. Далее следует изучение литературы, включающей системы оценки и их применение, и оно состоит из ссылок на новые оценки. Приведенные выше данные затем будут направлены на создание концептуального типа, который будет создан в ходе исследования.

Глава 3

В этом разделе объясняется методология, которая будет использоваться для сбора первичных данных. В нем будет изложена выбранная модель исследования, изложена стратегия исследования, а также дано объяснение выбора методологии. Этические проблемы также будут рассмотрены в этой главе.

Глава 4

В этом разделе будут представлены результаты исследования. Из-за разнообразия способов, используемых для исследования проблем, некоторые результаты будут представлены в виде текста, а некоторые - в виде таблиц. Полученные данные будут рассмотрены в исследовании следующей главы, в котором излагаются выводы.

Глава 5

В этом разделе будут представлены выводы по предмету целей исследования путем сопоставления результатов исследования с выводами раздела 2. В этой главе будет рассказано об ограничениях исследования и о возможностях для дальнейших исследований, которые в будущем прояснят проблемную область.

Глава 6

Основываясь на заключении раздела 5, этот раздел содержит советы и предложения по новой системе служебной аттестации.

Краткие сведения

В этом начальном разделе читатель знакомится с организацией и цитирует ее новую трансформацию. В разделе была выявлена необходимость создания культуры служебной деятельности и, следовательно, полноценной системы служебной аттестации. Были сформулированы вопрос и цели исследования, а также методология, которая будет использоваться для решения поставленных задач.

Обзор литературы

Введение

В этом разделе приводится обзор литературы, связанной с целями исследования. Он развивает теоретическую базу, на которой основывается исследование. Она начинается с изучения того, что такое производительность и почему она измеряется. Затем в этом разделе учитывается, как служебная аттестация вписывается в родительский регламент управления служебной деятельностью. Далее следует обзор литературы, посвященный системам оценки и их применению, и он состоит из ссылок на существующую систему. Затем приведенная выше информация послужит руководством к построению концептуальной основы, которая будет испытана в ходе исследования.

Определенная производительность

Оксфордский словарь английского языка классифицирует производительность как “выполнение, исполнение, осуществление и проектирование всего, что заказано или предпринято”. Производительность зависит не только от того, что люди получают, но и от того, как они этого достигают (Армстронг и Барон, 2005). Производительность - это многомерная концепция, измерение которой зависит от ряда проблем (Бейтс и Холтон, 1995). Производительность указывает как на поведение, так и на результаты. Поведение также является результатом в своем особом праве и может быть оценено отдельно от ответов (, 1988).

Исходя из приведенного выше объяснения и понимания, можно оспорить тот факт, что производительность - это не только производительность, но и действия и поведение, направленные на достижение поставленных целей. Этот предмет будет сильно выделяться в ходе исследования.

Функции управления производительностью

Основными направлениями управления эффективностью являются:

Признание стратегических целей, предыстория целей отдела / команды, подтвержденные действия / разработанная таблица результатов, решение о результатах, мониторинг / изучение результатов посредством оценки, проверка потребностей в развитии и назначение вознаграждений Уильямс (2004).

Для этого необходимо, чтобы сотрудники были способны ответить на следующие вопросы, которые заключаются в следующем:

(Маколей и Кук, 1994)

Очень небольшое количество литературных исследований связывает это с эффективностью работы команды. Выдающимися исключениями являются Армстронг и Барон (1998), которые сожалеют о необходимости уделять внимание работе команды, и Брумбах (2003), который решительно заявляет о ценности управления командой и выдвигает четыре вопроса, которые можно было бы адаптировать.

Цикл управления эффективностью

Существующая модель управления эффективностью представлена ниже. Он в значительной степени основан на личных данных и не позволяет измерять эффективность работы команды.

Армстронг и Барон (1998) и Брамбэк (2003) сожалеют о необходимости уделять внимание управлению эффективностью работы команды, и это будет рассмотрено подробнее в этом исследовании. Серия выглядит следующим образом и похожа на обычную модель, описанную выше.

Концепция кажется разумной, но актуальность будет проверена в ходе описания на протяжении всего этого исследования. Форма разрабатывается Отделом кадров, и никакого официального обучения не проводится, за исключением краткого уведомления, распространяемого среди менеджеров. Уильямс (2002) предлагает интегрировать обучение в цикл, чтобы обеспечить надежность применения.

Концептуальная основа

Предыстория

Идея служебной аттестации восходит к Первой мировой войне и тогда называлась “Программой оценки заслуг”. За более чем длительный период времени эта мысль претерпела множество изменений. После того как сотрудник выбран, обучен и ознакомлен со своими обязанностями, наступает время для служебной аттестации. Что такое служебная аттестация? Почему фирмам нужно брать на себя эту задачу?

Это процесс оценки результатов работы и квалификации сотрудников в случае необходимости работы по административным причинам, таким как размещение, отбор и продвижение по службе, для предоставления финансовых вознаграждений и других действий, которые требуют дифференцированного управления среди членов группы, в отличие от действий, влияющих на всех членов в равной степени (Карл Хейел).

Служебная аттестация

Служебная аттестация становится все более и более измеряемой одной из наиболее важных практик управления персоналом ( , 2002). В следующей части будет показано, как оценка, хотя и является лишь одним из компонентов более широкой системы, описанной выше, жизненно важна для успеха управления эффективностью (-, 2003). Оксфордский словарь английского языка классифицирует оценку как “оценку ценности или атрибута”. Связывая это с производительностью, (2003) рекомендует, чтобы оценка эффективности - это измерение того, что мы производим и как. В корпоративном плане фирма считалась неудачной, отсюда и изменения, однако 98% всех сотрудников были оценены как хорошие или отличные. Это придает весомость тому аспекту, который Брумбах (2003) рекомендует рассматривать систему оценки как ложную ежегодную практику.

Существует множество исследований, которые рекомендуют, чтобы оценка проводилась плохо или приветствовалась в некоторых случаях. Оценка эффективности - это ежегодная официальная процедура канала, которая вызывает беспокойство и беспокойство у самых опытных, закаленных в боях менеджеров ( 2007). Из-за односторонней характеристики оценок неудивительно, что было много написано о пристрастности, неточности и естественной несправедливости большинства систем ( 1996). Ряд исследований, демонстрирующих разочарование в оценке во всем мире, в частности, цитирует исследование 50 000 респондентов, в котором раскрывается, что только 13% сотрудников и 6% руководителей считают процесс оценки своей фирмы полезным ( 2009). Наиболее важная проблема в практике процесса производительности ( 2001). Он упоминает, что потребность в обучении для менеджеров в основном значительна. Ключевыми выводами были следующие:

Нынешняя практика оценки мотивирует большинство сотрудников до уровня, аналогичного визиту к стоматологу ( 2001).

Приведенный выше анализ кажется безжалостным, и дальнейшее исследование проверит эти убеждения в Сидмаке. Несмотря на критику и сомнения, оценка эффективности выглядит окруженной в государственном и частном секторах. Он здесь для того, чтобы жить. Менеджеры и сотрудники продолжают верить в системы служебной аттестации, признавая, что они содержат фактические ошибки ( & 2009). Следующая часть приведена в разделах служебной аттестации.

Цель служебной аттестации

Отправной точкой для полного обзора литературы по служебной аттестации должен быть вопрос: каковы цели и задачи? Размышления о преимуществах систем оценки продвинулись дальше. Ранняя литература, лучше всего основанная Стюартом и Стюартом (1987), упоминает преимущества системы оценки, но они были в основном с точки зрения организации. Бойс и Кляйнер ( , 1997) рекомендуют, чтобы общая цель служебной аттестации заключалась в том, чтобы позволить сотруднику осознать, как его или ее работа оценивается с учетом ожиданий менеджера. Опять же, это одномерное наблюдение. Флетчер (2006) придерживается более стабильного наблюдения, рекомендуя, чтобы оценка эффективности была продуктивной и полезной, в ней должно быть что-то для оценщика и оценщика. Янгкорт, Лейва и Джонс (2007) рекомендуют, чтобы общая цель служебной аттестации была направлена на измерение личных качеств, и учитывают, что этого недостаточно.

С точки зрения организации, прибыльное и эффективное управление эффективностью является жизненно важным ключом к успеху корпоративных целей. Выше утверждалось, что служебная аттестация является неотъемлемой частью управления служебной деятельностью, и поэтому для организации целью служебной аттестации является умение и способность достигать корпоративных целей. Карут и Хамфрис ( , 2008) дополняют эту точку зрения, рекомендуя, чтобы система служебной аттестации состояла из характеристик, отвечающих потребностям организации и всех заинтересованных сторон, включая руководство и персонал. Бах (2000) рекомендует, чтобы одной из основных причин систем служебной аттестации было вытягивание корпоративной самореализации.

Несмотря на это, большая часть литературы, рассмотренной для этого исследования, посвящена целям оценки эффективности с личной точки зрения, в основном концентрируясь на измерении личной эффективности, признании обучения и распределении вознаграждений. (1996) концентрируется на личном, когда ссылается на цель служебной аттестации, рекомендуя использовать ее по многим причинам, включая: вознаграждение, дисциплину, коучинг, консультирование, повышение морального духа, измерение достижения целей и результатов, признание возможностей развития, улучшение восходящей и нисходящей коммуникации, усиление управленческого контроля и выбор людей для продвижения по службе или увольнения. Флетчер (1993) упоминает исследование, в котором 80% респондентов были недовольны своей системой оценки, в частности, разнообразием целей. Рэнделл (1994) также фокусирует внимание на множестве принципов вместе с оценкой, аудитом, планированием цепочки, обучением, контролем и вдохновением. Рис и Портер (2003) упоминают, что общая проблема заключается в том, что у систем слишком много целей. Они добавляют, что между целями может быть несоответствие, но не углубляются в этот вопрос. Основываясь на исследованиях других, возможно, очевидным является противоречие между контролем и развитием. Что достоверно во всей литературе, так это то, что цели служебной аттестации представляют собой смесь ретроспективного и перспективного планирования. Вышесказанное охватывает широкий круг целей и задает вопрос, не пытается ли оценка достичь слишком многого. В ходе исследования будет решено, связан ли этот диапазон целей с точки зрения сотрудника.

И снова, с личной точки зрения, Симмонс (2002) иллюстрирует ряд ресурсов, утверждая, что эффективная, улучшающая производительность и разумная система служебной аттестации, которая повышает приверженность профессионалов, является решающим фактором в достижении хорошей отдачи от “интеллектуального капитала” организации. капитал".

Важной функцией служебной аттестации является уточнение заработной платы и других финансовых компенсаций ( 1995). Вопрос о результатах служебной аттестации, таких как оплата труда, будет рассмотрен позже в этом обзоре литературы и в исследовании. Служебная аттестация может уменьшить ролевую неопределенность (Петтиджон и др., 2001)

Наиболее очевидной причиной оценки личности является обеспечение безопасности ее улучшения ( 1997). Он преследует цель обеспечить повышение производительности для всех сотрудников, что повысит эффективность работы организации в целом. Общей почти для всех причин служебной аттестации является модель повышения производительности, развивающая людей.

В целом, некоторые комментаторы указывают на цели организации как на ключевую цель, многие концентрируются на личной эффективности информатора. В новой организации рекомендуется, чтобы система, отвечающая как организационным, так и личным требованиям, была жизненно важной.

Исходя из вышесказанного, в следующей таблице перечислены признанные баллы служебной аттестации.

Процедура оценки эффективности дает мотивацию для постоянного совершенствования. Этот метод предназначен для обеспечения следующих преимуществ:

Системы служебной аттестации

Как и в большинстве организаций, в действует признанная система служебной аттестации, включенная в цикл выполнения и планирования. Всегда должен быть окончательный письменный и доведенный до сведения процесс служебной аттестации ( 1994). Разработка системы оценки, которая точно имитирует производительность сотрудников, является сложной задачей ( 1997). Система оценки эффективности - это система, созданная в результате напряженной работы, продуманных идей, планирования и интегрированная с подходом и потребностями организации ( , 2006). Это будет наблюдаться в ходе экспериментальных исследований.

Для проведения оценки эффективности используется большое разнообразие методов, от простейших методов ранжирования до сложных систем оценки способностей и/или поведенческих оценок (, & 1994). Качество системы оценки организации часто является показателем ее ресурсов и навыков ( & 2001). В сочетании с различными схемами служебной аттестации система может быть оценена упрощенно. Вероятно, это происходит из-за безответственности организации и в общей сложности двух сотрудников отдела кадров.

Существует риск того, что схемы с высокой степенью детализации могут быть слишком практичными, в результате чего ключевым фактором становится оформление документов или маркировка полей ( 1999). Крайне важно, чтобы сотрудники также участвовали в планировании системы в практических, операционных и психологических целях ( 1997). не привлекала персонал к развитию и совершенствованию системы, но у нее есть шанс связаться с персоналом при обновлении любой системы.

Неотъемлемая часть системы управления эффективностью

Успешное и эффективное управление производительностью требует хорошей организации личного общения руководителя и сотрудника. Знакомясь с подчиненными, руководитель может направить их на путь повышения эффективности и оптимизации результатов. Владельцы долгосрочного прибыльного и преуспевающего бизнеса рассматривают служебную аттестацию как процесс знакомства с людьми, которые на них работают. Это наиболее значительное и решающее средство для организации. Это дает информацию, которая облегчает принятие важных решений для роста отдельного человека и организации.

Таким образом, одним из этапов ежегодного цикла управления эффективностью является оценка эффективности, метод разумного анализа эффективности работы сотрудников в соответствии с убеждениями места, документирования обзора и предоставления обзора в устной форме на личной встрече, для улучшения стандартов работы из года в год посредством искреннего и продуктивная обратная связь. На практике руководство настаивает на том, чтобы укрепить потенциал сотрудника, определить области улучшения, чтобы можно было работать над ними, а также установить расширенные цели на предстоящий год.

Он состоит из следующих двух процедур, каждая из которых качественно подвержена человеческим предубеждениям, – наблюдения и суждения.

Факторы производительности представляют собой смесь технического мастерства и поведенческих характеристик. Заключение приобретает высокий уровень важности в отношении перспективной оценки.

Концепция служебной аттестации

Идею служебной аттестации можно прояснить с помощью аналогии, продемонстрированной ниже:

Глава ключа символизирует индивидуальность сотрудника. Нет двух одинаковых сотрудников.

Кольцо символизирует необходимость руководства.

Вал означает связь между сотрудником и организацией, передачу обязанностей и ответ от исполнителя.

Изменение

Десятилетия назад сотрудника оценивал руководитель его отдела или ответственное лицо. Руководители отделов привыкли передавать отзывы и комментарии сотрудников непосредственному руководителю сотрудника. Таким образом, обратная связь носила закрытый характер. Со временем непосредственный руководитель начал оценивать работу своего подчиненного и передавать его личную информацию руководителю отдела. Это были времена, когда сотрудник не был интегрирован в свой метод оценки. Оценки, которые раньше принимал его босс в связи с повышением зарплаты, повышением по службе и т.д. Таким образом, мы можем сказать, что система была непрозрачной.

Существующий метод служебной аттестации гораздо шире и дает ряд возможностей для самооценки сотрудником. Самооценка проводится путем совместного обсуждения с начальством, а затем руководитель отдела принимает решение о его продвижении по службе, повышении заработной платы и т.д. Комментарий, ссылающийся на производительность, передается непосредственно сотруднику. Таким образом, разработка системы служебной аттестации прошла весь путь от непрозрачности до прозрачности.

На этом этапе прозрачности служебная аттестация может быть описана как структурированное официальное общение между подчиненным и руководителем, которое обычно принимает форму периодического вопросника, в котором рассматривается выполнение работы подчиненным и обсуждается с целью выявления слабых и сильных сторон, а также возможностей для прогресса и роста навыков.

В повседневных взаимодействиях, независимо от того, соглашается организация с ценностью служебной аттестации или нет, внедряет ли она официальную систему аттестации или нет, высшее руководство часто оценивает работу своих подчиненных менеджеров. Последние делают то же самое со своими личными подчиненными. Они делают это, поскольку служебная аттестация, официальная или неофициальная, остается в центре управления.

Организация - это активный процесс, связанный с настоящим и будущим, и в то время как оценка эффективности, как обычно используется, была статической оценкой сотрудника, почти полностью связанной с прошлым. В последнее время, когда некоторые руководители осознали, что “рейтинг” сам по себе имеет весьма частичную ценность, они начинают понимать, что администрирование превратилось в искусство. Они увидели, что “управление по наитию” больше не может быть принято, и что для будущего развития искусства управления необходимы измерения, какими бы неуловимыми они ни были.

Необходимость в измерениях порождает ряд “систем” управления, которые пытаются соотнести измерения различных видов с различными аспектами и этапами работы менеджера. Некоторые из этих систем поддерживают более эффективные методы оценки эффективности для своих методов измерения или, по крайней мере, для начальной точки измерения. В некоторых случаях эти системы расширяли значение оценки эффективности от простого рейтинга до охвата всей теории управления со всеми ее компонентами.

Основы служебной аттестации

Служебная аттестация проверяет, насколько хорошо сотрудники выполняют свою работу и что они должны делать, чтобы лучше выполнять свои обязанности. Он торгует с субъектами задания и тем, что они должны выполнить в каждой части своей работы. Ниже приведены основы процесса служебной аттестации.

Профиль работы

Объяснение работы больше фокусируется на определении обязанностей, которые должны выполнять сотрудники. Он содержит списки отношений отчетности и обычно охватывает общие цели задания. В нем указывается, как работа сотрудника будет способствовать достижению целей команды или отдела и, в конечном счете, миссии организации.

Цели

Цель объясняет о том, что должно быть опытным, способным и умелым. Цели классифицируют то, чего, как ожидается, должны достичь организации, функции, отделы, команды и сотрудники.

Существует два типа целей:

Компетенции

Компетенции относятся к поведенческой сфере деятельности. Это поведение, необходимое сотрудникам для приемлемого выполнения своей работы. Компетенции - это то, что сотрудник привносит в профессию в виде различных типов и уровней поведения. Они определяют особенности процесса выполнения работы.

Ценности

Организации все чаще определяют основные ценности, которые, по их мнению, должны определять поведение всех их сотрудников. Могут быть организованы декларации ценностей, в которых определяются основные ценности в таких областях, как забота о клиентах, заинтересованность в сотрудниках, конкурентоспособность, качество, прогресс, инновации.

Три основных шага для эффективной служебной аттестации

Процедура признания сотрудника, выполняющего работу в организации, включает в себя три основных этапа: обучение, оценка и проверка.

Обучение

Успешное обучение - это внедрение системы, в которой каждый сотрудник на рабочем месте ориентирован на развитие и расширение. Она включает в себя практическую тактику, при которой сотрудник уверен в том, что сможет оценить себя под руководством и руководством оценщика.

Как это работает? Во-первых, оценщик вовлекает сотрудника в процедуру оценки. Когда сотрудник понимает, что его или ее суждения о других сотрудниках принимаются во внимание, он или она также понимает, что мнение всех остальных имеет такое же значение. Это не только позволяет сотруднику развивать отношения на рабочем месте, но и способствует повышению эффективности. Этот интерактивный метод осуществляется под руководством оценщика. Бережное отношение к чести в сочетании с положительной оценкой держит сотрудников в напряжении.

Оценка

Самые лучшие способы оценки сотрудников основаны на результатах и поведении. Хотя проведение служебной аттестации, основанной на характеристиках личности сотрудника, является довольно распространенным явлением, результаты часто бывают субъективными и неудовлетворительными. Метод оценки эффективности, основанный на результатах, на сегодняшний день является самым чистым и целенаправленным методом решения сложной задачи оценки. Он использует систему ранжирования для оценки производительности за определенный период времени. Если сотрудник совершает определенное количество продаж за определенную неделю, его или ее можно оценить по абсолютной ценности, а также сравнить с другими сотрудниками. Анализ поведения тесно связан с производительностью. Скорость работы, энтузиазм при работе сверхурочно и талант работать вместе с другими - все это повышает общую производительность.

Обзор

В процессе рецензирования, опять же, должны использоваться методы интерактивности. Прежде чем встретиться вместе, оценщик должен предложить сотруднику возможность ознакомиться с ним самим. Это не только позволяет сотруднику, но и сохраняет много времени и возможного мнения во время реального обсуждения. В первую очередь оценщик должен сопровождать сотрудника во время процедуры. Супервайзер "Все хорошо" начинает с общего представления о том, почему желательно провести обзорную сессию. Затем супервайзер ведет сотрудника по пошаговому описанию всех особенностей задания. В каждом конкретном случае сотруднику должна быть предоставлена возможность объяснить свои достижения и недостатки. Супервайзер должен постоянно дополнять это дополнительной информацией. Восхищаясь и применяя оценку, супервайзер сохраняет авторитет на протяжении всего обзора и фактически всего процесса оценки.

Разработка процесса оценки

Прежде чем ознакомиться с методом оценки, следующие фразы перерабатываются.

Производительность подчиняется достижениям сотрудника по распределенным заданиям.

Служебная аттестация - это методический отчет о сильных и слабых сторонах сотрудника или группы, имеющих отношение к работе.

Период оценки - это период времени, в течение которого тщательно изучаются результаты работы сотрудника с целью составления официального отчета о них.

Управление эффективностью - это комплексный метод наблюдения за работой сотрудника в связи с необходимостью выполнения работы в течение определенного периода времени, а затем его оценки. Информация, полученная с помощью метода, может быть обратной связью с помощью оценочного интервью, чтобы определить значимость личной и групповой работы для организационных целей, повысить полезность подразделения и улучшить производительность труда сотрудников.

Разработка программы оценки ставит перед нами ряд вопросов, на которые необходимо получить ответы. К ним относятся:

Чья работа должна быть оценена?

Очевидно, что ответом будут сотрудники. Когда мы говорим "сотрудники", речь идет о персоналиях или целых командах. Оценщик может быть описан как личное лицо, рабочая группа, подразделение или организация.

Весь персонал , включая главного исполнительного директора, проходит аттестацию, что делает ее комплексным методом. Это также касается всех сотрудников, занятых неполный рабочий день. Бах (2000) заявляет о росте оценки эффективности, чтобы охватить большую часть сотрудников. В большинстве случаев в линейные менеджеры являются оценщиками, кроме главного исполнительного директора, которого оценивает председатель правления. Основой является то, что линейный менеджер лучше всего подходит для проведения оценок из-за большого количества контактов и больших знаний и навыков ( 1999).

Кто такие оценщики?

Оценщиками могут быть непосредственные начальники, профессионалы из отдела кадров, подчиненные, коллеги, комитеты, клиенты, самооценщики или их комбинация.

Что следует оценить?

Одним из этапов разработки программы оценки является форматирование критериев оценки. Понятно, что критерии должны быть связаны с работой. Критериями для измерения производительности могут быть:

Это неполный список, но в зависимости от профессиональных требований и пожеланий организации можно добавить и ряд других параметров.

Когда оценивать / оценивать?

Наиболее распространенными рейтинговыми планами являются полугодовые и годовые. Новых сотрудников оценивают чаще, чем старых. Некоторые практики требуют рейтингов:

Какие проблемы связаны с служебной аттестацией?

Полная служебная аттестация готова, когда оценка свободна от предубеждений и особенностей инспектора. Существует много вопросов оценки, которые указывают путь к сбою системы.

Негативное отношение к служебной аттестации:

Существует большое количество руководителей, которые неприятны и жестки или безразличны к методам оценки эффективности и / или делают это плохо, если они вообще это делают.

Враждебность со стороны оценщика:

Оценщик равнодушно относится к методу оценки, потому что считает его пустой тратой времени. Иногда они считают, что система не имеет ничего общего с их собственными требованиями и живет для пополнения базы данных персонала.

Враждебность со стороны оценщика:

Враждебность со стороны сотрудников на принимающей стороне возникает из-за того, что они считают, что Служебная аттестация - это просто еще одна система в руках менеджеров для осуществления их контроля и организации привилегий. Они думают, что собранные данные будут максимально использованы в качестве улик против них. В некоторых ситуациях у оценщика даже есть убеждение, что результат оценки эффективности запрограммирован руководством или их начальством, и процедура выполняется только как формальность, из-за чего оценщик не заинтересован в полном процессе оценки.

Ошибка :

При такого рода ошибках одна отмеченная особенность или последнее достижение или неудача оценщика (благоприятная или неблагоприятная) могут быть приемлемыми для управления оценкой в течение всего года.

Логическая ошибка:

Это опасный недостаток для недоказанного оценщика. Он очень часто склонен приходить к сопоставимым оценкам в отношении качеств, которые выглядят логически связанными.

Постоянная ошибка:

Когда два оценщика оценивают оцениваемого, их оценки могут быть разными. Один может продемонстрировать надежную человечность, поставив ему высокие оценки, другой может постоянно оценивать его, ставя небольшие оценки.

Центральная тенденция:

Он также известен как “Средние оценки”. Здесь оценщик следит за тем, чтобы не дать честного ответа на заданный вопрос, или оценщик находится в неопределенности, или у него недостаточно информации, или он просто хочет обезопасить себя и никого не раздражать.

Ошибка зеркального отображения или ошибка проекции:

Эта ошибка возникает, когда оценщик предвосхищает свои собственные качества, навыки и ценности в оцениваемом. Оценщик может ошибочно думать, что если оценщик хорош, то он должен быть похож на него (оценщика), потому что оценщик считает себя эталоном.

Ошибка контрастности:

Эта ошибка возникает при упорядочении меток. Если исполнители-менеджеры занимают первое место, средние исполнители ранжируются ниже, если на первом месте находятся исполнители более низкого уровня, средние исполнители будут ранжированы выше.

Предубеждения по признаку положения, пола, расы, религии и национальности:

Существует тенденция оценивать сотрудника, занимающего руководящую должность, более положительно, чем человека, занимающего более низкое место. Точно так же маркировка может быть частичной, основанной на поле, религии и национальности.

Отсутствие навыков в проведении оценочного обсуждения:

Проведение обсуждений по служебной аттестации требует определенных навыков и подготовки.

Как решить проблемы оценщика?

Самый лучший способ справиться с проблемой - это обучить оценщика. Обучение может помочь усовершенствовать метод оценки до такой степени, чтобы свести к минимуму искажения, возникающие из-за ошибок оценщика, таких как ореол, снисходительность, центральная тенденция и предвзятость.

Факторы, которые помогают повысить точность:

Факторы, которые могут снизить точность:

Методы / методы оценки, которые будут использоваться?

Существуют различные методы измерения качества работы сотрудника. Каждый вид методов имеет свои преимущества и недостатки. Более ранние методы наращивания, которые все еще используются, являются традиционными методами, которые непрозрачны по своей природе, в то время как другие новые методы прозрачны по своей природе. Вся процедура имеет свой собственный дизайн формы оценки.

Другие источники обратной связи

Исследования успешности 360-градусной оценки противоречивы. Предшественник экспериментировал с оценкой на 360 градусов, но в настоящее время это не является частью официальной процедуры. Мэби (2001) пришел к выводу, что количество практических исследований о влиянии 360-градусной оценки очень мало, несмотря на растущую популярность и известность. Уильямс (2002) усиливает озабоченность по поводу обратной связи 360 градусов, ссылаясь на то, что она влечет за собой этические, логические, политические и ресурсные проблемы и может принести больше вреда, чем пользы. Армстронг и Барон (1998) цитируют исследования различных организаций, в которых расширенная обратная связь о поведении людей в сравнении со списком основных компетенций улучшила планы развития. Клайн и Сульски (2009) рекомендовали, чтобы в течение некоторого времени было признано, что отзывы о производительности от различных ресурсов использовались для получения более последовательных оценок и улучшения производительности. Однако в том же исследовании они цитируют Лав (1991), утверждающую, что равные рейтинги крайне ненадежны.

Самооценка

Проверка результатов опроса, проведенного (2002), рекомендует использовать его все более постепенно. Существует очень мало наблюдаемых доказательств того, что это оказывает какое-либо влияние, и это область, заслуживающая дальнейшего изучения в организациях, где это имеет место. Этуотер (1998) признал некоторые из возможных преимуществ самооценки, приведенных ниже, но не смог оценить их ценность.

Рис и Портер (2003) советуют, что самооценка может играть определенную роль в заранее подготовленной обратной связи, поскольку люди могут быть их самыми жесткими оппонентами.

Частота проведения анализа эффективности и обратной связи

Несмотря на то, что управление эффективностью - это непрерывный процесс, оценки представляют собой разрозненные виды деятельности ( 2004). Большинство организаций проходят, по крайней мере, ежегодную оценку. (1990) рекомендует проводить регулярные обзоры для обеспечения роста в достижении целей развития. нуждается в официальном ежегодном обзоре с меньшим количеством официальных шестимесячных обзоров. Это подкрепляется ежемесячными случайными встречами один на один между менеджером и сотрудником.

Обучение и рекомендации

Важным элементом построения эффективной системы оценки эффективности является обучение лиц, привлеченных в качестве оценщиков ( 1997). Эванс (1991) рекомендует, чтобы обучение включало в себя коучинг и консультирование, разрешение конфликтов, установление норм производительности, подключение системы к оплате и предоставление обратной связи сотрудникам. Уильямс (2002) также рекомендует включать обучение в любую схему, чтобы убедиться, что оно используется раз за разом и эффективно. Пиготт-Ирвин (2003) цитирует исследование, в котором рекомендуется, чтобы обучение проведению оценки включало все элементы, такие как ценности, цели, постановка задач, навыки наблюдения, проведение собеседований и написание отчетов. Рис и Портер (2003) также указывают на необходимость включения обучения использованию схемы, охватывающей основные навыки, необходимые оценщикам. Обучение сотрудников также должно быть измерено ( 2002). Фарр (1993) отмечает необходимость проведения тренинга для сотрудников, чтобы получать обратную связь не оборонительным способом. Бретц, Милкович и Рид (1992) также рекомендуют, чтобы отсутствие подготовки оценщиков могло привести к расхождениям между ожидаемым и реальным выполнением процедур и соответствующей удовлетворенностью. В целом, обучение должно способствовать успеху системы служебной аттестации и вести к большему организационному успеху (Кук и Кроссман, 2004). Нет надлежащего процесса обучения оценщиков или оценщиков, и это оценивается как большая слабость.

Собеседование по служебной аттестации

Собеседование с оценщиком должно проводиться открыто и без угроз, чтобы помочь уменьшить нервозность или сомнения, которые могут возникнуть у оценщиков ( & 1997). Доверие между оценщиком и оценщиком является важным вопросом. Служебную аттестацию можно рассматривать как еще одну форму управленческого контроля ( 1998). Это становится еще более важным, когда возникает недостаток энтузиазма или неспособность собрать объективную информацию для информирования процесса оценки (- 2003). В Сидмаке нет необходимости или упоминания о сборе и систематизации доказательств эффективности. Подготовительная работа также имеет большое значение. Найти время для проведения оценки может быть непросто, особенно в таких организациях, как , где скорость работы вызывает беспокойство. Однако там, где оценка проходит успешно, это часто происходит потому, что руководство уделяет ей надлежащий приоритет (- 2003).

Сидмак отсутствует в том, что могло бы быть включено в оценочное интервью. Этот обзор литературы раскрывает целый ряд проблем, которые могут / должны быть затронуты в интервью. Редман и Уилкинсон (2001) процитировали исследование практики служебной аттестации. Цель приведения этой таблицы ниже состоит в том, чтобы продемонстрировать разнообразие тем, обсуждаемых и раскрываемых в исследовании.

Круг вопросов, затронутых в оценках

Источник: Редман и Уилкинсон, 2001 год.

Что оценивается?

Определения управления эффективностью ранее цитировалось требование о согласовании индивидуальных и организационных целей. Только когда определены принципы организации, а действия и продукты ясны и просчитаны, может быть обеспечено грамотное использование ресурсов ( 1996). Армстронг и Барон (1998) объясняют, как много организаций в настоящее время используют критерии (конкретные, измеримые, согласованные, реалистичные и связанные со временем) для оценки эффективности. Это не всегда делается хорошо. Роджерс (1999) показывает, что постановка целей и задач остается основной деятельностью по оценке эффективности, но на практике выполняется плохо, при этом очень мало внимания уделяется обеспечению максимально тесного объединения организационных и личных целей. Еще большую озабоченность вызывает то, что никто, кроме оценщика и оценщика, не оценивает целесообразность и возможность поставленных целей. Постановка идеалистических и неуместных целей может снизить личную самоотдачу сотрудника. Прозрачность роли также имеет жизненно важное значение, и ее можно было бы изучить в ходе процесса. Если люди не знают, что от них ожидают, есть большая вероятность, что их поведение не будет соответствовать ожиданиям (, & 2007). Симмонс (2002) процитировал исследование по оценке в университетах, которое показало, что их оценка не была в основном успешной в повышении точности должностных обязанностей.

Многие организации движутся к включению глубины способностей. Компетенции - это важные вопросы, которые способствуют высокому уровню личной эффективности и, следовательно, организационной эффективности ( 1999), и поэтому должно быть четко выстроенное отношение к компетенциям, которыми обладают сотрудники, и их навыкам для достижения поставленных целей. Положения о необходимых компетенциях сотрудников можно было бы с пользой включить в системы оценки (Рис и Портер, 2003). Флетчер (1993) в обзоре метода оценки обращает внимание на растущее число организаций, использующих оценку, связанную с компетенциями, в сочетании с оценкой, ориентированной на результат, что, по его мнению, является позитивным шагом вперед. Редман и Уилкинсон (2001) рекомендуют, чтобы оценка компетенций имела ряд преимуществ, самое главное; умение направлять сотрудников в области, где есть возможность для поведения. Некоторые из измеренных компетенций приведены в таблице ниже.

Примеры измерения компетенций

Рейтинговые системы и справедливость

Система ранжирования сотрудников является базовой. Считается, что сотрудники либо превысили цели (оценка 1), либо достигли целей (оценка 2), либо пропустили цели (оценка 3). В приведенной ниже таблице приведены определения:

Превышенная цель равна рейтингу 1, и определение таково:

Чтобы получить общий рейтинг превышения целей, вполне вероятно, что существует значительный факт постоянно высокой эффективности во всех областях работы, охватываемых целями.

Иногда это может быть легко измерить. Например, если цель была достигнута намного проще, чем в установленные сроки, с меньшими затратами и с лучшим результатом.

Также вероятно, что рейтинг "превышен" также будет указывать на то, что индивид достиг успеха, несмотря на значительные трудности. Например, могли возникнуть неожиданные трудности, которые человек преодолел, чтобы сохранить прогресс.

Достигнутая цель равна рейтингу 2, и определение таково:

Для достижения общего рейтинга ‘Цель достигнута", вероятно, доказательство достижения охватывает все области работы, для которых были установлены цели. Это показало бы достижение всех целей.

В некоторых случаях цель, возможно, перестала применяться по независящим от сотрудника обстоятельствам. В таких случаях вам следует учитывать факты других достижений в течение года, которые должны быть включены в обзор.

Пропущенная цель равна оценке 3, и определение таково:

Оценка ‘Пропущенные цели", вероятно, будет применяться, когда есть факт недостаточной эффективности во всех областях работы, для которых были поставлены цели, при условии, что человек может нести личную ответственность за отсутствие результата.

Здесь требуется осторожность. Например, при управлении проектами высокой степени сложности необходимо распознавать элементы, за которые отвечает сотрудник, особенно если проект включает в себя комплекс организованных мероприятий и в нем участвует много людей.

Равенство техники и процедуры измеряется очень важно. Исследование Кука и Кроссмана (2004) показало, что признанная справедливость самой процедуры способствует общему восприятию равенства. Проблема точности заключается в том, что оценка эффективности является проблематичной ( 1997). Многие исследования, посвященные служебной аттестации, сосредоточены на справедливости / уместности процедур ранжирования. Более ранние исследования Хендерсона (1984) показали, что почти все сотрудники крайне подозрительно относятся к рейтингам эффективности. Более поздняя работа Харрисона и Гулдинга (1997) раскрыла результаты исследования рейтингов в библиотеках. Их работа показала, что предвзятость может быть трудной задачей, когда оценщики и оценщики являются коллегами. Они также рекомендуют, чтобы менеджерам было неудобно анализировать персонал, с которым они тесно сотрудничают, и могло бы применяться стремление к централизованному ранжированию. Позитивная оценка может быть очень деликатной темой (Рис и Портер, 2003). Баскаль (1999) утверждает, что менеджеры следят за тем, чтобы избежать конфронтации, щедро забивая. Более недавнее исследование рекомендует, чтобы процедура рейтингования могла восприниматься как несправедливый ежегодный ритуал. Сами сотрудники, как правило, не хотят слушать плохие новости, особенно о себе ( 1999).

Производительность, оплата труда и развитие

Заключение оценки заключается либо в форме вознаграждения в виде увеличения заработной платы, дополнительного бонуса или поощрения и / или продвижения по службе, либо в виде отказа от какого-либо увеличения заработной платы, отказа от продвижения по службе и т.д. Это дает представление об идее оплаты, связанной с производительностью ().

Оплата, связанная с производительностью, - непростой выбор. Прежде чем приступить к его внедрению, следует принять во внимание следующие вопросы.

. Соответствие культуре:

Системы для успешной работы должны соответствовать культуре и основным ценностям организации. Только зная культуру и работая с ней, можно разработать схемы.

. Увязка с процессом управления эффективностью:

При увязке оплаты труда с результатами деятельности необходимо уделять особое внимание таким вопросам, которые вытекают из метода развития бизнеса, таким как прибыльность, производительность, контроль затрат, исследовательские инициативы, развитие продукта и рынка и, как правило, повышение ценности для заинтересованных сторон.

. Сбалансированные показатели эффективности:

Показатели эффективности, используемые в качестве источника для оценки, должны включать сбалансированное сочетание как входных факторов (навыков и компетенций), так и выходных факторов (производительности и вклада). Оценка, на основании которой делаются выводы о заработной плате, должна основываться не только на результатах в достижении целей, вкладе в достижения организации и достигнутых уровнях квалификации и опыта, но и на степени, в которой поведение сотрудников соответствует корпоративным ценностям в таких областях, как командная работа, общее управление качеством, обслуживание клиентов, улучшение, и т.д.

. Гибкость:

Планирование должно предусматривать некоторую гибкость в критериях стимулирования и способе оплаты.

. Командная работа:

Плохие системы могут создать много целеустремленных людей. Важность командной работы должна быть определена при структурировании схемы и определении решающих факторов успеха и статистики производительности. Сотрудники должны знать, что достижение своих целей за счет других не измеряется компетентной работой.

. Избегание краткосрочности:

Чтобы избежать опасности того, что сосредоточивает внимание на краткосрочных результатах за счет более важных долгосрочных целей, долгосрочные, а также краткосрочные цели следует размещать везде, где это уместно, а краткосрочные цели следует рассматривать в их общем контексте.

. Участие в процессе проектирования:

Проектирование систем обычно представляет собой итеративную процедуру - пробуя и проверяя мысли о мерах и структуре с теми, кто в конечном итоге будет задействован в схеме. Это также ценная процедура обучения, которая может поднять основные стратегические и деловые вопросы. Те, кто должен внести свой вклад в систему, должны внести свой вклад в утверждение важных факторов успеха и показателей эффективности в равной степени для себя и организации.

. Донесение сообщения до всех:

дает очень командную форму общения. Чтобы передать правильные сообщения из угла в угол, необходимо будет решить следующий вопрос:

. Оценить причины

1. Почему мы хотим создать ?

2. Что, реально ли мы предполагаем, чтобы выйти из этого?

. Оценка готовности к

1. Подходит ли для нашей культуры?

2. Есть ли у нас система управления эффективностью и другие процедуры, необходимые для успешного ?

3. Являются ли подходы руководства и других сотрудников поддержкой ? (Может быть проведен опрос с целью выявления признанных мнений).

4. Обладают ли люди, связанные с управлением , необходимыми навыками и ресурсами?

5. Может ли оказать достаточно важное влияние на производительность, чтобы выровнять затраты на разработку, внедрение и эксплуатацию системы?

. Решите, настраивать или нет

1. Указывает ли результат вышеупомянутой оценки на то, что подходит для организации?

2. Если нет, то какие есть варианты? Их много. Рассмотрите оплату труда команды, связанную с производительностью, распределение прибыли в масштабах всей организации или планы оплаты, связанные с прибылью, распределение прибыли, использование поощрительных или бонусных планов, уделяя больше внимания мотивационным взглядам на управление эффективностью, пересмотру рабочих мест для повышения вдохновения, обучению, связанному с производительностью, более интенсивному обучению руководства и обучению для улучшения лидерства способности, реинжиниринг процессов для повышения эффективности и производительности организации.

. Информировать, консультировать и привлекать сотрудников

1. Как следует уведомлять сотрудников о целях и намерениях организации в отношении внедрения ?

2. Как нам минимизировать беспокойство по поводу с помощью этого процесса инструктажа?

3. На каком уровне и как мы должны обсуждать и привлекать сотрудников?

. Схема проектирования

1. Какие критерии следует использовать для проверки присуждения ? Это может быть подходящее сочетание:

. Входные критерии, связанные с навыками и знаниями, которые необходимо принять при выполнении ролевых обязанностей

. Критерии процесса, связанные с поведенческими компетенциями, эффективно используемыми для достижения результатов

. Показатели производительности на выходе, связанные с достижением целей и выполнением требований к производительности, как указано в отчетах об основных обязанностях или основных рабочих местах

. Показатели вклада в конечный результат, которые измеряют, какую роль результаты играют в достижении целей команды, отдела и организации, а также то, как поведение персонала поддерживает ценности компании.

2. В какой степени можно будет определить критерии в основных рабочих местах, для которых будет функционировать ?

3. Доступны ли показатели эффективности для этих критериев, которые позволят провести справедливую и надежную оценку?

4. Какую форму схемы ранжирования следует использовать?

5. Как мы собираемся убедиться, что рейтинги справедливы и надежны?

6. Какова должна быть наша политика в отношении размера выплат в связи с результатами работы, вкладом, навыками и способностями?

7. Какой должна быть наша политика в отношении уровня преемственности и любых ограничений на преемственность в пределах диапазона оплаты?

8. Хочет ли организация сделать условием производительности единовременные премии, связанные с особыми достижениями, или постоянную работу на высоком уровне в верхней части диапазона?

9. Следует ли отделять оценки по времени от обзоров эффективности, проводимых в рамках процедур управления эффективностью?

10. Какие принципы рейтинга, повышения заработной платы и финансового плана будут касаться менеджеров, внедряющих в своих подразделениях?

11. Следует ли использовать матрицы производительности? Если да, то как их следует воспитывать?

12. Как будет соблюдаться и оцениваться его эффективность?

13. Как будет организована стоимость ?

14. Какова программа для установки и внедрения ?

. Инструктаж и тренировка

1. Как организация собирается информировать и обучать линейных менеджеров системе ?

2. Как организация собирается совместно информировать сотрудников о , чтобы они понимали, как она будет функционировать и какую выгоду они получат?

. Реализовать

1. С чего следует начинать практику? Даже после надлежащего ухода возникнут какие-то непредвиденные проблемы. Часто бывает разумно начать с прямой схемы, возможно, на уровне руководства, чтобы они осознали принципы, преимущества и проблемы, прежде чем применять к людям, за которых они несут ответственность.

2. Как контролировать начальные этапы? Необходимо быть в курсе того, как идут дела, чтобы можно было предвидеть трудности или быстро справляться с ними, когда они возникают.

. Оценить

1. Были ли установлены четкие цели для системы, прогресс в достижении которых можно измерить и оценить?

2. Как осуществлять постоянный процесс мониторинга и оценки?

3. Кто несет ответственность за оценку и принятие любых корректирующих мер, которые могут потребоваться?

4. Какие пункты должны быть охвачены?

. Оценка оплаты труда, связанной с производительностью труда

Необходимо оценить приемлемость и экономическую эффективность . Необходимо получить ответы на следующие вопросы.

На каком уровне были достигнуты определенные цели ?

Сколько было выплачено в соответствии с этим форматом?

Какие различия выявились между высокими и средними показателями, скажем, за 2-3 года?

Какую измеримую прибыль принесла в виде улучшения организационной, командной и личной эффективности?

Как менеджеры рассматривают ? Считают ли они, например, что он работает честно?

На каком уровне вознаграждения были связаны с основными и измеримыми областями эффективности? Соответствуют ли награды убеждениям людей?

Обеспечивает ли метод управления эффективностью достаточную поддержку ?

Хочет ли организация сохранить в его нынешнем виде? Если нет, то какие есть варианты?

. Оплата труда, связанная с производительностью труда () на практике

Нет никаких сомнений в том, что система должна быть создана в соответствии с культурой организации. Это либо означает, что культура "под рукой" может быть восприимчивой к соревновательным и личным элементам , либо культура должна быть изменена. можно использовать как часть процедур изменения, но сама по себе она вряд ли будет достаточно мощной, чтобы оказаться успешной.

. Оплата труда, связанная с производительностью () - судебное решение?

Работает ли оплата, связанная с производительностью? Опыт показывает, что более эффективное использование вознаграждения по результатам работы приводит к повышению эффективности работы организации, рассчитываемой по доходности затраченного капитала, в основном применительно к оплате труда руководителей.

Наконец, все исследования подтвердили, что сотрудники положительно относятся к концепции , но довольно решительно отвергают то, что она действует как мотиватор для них на практике и в основном жизненно важна для результирующей процедурной и распределительной справедливости. Можно добиться того, что сотрудники будут работать усерднее, более целенаправленно и получать лучшие результаты благодаря схеме , которая находится под контролем строгой системы управления производительностью, но сотрудники могут делать это из-за смеси потребности и страха, а не из-за искреннего желания сделать это.

Планирование производительности и развития ()

- это процедура для менеджеров, которая поддерживает личную эффективность в соответствии с целями организации и позволяет сосредоточиться на развитии способностей и способностей в масштабах всей компании. является важным шагом в их корпоративных усилиях по назначению сотрудников и предоставлению им возможности участвовать в их бизнесе. Кроме того, помогает сотрудникам распознавать и понимать личные возможности для роста, соответствующие текущим и будущим бизнес-задачам.

Процедура позволяет каждому сотруднику осознать свою истинную ценность для организации.

Шагами для успешного выполнения являются:

Таким образом, несмотря на кажущуюся трудоемкость на начальном этапе, процедура с формальной, полезной основой из надежных индивидуальных и бизнес-целей занимает меньше времени по мере прохождения кварталов. продолжает создавать достижения и ценность бизнеса и сотрудников в течение всей своей жизни. С ежеквартальными обновлениями процедура расширяется в будущем.

Результаты работы системы

Повышение производительности

Роджерс (1999) рекомендует, чтобы одним из основных компонентов служебной аттестации было решение проблем, то есть повышение производительности. Он также рекомендует, чтобы, несмотря на то, что многие менеджеры могут обладать талантом распознавать требования к повышению производительности, им может потребоваться гораздо больше помощи, чем доступно в настоящее время для их сортировки. Низкая производительность может быть вызвана множеством причин: неадекватным руководством, плохим управлением или несовершенными системами работы ( 2000). Пиготт-Ирвин (2003) процитировал исследование, в котором говорилось о необходимости дистанцирования оценки и дисциплинарных процедур. Это также подтверждается Армстронгом (2000), который рекомендует, чтобы вопросы, связанные с возможностями, рассматривались вне процедуры оценки. Это кажется рациональным, но в какой-то степени нереалистичным. Главной особенностью системы оценки является успешное достижение целей, и потребность в достижении должна, по крайней мере, давать менеджерам раннее предупреждение о том, что что-то не так.

Результат оценки и вознаграждение

Существующая система оценки не связана с оплатой, хотя в предыдущих версиях это было связано. Оплата, связанная с производительностью, лучше всего иллюстрируется как открытая связь финансового вознаграждения с индивидуальной, групповой или корпоративной эффективностью ( & 1991). Существует много исследований на тему оценки непосредственно для оплаты. Исследование, проведенное Симмонсом (2002), выявило сильную оппозицию со стороны респондентов в секторах и рядом с привязкой оценки к оплате, ссылаясь на подрывные критерии и, в частности, на влияние на производительность команд. Марсден и Френч (1998) провели исследование в Налоговом управлении США о влиянии системы оценки, связанной с оплатой труда, связанной с результатами работы. Они обнаружили, что система, как правило, сводит на нет вдохновение и командную работу. Новая система служебной аттестации, созданная в , была оценена как большая удача ( 2004), и одним из основных элементов системы оценки было разделение оплаты и бонусов.

Исследование связи между служебной аттестацией и финансовым вознаграждением было проведено в 1995 году. Эта часть работы завершилась следующим образом:

Нет никаких доказательств того, что оплата сама по себе вознаграждает вдохновение - более того, слабое внедрение может вызвать неприязнь и демотивировать персонал.

Объединяя исследования на этой основе, Роджерс (1999) выделил длинный список критериев, которые были важны для успешной увязки оценки с финансовым вознаграждением. К ним относятся:

(Источник; Роджерс, 1999)

Большая часть обзора литературы показывает слабость всей практики служебной аттестации. Поэтому рекомендуется, чтобы, если организации не тратили значительные средства в этой области, лучше не связывать это с финансовым вознаграждением. Существуют и другие вознаграждения, нефинансовые, которые ценятся сотрудниками. Уильямс (2002) рекомендует, чтобы они включали:

Продолжая эту тему, 1 (1994) рекомендует провести исследование того, каких вознаграждений хотят люди, и включить их в систему служебной аттестации. Это будет исследовано в дальнейшем с помощью наблюдаемых исследований.

Личностное развитие и Обучение

Все комментаторы служебной аттестации придерживаются единого мнения о том, что признание и реализация планов развития являются основным результатом процедуры служебной аттестации. Эффективность оценивается, а затем с этим оценщиком и оценщиком согласовывается план улучшения производительности. Оценка будет сосредоточена как на краткосрочных вопросах, так и на долгосрочных карьерных потребностях ( 1999). Если это так, то это вызывает беспокойство, поскольку условия личностного развития могут занять слабое второе место для мгновенного обучения на рабочем месте. Рис и Портер (2003) рекомендуют проявлять осторожность при установлении практических приоритетов и признавать возможный конфликт между личными устремлениями и требованиями организации.

Мотивация и удовлетворенность работой

Существует много исследований о том, как оценщики могут искажать итоговые оценки с помощью своей личной мотивации ( 2004). Некоторые исследования выявили примеры преднамеренного искажения менеджером рейтинга эффективности работы персонала по политическим причинам ( 1995). Исследование (1987) показало, что менеджеры больше беспокоились о последствиях ранжирования своих сотрудников для самих себя. Подробное исследование Пуна (2004) в этой области показало, что манипулирование рейтингами или непоследовательные рейтинги действительно влияли на выполнение работы. Однако хорошо выстроенная и выполненная система служебной аттестации может произвести положительное впечатление. Исследование, проведенное Лэнгриджем (2004), показало, что новые системы оценки эффективности и развития менеджмента помогли возродить жилищную ассоциацию Великобритании. Внедренная система отделяла финансовые бонусы от оценки личной эффективности, которую все сотрудники великолепно поддерживали.

Экспериментальное исследование попытается связать этапы мотивации с ожиданиями и опытом. Ожидания сотрудников важны для представления представлений о психологических контрактах. Первоначальные определения того, что такое психологический контракт, придают большое значение общим ожиданиям между работодателем и работником ( 2000).

Идея “психологического контракта” может быть полезна при анализе качества личных трудовых отношений в организации ( 2003). Одним из известных исследователей в этой области является Дениз Руссо ( , 1995), которая описывает контракт как убеждения человека относительно условий его взаимоотношений с организацией-работодателем ( , 2003). Следующая диаграмма модифицирована Боксалом и Перселлом (2003) на основе более ранней работы Уотсона (1986). Это выявляет связь между ожиданиями и результатами работы и очень подходит для процесса служебной аттестации.

Психологический контракт и служебная аттестация

Источник: Адаптировано из (1986)

В верхнем поле объясняется убеждение потенциальных сотрудников в отношении служебной аттестации, что усилия приведут к результатам, приведут к выводам. Если это происходит, психологический контракт нерушим. Если это не так, то произойдет Демотивация, и психологический контракт не будет разыгран. Служебная аттестация будет рассматриваться как провал.

Краткие сведения

В этой главе представлен обзор литературы по вопросам эффективности и оценки. В нем рекомендуется указать на серьезные недостатки как в теории, так и в практике служебной аттестации, но при правильном планировании и внедрении организационные преимущества могут быть заметными.

Система служебной аттестации , по-видимому, несовершенна во многих аспектах, и основные упущения заключаются в сообщении цели, указаниях и обучении использованию, а также в потенциале компетенций.

Из обзора литературы и оценки существующей системы были выявлены четыре ключевых вопроса, которые будут рассмотрены в ходе исследования. К ним относятся:

Цели и преимущества

Данные, касающиеся служебной аттестации сотрудников, регистрируются, собираются и используются для выполнения ряда функций.

Цели

Преимущества

Ниже перечислены преимущества системы оценки успешности

Для организации

Для оценщика

Для оценщика

В соответствии с целями служебной аттестации, чтобы получить ее преимущества, эта система должна быть полезной, в противном случае она может разрушить саму цель служебной аттестации.

Эффективный процесс оценки

Когда дело доходит до служебной аттестации, менеджеры и сотрудники имеют одинаковое мнение об одном и том же. Они ненавидят проходить через них. Сотрудники, менеджеры и эксперты по персоналу сходятся во мнении, что страх, вина, ответственность и горечь являются подлинными причинами, по которым большинство сотрудников боятся процесса оценки. Кроме того, некоторые считают, что это формальная процедура, которой необходимо следовать.

Успешная процедура проверки помогает организации в трех областях:

Хорошая оценка начинается с информации из нескольких ресурсов, и они оценивают сотрудников на всех уровнях сверху донизу. Эта система нуждается как в оценщике, так и в оценщике, чтобы в равной степени оценивать навыки сотрудника по выполнению обязанностей и достижению целей, изложенных в предыдущей оценке. Специалисты по персоналу должны продумать следующие шаги и сделать простую процедуру оценки более эффективной.

Результаты оценки, как прямые, так и косвенные, определяют результаты вознаграждения. Сотрудники с более высокими показателями могут получить большую часть доступных повышений заработной платы, бонусов и поощрений, в то время как сотрудники с более низкими показателями могут нуждаться в той или иной форме консультирования или, в тяжелых случаях, без повышения заработной платы. Назначение и подтверждение вознаграждений и наказаний посредством служебной аттестации является очень сомнительным и спорным вопросом и выражает как удовлетворение, так и неудовлетворенность работой сотрудника. Какова бы ни была ситуация, организации должны поощрять ощущение, что служебная аттестация - это позитивные возможности, которые дают для общего роста сотрудника, чтобы извлечь максимум пользы из человека и процедуры. Следовательно, служебная аттестация должна быть положительным опытом, и ее никогда не следует использовать для решения вопросов регулирования.

Методология

В этой главе объясняется методология, которая использовалась для сбора первичных данных. В нем также кратко излагается выбранная исследовательская парадигма, излагается исследовательская политика, а также обосновывается выбор методологии. Этические темы также будут рассмотрены в этой главе. Существует множество альтернатив исследовательским парадигмам, стратегиям и подробному сбору данных.

Источник: На основе Сондерса, Левиса и Торнхила, 2003 год.

Философия исследования

Большая часть литературы, рассмотренной по исследовательским парадигмам и методологии, рекомендовала, чтобы выбор философии исследования был субъективной темой. Фишер (2003) и Истерби Смит с соавторами (2002), среди прочих, придерживаются того же мнения, что на практике действительно могут быть использованы любые методы исследования. Следует иметь в виду, что нет правильного или неправильного ответа на ту или иную исследовательскую философию, но некоторые из них будут более подходящими для ответа на исследовательский вопрос, чем другие.

Принимая во внимание выбор исследовательской философии из приведенного выше мнения исследователей, есть две альтернативы, находящиеся на противоположных концах спектра: интерпретативизм и позитивизм. Позитивистский взгляд, связанный с количественными исследованиями, был исключен. Позитивизм ищет истину (Янкович 2000). Позитивистский взгляд предполагает, что все можно проверить и узнать ( 2007), и его подход очень научный. Сильверман (2005) объясняет это как модель исследовательской процедуры, которая рассматривает социальную реальность как существующую независимо как от участников, так и от исследователей. Исследователю-позитивисту нравится работать с наблюдаемой социальной реальностью и что конечным продуктом исследования могут быть законоподобные упрощения, подобные тем, которые созданы физиками и естествоиспытателями ( 1998). Исследователь должен был бы взять на себя роль объективного аналитика, делающего изолированные предположения о сборе данных без учета ценности ( , 2003). Позитивизм не подходит для исследования областей, где человеческое поведение является проблемой ( 2006). Фишер (2007) считает, что позитивизм - это отчет о силе науки и логического мышления для понимания мира и управления им. Выше утверждалось, что позитивизм больше связан с точной наукой. Робсон (2002) рекомендует, чтобы стремление социальных исследователей стать трудолюбивыми учеными было невозможным. Автор далек от мысли придерживаться научного подхода к исследованию. Позитивистская парадигма вступает в противоречие с мотивацией исследователя взглянуть на человеческие факторы, которые определяют его взгляд на ожидания и опыт оценки эффективности.

Интерпретативистская тактика обычно ассоциируется с качественными исследованиями. Во многих литературных источниках ( 2003, 1994) это также объясняется как феноменология. Исследователи, занимающие это место, считают, что реальность социально сконструирована ( 2004). Этот метод апеллирует к социальным интересам автора. Интерпретационные исследования направлены на изучение индивидуальных представлений о том, как они понимают мир, а также структуры и процессы внутри него. Это в точности применимо к сбору данных об ожиданиях и опыте служебной аттестации, что, согласно обзору литературы, является очень субъективным вопросом. Интерпретационный метод позволяет исследователям приблизиться к участникам, чтобы понять их субъективное понимание реальности ( 1999) и требования к автору как способ достижения глубины понимания.

Исследовательский подход

Существует два основных типа исследовательского подхода. Дедуктивный метод надежен при разработке теории и проверке ее с помощью исследований, в то время как индуктивный метод собирает данные для разработки теории ( , 2003). Индукция - это когда вывод делается на основе прошлого опыта ( 2004). Основной исследовательский запрос состоит в том, чтобы выяснить, что лежит в основе служебной аттестации и каковы ее ключевые элементы. В предыдущей главе была разработана теоретическая основа, которая структурировала вопросы, раскрытые до сих пор, но не стала теорией для проверки, однако в ней были сделаны первичные выводы, которые рекомендуют использовать реальный индуктивный метод. не подходит. Однако индуктивный метод представляется наиболее подходящим для ответа на исследовательский вопрос, и он был использован.

Стратегия исследования

Тематическое исследование было выбрано в качестве основного подходящего плана исследования. Сондер и др. (2003) описали тематическое исследование как “политику проведения исследований, которая включает эмпирическое исследование конкретного современного факта в контексте его реальной жизни с использованием нескольких источников фактов”. Это хорошо согласуется со мной, намерением исследовать реальные жизненные вопросы с помощью различных способов сбора данных. Янкович (2000) рекомендует уместность тематического исследования, когда теория направлена на совокупность проблем в одной организации. Поддерживая стратегию изучения конкретных случаев, Хартли (2004) рекомендует, чтобы тематические исследования также, вероятно, были индуктивными, поскольку они собирают вместе доказательства для поддержки прогресса теории. Глубина знаний очень важна для меня. Моррис и Вуд (1991) и Фишер (2004) рекомендуют, чтобы тематические исследования больше подходили для углубленного изучения конкретной ситуации. Панч (1998) утверждает, что, хотя могут существовать различные типы конкретных причин или исследовательских вопросов, общая цель тематического исследования состоит в том, чтобы создать как можно более полное понимание этого случая. К моменту сбора данных все сотрудники пройдут собеседование по служебной аттестации либо в качестве оценщика, либо могут быть одновременно оценщиком и оценщиком. Все сотрудники смогут поделиться своим опытом в этом процессе, возможно, оказавшись в ситуации серьезной трансформации организации. Это дает мне возможность разобраться в проблемах и рассказать историю.

Методы исследования - сбор данных

Сначала самостоятельное анкетирование рассматривалось как ключевой метод сбора данных. Было визуализировано, что обзор литературы выявляет проблемные области, а затем сотрудники могут указать на свои ожидания и опыт по шкале от 1 до 5 в самостоятельно заполненной анкете. В обзоре литературы были подняты опасения по поводу того, что схема оценки иногда рассматривается как галочка. Следуя приведенному выше тексту о тематических исследованиях, я хотел бы получить более глубокие знания; было высказано мнение, что заполненные анкеты не дадут мне достаточного материала, чтобы действительно рассказать историю. Вопросники также ограничивают возможности респондентов взглянуть на свое собственное понимание эффективности, оценки и результатов, поскольку это не позволяет отвечать в свободном формате. Был проведен последний углубленный опрос мнений сотрудников, и второстепенный элемент действительно касался служебной аттестации и новых форм обратной связи. Результаты исследований и выводы будут в основном представлены в результате качественных интервью, но также будет предпринята попытка триангуляции с результатами этого опроса.

Был проведен тщательный обзор литературы по вопросам управления служебной деятельностью и служебной аттестации. Это дало мне представление о структуре вопроса, о недавней истории и событиях в рамках темы, а также о надеждах и опыте оценки эффективности. Чтобы дать дальнейшее практическое подтверждение ответов на вопросы исследования, был проведен следующий процесс:

Что касается фактического сбора данных в ходе опросов, то был рассмотрен ряд альтернативных вариантов. Было жизненно важно правильно фиксировать замечания респондентов, но также обращать внимание на то, что они говорили. Исследователь является квалифицированным конспектирующим специалистом и прошел обучение активному слушанию. Это также был наиболее подходящий подход с точки зрения максимизации эффективности усилий.

Фокус-группа

Фокус-группу лучше всего объяснить как “собрание людей, которых собирают вместе для свободного, но целенаправленного разговора на определенную тему" ( 2004).

Для обоснования этого исследования было визуализировано, что фокус-группа получит два результата.

Во-первых, в обзоре литературы были признаны следующие вопросы, которые были оценены как необходимые для исследования в соответствии с целями исследования;

Проведение фокус-группы дало бы мне веру и уверенность в том, что все жизненно важные факторы были учтены.

Во-вторых, результаты фокус-группы были бы важны для получения общих выводов и помогли бы выяснить, какой набор является основой оценки эффективности, и понять, насколько вся эта процедура взаимодействия и проверки полезна для организации.

Была проведена фокус-группа с участием членов учрежденного форума персонала. Организация не имела представительства профсоюза, но создание форума персонала дало старшим менеджерам возможность предоставить и получить важную обратную связь и общение. Посещаемость фокус-группы контролировалась. Двумя неделями ранее я выступил с двухминутной презентацией теоретических целей исследовательского проекта на форуме персонала, попросив выделить час в следующем месяце, чтобы открыто взглянуть на этот вопрос. Группа была проинформирована о том, что любой желающий может отказаться от участия. Тем не менее, все приняли участие с радостью. Согласно (2003), задача исследователя - начать обсуждение и попытаться сохранить баланс между поощрением участников сосредоточиться на предметной области и возможностью свободного обсуждения. Были некоторые реальные проблемы, связанные с методом фокус-групп, поскольку вся процедура проводилась онлайн с помощью программного обеспечения . Во-первых, было доступно много полезной информации, поэтому было важно делать заметки по мере продвижения совещания, в то же время облегчая обсуждение и вовлекая других участников. Во-вторых, склонность к предвзятости может исходить от меня, который воспользовался подробным обзором литературы по этой теме. Чтобы избежать предубеждений, я не принимал участия в дискуссиях, но облегчал и поощрял полноценное участие. В фокус-группе приняли участие шесть сотрудников, трое из которых являются оценщиками, а также оценщиками, и три младших члена в качестве оценщиков.

Полуструктурированные интервью

В полуструктурированных интервью у исследователя будет список тем и вопросов, которые необходимо осветить, хотя они могут отличаться от респондента к респонденту ( , 2003). Они были проведены с участием пяти сотрудников, которые были проинформированы. Это добавляет сотрудников, которые являются чисто оценщиками, и сотрудников, которые оценивают и проходят оценку, т.е. Более высокопоставленных в организации. Неструктурированные интервью были опрошены, поскольку они, возможно, соответствующим образом действовали вне рамок области исследования. Все участники были уведомлены о целях исследования, им была обещана конфиденциальность, и им было обещано письменное резюме обсуждения, чтобы убедиться, что мое объяснение чата было правильным. Следуя совету Истерби и др. (2002), открытые вопросы задавались нейтральным тоном, чтобы избежать пристрастности. Каждое из интервью занимало от 15 до 20 минут. Было приятно отметить, что все пять респондентов заявили об интересе к данной области исследований.

Представление данных

Подход, выбранный для этого исследования, предполагает текстовое представление ответов, которое станет фактором, позволяющим рассказать историю. План исследования носит очень качественный характер. Однако для того, чтобы каким-то образом дать количественную оценку, ответы на каждую из основных тем будут отмечены по приблизительной шкале ожиданий от 1 до 5, т.е. 1 - низкий, а 5 - высокий.

Этические соображения

Поскольку я был хорошо известен всем сотрудникам небольшой организации и входил в руководящую команду, этические факторы были намного важнее. Качественное исследование направлено на то, чтобы дать глубокое понимание предмета, а качество ответов зависело от открытого и честного ответа. Таким образом, было важно, чтобы участники имели высокую степень доверия к честности исследователя.

Я дал обещание всем участникам относительно анонимности и конфиденциальности. Интервьюируемым также была предложена возможность оценить резюме интервью, которые будут использованы в результатах этого исследования. Я помогал в обсуждениях в рамках фокус-группы. В то же время анонимность внутри группы была бы невозможна, я дал обязательство не присваивать комментарии персоналиям. Наконец, была гарантирована анонимность тех, кто принимал участие в полуструктурированных интервью. Интервью проводились в частном порядке. Конфиденциальность была предоставлена всем участникам в том смысле, что все данные будут использоваться исключительно для информирования об этом исследовании, которое, в свою очередь, будет направлять предлагаемые разработки и прогресс в системе служебной аттестации . После завершения исследования все данные были уничтожены.

Чтобы избежать предубеждений, а также избежать столкновения интересов, я слежу за тем, чтобы все респонденты не были линейными отчетами или линейными менеджерами для исследователя. Предвзятость интервьюера устранялась за счет использования полуструктурированных интервью, которые использовались снова и снова на протяжении всего интервью. Кроме того, участникам фокус-группы для персонала была предоставлена возможность ознакомиться с кратким изложением замечаний и последующими примечаниями. Чтобы убедиться, что было получено информированное одобрение; все участники были проинформированы об основной цели этого исследования - выполнить академическую исследовательскую диссертацию. Они также осознавали, что полученные результаты могут быть использованы для совершенствования существующей системы служебной аттестации. Все респонденты были рады принять участие с этими знаниями.

Краткие сведения

В этой главе изложена методология, которая будет использована для проведения исследования. Он рассматривает другие методы по сравнению с теми, которые были выбраны. Утверждается, что будет принят интерпретативистский подход, обычно связанный с качественными исследованиями. В целом, стратегия исследования заключается в создании тематического исследования. Это включает в себя рассказывание истории. История будет включать в себя распространение человеческого фактора, и поэтому использование опросов было рассмотрено, а затем исключено. Основные системы, которые будут использоваться, будут связаны с проведением личных интервью с помощью программного обеспечения , информированного первоначальной фокус-группой. Были рассмотрены этические соображения, главным из которых является конфиденциальность.

Выводы

Введение

В этой главе излагаются результаты исследования. Методология была изложена в предыдущей главе и тщательно отслеживалась. Подборки из фокус-группы, а также из полуструктурированных интервью объединены вместе со значительными выдержками из предыдущего опроса мнения сотрудников. В этой главе представлены результаты и начинается элемент анализа. Следующая глава связывает полученные результаты с целями исследования и обзором литературы и вместе иллюстрирует выводы.

В целом, полученные результаты дали мне возможность детально рассмотреть все основные вопросы, поднятые в рамках концептуальной основы. Они дают богатую базу качественных данных для оценки эффективности, чтобы ее было легко понять с точки зрения персонала: “это то, что мы предполагаем, и это то, что мы получаем”.

Следует отметить, что ссылки на “менеджера” в выводах в основном предназначены для того, чтобы различать старшинство респондентов.

Выводы фокус-группы

Фокус-группа состояла из членов форума доступных сотрудников. Он был организован во время обеденного перерыва в организациях, и ему помогал мой исполнительный директор. В фокус-группе приняли участие шесть сотрудников, трое из которых являются оценщиками, а также оценщиками, и еще три младших члена, которые вообще не имеют опыта работы в качестве оценщиков. Личные замечания остались неопознанными, так как я выделил каждому участнику в заметках буквы от А до .

В начале я подробно рассказал об общей цели исследования, которая заключалась в том, чтобы выяснить, какой набор лежит в основе оценки эффективности и каковы основные шаги в для того, чтобы внедрить улучшенную систему. Вся группа считала, что это ценное упражнение, и была рада принять в нем участие, главным образом потому, что на них будут влиять конечные результаты. Эта положительная реакция подтверждает идею Харрисона и Гулдинга ( , 1997) о том, что очень важно, чтобы сотрудники участвовали в разработке системы по практическим, операционным и психологическим причинам.

Затем я вынес на обсуждение фокус-группы четыре вопроса:

Ответы фокус-группы

Краткое изложение комментариев фокус-группы

Наконец, я попросил группу закончить свои замечания о том, что они предполагают и что они получают. Основываясь на своих дебатах, они пришли к выводу, что - это организация с гораздо более деловым подходом к стратегическому планированию. Высококвалифицированный персонал был бы жизненно важен для того, чтобы действительно укрепиться в процессе трансформации и добиться успеха. Таким образом, их надежды на служебную аттестацию очень высоки, но навыки немного отстают от этого. В заключение я попросил их прийти к согласию и нанести текущее положение на шаблон, который я воспроизвел на флип-чарте.

Фокус-группа была успешной по ряду лиц. Это выявило высокий уровень интереса и осведомленности по данному вопросу, что вызывает восторг. Это также помогло дать высокоуровневый личный взгляд на существующий разрыв между ожиданиями и опытом, который будет опубликован в заключительном исследовании, которое будет рассмотрено в следующей главе. Фокус-группа не выделила никаких других проблем, вызывающих беспокойство, и рекомендовала мне осветить важные темы в обзоре литературы. Теперь это дало бы надежную структуру для полуструктурированных интервью.

Выводы из полуструктурированных интервью

Структура полуструктурированных интервью

Предыстория

Начиная интервью, я изложил полную цель исследования - измерить эффективность системы служебной аттестации, с точки зрения персонала, служебной аттестации в Сидмаке, чтобы проинформировать об усовершенствованной системе.

Конфиденциальность гарантировалась всем участникам, и любые замечания оставались неопознанными. Каждое собеседование занимало от 15 до 20 минут.

Участникам было дано приблизительное представление о области для включения в интервью, основанное на предыдущих исследованиях и выводах фокус-группы. Ниже приведен список тем и более эксклюзивных областей, которые я имею в виду охватить, а не яркий список вопросов.

Общая информация

Организация только что претерпела ключевые изменения. Насколько успешной она была?

Помогаете ли вы достижению целей организации? Являются ли они правильными?

Насколько четко вы представляете себе свои обязанности и как они вписываются в общую картину?

Как бы вы объяснили свой уровень вдохновения в настоящее время?

Как вы думаете, Сидмак - хорошее место для работы?

Какой предыдущий опыт, положительный и отрицательный, за пределами Сидмака, у вас был?

Оцениваете ли вы в настоящее время так же хорошо, как вас оценивают?

Цель служебной аттестации

Почему действительно требует системы служебной аттестации?

Чего вы хотите от этого как сотрудник?

Насколько точно передан смысл?

Действующая система

Что бы вы хотели увидеть в хорошей системе ПА?

Каков ваш опыт работы с системой ООПТ в Сидмаке (и в других местах)?

Подсказки

Руководящие принципы / обучение

Доставка / Исполнение

Чего ты ждешь от своего собеседования с папой?

Каков ваш опыт в Сидмаке (и в других местах)?

Подсказки

Результаты

Какими, по вашему мнению, должны быть результаты?

Каков ваш опыт в отношении результатов в Сидмаке (и в других местах)?

Подсказки

Анализ полученных результатов

Полная информация о каждой из встреч была составлена сразу после каждого интервью. Для удобства изучения основные моменты были записаны и занесены в электронную таблицу (приложение 1). Это позволяет просматривать данные персонально респондентами или по всем предметам. В целом были подробно опрошены шесть сотрудников, которые дали представление о составе персонала/руководителей и продолжительности службы. Далее следует краткое изложение основных поднятых вопросов. Предварительные комментарии к полученным результатам включены в эту главу, но анализ и выводы включены в следующую главу.

Исходные вопросы

Большинство опрошенных сотрудников подтвердили, что реконструкция компании прошла успешно. Те же самые респонденты также чувствовали себя очень готовыми к новым организационным целям. Некоторые из респондентов чувствовали себя очень вдохновленными в настоящее время, а остальные говорят, что вдохновение не является негативной проблемой. Это говорит о том, что уровень этики и вдохновения персонала в в целом очень высок.

Разбив это на старшинство, все опрошенные менеджеры были уверены в организации и мотивированы. Некоторые из них были частью процедур преобразования, а некоторые присоединились к ним после создания организации.

У некоторых сотрудников все еще сохраняется некоторая неопределенность в отношении ясности работы, но респонденты, похоже, не были чрезмерно обеспокоены этим, поскольку это организация, которая все еще встает на ноги.

Действующая система служебной аттестации

Весь респондент, без каких-либо побуждений, поднял вопрос об обучении и руководящих принципах как о жизненной необходимости. Все три менеджера в основном подчеркивали это как надежду. Более половины считают, что обучение как для оценщиков, так и для оценщиков было бы полезным.

Опыт с инструкциями по обучению был воспринят как один из самых разрушительных переживаний, при этом положительных замечаний не было получено вообще.

Что касается методов обратной связи, то была оказана разнообразная поддержка обратной связи из нескольких источников. Все три менеджера считают, что 360 обратных связей были бы полезны, если бы применялись на практике и выполнялись должным образом. Только один младший сотрудник думает о дальнейшей обратной связи.

Что касается того, что оценивается, два респондента рекомендовали, чтобы это было сделано для достижения поставленных целей. Еще один добавил попытку к тому, что, по их мнению, должно быть оценено. Все они были оценены в противоположность целям. Пятьдесят процентов ответили, что обсуждение оценки также касалось поведения и способностей / компетенций. Существует недостаток применяемой надежности.

Нынешняя система ранжирования была принята во внимание всеми респондентами. Все три руководителя и три сотрудника считают, что нынешняя система рейтингов слишком узка. Менеджеры в основном выдвигали идеи по совершенствованию системы ранжирования - от правильной оценки компетенций до системы, которая держится подальше от среднего уровня.

Внедрение системы служебной аттестации

Неудивительно, что оценщик с большим нетерпением ждал, когда он определит время и силы для проведения процедуры, оценив цели перед собеседованием, выделив достаточно времени и зарезервировав отдельную комнату для конфиденциальной беседы.

Опыт обучения для оценки был оценен всеми шестью респондентами как очень положительный. Все сказали, что их менеджер дал им достаточно времени и эффективно подготовился.

Опять же, неудивительно, что все респонденты ожидали открытого и правдивого разговора, а при составлении рейтинга применялась справедливость. Впечатления снова были положительными. Два респондента заявили, что почувствовали повышение мотивации после оценочного собеседования. Не было никаких явных различий в ответах людей с разным уровнем старшинства.

Восемь из шести респондентов поднимают вопрос о полноте в оценочном интервью. Основной темой для обсуждения было то, что система (документация) не поддерживала всеобъемлющий диалог, охватывающий все особенности производительности. Судя по ответам, похоже, что менеджеры берут это на себя, чтобы обеспечить широкое обсуждение.

Результаты служебной аттестации

Респондентам был задан вопрос о предсказуемых результатах служебной аттестации. Четверо отметили, что главным результатом должно стать организационное развитие. Трое из шести менеджеров поддержали это предложение. Трое респондентов особо затронули вопрос повышения эффективности работы команд. Все респонденты считают, что результат улучшит индивидуальные показатели. Четверо из шести респондентов подняли вопрос о новых значимых целях в качестве результата, и опыт был согласован с этим ожиданием. Несмотря на нехватку руководства, сотрудники считают, что их новые цели более значимы для них и организации. Ожидалось развитие и обучение, и этот вопрос был поднят всеми респондентами. Четыре респондента подняли вопрос о финансовом вознаграждении, при этом трое рекомендовали не связывать финансовое вознаграждение и оценку. Один респондент порекомендовал, что хорошей идеей была бы система бонусов, связанная с оценкой. Все респонденты отметили, что организационная стратегия обучения была разработана на основе предварительных оценок, и считают это положительным. Большинство отметили, что в результате они прошли обучение или оно еще не завершено. Было зафиксировано очень небольшое количество других положительных результатов. Обычный ответ заключался в том, что респонденты не заметили связи между оценками, улучшением производительности и целями организации. Большинство из них не были уверены, что организация делает с результатами оценок и мониторинга новых целей.

Другие поднятые вопросы

Трое из руководителей отметили пристальное внимание к этой области и выразили желание принять участие в разработке новой системы, которая получит поддержку всего персонала. Один респондент выразил беспокойство по поводу того, что система находится в ведении отдела кадров, но команда исполнительного руководства должна воспользоваться правами и продвигать ее вперед при поддержке персонала.

Краткие сведения

Результаты фокус-группы и полуструктурированных интервью дали мне глубокие знания об ожиданиях от служебной аттестации. Наиболее важной задачей фокус-группы было построение полуструктурированных интервью, и это было достигнуто. Вопросы, поднимаемые фокус-группой, обычно были такими же, как и те, которые поднимались в рамках обзора литературы.

Шесть полуструктурированных интервью были очень информативными. Глава показала, что удовольствие и вдохновение персонала в целом были очень хорошими после новой корпоративной трансформации. Идея проведения служебной аттестации была глубоко изучена и обнародована на всех уровнях персонала. Однако было полное соответствие тому, что причина оценки не соответствовала должным образом.

Менеджеры приветствовали очень положительные отзывы о подготовке, честности разговоров и справедливости рейтингов. Респонденты ожидали, что повышение квалификации персонала приведет к улучшению результатов, и пока, по их мнению, опыт был положительным, упомянув план развития персонала организации в качестве особого достижения. Респонденты отметили положительный опыт личной и, в частности, командной работы. Были сомнения в том, каковы были результаты, связанные с повышением эффективности организации, поскольку, по-видимому, не было фактов связи между оценкой и достижением стратегических целей.

Заключение

Введение

В этой главе в заключение приводятся все выводы, сделанные на основе обзора литературы, выбранной методологии и результатов исследования. Он начинается с вывода из полученных результатов, связывая результаты практических исследований с обзором литературы. Затем в нем учитываются результаты, противоречащие цели исследования и каждой из четырех заявленных целей исследования. Затем в главе дается существенная оценка выбранной методологии исследования, выявляются сильные и слабые стороны. В заключение приводятся ограничения исследования и возможности для дальнейших исследований. Рекомендации, полученные в результате этого исследования, включены в заключительную главу.

Заключение о результатах исследования

Организация прошла через процветающую революцию. Данные нового опроса общественного мнения сотрудников, подкрепленные ответами фокус-группы и полуструктурированными интервью, подтверждают это. Причина служебной аттестации была рассмотрена в обзоре литературы. Ряд комментаторов ( 1993 и 2003) рекомендуют беспокоиться о множественности целей. Те, которые касаются, не являются надежными с точки зрения практических исследований, которые рекомендуют сотрудникам видеть преимущества нескольких целей. Фокус-группа и респонденты должны были тщательно учитывать разнообразие целей. Также часто поднимался вопрос о лучшем вдохновении и определении обучения и роста. В целом, существует множество причин для внедрения на практике успешной системы служебной аттестации, и совокупность целей не является предметом обсуждения с точки зрения персонала.

Несмотря на высокую сознательность и продуманность функции, организация недостаточно соответствовала этому. Хартл (1997) упоминает плохую коммуникацию как препятствие для успешных систем оценки. Очевидно, что существует нехватка опыта эффективного общения, поскольку все респонденты подняли свои вопросы.

Карут и Хамфрис ( , 2006) рекомендуют, чтобы система оценки эффективности работы была такой, которая является результатом напряженной работы, тщательного обдумывания, подготовки и интегрирована со стратегией и требованиями организации. Доказательство показывает, что система значительно отстает от этого.

Обзор литературы раскрывает общие доказательства ( 2007, 2001, 2002) того, что оценщикам и оценщикам следует предоставлять обучение и инструкции. Официального обучения нет, а инструкции сводятся к нескольким предложениям в форме. Кук и Кроссман (2004) утверждают, что обучение должно повысить общую эффективность системы служебной аттестации, и доказательство Сидмака добавляет дополнительное подтверждение этому.

Известный в настоящее время способ обратной связи по производительности исходит только от линейного менеджера. Была объединена поддержка отзывов респондентов из нескольких источников. Это подтверждается обзором литературы, который раскрывает некоторые исследования, предполагающие, что впечатление от обратной связи с несколькими источниками ограничено (, 2001 и 2002), рекомендуя, чтобы это могло привести к более надежным рейтингам и лучшему улучшению производительности. Три опрошенных менеджера пришли к выводу, что это может быть полезно, если будет выполнено должным образом. Большинство младших сотрудников сомневались в его использовании. Фокус-группа могла видеть возможные преимущества, но на их общую ценность это не повлияло.

Существующая система служебной аттестации оценивает достижение целей. Большинство респондентов сочли это недостаточным, поскольку они считают, что измерение усилий и компетенций должно быть комплексным. Многие организации перешли к измерению поведения и компетенций. Исследования Армстронга (1999), Риса и Портера (2003) и Редмана и Уилкинсона (2001) рекомендуют, чтобы измерение поведенческих компетенций имело ряд преимуществ. Однако некоторые оценщики взяли на себя смелость рассказать о компетенциях и поведении в ходе интервью, как показали экспериментальные исследования. Это рекомендует включить немного иную систему оценки для менеджеров, которая включает в себя измерение по сравнению с моделью управленческих компетенций.

В целом, исследователь выявил большой интерес к предметной области со стороны респондентов, что обнадеживает и может быть связано с высоким уровнем энтузиазма, вызванным успешным изменением. Харрисон и Гулдинг ( , 1997) считают очень важным, чтобы сотрудники участвовали в проектировании системы по реальным, оперативным и психологическим соображениям. Сотрудники выразили сильное желание принять участие, и было подтверждено, что нынешняя система требует перепроектирования, поэтому такая возможность существует.

Заявленной целью этого исследовательского проекта было - что закладывает основу служебной аттестации и ключевые этапы служебной аттестации, чтобы информировать улучшенную систему с точки зрения персонала.

Результаты были подтверждены обзором литературы, опросом мнения сотрудников и последними эмпирическими исследованиями, проведенными с помощью фокус-группы персонала и полуструктурированных интервью. Ожидания в целом высоки. Сотрудники мотивированы, согласны с целями организации и, похоже, обеспокоены идеей и требованиями служебной аттестации.

Критическая оценка принятой методологии

На ранней стадии я исключил позитивный настрой, который в большей степени связан с количественными исследованиями. Я думаю, что качественный метод дал бы глубокое знание ожиданий и опыта. В качестве исследовательского подхода было выбрано тематическое исследование, и я пришел к выводу, что это был наиболее разумный выбор. Моррис и Вуд (1991) и Фишер (2004) рекомендуют, чтобы тематические исследования подходили для углубленного изучения конкретного предмета. Я думаю, что я получил необходимое глубокое понимание в дополнительном контексте успешной корпоративной трансформации.

Для сбора данных использовались количественные интервью с помощью фокус-группы и полуструктурированные интервью. Это действовало очень хорошо, позволяя вести углубленный разговор и следить за тем, чтобы избежать двусмысленности вопросов. Это также соответствовало выбранному мной стилю - отдавать предпочтение людям, занимающимся этой наукой. Ранее я прошел обучение активному слушанию и фасилитации и использовал их в качестве хорошего упражнения.

Шесть сотрудников были подробно изучены в ходе этого исследования. Вист это может показаться незначительным. Нет никаких гарантий, что использование самостоятельно заполненного опроса общественного мнения привело бы к более высокому проценту ответов. Кроме того, в обзоре литературы была высказана тревога по поводу того, что служебную аттестацию иногда можно рассматривать как работу по наведению порядка. У меня были ценные вторичные данные в форме опроса общественного мнения сотрудников. Это позволяет проводить триангуляцию между базами данных.

При наблюдении можно было бы провести больше интервью, что увеличило бы объем материала, а также позволило бы провести большее разделение между старшинством, возрастом, полом и другими человеческими проблемами. Также было бы полезно провести собеседование с исполнительным директором , чтобы определить основу, лежащую в основе существующей системы, и то, как можно улучшить связь между результатами оценки и стратегическими целями. Однако это было исключено, поскольку исполнительный директор был моим линейным менеджером, и это привело к этическим соображениям.

Все респонденты, участвовавшие в этом исследовании, с энтузиазмом отдавали свое время и активно участвовали в обстоятельных дискуссиях. Маловероятно, что любая другая исследовательская методика была бы столь же успешной в сборе и систематизации такого глубокого материала.

Ограничения исследования

У этого исследования было несколько ограничений.

Первый связан с размером выборки. Сидмак - небольшая организация. При наблюдении, возможно, было бы целесообразно сравнить / сравнить данные с организацией аналогичного размера. В то же время, когда менеджеры были включены в выборку, они были уведомлены, что это было сделано с точки зрения оценки, а не оценщика. Исследование выиграло бы от аналогичных исследований, чтобы узнать разрывы между ожиданиями и опытом с точки зрения оценщика. У персонала были сняты опасения по поводу возможного введения обратной связи из нескольких источников, а также связи между оценкой и финансовым вознаграждением. У меня было искушение последовать этим инструкциям в существенном отделе, но время и ресурсы не позволили этого сделать. Результаты исследования были бы улучшены за счет более тщательного изучения результатов служебной аттестации. В частности, в отношении разрыва между признанным краткосрочным обучением и финансированием долгосрочных целей, а также того, какое влияние это оказывает на стратегическое планирование.

Возможности для дальнейших исследований

Я выделил ряд дальнейших исследовательских возможностей следующим образом;

Рекомендации

В этой главе излагаются предложения по разработке схемы служебной аттестации, которая устраняет разрыв между тем, что сотрудники требуют от системы, и тем, что они получают от нее.

Новая система служебной аттестации

Необходимо как можно скорее разработать и внедрить в практику новую систему служебной аттестации, которая должна содержать следующие характеристики;

Проектирование системы - взаимодействие с персоналом

Сотрудники на всех этапах должны быть заняты разработкой, обсуждением и утверждением новой системы.

Обратная связь из нескольких источников

Дальнейший разговор должен состояться между командой исполнительного руководства и форумом персонала для изучения возможности и вероятных преимуществ обратной связи из нескольких источников, включая 360-градусную обратную связь и самооценку.

Обучение и руководство

До начала внедрения новой системы всем руководителям должны быть даны рекомендации относительно цели, системы, распределения и завершения служебной аттестации. Следует оказать помощь сотрудникам, проходящим аттестацию.

Управление производительностью

Команда исполнительного руководства должна обсудить и согласовать систему, которая обеспечивает более широкое включение выводов служебной аттестации в более широкую систему управления служебной деятельностью. Эта система должна распознавать, как результаты личной и командной работы связаны с организационной эффективностью и постановкой целей.