Современные подходы к мотивации персонала медицинской организации

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

На современном этапе экономического развития происходит глубокая трансформация производственной системы. Значительно возросла роль человеческих ресурсов в производственном процессе. Внедрение биотехнологий и лазерных технологий, повсеместная компьютеризация и гибкие производственные комплексы привели к тому, что людей стало меньше. В то же время остальные профессионалы должны быть профессиональными и высококвалифицированными, чтобы соответствовать всем требованиям. Во многих отраслях промышленности ощущается нехватка высококвалифицированных специалистов. С каждым годом проблема усугубляется ухудшением демографических показателей. Существует "нехватка рабочей силы". В этом контексте качественно выстроенная система мотивации является ключевым элементом системы управления человеческими ресурсами, особенно для быстрорастущих и динамично развивающихся компаний.

Сотрудники являются важным и ценным активом компании. Как выстроить эффективную систему материальной и нематериальной мотивации персонала? В последние годы менеджеры по персоналу осваивают все новые и новые способы стимулирования. Они используют не только классическую материальную мотивацию в виде денежных премий и высокой заработной платы, но и нематериальные стимулы. Вот ряд правил эффективной мотивации сотрудников: мотивация сотрудников приносит результаты, когда они чувствуют признание своего вклада в результаты работы и имеют заслуженный статус. Атмосфера и размер офиса, участие в престижных съездах, представление компании на важных переговорах, поездки за границу — все это подчеркивает позицию сотрудника в глазах коллег и посторонних. Следует использовать этот метод деликатно: частичное или полное лишение предыдущего статуса, как правило, приводит к яростной реакции вплоть до увольнения сотрудника.

Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные бонусы мотивируют лучше, чем предсказуемые, когда они практически становятся частью заработной платы. Положительное подкрепление более эффективно, чем отрицательное. Подкрепление должно быть немедленным, что выражается в немедленном и справедливом реагировании на действия сотрудников. Они начинают понимать, что их выдающиеся достижения не только замечены, но и вознаграждены. Полная работа и неожиданное вознаграждение не должны делиться на длительный период времени; чем дольше интервал времени, тем меньше эффект. Тем не менее, вознаграждение от менеджера должно быть реализовано на практике, а не оставаться в форме обещаний. Работники должны вознаграждаться за промежуточные достижения, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи трудно достижимы и встречаются относительно редко. Поэтому хорошо укреплять позитивную мотивацию в короткие промежутки времени. Но для этого вся работа должна быть разделена и спланирована поэтапно, чтобы можно было дать каждой из них соответствующую оценку и достойное вознаграждение за фактически выполненный объем работы.

Актуальность работы обусловлена значимостью выбранной темы. Эффективное мотивирование персонала является одним из наиболее существенных факторов стабильности персонала. На сегодняшний день для продуктивной работы организации необходимы добросовестные и деятельные работники. Традиционные формы материального стимулирования в современных условиях не могут обеспечить высокой мотивации сотрудников. И только те люди, которые понимают суть своей деятельности, стремятся к достижению поставленных целей, могут добиться высоких результатов. Мотивация влияет на продуктивность деятельности персонала, его стабильность и способствует повышению эффективности и конкурентоспособности организации в целом.

Объект исследования. Современные подходы к мотивации персонала медицинской организации.

Предмет исследования. Мотивирование трудовой деятельности персонала как фактор стабильности персонала.

Цель работы. Рассмотреть теоретические основы мотивации персонала, в частности следует провести анализ современных подходов к мотивации персонала медицинской организации. В результате следует рассмотреть рекомендации по повышению мотивации персонала медицинской организации.

Задачи работы:

Научная и практическая новизна работы состоит в изучении влияния мотивации трудовой деятельности на стабильность персонала в организации.

Практическая значимость состоит в том, что разработанные рекомендации могут быть использованы руководством предприятия с целью улучшения трудовой деятельности персонала.

Структура работы. Работа состоит из введения, теоретической и практической части в виде трёх глав, заключения и библиографического списка.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1 Сущностные основы мотивации персонала

Процесс мотивации играет очень важную роль в любой организации, прибыльной или некоммерческой. Процесс управления движется в первую очередь процессом мотивации, так как он создает в сознании сотрудника желание работать в направлении, определенном руководителем. В рамках этой главы можно рассмотреть следующие аспекты:

Повышение производительности: Мотивация как процесс приводит к повышению производительности работника. Мотивация удовлетворяет потребности работника и тем самым создает стимул к работе в меру своих возможностей. Хороший сотрудник готов приложить больше усилий для улучшения организации, чем другой недовольный сотрудник. Обеспечивает организационную эффективность: Мотивация играет важную роль в изменении отношения сотрудников к организации. Равнодушное отношение наиболее эффективно гасится мотивацией. Наличие такого благоприятного отношения позволяет организации процветать и быть успешной. [19]

Обеспечивает лояльность рабочей силы: хорошо мотивированная рабочая сила — это лояльная рабочая сила. Мотивированные сотрудники обладают высоким моральным духом и приверженностью организации, ее целям и задачам. Мотивация, таким образом, снижает текучесть кадров и уменьшает необходимость постоянного привлечения новых сотрудников. [20]

Обеспечивает реактивную рабочую силу: Адаптация к меняющейся бизнес-среде является важной характеристикой любого успешного бизнеса. Для того чтобы легко реагировать на изменения и продолжать бесперебойно функционировать, организация нуждается в широкой лояльности и приверженности своих сотрудников. Это снижает сопротивление изменениям, которые организация намеревается осуществить. Это, по сути, делает организацию эффективной в адаптации к изменяющимся потребностям.

Облегчает Направление: Направление является важной управленческой функцией и формирует одну из ее основных функций. Мотивация, как уже было сказано, является важной частью направления. Направление — это процесс, который включает в себя управление или инициирование действий согласно составленному плану, требующий от сотрудников полной отдачи и лояльности. Таким образом, процесс направления возможен только тогда, когда сотрудники действуют в том направлении, которое определяет руководитель, а это требует наличия мотивированного персонала. Мотивацию можно определить как стимулирующую, вдохновляющую и побуждающую сотрудников работать с максимальной отдачей. Мотивация является психологическим термином, который означает, что она не может быть навязана сотрудникам. Она приходит автоматически изнутри сотрудников, так как это готовность выполнять работу. [21] Рассмотрим основные методы мотивации сотрудников:

1) Расширение прав и возможностей главным образом направлено на наделение сотрудников ответственностью и полномочиями по принятию решений. Это побуждает сотрудника работать изнутри, как он чувствует себя признанным в организации. Они пытаются достичь поставленной цели вовремя и пытаются произвести впечатление на непосредственного начальника, с тем чтобы полномочия в будущем могли быть расширены.

2) Творчество и инновации - существуют различные компании, которые не позволяют сотрудникам выражать свои творческие идеи. В этом процессе сотрудники чувствуют себя проигнорированными и устают от выполнения одной и той же работы снова и снова. Это снижает уровень эффективности сотрудников. Таким образом, компания должна быть гибкой и позволять сотрудникам выражать свои идеи в направлении развития организации.

3) Обучение - Компании должны время от времени проводить программы обучения и тренингов. Компании могут мотивировать сотрудников к достижению большего, взяв на себя обязательство постоянно совершенствовать навыки и умения сотрудников. Другими словами, если совокупность полученных знаний можно применить к выполняемой работе, то приобретение этих знаний будет выгодным событием для работника и работодателя.

4) Качество жизни - Компании должны следить за тем, чтобы качество жизни сотрудника не сильно влияло на рабочее время организации. В последнее время в США количество рабочих часов увеличилось, и многие сотрудники покинули организацию из-за того, что им было трудно управлять своей жизнью за пределами рабочего места. Таким образом, компании должны видеть, что качество жизни улучшается и на него не влияет. [22] 5) Денежные стимулы - Денежные стимулы по-прежнему занимают важное место во всех видах мотивации. Работникам должна выплачиваться дополнительная заработная плата, если они отработали больше рабочего времени, и им необходимо периодически повышать заработную плату. Это в большей степени мотивирует сотрудника и побуждает его к достижению большего количества целей, чтобы он мог получить больше стимулов со стороны компании.

Теории мотивации. 1) Исключительная мотивация: это факторы из внешней среды, которые позволяют сотруднику действовать в направлении выполнения работы. Наказание и вознаграждение — это, как правило, вид внешней мотивации. Чтобы избежать наказания, сотрудник будет работать, а чтобы получить вознаграждение, он будет усердно работать. Вознаграждением может быть повышение зарплаты после выполнения заранее определенного задания, а наказанием может быть увольнение с работы за невыполнение работы. [23] 2) Внутренняя мотивация: это противоположность Искренней мотивации. Она исходит изнутри сотрудника. У вас есть внутренняя мотивация к работе, когда сама работа мотивирует вас. Работодателю не нужно ничего навязывать сотруднику, вместо этого он найдет работу такой мотивирующей. Роль мотивации в организации нельзя недооценивать. Это простой процесс, требующий понимания человеческого разума и поведения. Такое понимание и правильное действие, стимулируя тем самым мотивы сотрудника, помогает в инициировании и поддержании действия и в значительной мере помогает в достижении организационных целей.

1.2 Особенности и значимость процесса мотивации персонала

С целью раскрытия технологии применения методы управления охарактеризуем первоначально условия их применения.

Условия применения экономических методов управления персоналом:

Таким образом, для применения экономических методов управления человеческими ресурсами необходимы готовые материалы, отражающие финансовые аспекты деятельности компании, а также умение выполнять желаемые действия по мотивации сотрудников. [23]

Условия применения административно-правовых методов управления персоналом:

Таким образом, применение клерикально-юридических методов предполагает подготовку соответствующей документации, отражающей требования руководства к сотрудникам.

Условия применения социально-психологических методов управления персоналом: [24]

Таблица 1

Условия применения методов управления в мотивации персонала

Таким образом, применение различных методов управления персоналом происходит в разных условиях. [25]

Ресурсы для применения экономических методов управления персоналом:

Ресурсы для применения административно-правовых методов управления персоналом:

Ресурсы для применения социально-психологических методов управления персоналом: [27]

Таблица 2

Ресурсы, необходимые для применения методов управления в мотивации персонала

Таким образом, применение методов управления человеческими ресурсами в качестве мотивации требует различных видов ресурсов: материальных, технических, финансовых, трудовых и интеллектуальных. В зависимости от того, как вы управляете вашим персоналом, необходимые вам ресурсы будут варьироваться. [28] Требования для применения экономических методов управления персоналом:

Требования для применения административно-правовых методов управления персоналом:

Требования для применения социально-психологических методов управления персоналом:

Таблица 3

Требования для применения методов управления в мотивации персонала

1.3 Методы оценки эффективности управления мотивацией в организации

Различные методы управления персоналом и его мотивацией должны ориентироваться, во-первых, на эффективность необходимых для внедрения той или иной мотивационной модели материальных и финансовых затрат, а, во- вторых, на достижение стоящих перед организацией целей. Это совершенно необходимо для организации, работающей в условиях рыночной экономики, соответственно, при разработке методов управления мотивацией персонала следует уделять большое внимание проблеме оценки эффективности управления, имеющей важное практическое значение. [30]

Развитие трудового потенциала коллектива предприятия и отдельных работников в процессе реализации соответствующих управленческих решений служит для получения дополнительного результата от производственной деятельности. Этот результат и является источником эффекта, который может принимать различную форму и оцениваться различными показателями, к которым, например, относятся: [31]

Следует, однако, подчеркнуть, что в любом случае главная задача проводимой политики должна заключаться в достижении такого состояния трудового потенциала, которое обеспечивало бы не максимальную экономию затрат на рабочую силу, а комплексный экономический и социальный эффект с учетом уровня прогрессивности всей системы управления, технической оснащенности управленческого труда, квалификации работников и т. д. [10, с. 115].

Для оценки системы мотивации и стимулирования труда может быть использован целый ряд методов, объединенных на рисунке 1.

Интервью как метод оценки из первой группы - методов обследования - представляет собой устный опрос респондентов в формате личного общения.

Важно, что это не обмен мнениями, а получение конкретных данных от объекта исследования - опрашиваемого лица.

Анкетированием называют систему логически последовательных методических и организационно-технических процедур, направленных на получение письменных данных об изучаемом объекте для их последующего использования в практике управления. [32]

При подготовке анкеты и интервью разрабатывается список вопросов для рабочих, специалистов или руководителей предприятия. По завершении опроса делаются выводы о системе мотивации и стимулирования труда и ее воздействии на исследуемые категории персонала [16, 112].

К методам обоснования относятся методы сравнений и метод оценки экономической эффективности системы мотивации и стимулирования.

В случае сравнения существующая система мотивации и стимулирования труда на том или ином предприятии сопоставляется либо с подобной системой в организации-образце, добившейся наиболее заметных результатов в отрасли, либо с собственным нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. [33]

К примеру, все большее распространение в управленческом анализе получает бенчмаркинг, предполагающий сравнение результатов фирмы с предприятиями-эталонами в целях разработки предложений по улучшению ее деятельности и подготовки соответствующих внутрикорпоративных стандартов. Основным ориентиром в ходе подобного сравнения является поиск ответов на вопросы: «Какого уровня затрат и каких результатов достигли конкуренты?», «Какие мотивирующие и стимулирующие мероприятия позволили им достигнуты положительных показателей?» и т.п. Установление областей отставания организации от соперников служит первым шагом к созданию программ по сокращению образовавшихся разрывов.

Д. Аакер следующим образом формулирует план действий в рамках метода бенчмаркинга [2, с. 183]:

Отметим, что бенчмаркинг должен стать непрерывным аналитическим процессом, а не разовым мероприятием. В связи с постоянными колебаниями требований рынка изменяются и характеристики работы компаний-эталонов, в сравнении с которыми проводится бенчмаркинг, и только постоянный анализ способен помочь обратившейся к этому методу организации оперативно узнавать обо всех инновациях и выгодно применять их на практике.

Об эффективности мотивации и стимулирования системы труда можно судить по эффективности системы премирования в организации как одной из главных форм ее проявления. Подобная оценка предполагает количественную и качественную характеристику соответствия установленных показателей премирования целям и задачам организации, а также анализ обоснованности размеров установленного поощрения. [34]

Количественный анализ позволяет определить уровень выполнения разработанных в организации показателей премирования, сравнить их с аналогичной информацией в базисном периоде и рассчитать в денежном выражении эффект, полученный от изменения этих показателей.

Эффект от реализации программ премирования в денежном выражении (Эден) рассчитывается по формуле:

Эден = Уд – Уб,

где Уд-фактический уровень показателей премирования; Уб - уровень выполнения показателей, принимаемых за базу.

Абсолютную эффективность системы премирования (Аэ) как разницу между эффектом от изменения уровня показателей премирования в рассматриваемом периоде (Эден) и соответствующей этому изменению величиной премий (П) рассчитывают по формуле:

Аэ = Эден- П,

где Эден - показатель премирования в денежном выражении; П - величина выплачиваемых премий.

Под относительной эффективностью (Эотн) понимается отношение экономического эффекта от изменения уровня показателей премирования в денежном выражении (Эден) к сумме выплаченных премий (П):

Эотн = Эден / П

Если система премирования экономически эффективна (Эден и Аэ> 0), то система стимулирования труда эффективно выполняет свою стимулирующую роль и является эффективной с материальной точки зрения.

Говоря о качественной стороне премирования, А.П. Волгин указывает, что оно, скорее всего, не окажет стимулирующего воздействия, если премии слишком низкие (менее 7-10% тарифной ставки, должностного оклада) [8, с.214].

К аналитическим методам относятся системный и функционально- стоимостной анализ, а также экспертно-аналитический метод оценки (метод экспертных оценок).

Системный подход ориентирует исследователя на комплексное изучение системы стимулирования труда и ее составляющих с учетом взаимосвязи этих компонентов между собой и внешней средой и последующим их сведением в единую целостную картину. [35]

Обозначенный способ оценки основан на анализе определенных показателей, характеризующих систему мотивации и стимулирования труда:

По результатам исследования делается вывод о системе стимулирования труда в целом. Чем больше несоответствия и расхождений, тем менее эффективна принятая модель мотивации.

Функционально-стоимостной анализ, в первую очередь, направлен на поиск путей совершенствования и резервов снижения затрат на организацию системы мотивации и стимулирования при одновременном повышении ее эффективности [12, с. 175].

Экспертно-аналитический метод - один из самых распространенных методов оценки не только системы стимулирования труда, но и других направлений управленческой деятельности. Суть метода заключается в формулировании рациональных доводов по поводу анализируемой системы со стороны высококвалифицированных специалистов-экспертов [12, с. 175]. Подобный подход требует формирования набора оцениваемых факторов, из которых привлеченные эксперты выберут наиболее ярко выраженные.

Эксперты могут оценивать данные компоненты, используя балльный метод, то есть по предварительно установленной шкале, в пределах которой они выявляют степень влияния (СВ), степень риска от возникновения или исключения соответствующего фактора (СР), а также вероятность возникновения фактора (ВВ) и вероятность наступления риска (ВН). По результатам оценивания выбирают те факторы, итоговая оценка которых стремится к своему максимуму: чем ближе значение итоговой оценки к максимально возможному, тем значимее этот фактор для деятельности организации [6, с. 45-48].

Каждый из рассмотренных методов оценки эффективности управления мотивацией в организации имеет свои плюсы и сложности реализации. Самым простым в практическом отношении и наиболее распространенным все же является оценка отдельных направлений мотивационной политики, позволяющая выделить затраты на их проведение и с достаточной точностью определить показатели эффективности проводимой кадровой политики. Однако предприятия различных форм собственности имеют различную степень свободы в выборе методов осуществления мотивационной политики и возможности реализации альтернативных вариантов. Ориентация предприятия на использование тех или иных альтернатив предопределяет и подход к выбору показателей, используемых для анализа и обоснования эффективности системы мотивации и стимулирования труда, ее форм и методов. [36]

Вывод по первой главе работы. В данной главе работы рассматривались теоретические основы мотивации персонала.

Таким образом, основными требованиями к применению методов управления для мотивации персонала являются опыт, навыки и знания соответствующих сотрудников, а также наличие рабочего места (отдельного офиса). Применение методов управления для мотивации сотрудников возможно в любой компании, при условии, что условия, ресурсы и методы существуют и деятельность руководства осуществляется поэтапно.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СОВРЕМЕННЫХ ПОДХОДОВ К МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА МЕДИЦИНСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Характеристика деятельности персонала медицинской организации

Сегодня организации, в том числе и медицинские для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны непрерывно изменяться и вносить коррективы в свою деятельность. В наиболее общем виде организационное развитие в современной организации описывается как процесс позитивных качественных изменений, затрагивающий способы, средства деятельности и взаимодействия людей и отражающийся в трансформации организационной структуры. В условиях реформ системы здравоохранения и реорганизации медицинских организаций, изменению также подвергнется служба медицинского персонала. [37]

Своевременное выявление проблем в организации деятельности медицинского персонала и их нивелирование путем реинжиниринга — это требование сегодняшнего времени, актуальное для медицинской организации любого уровня.

В период реорганизации медицинских организаций было целесообразно определить основные направления для проведения реинжиниринга:

1. Отсутствие системы документооборота службы среднего медицинского персонала.

2. Отсутствие достаточно четких критериев оценки деятельности медицинского персонала в целом, и среднего медицинского персонала в частности.

3. Отсутствие системы подготовки кадрового резерва.

4. Отсутствие системы адаптации новых сотрудников к рабочему месту.

Первой проблемой в управлении качеством деятельности медицинского персонала в дореформенный период стало неудовлетворительное состояние делопроизводства и документооборота.

Управленческий процесс в любой сфере жизни общества, по сути, сводится к сбору, обработке, передаче, хранению, поиску, использованию информации для выработки необходимых управленческих решений. [38]

Документооборот стал неотъемлемой частью любого бизнеса или деятельности организации. Определения документообороту и делопроизводству можно дать, основываясь на самих названиях: документооборот — это движение (оборот) документов, как внутри организации, так и между организациями, сотрудничающих между собой по каким-либо вопросам или в какой-либо сфере, делопроизводство - отрасль деятельности, которая обеспечивает создание официальных документов и организацию работы с ними. [39]

Документооборот медицинского персонала в дореформенный период был практически не систематизирован.

Второй проблемой в дореформенный период стало отсутствие четких критериев оценки деятельности медицинского персонала. Контроль является одной из важнейших функций менеджмента. Деятельность любой организации требует, чтобы контроль, как и планирование, с которым он связан теснейшим образом, был непрерывным процессом.

Обычно контроль состоит из трёх обязательных элементов:

Как показывает практика, руководители медицинского персонала в большинстве случаев считают, что часто контроль проводится не по всем направлениям деятельности медицинского персонала, стандарт оценки профессиональной деятельности медицинского персонала отсутствует и соответственно результат проверки не полный, что затрудняет принятие адекватного управленческого решения.

Третьей проблемой в управлении качеством деятельности медицинского персонала стало отсутствие подготовленного кадрового резерва. Наличие кадрового резерва в организации должно максимально удовлетворять ее потребности в замещении должностных позиций руководителей различного уровня. Несмотря на эти различия, на начальном этапе работы приходится сталкиваться со следующими проблемами: [40]

Как показало исследование, подготовка кадрового резерва в медицинских организациях находится на неудовлетворительном уровне.

Четвертой проблемой стало выявленное отсутствие системы адаптации новых сотрудников к рабочему месту. [41]

Так, анализ процесса адаптации новых сотрудников к должности и новому месту работы, проведенный отечественными исследователями показал, что единого мнения о проведении процедуры адаптации у респондентов не имеется и в ряде случаев респонденты не имеют представления о проведении данной процедуры в их подразделении.

Из всего вышеизложенного логично резюмировать ряд основополагающих выводов.

1. Нормативно-правовая документация по контролю качества деятельности и организации деятельности медицинского персонала имеет значительную лабильность, изменения вносятся часто, а документов, регулирующих деятельность среднего медицинского персонала на современном этапе недостаточно.

2. Реорганизация федеральных медицинских организаций за последние годы позволила значительно сократить количество подразделений медицинских организаций и реформировать управленческие структуры, в том числе и службы среднего медицинского персонала. [42]

3. В организации деятельности медицинского персонала выявлены проблемы: контроль проводится не по всем направлениям деятельности медицинского персонала, стандарт оценки профессиональной деятельности среднего медицинского персонала отсутствует и соответственно результат проверки не полный, что затрудняет принятие адекватного управленческого решения. Отсутствует подготовленный кадровый резерв, подготовка кадрового резерва находится на неудовлетворительном уровне. Практически отсутствует процедура адаптации новых сотрудников к рабочему месту, так как в ряде случаев респонденты не имеют представления о проведении данной процедуры в их подразделении. [43]

4. Проведенные реформы структуры федеральных медицинских организаций требуют реинжиниринга основных аспектов контроля качества деятельности медицинского персонала в целом, и, соответственно, службы среднего медицинского персонала в частности.

2.2 Предпосылки исследования мотивации персонала медицинской организации

Для анализа мотивации труда персонала медицинских учреждений необходимо определить, что мотивация труда представляет собой процесс формирования внутренних побудительных сил к данному виду деятельности. На основе изучения теорий мотивации труда [1–3] установлено, что значительное влияние на мотивацию медицинских работников оказывает индивидуальная иерархия потребностей, сформировавшаяся под воздействием социальной среды. Согласно В. К. Вилюнас [4] потребность, осознанная в форме интереса, становится побуждением к деятельности определенного типа, что влияет не только на выбор профессии, но и на особенности выполнения профессиональных обязанностей.

В исследованиях Ю. П. Кокина [5], Т. И. Мухамбетова [6], А. С. Огнева [7] рассматривается структура мотива труда. Помимо потребности, в данную структуру включаются: моральное или материальное вознаграждение, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения вознаграждения, а также затраты материального и морального характера, связанные с его осуществлением. Система мотивов труда, их соподчиненность и взаимное влияние, по данным С. А. Суркова [8], составляют механизм мотивации труда.

Как отмечает И. П. Пономарев [9], многообразие стремлений и целей работников, уровень их образования, воспитания и общей культуры определяют различные потребности и требуют применения разнообразных способов мотивации. Для изучения психологических механизмов мотивации труда необходимо определить место и роль индивидуальной иерархии потребностей в формировании мотивов труда [10].

Ведущие потребности медицинских работников могут составлять основу мотивации, но, несмотря на стремление к признанию, уважению, самоактуализации, неудовлетворенность заработной платой и условиями труда способствует развитию негативного отношения к своей работе и существенно снижает мотивацию труда. Кроме того, согласно Ю. А. Афонину, Р. Р. Сагдееву [11], медицинские работники руководствуются стремлением получать справедливую оценку своих действий. Сопоставление трудового вклада и величины вознаграждения медицинский персонал производит на основе субъективного восприятия своих действий, действий коллег, а также руководителя по отношению к подчиненным. В случае, если работник отмечает дисбаланс в соотношении своего вклада в работу и оценки труда руководителем, по данным И. П. Пономарева [9], у медицинского персонала возможно снижение качества труда и его интенсивности, попытка незаконными способами увеличить свое вознаграждение.

Анализ психологического механизма мотивации труда медицинских работников предполагает выделение внутренней и внешней мотивации. Э. Л. Деси и Р. М. Райан [12–14] внутренней мотивацией называют стремление совершать деятельность не для достижения каких-либо внешних наград, а для получения удовлетворения от самого процесса выполнения деятельности. Вознаграждением в данном случае является возможность заниматься любимым делом, а в основе мотивации лежат потребности автономности и самоопределения. Для воздействия на мотивацию труда руководители применяют разнообразные стимулы, которые имеют, как отмечает Деси [12], контрорующий и информационный аспекты. Контролирующий аспект выходит на первый план, когда вознаграждение напрямую связано с результатом выполнения работы, например, когда работник получает определенную денежную сумму за каждую единицу работы (за каждого пациента). В данном случае работник чувствует себя менее компетентным и ответственным, так как он просто выполнил то, что необходимо, за вознаграждение. Когда подчеркивается компетентность и самостоятельность работника, увеличивается удовольствие от выполняемой деятельности. У медицинского персонала предположительно существует внутренняя потребность испытывать чувство личной автономности в работе.

Согласно мнению профессора психологии и экономики Дюкского университета Д. Ариэля [15] основой мотивации является осознание работником того, что трудовая деятельность имеет смысл, а социальные связи с другими работниками и с руководителем оказывают большее мотивирующее воздействие, чем денежное вознаграждение. Автор приводит рецепт «убийства» любой мотивации труда: заставьте работать кого- то через силу, а затем проигнорируйте результат. Ряд исследований, проведенных в России, подтверждает дифференциацию мотивов труда на внешние и внутренние. Так, например, Л. С. Бабынина отмечает, что на внутренние мо- тивы влияет процесс мотивирования, а на внешние мотивы – процесс стимулирования [16]. Она считает, что уровень развития отношений в организации обратно пропорционален применению стимулирования в качестве средства управления людьми.

В результате анализа теоретических основ мотивации труда и данных практических исследований можно сделать вывод, согласно которому проблема мотивации трудового поведения медицинских работников изучена недостаточно.

Методика исследования. Эмпирическое исследование мотивации труда персонала проводилось при помощи методики К. Замфир в модификации А. А. Реан [17] с использованием комбинированной бесповторной выборки. Было опрошено 70 работников (врачей и медицинских сестер) учреждений здравоохранения Иркутской области (Российская Федерация) и штата Северная Каролина (США). Анкета также включала вопросы относительно социально-демографических данных испытуемых: пола, возраста, образования, стажа работы и занимаемой должности. Для анализа достоверности полученных различий мы использовали U-критерий Манна–Уитни.

2.3 Результаты эмпирического исследования мотивации персонала медицинской организации и их анализ

Социально-демографический статус участников исследования представлен следующим образом: 11,54% (3 человека) опрошенных врачей были мужского пола, остальные 88,46% (23 человека) – женского. Все опрошенные медицинские сестры были женского пола.

Проанализировав значения побуждений в профессиональной деятельности в группах испытуемых, мы оценили достоверность полученных различий в возрастных группах врачей и медицинских сестер, а также в группах врачи – медсестры (Россия), врачи России – врачи США. При множественном сопоставлении выборок достоверные различия между какой-либо конкретной парой (или парами) могут оказаться стертыми, поэтому мы использовали попарные сопоставления данных выборок (табл. 4).

Таблица 4

Значения U-критерия Манна–Уитни для групп врачей России и США

По данным табл. 4 видно, что достоверные различия получены при сопоставлении групп врачей и медсестер (Россия) по показателю «стремление избежать критики» (Uкр. 0,05 == 436, Uкр. 0,01 = 380). У медсестер по сравнению с врачами стремление избежать критики значительно преобладает. У врачей России по сравнению с врачами США преобладают стремление избежать критики и возможных наказаний или неприятностей (внешняя отрицательная мотивация), а также стремление к продвижению (Uкр. 0,05 = 103, Uкр. 0,01 = 81).

Рассмотрим результаты изучения структуры мотивации труда (табл. 5). У врачей в России наблюдается преобладание внутренней и внешней положительной мотивации. Для них большое значение имеют оплата труда и продвижение по службе, причем продвижение по службе играет большую роль, чем для врачей США. Также важное значение имеет для них стремление избежать критики и возможных наказаний или неприятностей.

У врачей, работающих в США, более благоприятный мотивационный комплекс, чем у врачей в России. При этом оплата труда играет большую роль, по сравнению со стремлением к продвижению, а значимость критики, наказаний и других неприятностей стремится к нулю.

Таблица 5

Сравнительная структура мотивации врачей России и США по методике К. Замфир, А. А. Реан

У медицинских сестер наблюдается неблагоприятный мотивационный комплекс, когда внешняя отрицательная мотивация играет равнозначную роль с внутренней мотивацией.

У медицинских сестер в возрасте 20–30 лет преобладает внешняя отрицательная мотивация. Это отчасти объясняется применением таких отрицательных стимулов, как наказание, критика, а также низкой оплатой труда у данной категории работников.

Постоянная критика работы без положительной оценки достижений, чрезмерная загруженность, давление со стороны администрации могут приводить к снижению мотивации к труду в целом. Внутренняя мотивация медицинских работников может подавляться определенными действиями руководства.

Достаточно инициирующим и регулирующим факторам стать внешними, как вся мотивация приобретает характер внешней. То есть, если руководитель перехватывает инициативу в деятельности, навязывает задачи и способы их выполнения, чрезмерно регулирует и контролирует деятельность высококвалифицированных специалистов, то они теряют интерес к труду, перестают творчески подходить к делу.

Материальное вознаграждение в виде премии может быть использовано как способ выразить признание, одобрение и уважение к усилиям, но чем больше оно используется как регулятор поведения, например, зависимость выплат от количества принятых больных, тем более вероятно, что это будет иметь негативные последствия.

Регуляторами поведения медицинских работников, отрицательно влияющими на мотивацию труда, кроме денег, могут выступать: жесткие сроки, навязанные цели, надзор, постоянные оценки, преимущественно критического характера.

Люди воспринимают эти явления как противоречащие их автономности и поэтому энтузиазм и интерес в контролируемых видах деятельности снижаются. Если сотрудники чувствуют, что они находятся под давлением или контролем соревнования, тогда и соревнование воспринимается как ограничение их автономности.

К причинам, по которым медицинские работники утрачивают мотивацию, можно отнести отсутствие публичного поощрения, карьерного роста.

Медицинский персонал не привлекают к участию в принятии решений, осуществлению перемен, обсуждению стратегических проблем развития организации, идеи и предложения не поддерживаются и даже не выслушиваются. В ряде случаев обязанности медицинской сестры расцениваются как однообразные, скучные.

Вывод по второй главе работы. В данной главе работы проводился анализ современных подходов к мотивации персонала медицинской организации.

Таким образом, эффективность работы персонала медицинских учреждений напрямую зависит от грамотно организованной системы мотивации и стимулирования труда. Деятельность по оказанию медицинской помощи имеет существенные особенности, связанные с характером труда: высокая степень ответственности, напряженности, индивидуализации, что закономерно находит отражение в личностных качествах, в том числе и в особенностях трудовой мотивации. Психологических исследований, посвященных данной тематике, крайне недостаточно. Таким образом, изучение особенностей мотивационно- потребностной сферы медицинских работников, психологических механизмов и закономерностей регуляции трудового поведения на сегодняшний день очень актуально.

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА МЕДИЦИНСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Опыт работы стоматологических поликлиник в современных экономических условиях наглядно свидетельствует, что в основе системы мотивации персонала лежит грамотная система оплаты труда. Как только этот фактор перестает сотрудника устраивать, начинается целый комплекс проблем.

Только четкая система контроля за работой персонала поликлиники (особенно государственной), детальное документирование действий каждого сотрудника, понятная система наказаний и поощрений позволят создать эффективную систему мотивации персонала. [40]

Любая динамично развивающаяся поликлиника подразумевает наличие нанятых сотрудников. Не является секретом и то, что сотрудники хотят получать определенные блага за свою работу. Обыденное повышение заработной платы ни с того ни с сего мотивирует сотрудника ровно на три месяца, а дальше? Сегодняшнее время говорит о том, что лояльность сотрудника стоит больше, чем деньги.

Значимость нематериальных инструментов доказана многочисленными исследованиями в области психологии и менеджмента, а также на примере ведущих западных и российских клиник. Этот факт отрицает абсолютное значение материальных способов мотивации персонала.

Сегодня сотрудники стали более разборчивы. Их разборчивость базируется на широте выбора. Сотрудник остается в учреждении до тех пор, пока его удовлетворяют условия труда, если нет, то он ищет работу, где условия лучше имеющихся. Вместе с тем в работе поликлиники наступает пауза, которая может тормозить развитие деятельности, что рано или поздно отразится на показателях работы.

Любая организация — это люди. Процветающая организация — это создание системы управления отдельно взятым человеком в организации. Именно этот факт остается не замеченным на этапе процветания.

Вопрос подбора кадров - самый актуальный на данном этапе развития медицины. На сегодняшний день ведется борьба за грамотного, лояльного специалиста.

Даже в наши дни определенное бюрократическое организационное мышление доминирует в сознании управленцев, хотя и наметились положительные тенденции в связи с популяризацией и изучением успешного японского опыта управления - гуманистической системы управления человеком в организации. [41]

Основным рычагом воздействия является четкая и достаточно жесткая организационная культура, «запрограммированный коллективный разум».

Потребность в человеческих ресурсах в связи с ситуацией на рынке очень велика и ощущается практически всеми. Дефицит кадров является огромной проблемой не только в нашей стране, но и во всем мире. Наиболее остро этот вопрос стоит в отношении среднего медицинского персонала.

Отсутствие роста заработной платы, даже при повышении квалификации, отсутствие статуса, не дающего ощущения самореализации, сложные психологические и физические условия работы, высокие требования к результатам труда в поликлиниках, жесткий контроль соблюдения корпоративных требований – это и есть основные факторы данного явления.

Вопросы адекватной и эффективной мотивации именно среднего медицинского персонала - зачастую основная головная боль главного врача поликлиники. [42]

В нашей стране данный вопрос пытаются решать посредством выработки специальных материальных и нематериальных стимулов. Ведется активная политика повышения социального статуса среднего медицинского персонала, разработка очень лояльных схем сочетания труда и отдыха, предоставляется возможность освоения новых квалификационных навыков, проводятся публичные конкурсы с присвоением званий как местного, так и государственного значения.

Появление такой специализации, как гигиенист стоматологический, в некоторых средних медицинских учреждениях страны позволило многим медицинским сестрам из числа среднего медицинского персонала пройти переквалификацию и получить диплом гигиениста стоматологического, что значительно повысило их социальный статус, спровоцировало интерес к профессии.

Ежегодные конференции федерального масштаба, а также конкурсы помогают совершенствоваться и реализовываться в профессии и, что самое важное, оставаться в организации, которая поддерживает данную инициативу, поощряет желание развиваться и помогает своему сотруднику в этом.

Наличие обязательного «кадрового резерва» в организации помогает предотвратить срывы приема, а значит, сводит на нет психологическое напряжение администраторов и врачей в связи с возможностью наступления экстренной ситуации. Переговоры и изучение потенциальных сотрудниц должны идти постоянно, возможно применение денежного стимулирования (премии) любого сотрудника организации за агитацию и привлечение в организацию среднего медицинского персонала. [43]

Воспитание среднего медицинского персонала в своем коллективе и тщательное отслеживание его развития, обучения и карьерного роста - не менее эффективный способ мотивации. Подобная подготовка должна начинаться еще в медицинском колледже либо во время выдачи диплома, на ярмарке вакансий. В данном случае жизненно необходимо горизонтальное и вертикальное развитие карьеры, дабы разнообразить профессиональную жизнь сотрудника и заинтересовать в продолжении работы в данной организации. Важно, чтобы такие сотрудники были востребованы и оценены, иначе все затраты на их развитие будут напрасны, а они будут востребованы в другой поликлинике.

Таким образом, важно понимать, что любое развитие среднего медицинского персонала должно соответствовать потребностям клиники, так как, например, распространенное в последние годы высшее медсестринское образование востребовано практически везде, потому что дает преимущество его обладателю. Тем не менее, потраченные силы и годы практически всегда толкают средний медицинский персонал искать себя в профессиях медицинских представителей, страховых агентов и т. д. В 80% случаев это уход из медицины - неудовлетворенность от невостребованной образованности. Задумываясь о развитии среднего медицинского персонала, менеджмент организации обязан озаботиться «планированием карьеры» каждого сотрудника.

Каждая поликлиника по-своему видит решение проблемы кадров среднего медицинского персонала, но эффективнее всего совмещать различные способы привлечения и мотивации сотрудников. [44]

Автором данной работы предлагается рассмотреть некоторые материальные и нематериальные стимулы, проверенные многолетним опытом, применяемые в процессе развития карьеры медицинской сестры (как неотъемлемой составляющей среднего медицинского персонала) в стоматологической организации и доказавшие свою эффективность на практике.

1. Оплата труда. На этапе привлечения сотрудника в клинику это первый и основной стимул для потенциального сотрудника. Естественно, важно, чтобы оплата труда была конкурентоспособной. Очень важно донести до соискателя, что оплата труда имеет несколько составляющих, как денежную (почасовая оплата труда, премиальная часть, бонусная часть, надбавки за выслугу лет и т.д.), так и безденежную (предоставление медицинских услуг сотрудникам и членам их семей, расширенный социальный пакет и т. д.).

2. Знакомство с преимуществами работы именно в этой организации. Также на этапе привлечения нового сотрудника очень важным является озвучивание всех положительных аспектов работы в организации. Любой человек при принятии какого-либо решения задает себе один и тот же вопрос: зачем мне это? Что это даст мне лично? Какие выгоды принесет мне и моей семье?

Именно поэтому у специалиста по подбору персонала должен быть список ответов на эти вопросы. Каждый сотрудник организации должен четко знать, почему работать в этой клинике лучше, чем в другой. Эти аргументы сами по себе являются мощными нематериальными стимулами, важно озвучить и разобрать как можно большее их количество еще на этапе собеседования с соискателем, так как очень сложно предположить, какой из них станет решающим для этого человека и убедит его в необходимости работать именно в этой организации.

Даже если данный вопрос не прозвучит, ответ на него должен прозвучать. Для каждого специалиста эти ответы будут разниться и то, что привлекает врача, может отпугнуть медицинскую сестру. Список преимуществ должен быть тщательно проработан, продуман, формализован на бумаге и должен периодически перерабатываться. [45]

3. Признание заслуг. Самый простой стимул. Может быть как нематериальным, так и материальным, в случае сопровождения денежной премией. Психологическая потребность каждого человека в успехе очевидна, таким образом, важно именно публичное признание заслуг.

Стоит отметить, что любой поликлинике необходимо демонстрировать успех людям. Любые действия сотрудника, выходящие за пределы его должностных обязанностей, дополнительные усилия при преодолении внештатной ситуации, проявление инициативы в любом направлении деятельности организации и т. д. — это заслуживает всеобщего внимания.

Данные мероприятия гармонично укладываются как в регламент еженедельной «пятиминутки», так и успешны при проведении крупномасштабных корпоративных мероприятий (День медицинского работника, новогодняя вечеринка и т. д.).

Признание заслуг может выражаться в присвоении корпоративных званий «Лучший ассистент года», «Удачный дебют», «Чистюля года» и т. д., насколько позволяет креативная мысль организаторов. Вручение значков, грамот, сертификатов, письменных благодарностей от руководства и прочее.

4. Присвоение внутрикорпоративных категорий, уровней. Наличие в поликлинике внутрикорпоративных категорий очень важно в управлении персоналом. Именно наличие категорий (оптимально 6) мотивирует расширение сотрудниками своих компетенций и получение более высокой категории.

Данный мотивационный рычаг смешанный: с одной стороны - материальный: повышение категории влечет повышение оплаты труда, с другой - нематериальный: повышение значимости сотрудника для организации. Недостаток данного вида мотивации состоит в том, что процесс оценки на практике достаточно субъективен, что можно минимизировать четко прописанными регламентами, требованиями к должности, компетенциями и т. д.

5. Оценка статуса медицинской сестры, уровня. При наличии в организации системы внутрикорпоративного обучения или наставничества для новых сотрудников положительной оценкой статуса медицинской сестры может стать ее назначение наставником или куратором медицинских сестер, только что пришедших в организацию. [46]

Медицинская сестра должна быть официально представлена своим подопечным, обозначены ее полномочия и сферы влияния. Медицинские сестры также могут преподавать (лекции, тренинги) внутри организации как новым сотрудникам, так и уже работающим по темам: СанПиН, этика и деонтология, психология общения (актуально для медицинских сестер с высшим психологическим образованием), история организации, корпоративная культура, стоматология для администраторов и медицинских сестер и т. д.

Естественно, этот вид мотивации должен поощряться материально, так как в данном случае повышение статуса влечет за собой дополнительные трудовые нагрузки.

6. Назначение на должность. В процессе существования стоматологической организации, при постоянном анализе и попытке оптимизировать все процессы менеджмент сталкивается с проблемой отсутствия руководящих кадров, способных развивать новое направление, при нежелании расширять штат учреждения. В такой ситуации существует возможность совмещения обязанностей, назначив одну из медицинских сестер главной по данному вопросу.

В данном случае имеются в виду такие направления, как имидж организации, соблюдение санитарного режима в поликлинике, весенне-летнее озеленение территории поликлиники, организация корпоративных мероприятий и т. д.: осознание самоценности и монополизм в чем-либо являются мощнейшими стимулами для человека.

7. Горизонтальная карьера. Обеспечение развития горизонтальной карьеры ассистента врача-стоматолога является оптимальным способом удержания сотрудника в учреждении. Вертикальные ступени, способные заинтересовывать медицинскую сестру, не бесконечны и доступны они не для всех. А мотивировать необходимо постоянно, необходимо создавать интерес к учреждению, повышать ее ценность в глазах сотрудника.

Именно с этой целью HR-менеджеры поликлиники должны активно развивать персонал по горизонтали, поручая руководство каким-либо конечным проектом определенному человеку. Например: разработка внутрикорпоративного документа, организация опроса пациентов, организация благотворительного мероприятия, проведение опроса сотрудников по заданной тематике и т. д. [47] При сопровождении символическими денежными премиями и публичным признанием заслуг данные стимулы могут сработать. Однако, необходимо учитывать уровень образования, культуры, личностные качества, дополнительные умения сотрудника, а также трезво оценивать способности и амбиции. Такую информацию необходимо собирать и обновлять раз в год, возможно, перед плановыми аттестациями персонала в виде анкетирования.

Важно не злоупотреблять материальными стимулами, они должны быть неожиданными. Доплаты и бонусы, получаемые ежемесячно, перестают мотивировать, являясь неотъемлемой частью заработной платы, и практически не воспринимаются психологически как награда. Если материальное подкрепление все-таки планируется, оно должно быть безотлагательным. Чем позже вы выплатите премиальные, тем меньший мотивационный эффект они произведут на сотрудника. Практика показывает, что процесс набора медицинских сестер должен идти постоянно, вне зависимости от наличия вакансий в организации. Оптимально, если объявление о наборе находится на сайте организации. Это большая, психологически сложная работа, которая идет постоянно.

Таким образом, заниматься качественно данным процессом должен отдельный специалист. Обеспечение удовлетворенности работника своим трудом — это повышение управляемости поликлиникой, а наличие рычагов управления - залог процветания. [47]

Оправданно ли экономически содержание подобного сотрудника, определяется менеджментом организации в зависимости от остроты проблемы и масштабов деятельности поликлиники. Безусловно, все используемые в организации материальные и нематериальные стимулы должны быть формализованы, все процессы стандартизированы и закреплены в основных кадровых и внутрикорпоративных документах.

Эффективность мотивации будет зависеть от того, насколько реализуются стратегические цели учреждения за счет мотивирования кадров. В свою очередь мотивация работников будет определятся тем, насколько полно организация обеспечивает удовлетворение их основных потребностей. Следовательно, основное значение мотивации – соединить интересы работника со стратегическими задачами организации.

Вывод по третьей главе работы. В данной главе работы рассматривались рекомендации по повышению мотивации персонала медицинской организации.

Таким образом, мотивация труда медицинских работников определяется преимущественно такими факторами, как возможность самореализации, достижение уважения, интерес к содержанию труда.

Более квалифицированный труд врачей в меньшей степени подвержен таким внешним методам стимулирования, как критика и возможные наказания. Для повышения эффективности системы мотивации медицинского учреждения важно установить, какие мотивы труда являются у работников преобладающими, понять необходимость автономии и самостоятельности труда высококвалифицированных специалистов, усиливать заинтересованность работников в содержании труда, личностном и профессиональном росте.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Важным фактором для успешного развития учреждения является мотивация работников к труду и профессиональному росту. В самом общем плане трудовая мотивация – это побуждение или самопобуждение людей к деятельности для достижения целей организации и личности. Мотивами выступают внутренние факторы, тесно связанные с ценностями. Мотивы и их формирование, все многообразие потребностей, установки, потенциал личности и т.д. так или иначе отражаются, систематизируются и изучаются в различных теоретических концепциях трудовой мотивации, главной задачей которых, в конечном счете, является создание эффективных систем мотивации и стимулирования труда на предприятиях и в организациях.

Особое место во всех мотивационных системах с начала индустриального развития занимала заработная плата, ее организация, установление общего уровня и дифференциация в зависимости от профессии, квалификации, важности работника для предприятия и т.д., поскольку деньги в форме заработной платы и дополнительных выплат являются наиболее очевидным и до сих пор самым распространенным способом, которым организация может вознаградить сотрудников.

Мотивация — это подстрекательство или побуждение к действию или движению. Это процесс побуждения сотрудников организации к действиям, направленным на достижение организационных целей. В основе этого понятия лежат три важные подконцепции. Это Мотив, Мотивация и Мотиватор.

Мотив относится к внутреннему душевному состоянию, которое инициирует и контролирует поведение, направленное на достижение целей предприятия. Они непосредственно соответствуют потребностям отдельных людей. Мотивация — это процесс стимулирования действий путем понимания потребностей сотрудников и использования их мотивов. Мотиватор — это техника, используемая для мотивации, такая как, например, выплата бонуса, продвижение по службе.

Техника управления человеческими ресурсами — это способ воздействия на команду отдельных сотрудников с целью координации их деятельности в процессе функционирования организации. Традиционно существует три группы методов управления человеческими ресурсами: управленческий, экономический, социальный и психологический. Мотивация — это процесс побуждения отдельных сотрудников или групп к действиям, которые приводят к выполнению целей организации. Мотивация — это процесс направления себя на достижение личной или организационной цели.

Основой системы мотивации является человеческий капитал. Это интенсивный производственный элемент экономического развития, социального и семейного развития, включающий в себя трудовые ресурсы, знания, инструменты интеллектуального и управленческого труда, окружающую среду, а также образованную часть трудовой деятельности для обеспечения эффективного и рационального функционирования человеческого капитала как производительного элемента развития.

Под вопросом метод администрирования в административном праве. Примерами негативной материальной мотивации являются такие системы штрафов, как нарушение трудовой дисциплины. Подчинение корпоративным нормам труда, выполнение приказов, также является нематериальным мотивом с негативным знаком. Здесь это означает, что то, как им управляют и управляют, является не мотивированным, а обязательным выполнением определенных требований предприятия.

Методы применения методов управления для мотивации сотрудников включают описание ресурсов, описание условий применения, требований и последовательности процедур. Применение различных методов управления персоналом осуществляется в различных условиях. Применение экономических методов управления персоналом требует наличия готовых документов, отражающих финансовые аспекты деятельности компании и наличие или отсутствие желательных мер по мотивации сотрудников. Применение административного права предполагает подготовку соответствующей документации, отражающей требования руководства к сотрудникам. Условия применения социально-психологических методов управления человеческими ресурсами: разработанные программы мотивации, в том числе методы нематериальной мотивации персонала, знания менеджеров о психологических особенностях сотрудников. Применение методов управления человеческими ресурсами в качестве мотивации требует различных видов ресурсов: материальных, технических, финансовых, трудовых и интеллектуальных. В зависимости от того, как вы управляете вашим персоналом, необходимые вам ресурсы будут варьироваться.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК