Аутсорсинг как инструмент повышения эффекивности деятельности предприятия

ВВЕДЕНИЕ

Экономика современной России требует внедрения передовых механизмов управления производственными системами, способных обеспечить повышение гибкости и конкурентоспособности отечественных организаций, завоевание новых секторов мировых рынков. Эффективным приемом повышения эффективности управления деятельностью компаний является аутсорсинг. Передача функций стороннему исполнителю позволяет повысить гибкость оперативной деятельности компании, снизить издержки производства продукции при одновременном повышении качества изделий, оптимизировать структуру и персонал, привлечь недостающие ресурсы, увеличить стоимость организации. Период активного распространения аутсорсинга в мире пришелся на 1990-е гг., когда широкое признание получила теория деления операций на основные и второстепенные. Первоначально аутсорсинг подразумевал передачу отдельных непрофильных функций другой организации – квалифицированному специалисту для их выполнения по более выгодной цене. В ХХI в. аутсорсинг интенсивно развивается, его применяют и для основных функций организации. Число аутсорсинговых контрактов в мире ежегодно увеличивается на 12–15%, а их стоимость возрастает на 15–20%.

Для развития аутсорсинга в России, преодоления негативного отношения руководителей компаний необходимо развивать механизмы взаимоотношений участников аутсорсинга, обосновывать подходы к снижению рисков передачи функций стороннему исполнителю, развивать в организациях культуру риска, создавать нормативную базу реструктуризации компаний. Серьезным вкладом в развитие аутсорсинга должно стать надлежащее экономическое обоснование эффективности аутсорсинга, которое учитывает интересы не только заказчика, но и всех участников передачи функций.

В связи с изложенным исследование и обоснование методов управления рисками аутсорсинга представляется актуальной научной задачей.

Цель выпускной квалификационной работы заключается в оценке эффективности внедрения аутсорсинга как способа повышения эффективности деятельности конкретного хозяйствующего субъекта.

В соответствии с целью исследования поставлены следующие задачи:

- выявить критерии эффективности управления рисками аутсорсинга, разработать классификацию рисков аутсорсинга;

- определить основные стадии реализации проекта аутсорсинга, группы стейкхолдеров, присущие каждой стадии и определяющие формирование рисков;

- провести идентификацию и оценку рисков разных стадий проекта аутсорсинга с учетом интересов всех участников процесса, оценить вероятность и подверженность рискам;

- обосновать алгоритм и методы управления рисками для каждой стадии проекта аутсорсинга;

- внедрения аутсорсинга на конкретном предприятии.

Объектом исследования выступает ПАО «ПГК».

Предметом исследования выступают организационно-экономические отношения в процессе управления аутсорсингом.

Методология и методы исследования. Методологическую базу составили основные положения, концепции и подходы теорий менеджмента, принятия решений, теории стратегического менеджмента, риск-менеджмента, преобразования компаний в форме реструктуризации.

В качестве методов исследования в работе использовались методы экспертной оценки, анализа и синтеза, индукции и дедукции, математического моделирования, сравнения и группировок.

Информационная база исследования включает нормативно-правовые и законодательные акты Российской Федерации, результаты научных и практических исследований зарубежных и отечественных авторов по проблематике реструктуризации компаний, управлению рисками, опыта использования аутсорсинга, статистические данные, опубликованные в российских и зарубежных периодических изданиях на тему аутсорсинга, информация, представленная в сети Интернет.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ АУТСОРСИНГА В РОССИЙСКИХ КОМПАНИЯХ

1.1 Аутсорсинг как механизм повышения эффективности управления хозяйствующим субъектом

Нарастающая нестабильность внешней среды, усиленная антироссийскими санкциями, требует от отечественных организаций развития и внедрения передовых эффективных форм ведения бизнеса. Одним из наиболее гибких и эффективных механизмов повышения эффективности бизнеса является аутсорсинг. В прямом переводе с английского языка термин «outsourcing» означает «на стороне», т.е. «за пределами». Термин не ограничивает действия компании, совершаемые «на стороне». Это открывает очень широкие возможности для развития механизмов аутсорсинга и повышения эффективности организации. Такими действиями могут быть:

- передача реализации бизнес-процессов организации сторонней компании;

- привлечение внешних ресурсов (персонала, разработки проектов и т. п.) для решения собственных задач;

- перенос производства в регион с менее дорогой рабочей силой из региона с более дорогой рабочей силой с целью снижения издержек;

- получение данных из внешних источников (например, получение обзоров консалтинговых компаний);

- заключение субдоговора с организациями, в которых нет профсоюза;

- использование временного персонала (аутстаффинг) без заключения с работниками трудового договора;

- ремонт и обслуживание техники силами сторонней организации;

- применение кооперации в производственной деятельности;

- использование услуг сторонней организации для решения собственных задач;

- перераспределение части операций за границы Российской Федерации для дистанционного использования функционала IT-специалистов;

- передача направлений деятельности организации с целью сужения собственной производственной деятельности;

- передача отдельных бизнес-процессов для исполнения сторонней организации;

- любое другое использование услуг сторонней организации для выполнения собственных задач [13].

Фактически горизонт применения аутсорсинга не имеет границ и охватывает производство, сферу услуг, информационные технологии и системы, трудовые ресурсы, финансы и т.д.

В устоявшейся трактовке под аутсорсингом понимают передачу неосновных функций предприятия и связанных с ними активов в управление стороннему провайдеру услуг, располагающему необходимыми для этого ресурсами. Провайдером услуг становится внешняя организация, предоставляющая профессиональные услуги B2B класса. Термин «аутсорсинг» широко известен среди производителей, крупных бизнесменов и недавно прибывших на рынок предпринимателей. Но далеко не все понимают истинное значение и назначение процесса аутсорсинга. В результате появляются различные цели применения аутсорсинга и решаемые при этом задачи.

По мнению Н.Н. Думной и Д.В. Черемисина, менеджмент западных и российских компаний все чаще выбирает аутсорсинг в качестве способа организации хозяйствования, достигая при этом реальных конкурентных преимуществ [22].

Самым главным результатом аутсорсинга, по мнению Р.В. Федоренко, является сокращение затрат, а следовательно, активизация эффективности бизнес-процесса. Таким образом, появляется возможность усилить действия организации в новых направлениях бизнеса или обратить внимание на более слабые позиции самого предприятия. Нежелание тратить свое время на вопросы, в решении которых могут помочь профессионалы, – еще одна причина перехода компании на систему аутсорсинга.

Такого же мнения придерживается О.В. Лобанов. Тем не менее, он отмечает, что необходимая составляющая деятельности любого предприятия – это затраты не только на ведение коммерческой деятельности, но и на управление непрофильными активами. Непрофильные активы не приносят прибыли, но абсолютно необходимы для нормального функционирования компании. Кроме того, некоторые виды деятельности, в случае самостоятельной реализации внутренними подразделениями, зачастую требуют длительного обучения при наличии определенных материальных и нематериальных активов: мотивации, особой корпоративной культуры, высокого уровня доверия покупателей и поставщиков. Такие ресурсы нарабатываются в течение многих лет посредством больших затрат и целенаправленных усилий [16].

По результатам исследования Best Experts Group, стоимость аутсорсинга бухгалтерских операций нефтяного гиганта British Petroleum к 2002 г. составила порядка 11 млрд долл. США, а ежегодное обслуживание по договору – около 1,5 млрд долл. США. На сегодня в мировой практике аутсорсинга данная сделка считается наиболее крупной и долгосрочной [3].

Несмотря на различия в целях и задачах аутсорсинга, в конечном итоге повышается эффективность работы компании за счет повышения эффективности процессов, привлечения высококлассных специалистов при более низкой стоимости труда, снижения издержек, восполнения недостающих ресурсов и т. п. Конечно, эти же эффекты могут быть достигнуты и другими мерами. Так, достаточно эффективным путем восполнения недостающих ресурсов является поглощение (слияние) компании, обладающей такими ресурсами. Но такие механизмы реорганизации компаний влекут сложности интеграции объединившихся компаний, серьезные дополнительные обязательства, потенциально – проблемы юридического характера, Возможности слияний и поглощений могут быть ограничены законодательными актами и политическими мотивами. В такой ситуации аутсорсинг может оказаться более эффективным [15].

Б.Д. Хейвуд отмечает, что очень важно понимать причины роста популярности аутсорсинга. С ростом мировых экономик увеличиваются объемы производства и обороты национальных компаний. В этой связи возрастает потребность во времени и ресурсах на профильную деятельность, а также в стороннем содействии для выполнения вспомогательных, но не менее важных функций.

Идея передачи внешним партнерам определенных функций продиктована также рядом стратегических преимуществ, которых может достичь компания. Важнейшим стратегическим преимуществом аутсорсинга является возможность сконцентрировать бизнес на ключевом направлении деятельности, то есть сэкономить ресурсы на операциях, которые не приносят компании прибыли. Высвобождающиеся ресурсы при этом перераспределяются и успешно инвестируются в поддержку основной стратегии фирмы [21].

При внедрении в бизнес аутсорсинга предприятие избавляется от большинства операционных рисков, связанных с бизнес-процессами, ориентируясь лишь на цену и качество конечного продукта и услуг. Тем временем операционные риски по большей части переходят в сферу ответственности контрагента по части аутсорсинга.

Помимо прочего, за счет взаимодействия и партнерства с контрагентом мирового уровня с интеллектуальным потенциалом и богатым инновационным опытом, зачастую совершенствуются инновационные возможности компании, повышая тем самым ее инвестиционную привлекательность. Интерес инвесторов может быть привлечен за счет частичного сокращения и перевода персонала в штат подрядчика, когда показатель выпуска основной и побочной продукции на штатную единицу увеличивается, что отражается на стоимости компании в целом.

В условиях жесткой кадровой конкуренции при введении инновационных технологий в бизнесе всегда наблюдается острая борьба за опытных специалистов. При отсутствии собственных кадровых ресурсов компания- заказчик имеет возможность усовершенствовать навыки, знания и опыт собственных специалистов, перенимая ключевые компетенции у профессионального подрядчика [27].

Общее признание получил офшорный аутсорсинг. Интерес к такому международному сотрудничеству вызван следующими факторами.

Исследователи выделяют целый ряд причин применения аутсорсинга, основные из которых показаны на рисунке 1.1.

Чем крупнее компания, тем в большей степени ощущается выгода от внедрения аутсорсинга. Данная закономерность объясняется тем, что, уменьшая цены, подрядчик вынужден соответственно снижать качество сервиса или сокращать объем работ, так как при формировании политики ценообразования он отталкивается в первую очередь от собственных издержек. Аутсорсинговая деятельность начинает приносить экономическую выгоду лишь на этапе, когда все процессы отлажены, а начальный этап такого проекта можно назвать лишь инвестиционным.

Рисунок 1.1 – Предпосылки применения аутсорсинга

Применение аутсорсинга рассматривается преимущественно с положительной для заказчика стороны. Между тем А.Ю. Жданов предупреждает, что передача отдельных функций стороннему исполнителю может привести к монополизации рынка, снижению качества и росту стоимости поставляемых заказчику товаров и услуг. Возможные отрицательные последствия применения аутсорсинга, не достижения поставленных целей и задач, а также риски аутсорсинга рассмотрены в научной литературе недостаточно глубоко [5].

В зависимости от объема и степени вовлеченности провайдера услуг каждый вид аутсорсинга можно классифицировать определенным образом:

Виды аутсорсинга представлены на рисунке 1.2.

В рассмотренных видах аутсорсинговых партнерств используются различные механизмы. Некоторые из них включают абсолютный аутсорсинг, другие – совместные предприятия. Но и они могут кардинально изменить инфраструктуру компании.

Что касается российской практики, то наиболее популярными являются два вида или формы аутсорсинга: аутсорсинг производственных функций и аутсорсинг совместного предприятия.

Рисунок 1.2 – Виды аутсорсинга

Аутсорсинг совместного предприятия представляет собой совместную фирму, созданную для развития будущих деловых возможностей. Затем в новое предприятие переводится отдельная производственная цепочка по изготовлению промежуточного продукта, а также соответствующий персонал и активы компании-производителя. Цель такой схемы заключается не просто в повышении качества работы переданного подразделения, но в разработке товаров и услуг, которые будут реализованы третьей стороной. Сотрудничество может осуществляться по одному из следующих сценариев:

- заказчик предоставляет сырье и технологии, а аутсорсер – оборудование и рабочих. В этом случае со стороны заказчика участвует специалист, который контролирует производственный процесс;

- компания заказывает продукцию, и аутсорсер, применяя свои навыки, технологии, материалы, работников, выдает свой продукт под торговой маркой совместно созданной фирмы.

Широкое распространение получил аутсорсинг бизнес-процессов, который представляет собой передачу сторонней компании отдельных операций, таких как управление персоналом, бухгалтерский учет, логистика, маркетинг, реклама. Его отличительной особенностью является осуществление исключительно второстепенных функций компании [11].

Р.В. Федоренко выделяет достоинства и недостатки аутсорсинга. Среди достоинств можно выделить, в первую очередь, самые явные – это несомненное повышение качества, снижение себестоимости функций, которые были переданы на аутсорсинг, а также снижение рисков за счет коллективных инвестиций; снижение зависимости от причин, которые могли бы приостановить бизнес-процесс (например, болезнь сотрудника, какой-либо конфликт в коллективе и т. д.); повышение производительности и эффективности труда за счет сосредоточения на главных и актуальных направлениях в бизнесе; возможный доступ к новым технологиям; наблюдение за алгоритмом решения проблем компаниями-экспертами и возможное использование этого опыта в будущем.

По мнению Р.В. Федоренко, одним из главных недостатков аутсорсинга можно считать возможную потерю контроля над определенным количеством переданных на аутсорсинг бизнес-функций компании. Качество предоставляемых компанией-аутсорсером услуг может быть ниже уровня требований компании- заказчика, что непременно повлечет за собой снижение эффективности бизнес- процессов. Возможна также утечка важной конфиденциальной информации при тесном сотрудничестве с нанятой аутсорсерской организацией. Появление определенной зависимости от компании-партнера также определенным образом может негативно сказаться на работе предприятия в целом, особенно если этой компании-эксперту переданы важные бизнес-функции или важная для производства информация.

Переход на аутсорсинг может привести к большим проблемам для сотрудников обеих компаний. В процессе перехода на новую технологию можно столкнуться с недовольством и элементарным сопротивлением, поскольку переход на аутсорсинг означает ограничение возможностей для обучения и повышения квалификации своих собственных специалистов. Нельзя исключить и появления за спиной организации сговоров между конкурентами и нанятой компанией-аутсорсером. Мир бизнеса достаточно жесток, нужно быть ко всему готовым. Существует также риск больших денежных потерь при погоне за краткосрочной прибылью, что может значительно помешать дальнейшему стратегическому развитию компании [8].

Таким образом, аутсорсинг зарекомендовал себя в качестве эффективного средства повышения конкурентоспособности в зарубежных компаниях и в настоящий момент представляет собой перспективное направление ведения бизнеса в российской практике.

Эффективность аутсорсинга связана со способностью профессионального подрядчика успешно реализовывать задачи, которые не могут быть решены собственными возможностями заказчика. Большинство отраслевых экспертов за рубежом убеждены, что аутсорсинг является одним из наиболее действенных и результативных механизмов, в его основе должны лежать отлаженные инструменты оптимизации затрат, а также управления рисками предприятия [8].

Таким образом, аутсорсинг предоставляет организациям широкие возможности для повышения эффективности деятельности. Большинство исследователей оценивают применение аутсорсинга положительно и отмечают значительные выгоды в виде снижения издержек, повышения качества продукции и услуг, привлечения дефицитных ресурсов, снижения рисков ведения бизнеса и ряда других. Отдельные исследователи при этом отмечают и возможные негативные последствия аутсорсинга: монополизацию рынка услуг, снижение качества, увеличение затрат на приобретение товаров у сторонней организации. Такое различие во мнениях объясняется широтой возможного применения аутсорсинга, разнообразием ситуаций, в которых целесообразно передавать функции для исполнения сторонним организациям, высокой изменчивостью условий ведения бизнеса. Очевидно, что выгоды и недостатки необходимо определять в каждом конкретном проекте аутсорсинга. При качественной разработке проекта аутсорсинга, учитывающем, в том числе, риски новой для организации технологии, аутсорсинг становится мощным механизмом повышения эффективности бизнеса.

1.2 Тенденция развития аутсорсинга

Аутсорсинг в современном понимании применяется очень давно, но массовое развитие получил в начале девяностых годов ХХ века. Первоначально теория аутсорсинга доказывала выгоду передачи неосновных функций сторонним организациям или специалистам вне штата. Это позволяло экономить только на социальных выплатах, но с развитием технологии появилась возможность искать сотрудников на более дешевых рынках рабочей силы.

Аутсорсинг был быстро оценен и взят на вооружение формирующимися рынками. Были разработаны инновационные программные схемы предоставления услуг, например, обеспечение поддержки потребителей с помощью колл-центров. Более того, все крупные фирмы, такие как GE, Microsoft, Siemens, Philips, Cisco, Intel, Texas Instruments и Motorola, перенесли большие подразделения научно-исследовательских и опытно-конструкторские работ на аутсорсинг в Китай и Индию.

Одним из первых событий на рынке аутсорсинга информационных процессов стал пример компании Kodak, центр обработки данных которой был передан на аутсорсинг компаниям IBM, Digital Equipment и Businessland Inc. на десятилетний период.

По информации экспертов Yankelovich Partners, в результате опроса, проведенного в 14 странах мира среди менеджмента 304 компаний, 63% опрошенных сообщили об использовании аутсорсинга для одной или нескольких непрофильных функций. Из опрошенных потребителей аутсорсинга 84% отметили положительные результаты применения новой технологии. По сведениям Yankelovich Partners, услугами профессиональных подрядчиков пользуются около 60% предприятий в США и около 45% в Европе [25].

Тенденции в применении офшорных услуг развивались в первую очередь под влиянием популярности использования аутсорсинга в программировании. Содержать специальный штат программистов в условиях широкого предложения специальных программных продуктов было совершенно нецелесообразно. Так, в США даже федеральные налоги собираются посредством аутсорсинга, а штат Коннектикут до сих пор пользуется контрактом аутсорсинга на обслуживание всех информационных систем.

Особо следует отметить такую сферу развития аутсорсинга за рубежом, как теоретические научные изыскания с целью разработки новых методик внедрения и использования аутсорсинга как в рамках национальной экономики, так и на международном уровне. На поставщика услуг при этом переносятся риски получения отрицательного результата исследований.

Анализ зарубежной практики показывает, что современное производство не требует интеграции всех бизнес-процессов в одной компании. Современные технологии управления и передачи информации позволяют передать отдельные процессы или этапы производства в развивающиеся страны. Это довольно мощная тенденция на производственном рынке [17].

Количество контрактов аутсорсинга и затраты на данные контракты непрерывно увеличиваются. Об этом свидетельствуют данные таблицы 1.1., представленные по крупнейшим регионам. СЕМЕА - Центральная (и Восточная) Европа, Средний Восток и Африка: обозначение для одного из региональных советов VISA Inc. В его состав входят все бывшие республики СССР. АТР - политический и экономический термин, обозначающий страны, расположенные по периметру Тихого океана.

Рассмотренные данные включают только аутсорсинг-контракты от 5 млн долл. США. Рост количества контрактов за рассмотренный период (10 лет) составил 82%, а рост затрат на аутсорсинг – 21%. Наибольший рост демонстрирует АТР, что обусловлено изначально невысокими показателями.

Таблица 1.1 – Динамика затрат на контракты аутсорсинга компаний, млрд долл. США

Анализ затрат на международные контракты аутсорсинга показывает, что значимой отрицательной динамики не наблюдается даже в период мирового экономического кризиса. Более того, данные наблюдений за деятельностью промышленных предприятий говорят о том, что использование аутсорсинга, особенно международного, «в этот период позволило компаниям благополучно пережить кризис за счет сдерживания роста цен и снижения затрат, оставаясь конкурентоспособными, и обойти конкурентов сразу после выхода из него». В использовании аутсорсинга наиболее динамичными являются компании СЕМЕА.

Непрерывную тенденцию роста числа контрактов и затрат на международные контракты аутсорсинга демонстрируют и компании АТР.

Из таблицы 1.1 видно, что лидером на рынке аутсорсинга анализируемого года является Европа, которая поставляет аутсорсинговые услуги больше, чем по половине всех крупных сделок и контрактов на аутсорсинг. Основными заказчиками на рынке аутсорсинга выступают Великобритания, аккумулирующая около 20% сделок и Германия (15%).

Наиболее перспективным рынком аутсорсинговых услуг аналитики выделяют рынок Великобритании, увеличившийся во втором квартале 2021 г. в денежном эквиваленте на 150% относительно предыдущего периода. В Восточной Европе выявлен также увеличение объема контрактов как в абсолютном (количественном), так и в денежном выражении, при этом следует отметить, что это регион существенно меньше по объему аутсорсинга чем весь регион СEMEA, который существенно превосходит Восточную Европу по объемам услуг аутсорсинга.

Анализ динамики количества и стоимости аутсорсинг-контрактов позволил экономистам выделить следующие необходимые для успешного развития аутсорсинга условия в странах-исполнителях:

- наличие дешевой рабочей силы;

- гарантии высокого качества услуг;

- достаточное количество квалифицированной рабочей силы и возможность дальнейшего повышения ее квалификации;

- прозрачное и стабильное трудовое законодательство;

- благоприятная законодательная база в целом;

- эффективная организация труда;

- гарантии защиты интеллектуальной собственности и сохранения коммерческой тайны [6].

Такие условия целенаправленно формировались на государственном уровне в странах – исполнителях услуг аутсорсинга – Китае, Индии, а также в некоторых европейских странах – Польше, Молдавии, Словакии, Чехии, Румынии.

Исследование структуры направлений контрактов аутсорсинга в выделенных регионах показало, что в нее входят аутсорсинг бизнес-процессов, международная организация торговли, реструктуризация, а также новые области исследований (рисунок 1.3).

Рисунок 1.3 – Структура основных направлений международных контрактов аутсорсинга компаний США в 2021 г., млрд. долл.

Аутсорсинг бизнес-процессов составляет порядка 19% всех затрат компаний США на международные контракты аутсорсинга. Наибольший объем затрат на контракты аутсорсинга в 2021 г. в разрезе реструктуризации бизнеса приходится на организации СЕМЕА (более 4,5 млрд долл.) [1].

Самые значимые суммы контрактов аутсорсинга были направлены на исполнение услуг F&A, реализуемые компаниями стран СЕМЕА для устранения проблем управляемости бизнес-процессами, что отражено на рисунке 1.4.

Самой динамично развивающейся отраслью международного аутсорсинга являются финансовые услуги. Оказание данного вида услуг с использованием аутсорсинга находится во всех исследуемых экономических регионах на первом месте.

Рисунок 1.4 – Структура направлений международных контрактов аутсорсинга компаний СЕМЕА в 2021., млрд. долл.

В таблице 1.2 представлена динамика показателей аутсорсинговых контрактов в различных экономических регионах мира.

Таблица 1.2 – Тенденция направлений аутсорсинговых контрактов по регионам

Анализ полученных результатов позволяет утверждать, что индустриально развитые страны являются наиболее активными пользователями международных аутсорсинговых услуг, представлен в таблице 1.3.

Таблица 1.3 – Регионы, наиболее активно использующие аутсорсинг в порядке снижения заказов на бизнес-услуги

Полученные результаты показывают существенный финансово- экономический эффект при выводе процесса на аутсорсинг из передовых, развитых стран в развивающиеся страны, т.к. в развивающихся странах наблюдается более низкий уровень оплаты труда и более низкое налогообложение относительно развитых стран.

Компания может одновременно выступать как объектом, так и субъектом аутсорсинговых отношений. Многие канадские фирмы для компаний США являются исполнителями услуг аутсорсинга, а для аутсорсеров на Аляске – заказчиком, передавая им в субаутсорсинг часть процессов, развивая тем самым международную кооперацию и способствуя интернализации промышленного производства [10]. Аналогично рассмотрены страны-аутсорсеры, что отражено в таблице 1.4.

Индия, Китай были признаны самыми активными и подготовленными исполнителями аутсорсинговых услуг. Правительства этих стран включили повышение привлекательности своих аутсорсинговых компаний, а также освоение существующих и создание новых офшорных рынков в стратегию развития страны. По итогам 2020 г. Индия стала лидером по объемам государственного стимулирования развития экспорта аутсорсинговых услуг [20].

Таблица 1.4 – Активные и подготовленные офшорные исполнители деловых услуг

Однако, несмотря на эти меры, привлекательность Индии как офшорного исполнителя услуг медленно, но непрерывно падает на фоне роста стоимости услуг специалистов и роста инфляции. Конкурентоспособность Китая увеличивается за счет ротации кадров и вложений в развитие инфраструктуры.

Россия относится к странам, только обозначившим интерес к экспорту аутсорсинговых услуг, как показано в таблице 1.5.

Изучение мирового рынка деловых услуг показало, что услуги аутсорсинга являются растущим сегментом и привлекают инвесторов. Сфера не только растет, но и развивается: наблюдается переход от исполнения стандартизированных операций к работам, требующим высокой квалификации и дополнительных инвестиций в повышение квалификации исполнителей [23].

Таблица 1.5 – Страны, обозначившие интерес к исполнению аутсорсинговых услуг для заказчиков из Европы

Окончание таблицы 1.5

Несмотря на привлекательность отрасли, присутствие российских компаний там незначительно – всего 0,03 млрд долл. Полноценному вхождению в отрасль препятствует отсутствие научно-экономической базы, единой классификации и стандартов качества услуг аутсорсинга. Это в равной степени затрудняет поиск как исполнителей, так и заказчиков. В данный момент российские компании не конкурентны на мировом аутсорсинговом рынке даже как исполнители простейших, рутинных операций для заказчиков из стран СЕМЕА.

Анализ причин, препятствующих развитию российского рынка аутсорсинговых услуг, позволил выделить следующие проблемы, требующие оперативного решения:

Развитие внутреннего рынка аутсорсинга не оказывает должного влияния на привлекательность российских аутсорсеров для международных компаний. Причиной тому является значительное отличие структуры отраслевых предпочтений в аутсорсинге российских и зарубежных компаний, что подтверждается данными опроса на портале E-xecutive, отраженными на рисунке 1.6. В российских компаниях подавляющее большинство менеджеров видят эффективность аутсорсинга в информационных технологиях и административно-хозяйственной деятельности.

Имеющиеся данные позволяют говорить о зачаточном состоянии аутсорсинга в России. Для наиболее эффективного преодоления вышеперечисленных проблем развития аутсорсинговых услуг на российском рынке необходима разработка и внедрение на государственном уровне четкой последовательной программы поддержки и развития аутсорсинговой инфраструктуры [20].

Активное применение аутсорсинга бизнес-процессов в промышленности требует дальнейшего развития методологии, теории, методик, а также повышения уровня подготовки специалистов. Это может оказать огромное влияние на повышение эффективности функционирования экономики России благодаря активному привлечению высокопрофессиональных участников рынка аутсорсинга (аутсорсеров), т. е. компаний, которые специализируются на определенных видах деятельности.

Рисунок 1.6 – Функции, отданные компаниями на аутсорсинг, в процентах

Для увеличения присутствия российских компаний на мировом аутсорсинговом рынке необходимо развитие законодательства и понятийно- терминологического аппарата, решение комплекса определенных задач, которые стоят на пути формирования методик, методологических основ, отдельных инструментов, алгоритмов и механизмов аутсорсинга как эффективного инструмента в процессе управления финансами организаций.

Таким образом, основной тенденцией развития аутсорсинга в мире является расширение числа сделок (более 10% в год) и финансирования (6–8% в год).

Крупнейшие компании мира заключают сделки аутсорсинга объемом 500– 1000 млн долл. США, но продолжительность реализации сделок аутсорсинга уменьшается. Сфера аутсорсинга не только растет, но и развивается: наблюдается переход от исполнения стандартизированных операций к работам, требующим высокой квалификации и дополнительных инвестиций в повышение квалификации исполнителей. Рынок аутсорсинга в России находится в зачаточном состоянии: годовой объем сделок не превышает 50 млн долл. Объем сделок аутсорсинга в США достигает 8 млрд долл., в Великобритании – превышает 1,0 млрд долл. в год. Необходимы дополнительные исследования для выявления причин слабого развития аутсорсинга в России и разработки мероприятий по развитию этого рынка. Также требуется разработка национальных стандартов аутсорсинга, что позволит российским компаниям выйти на мировые рынки предоставления услуг.

1.3 Современные подходы к управлению рисками хозяйствующего субъекта

Последовательный переход России к рыночной экономике вызывает все более высокий интерес государства и бизнеса к выявлению, оценке и управлению рисками в разных сферах и областях экономической деятельности организаций. Это побуждает к дальнейшему развитию теории и практики управления рисками, созданию в сфере управления рисками специализированных организаций и их последовательной интеграции в интернациональные ассоциации. Благодаря глубокому научному исследованию рисков риск-менеджмент руководители получают возможность влиять на достижение целей организации, процессов и проектов, обосновывать и применять на практике более эффективные, но и более рисованные механизмы ведения бизнеса.

В практике управления рисками предложено несколько классификаций рисков и факторов, предопределяющих возникновение рисковых событий [12].

Детальная классификация рисков, представленная на рисунке 1.6, предложена Ю.Ю. Киневым и позволяет выявить возможные неопределенности в деятельности организации. Анализ этой классификации показывает, что риски рассматриваются в привязке к основным функциям организации.

В стандартах FERMA основные внешние и внутренние причины (факторы) риска разделяются по следующим группам: финансовые, стратегические, операционные и др., что показано на рисунке 1.9.

Содержательная классификация рисков предложена Н.В. Капустиной, которая ввела дополнительные признаки их типологии в зависимости от меры определенности ситуации, от степени влияния человеческого фактора, от степени объективности и субъективности решения, от уровня принятия решений, от степени влияния рисков на развитие организации (таблица 1.7).

Рисунок 1.6 – Классификация рисков

Рисунок 1.7 – Ключевые внутренние и внешние факторы риска

Таблица 1.6 – Систематизированная классификация рисков

В целом, классификации рисков разработаны достаточно полно и создают хорошую основу для идентификации рисков в любой сфере деятельности организации. Дальнейшее развитие исследования рисков потребует детализации классификаций для конкретной ситуации или процесса.

Управление рисками означает определение перспектив и выявление возможностей для совершенствования деятельности компании. Комплексные мероприятия, включающие идентификацию рисков, определение вероятностей из реализации, выработку мер воздействия на рисковые условия и снижение уровня воздействия риска, рассматриваются как риск-менеджмент. Обладая неоспоримыми достоинствами, интегрированный в общую политику компании риск-менеджмент призван уменьшить вероятность нежелательного хода событий [26].

С.Г. Опарин рассматривая риск-менеджмент как интегрированный в основную деятельность организации управленческий бизнес-процесс или взаимосвязанную группу бизнес-процессов, прямо направленных на клиента.

О.С. Ковалевская и А.С. Афанасьев определяют риск-менеджмент как определенные действия, связанные с руководством и управлением компанией в отношении риска. На наш взгляд, сущность процесса риск-менеджмента может быть раскрыта через ряд частных понятий. К ним относятся: целенаправленность, непрерывность и сложность процесса управления; организационно-технический и социально-экономический характер данного процесса; технология, объект и субъект управления, методы и техника управления и пр.

Сложность риск-менеджмента как скоординированного процесса управления определяется основными чертами:

- процесс риск-менеджмента протекает в рамках сложной динамической системы, в качестве которой выступает любое предприятие;

- субъект управления риск-менеджментом воздействует на достаточно сложный объект, который является результатом комплексного взаимодействия различных предметов и явлений (технология, техника, труд, денежные средства,

- экономические ресурсы, предметы и средства труда);

- процесс риск-менеджмента складывается из множества функциональных операций, выполняемых и службой риск-менеджмента, и структурными подразделениями предприятия, которые вступают в взаимодействие как друг с другом, так и с внешней средой (коммерческие банки, органы управления, другие предприятия) [7].

Целенаправленность риск-менеджмента обусловлена узкой ориентированностью процесса комплексного управления в компании, а непрерывность риск-менеджмента обусловлена характером, связанным с трудовыми процессами в данной сфере деятельности, которые выполняются круглосуточно, потому что связаны непосредственно с ремонтом оборудования, транспортировкой грузов, охраной помещений и т. д.

Социально-экономический характер процесса риск-менеджмента воздействует на социально-экономические отношения, а организационно- технический – связан с воздействием на технику, технологию и организацию производственных процессов. В обоих случаях при этом указанные отношения следует рассматривать как определенные группы потенциальных факторов хозяйственного риска компании. Таким образом, риск-менеджмент представляет собой комплексный характер управленческих отношений, которые возникают в рамках данного процесса, имеющий различные стороны (экономические, социальные, технические, организационные и т. д.) в соответствии с аспектами объекта управления системы риск-менеджмента [2].

Управление рисками аутсорсинга необходимо рассматривать как систему, которая включает последовательные действия: идентификацию рисков, оценку рисков, разработку мер по снижению рисков и мониторинг реализации данных мер, как показано на рисунке 1.8.

Исключение хотя бы одного из элементов системы делает невозможным эффективное управление рисками аутсорсинга. Также управление рисками аутсорсинга будет неэффективным, если последовательные работы будут выполняться нерегулярно.

Рисунок 1.8 – Система управления рисками аутсорсинга

Для реализации управления рисками используются следующие основные инструменты:

- оценка факторов и причин возникновения рисков;

- анализ, идентификация и оценка рисков;

- принятие управленческих решений на основе произведенной оценки;

- разработка антирисковых воздействий на организацию;

- снижение степени риска до приемлемого уровня;

- организация выполнения намеченной антирисковой программы;

- контроль за выполнением запланированных действий;

- оценка и анализ результатов рискового решения.

Весь процесс управления рисками – это череда логических и систематических процедур, направленных на последующее усовершенствование деятельности и рост эффективности бизнес-процессов корпорации [18]. Риск-менеджмент как неотъемлемая часть всех бизнес-процессов организации подразумевает, что компания не может отказаться от риска вовсе, однако риск должен быть диверсифицирован и лимитирован с точки зрения экономической целесообразности его принятия и достижения запланированных результатов, что представлено на рисунке 1.9.

Рисунок 1.9 – Базовые факторы риска

С.П. Воронова и И.Ю. Кобец основным свойством риска считают неопределенность и выделяют следующие группы причин ее возникновения:

- недостаточность знаний об окружающей среде, т. е. их неполнота;

- неоднозначность или случайность, т. е. недостоверность событий, которые могут произойти в сходных условиях;

- противодействие, т. е. влияние конкурентов, неопределенность спроса на продукцию компании (работы, услуги) и трудности сбыта, возможные конфликты между сторонами, нарушение договорных обязательств, трудовые конфликты в коллективе, как представлено на рисунке 1.10.

С.П. Воронова и И.Ю. Кобец считают, что все эти причины являются проявлением незнания об окружающей конкурентной среде. Для того чтобы быть готовым к различным неблагоприятным ситуациям, необходимо уметь оценивать риск [19].

Рисунок 1.10 – Основные виды противодействия участников рынка

Оценка риска представляет собой структурированный процесс, который позволяет ответить на следующие вопросы:

- какие события могут произойти, их причины;

- вероятность возникновения этих событий;

- какими могут быть последствия этих событий;

- пути устранения этих событий.

В управлении рисками требуется четкое распределение полномочий и ответственности, необходимое для принятия эффективных управленческих решений. Генеральная ответственность принадлежит высшему руководству, которое распределяет соответствующие полномочия между подразделениями. В процессе риск-менеджмента необходимо, чтобы управленческие решения отвечали законодательным требованиям и корпоративным целям организации [9].

Необходимо, чтобы планирование взаимодействия участников риск- менеджмента отражало процедуру обсуждения рисков, информирования и проведения консультаций. Кроме того, взаимодействие участников риск- менеджмента является интерактивным процессом обмена информацией и экспертной оценки главных параметров риска. Такое взаимодействие должно осуществляться одновременно и параллельно по трем направлениям:

- непосредственно в главном офисе компании;

- между головным подразделением и локальными структурами;

- между самой компанией и внешними участниками риск-менеджмента.

Одним из основополагающих и базовых элементов риск-менеджмента является идентификация рисков, при которой качество используемой информации считается определяющим фактором [14].

Управление риском компании основывается на концепции приемлемого риск-аппетита. Целью концепции риск-аппетита является определение оптимального компромисса между допустимым значением выявленного риска и стратегическими целями компании. Другими словами, аппетит к риску представляет собой лимит рискового воздействия, которое менеджмент компании готов принять при достижении поставленной задачи (например, экономической прибыли). Менеджмент вынужден руководствоваться ограничительным подходом в своем стремлении максимизировать прибыль под воздействием возрастающего риска. Чем больший уровень риска принимает организация, тем больше ожидаемые выгоды:

Компромисс между ожидаемой выгодой и угрозой потерь всегда возможен при поиске соответствующего рискового решения.

В качестве одной из мер нейтрализации выявленных рисков менеджментом компании нередко выбирается путь объединения усилий с аутсорсером. Привлечение партнера по аутсорсингу способно диверсифицировать между контрагентами риски, связанные с проведением комплексных изменений, выходом предприятия на международный уровень, внедрением инновационных технологий, а также риски в повседневной операционной деятельности.

Следовательно, риск аутсорсинга в основном порождается неопределенностью внешней среды предпринимательства. Совершенные методы идентификации, тщательный анализ, планирование и оценка рисков являются обязательными условиями при принятии новых стратегий, управлении проектами, при переходе на аутсорсинг, а также в процессе оптимизации внутриорганизационных конфликтов и противоречий.

На основании изложенного можно утверждать, что в теоретическом плане управление рисками исследовано достаточно полно. В дальнейшем необходимо исследовать управление рисками отдельных производственных процессов, проектов и механизмов, в том числе аутсорсинга.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННО-ФИНАНСОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПАО «ПГК»

2.1 Организационно-правовая характеристика ПАО «ПГК»

Публичное акционерное общество «Первая Грузовая Компания» (ПГК) — крупнейший частный оператор грузовых железнодорожных перевозок в России.

Компания образована в июле 2007 года, с ноября того же года приступила к самостоятельному управлению вагонным парком. В декабре появились первые филиалы ПГК в Екатеринбурге, Нижнем Новгороде, Иркутске, Новосибирске и Ростове-на-Дону. К весне 2008 года филиальная сеть сформировалась полностью.

Сейчас в структуре ПГК 14 филиалов, осуществляющих обслуживание клиентов по сети железных дорог практически на всей территории России. На территориях Финляндии и Казахстана интересы ПГК представляют компании Freight One Scandinavia Ltd и ТОО «ПГК-Центральная Азия».

С ПАО «ПГК» работают крупнейшие российские промышленные и добывающие компании, представители среднего и малого бизнеса. Нам доверяют свои грузы Группа «Илим», «ЕВРОЦЕМЕНТ груп», «ЛУКОЙЛ», НЛМК, «Роснефть», «Северсталь», СУЭК и другие клиенты.

Эффективную работу компании обеспечивают 3 750 сотрудников.

Информация о результатах деятельности или активах, содержащаяся на сайте, представляет собой консолидированные данные по группе, включая ее дочерние и зависимые общества, если не указано иное.

В управлении ПГК – свыше 110 тысяч вагонов, включая полувагоны, цистерны, цементовозы, крытый подвижной состав.

Основная деятельность ПГК:

Принципы работы ПГК:

Среднесуточная погрузка в 7 000 вагонов. Грузооборот ПАО «ПГК» составляет 272 млрд т*км. Доля ПАО «ПГК» в общем грузообороте по сети РЖД составляет 10%. На рисунке 2.1 рассмотрим долю, составляющую ПАО «ПГК» в структуре вагонного парка Российской Федерации

Рисунок 2.1 – Доля ПАО «ПГК» в структуре вагонного парка Российской Федерации

На рисунке 2.2 рассмотрим долю, составляющую ПАО «ПГК» в общем объеме перевозок по сети РЖД.

Рисунок 2.2 – Доля ПАО «ПГК» в общем объеме перевозок по сети РЖД за 2021 год

Основная миссия компании:

- быть эффективным партнером и поставщиком услуг в сфере грузовых железнодорожных перевозок, предоставляющим подвижной состав и широкий спектр транспортных и логистических сервисов;

- оказывать высококачественные услуги клиентам по конкурентоспособным ценам;

- стремиться к максимизации акционерной стоимости;

- находить инновационные решения и совершенствовать бизнес-процессы;

- способствовать развитию российского рынка железнодорожных перевозок.

Среди клиентов имеются флагманы отечественной промышленности, и компания делает все для того, чтобы они получили самые лучшие и качественные услуги, соответствующие их ожиданиям и потребностям.

ПАО «ПГК» является крупнейшим частным оператор грузовых железнодорожных перевозок в мире по размеру парка

В парке насчитывает 110 тыс. грузовых вагонов, включая полувагоны для перевозки самых различных типов грузов, цистерны для сырой нефти и нефтепродуктов, крытые вагоны для пакетированных, насыпных и других видов грузов, цементовозы, минераловозы, а также платформы, служащие для перевозки оборудования и машиностроительной продукции. Размер и разнообразие, присутствие во всех ключевых сегментах рынка обеспечивают необходимую диверсификацию бизнеса, возможность оперативно реагировать на любые рыночные изменения и удовлетворять потребности российской экономики в эффективных транспортных услугах. Масштаб компании позволяет задавать стандарты рынка, поэтому большинство крупнейших компаний из ключевых секторов экономики выбирают нас в качестве постоянного партнера.

Обширная клиентская база ПГК включает крупнейших игроков из всех ключевых отраслей российской промышленности. Финансовая стабильность и качество клиентской базы – это дополнительная гарантия устойчивости бизнеса в любых экономических реалиях, а ее диверсифицированность страхует от рисков резких рыночных колебаний и негативных тенденций в отдельных секторах экономики.

ПАО «ПГК» абсолютный лидер по объему перевозок грузов на сети РЖД и обслуживаем все ключевые отрасли российской промышленности. Объем парка грузовых вагонов позволяет работать буквально в любой точке страны. ПАО «ПГК» способен предложить транспортные услуги любому клиенту вне зависимости от его места расположения и направления перевозки груза. На рисунке 2.3 изображены все филиалы ПАО «ПГК».

Рисунок 2.3 – География присутствия филиалов ПАО «ПГК»

Одно из неоспоримых конкурентных преимуществ – это широкая география присутствия в России. Кроме того, компания – один из немногих национальных операторов, оказывающих услуги в Казахстане, Финляндии, странах Балтии и других сопредельных государствах.

За последние годы ПАО «ПГК» добилась существенных результатов в оптимизации всех бизнес-процессов и смогли улучшить операционные показатели, например, снизить затраты на ремонт и обслуживание подвижного состава.

Базовой ценностью и важнейшими принципами работы являются обеспечение устойчивого роста стоимости для акционеров и поддержание высокого уровня прозрачности бизнеса. ПАО «ПГК» внедряет лучшую практику корпоративного управления, которая является залогом устойчивого развития нашего бизнеса. ПГК, безусловно, располагает одной из самых сильных управленческих команд в отрасли, обладающей значительным опытом работы, как в железнодорожном бизнесе, так и в других ключевых секторах экономики. Вот уже несколько лет корпоративное управление максимально приближено к уровню публичных компаний.

Основные события произошедшие в 2021 году с ПАО «ПГК»:

Из общей характеристики ПАО «ПГК» видно, что компания занимает внушительную долю рынка, имеет большое количество филиалов в России, а также за рубежом. В целом показатели компании находятся на стабильно высоком уровне.

Однако, из-за большого количества санкций, наложенных на Россию, которые также затронули деятельность, осуществляемую хозяйствующим субъектом, основные показатели будут значительно ниже в 2022 году, чем сейчас.

2.2 Анализ основных финансовых показателей деятельности ПАО «ПГК»

Начнем анализ финансового состояния предприятия с общей оценки изменений в балансе предприятия. Прежде всего, сравниваем изменения статей баланса за несколько смежных лет «по горизонтали», что позволяет дать оценку статьям баланса в динамике. Такой анализ представлен в таблице 2.1, построенной на основании данных бухгалтерского баланса за 2021 год, отраженного в приложение А.

Таблица 2.1 – Горизонтальный анализ уплотненного баланса

Окончание таблицы 2.1

Рассмотрим динамику изменения основных статей баланса.

«Нематериальные активы». Первоначальная стоимость нематериальных активов, созданных самым хозяйствующим субъектом, на 31 декабря 2021 года составила 182 184 тыс. руб. – снижение на 0,15% к 2020 году.

На 31 декабря 2021 года сумма нематериальных активов с полностью самортизированной стоимостью составила 102 584 тыс. руб. (31 декабря 2020 года – 39 316 тыс. руб.).

«Основные средства». Изменение стоимости в результате достройки, дооборудования и реконструкции в 2021 году составило 1 650 011 тыс. руб. (в 2020 году – 5 248 тыс. руб.)

В 2021 году цена приобретения (общая выкупная стоимость) всех учтенных в отчетном году на балансе Общества вагонов составила 20 005 731 тыс. руб. (в 2020 году – 6 700 300 тыс. руб.).

В 2021 году проданы вагоны, остаточная стоимость которых составила 10 974 598 тыс. руб. (в 2020 году – 6 001 499 тыс. руб.).

В 2021 году ликвидированы вагоны, остаточная стоимость которых составила 31 428 тыс. руб. (в 2020 году – 56 901 тыс. руб.).

Балансовая стоимость переданных в аренду основных средств, числящихся на балансе, составила на 31 декабря 2021 года 1 378 847 тыс. руб. (31 декабря 2020 года – 1 179 298 тыс. руб.).

По состоянию на 31 декабря 2021 года первоначальная стоимость полностью самортизированных в течение периода основных средств составила 476 247 тыс. руб. (31 декабря 2020 года – 420 868 тыс. руб.).

В 2021 и 2020 году Общества не имеет основных средств, находящихся в залоге. Расходы по кредитам и займам в 2021 и 2020 годах не капитализировались.

По состоянию на 31 декабря 2021 года переведены на консервацию основные средства с остаточной стоимостью 76 395 тыс. руб. (31 декабря 2020 года – 79 546 тыс. руб.), вагоны по состоянию на 31 декабря 2021 года не числятся на консервации.

За 2021 год произошло увеличение основных средств на 31,18%.

Финансовые вложения в акции АО «СтальТранс» составили 99% Уставного капитала на сумму 1 723 тыс. руб. Валовая сумма вклада в Уставный капитал – 4 777 780 тыс. руб., резерв по обесцениванию на 31 декабря 2021 года – 4 776 056 тыс. руб. (на 31 декабря 2020 года валовая сумма вклада в Уставный капитал составила 4 777 780 тыс. руб., резерв по обесценению – 4 775 012 тыс. руб.).

По состоянию на 31 декабря 2021 года Общество имеет долгосрочные финансовые вложения во вклады в уставные (складочные) капиталы, акции других организаций, с учетом резерва под обесценение финансовых вложений, на сумму 327 123 тыс. руб. (31 декабря 2020 года – 348 168 тыс. руб.), в том числе:

- в акции АО «СтальТранс» в размере 99% УК на сумму 1 723 тыс. руб.;

- в акции АО «Вагоноремонтное предприятие «Грязи» в размере 99,99% УК на сумму 269 651 тыс. руб.;

- в акции Freighr One Scandinavia Oy в размере 50% УК на сумму 22 014 тыс. руб.;

- в долю ТОО «ПГК-Центральная Азия» 99% УК на сумму 14 745 тыс. руб.;

- в долю ООО «Заринская вагоноремонтная компания» в размере 99% УК на сумму 18 990 тыс. руб.

В 2021 году строка баланса снизилась на 6,04%.

Общество в соответствии с договорами аренды имущества промывочно-пропарочных станций (ППС) у ОАО «РЖД» имеет обязательства по реализации инвестиционного проекта ОАО «РЖД» по обновлению и модернизации материально-технической базы ППС. Все расходы по сформированным объектам по окончании реконструкции ППС будут зачтены против будущих арендных платежей по указанным договорам.

Чистая прибыль Общества за 2021 год составила 21 977 896 тыс. руб. (2020 год – 21 076 587 тыс. руб.) – увеличив показатель на 4,2%.

На основании Решения единственного акционера ПАО «ПГК» №8 от 24.05.2021 Обществом выплачены дивиденды акционеру по результатам 2020 года в размере 7 999 592 тыс. руб.

Также на основании Решения единственного акционера ПАО «ПГК» №9 от 15.12.2021 года Обществом выплачены дивиденды акционеру по результатам 9 месяцев 2021 года в размере 7 408 190 тыс. руб.

В соответствии с Решением единственного акционера ПАО «ПГК №6 от 6 мая 2020 года, Обществом было выплачено дивиденды акционерам по результатам 2019 года в размере 17 000 000 тыс. руб.

Также на основании Решения единственного акционера ПАО «ПГК» №7 от 4 декабря 2020 года Обществом выплачены дивиденды акционерам по результатам 9 месяцев 2020 года в размере 33 000 000 тыс. руб., в том числе за счет прибыли прошлых лет в размере 24 000 000 тыс. руб.

По состоянию на 31 декабря 2021 года нераспределенная прибыль Общества составила 43 579 022 тыс. руб. (31 декабря 2020 года – 37 008 908 тыс. руб.).

Общество не имело задолженности по договорам займов и кредитов на 31 декабря 2021 года и на 31 декабря 2020 года.

По состоянию на 31 декабря 2021 года Общество имеет открытые, но неиспользованные кредитные линии на общую сумму 59 000 000 тыс. руб. (31 декабря 2020 года – 45 500 000 тыс. руб.).

В соответствии с действовавшими на 31 декабря 2021 года и 31 декабря 2020 года договорами финансового лизинга, лизинговое имущество учитывается на балансе лизингодателя.

Таким образом, можно отметить улучшение в финансовом состоянии предприятия, связанное с увеличением производственного потенциала предприятия.

На основании групп активов и пассивов, определим ликвидность баланса ПАО «ПГК», который показан в таблице 2.2.

Проведя анализ данных ликвидности предприятия, можно сделать вывод, что в периоды за 2019-2020 гг. соотношение групп актива и пассива составило А1>П1 , А2>П2 , А3>П3 , А4<П4. В этот период баланс является абсолютно ликвидным. В 2021 году из-за уменьшения абсолютно ликвидных активов уменьшился и уровень абсолютно ликвидности ПАО «ПГК».

Таблица 2.2 – Анализ ликвидности баланса ПАО «ПГК» за 2019-2021 гг., в тыс. руб.

Из этого видно, что в ПАО «ПГК» выполняется только одно условие (А2>П2), показывающее, что быстрореализуемые активы покрывают краткосрочные пассивы и разница составила 13 420 011 тыс. руб. – в 2019 г., 14 395 865 тыс. руб. – в 2020 г. и 13 944 940 тыс. руб. – в 2021 г.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что баланс ПАО «ПГК» не является абсолютно ликвидным и находится в зоне низкого риска.

Проведем анализ финансовой устойчивости в ПАО «ПГК».

Таблица 2.3 – Динамика структуры собственного капитала

Данные показывают изменения в структуре собственного капитала.

За 3 года доля уставного и резервного капитала остается неизменным, но за счет нераспределенной прибыли изменились показатели, т.е. за счет увеличения прибыли в 2020 г. на 21 078 587 тыс. руб., а в 2021 г. на 21 977 896 тыс. руб., но все эти изменения на саму структуру собственного капитала практически ни как не повлияли, это можно увидеть по таблице 2.3.

Таким образом, в ПАО «ПГК» в периоды 2019-2021 гг. значительную долю в собственном капитале занимает нераспределенная прибыль.

Проведем анализ типа финансовой устойчивости ПАО «ПГК» за 2019-2021 гг.

Таблица 2.4 – Анализ финансовой устойчивости, тыс. руб.

Окончание таблицы 2.4

Исходя из данных таблицы 2.4 видно, что у ПАО «ПГК» имеется излишек собственных оборотных средств, долгосрочных заемных средств для формирования запасов и затрат, а также общей величины основных источников средств для формирования запасов и затрат - это говорит о том, что у ПАО «ПГК» абсолютная финансовая устойчивость за весь анализируемый период с 2019 по 2021 годы.

Таблица 2.5 – Сводная таблица показателей по типам финансовой ситуации

Исходя из полученных данных, можно сделать вывод о том, что источники финансирования относятся к первому типу финансового состояния, т.е. хозяйствующий субъект находится в абсолютном устойчивом состоянии.

Однако, стоит обратить внимание на то, что наблюдается значительное снижение излишков, и с такими темпами хозяйствующий субъект может снизить свой уровень финансовой устойчивости в следующих периодах. В следующем параграфе проведем анализ и оценку рисков ПАО «ПГК».

2.3 Оценка вклада аутсорсинговых операций в эффективность деятельности ПАО «ПГК»

Финансовая деятельность ПАО «ПГК» во всех ее формах сопряжена с многочисленными затратами на производственные процессы. Множество хозяйствующих субъектов нанимают свой персонал, за который происходят различные отчисления во внебюджетные фонды. На основании этого для экономии затрат ПАО «ПГК», как и большинство хозяйствующих субъектов нанимают аутсорсинг, который выполняет работы по необходимости, как на постоянной основе, так и с большими перерывами. Заключая с такими подрядчиками договор об оказании услуг, будь то подрядная организация или самозанятый сотрудник. В таблице 2.6 проведен анализ себестоимости, а также проведем сравнение затрат к выручке.

Таблица 2.6 – Анализ себестоимости ПАО «ПГК», тыс. руб.

Окончание таблицы 2.6

Как видно, показатели затрат, направленные на фонд оплаты труда и сопровождающие расходы уменьшились в отчетном периоде (на 21 734 тыс. руб. – затраты на оплату труда, а также на 52 915 тыс. руб. – отчисления на социальные нужды, включая медицинское страхование, в то время как удельный вес фонда оплаты труда заключающихся в себестоимости увеличился.

В тоже время удельный вес закупленные услуг (предположим, что в 2020 году аутсорсинг составлял 30% от общих прочих расходов) значительно увеличился, данные изменения произошли за счет отказа от новых сотрудников и перевод расходов на аутсорсинг привел к значительному сокращению темпов роста себестоимости, когда темпы сокращения выручки имели меньшие показатели.

Далее проведем анализ эффективности деятельности аутсорсинга в ПАО «ПГК», при условии, что 30% от общих прочих расходов являются аутсорсингом.

Рассчитаем основные показатели ликвидности хозяйствующего субъекта и его платежеспособности с учетом данных предположений. Итоги расчётов приведены в таблице 2.7.

Формулы расчетов основных показателей ликвидности и платежеспособности хозяйствующего субъекта:

TL = ; (2.1)

CaR = ; (2.2)

QR = (2.3)

CuR = (2.4)

Kмк = (2.5)

Доа = (2.6)

Рск = (2.7)

Ксос= (2.8)

Таблица 2.7 – Расчёт основных показателей ликвидности и платежеспособности хозяйствующего субъекта

Анализ данных таблицы 2.6 показывает, что коэффициент абсолютной ликвидности в 2020 г. снизился на 1,88, и составил 0,88, в 2021 г. снизился на 0,25 и составил 0,63. Это означает, что за счет наиболее ликвидных активов из своих краткосрочных обязательств предприятие в 2020 г. может погасить немедленно 88% краткосрочных обязательств, а в 2021 г. – 63%, при норме 20%-50%. Риск невыполнения обязательств перед поставщиками минимален и входит в норму.

Коэффициент быстрой ликвидности в 2020 г. снизился на 1,46 и составил 2,48, в 2021 г. также имел тенденцию снижения и уменьшился на 0,28 и составил 2,2. Это означает, что 220% своих краткосрочных обязательств предприятие может погасить в ближайшей перспективе, при норме 70%. Риск невыполнения обязательств перед кредитными организациями также минимален и входит в норму. Следовательно, краткосрочные обязательства могут быть погашены немедленно за счет различных средств.

Коэффициент текущей ликвидности в 2020 г. сократился на 1,5 и составил 3,36, в 2021 г. на 0,59 и составило 2,77. Это означает, что 277% своих краткосрочных обязательств может погасить за счет текущих активов в 2021 г., данный показатель выше нормы 150%, поэтому ПАО «ПГК» может погасить свои краткосрочные обязательства за счет текущих активов. Организация располагает объемом свободных денежных средств и с позиции интересов собственников по прогнозируемому уровню платежеспособности находится в зоне низкого риска.

Коэффициент общей ликвидности в 2020 г. снизился на 1,65 и составил 2,07, а 2021 г. упал на 0,42 и составил 1,64. Исходя, из этого можно, что предприятие может погасить краткосрочные обязательства за счет оборотных активов 164%, при норме 100%.

Коэффициент маневренности положительный, т.к. у хозяйствующего субъекта высокий показатели собственного оборотного капитала, и оно является финансово устойчивым.

Доля оборотных средств в активах в 2020 г. уменьшилась на 0,12 и составила 0,42, в 2021 г. доля уменьшилась на 0,11 и составила 0,31. Исходя из этого можно сделать вывод, что за анализируемые периоды уровень данного показателя не достиг оптимального значения для хозяйствующего субъекта.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами в 2019 г. составил – 0,67, в 2020 г. – 0,37, а 2021 г. – 0,62. Следовательно, можно сделать вывод о том, что часть оборотных средства хозяйствующего субъекта сформированы за счет собственных источников.

Из данных анализа можно сделать вывод, что на конец 2021 года ПАО «ПГК» являлось платежеспособным, однако, видно, что ситуация с пандемией covid19 очень сильно ударила на состояние активов хозяйствующего субъекта, что приводит к достаточно резкому снижению показателей платежеспособности.

Далее рассчитаем основные показатели оценки риска потери финансовой устойчивости. Итоги расчётов приведены в таблице 2.7.

Таблица 2.7 – Показатели оценки риска финансовой устойчивости

Формулы расчетов показателей оценки риска финансовой устойчивости:

Ка = (2.9)

Ксзисс = (2.10)

Косс = (2.11)

Кфу = (2.12)

Исходя из оценки риска, можно отметить следующее:

Как видно из анализа эффективности использования аутсорсинга можно сделать вывод о том, что при сокращении затрат на фонд оплаты труда, ПАО «ПГК» удалось сократить значительно показатели себестоимости производимой продукции, не теряя значительные производственные мощности. В третьей главе будут предложены мероприятия по увеличению объемов аутсорсинга.

ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ АУТСОРСИНГА В ПАО «ПГК»

3.1 Обоснование программы мероприятий по использованию аутсорсинга

Передача функций компании для исполнения стороннему исполнителю является реструктуризацией организации. Согласно п. 48 Федерального закона от 26.12.1995 № 208 «Об акционерных обществах», принятие решения о реорганизации общества входит в круг полномочий общего собрания акционеров. Поэтому существенно возрастает важность обоснования эффективности аутсорсинга. Собственники компании могут располагать значительными финансовыми ресурсами, но слабо ориентироваться в специфике отрасли или особенностях преобразования общества. Предлагаемые критерии оценки эффективности должны быть понятны и интересны акционерам, при этом важную роль играют стоимостные показатели проекта реструктуризации и их влияние на размер дивидендов. Дивиденды, полагающиеся акционерам, будут зависеть от финансовых показателей, к которым следует отнести операционную и неоперационную прибыль до выплаты процентов и налогов (EBIT); показатель средневзвешенной стоимости капитала (WACC) и его динамику; динамику показателя EBIT; динамику стоимости компании; чистый денежный поток (FCF). На все эти показатели переход к аутсорсингу может оказать как положительное, так и отрицательное влияние.

Важным критерием эффективности применения аутсорсинга является изменение стоимости компании. Данный показатель является одним из основных в группе критериев финансово-экономической оценки аутсорсинга и носит, как правило, комплексный характер. Показатель изменения стоимости компании несет в себе полную информацию о многих характеристиках ее развития.

Проведенный анализ критериев, используемых в конкретных проектах аутсорсинга, позволяет утверждать, что все они отражают специфику реализуемого проекта и отрасли. Так как переход к аутсорсингу является результатом крупного решения, то возможно применение механизмов теории принятия решений. Первым этапом принятия решения является определение целей намечаемых действий, которые могут быть стратегическими, тактическими и оперативными. Так как аутсорсинг является длительным проектом, определяющим работу компании на многие годы вперед, то цели применения заказчиком такого механизма могут быть стратегическими и тактическими, как представлено на рисунке 3.1.

Цели оперативные из рассмотрения исключены, но они могут быть учтены в тактических целях. Отказ от оперативных целей также обусловлен тем, что выход из аутсорсинга любого участника может затянуться на годы, что показывает «газовый конфликт» между компаниями «Газпром» и «Нафтогаз» весной 2018 г. (на момент написания работы указанный конфликт только начинался, поэтому оценить сроки и последствия не представляется возможным.

Рисунок 3.1 – Цели перехода к аутсорсингу

Разрешение конфликта при диаметрально противоположных позициях участников возможно только через длительные судебные процессы, которые, по мнению экспертов, займут 1,5-2 года). Предложенные цели не претендуют на полноту охвата всех возможных вариантов проектов аутсорсинга. Возможны и другие цели, не учтенные в исследовании, но отражающие специфичные особенности проектов.

Конечно, выявленные цели аутсорсинга обладают взаимосвязями, дополняют и уточняют друг друга. Поэтому постановку цели реструктуризации компании надо начинать с целей более высокого уровня и постепенно путем декомпозиции выявлять цели более низкого уровня. Цели низших уровней должны способствовать достижению целей высшего уровня.

Таким образом, критерии эффективности аутсорсинга определяются целями применения новой технологии, которые могут быть стратегическими и тактическими. Если в основу определения эффективности положены цели низшего уровня, то они обязаны способствовать реализации целей высшего, стратегического уровня. Проект аутсорсинга может содержать несколько целей разного уровня, что обусловливает применение нескольких критериев эффективности реструктуризации компании. Цели и критерии эффективности компании – заказчика аутсорсинга и аутсорсера могут быть разнонаправленными, что требует разработки дополнительных мероприятий для соблюдения баланса интересов и сохранения взаимной выгоды преобразования компаний.

Как видно из анализа целей перехода, в ПАО «ПГК» будет продвигаться идея тактического, ускоренного направления аутсорсинга, так как в последние годы показатели эффективности хозяйствующего субъекта значительно падают.

В параграфе 3.2 проведем мероприятия, направленные на снижение себестоимости продукции и рассчитаем их вклад в повышение эффективности деятельности компании.

3.2 Оценка влияния мероприятий по расширению объемов аутсорсинга на повышение экономической эффективности и безопасности ПАО «ПГК»

На основании данных баланса приложения А рассчитаем экономический эффект от предлагаемых мероприятий по повышению экономической эффективности и экономической безопасности хозяйствующего субъекта ПАО «ПГК» применительно к данным за 2021 год.

Для повышения уровня платежеспособности организации необходимо снизить себестоимость. В процессе проведения анализа работы хозяйствующего субъекта с покупателями и заказчиками выяснилось, что у ПАО «ПГК» нет необходимости в использовании штатного персонала на постоянной основе, и для экономии есть возможность заменить его аутсорсингом.

В ПАО «ПГК» можно заменить своих расходы на ФОТ на аутсорсинг по предоставлению транспортно-экспедиционных расходов, по договору ГПХ (договор гражданско-правого характера) или же по договору со сторонней организацией, которая будет предоставлять хозяйствующему субъекту необходимые логистические мощности. Помимо всего прочего, ПАО «ПГК» тратит большое количество денежных средств на собственных контролеров проезда и службу безопасности на транспорте. В 2017 году в Мосгортрансе был реализован схожий проект, однако, изначально в штате не было никакой службы безопасности на транспорте, на основании этого руководство хозяйствующего субъекта посчитало аутсорсинг неэффективным методом контроля. Однако, ПАО «ПГК» имеет в штате данные вакансии, по моему мнению, их стоит сократить привлечением аутсорсинга. Договор ГПХ выгоден тем, что сотрудник может выходить не по графику и в случае простоя нет необходимости платить ему..

Предположим, что данные мероприятия приведут к следующим изменениям:

- фонд оплаты труда и сопровождающие расходы сократятся на 7%;

- затраты на ремонт производственных объектов вырастут на 1%;

- транспортно-экспедиционные расходы вырастут на 1%;

- промывка и пропарка вагонов вырастут на 5%;

- из высвободившихся денежных средств улучшим качество обслуживания клиентов, тем самым увеличим выручку на 1,5%.

В таблице 3.1 отразим изменения себестоимости и показателей отчета о финансовых результатах в ПАО «ПГК» после проведенных мероприятий.

Таблица 3.1 – Изменения себестоимости и показателей отчета о финансовых результатах в ПАО «ПГК» после проведенных мероприятий, тыс. руб.

Окончание таблицы 3.1

Как видно, проведенные мероприятия привлекли к снижению фонда оплаты труда и сопровождающих его расходов в то время, как высвобожденный оборотный капитал вложили в повышение выручки, что привело к значительному росту чистой прибыли хозяйствующего субъекта.

После проведенных мероприятий проведем анализ изменения оборотных активов ПАО «ПГК» в таблице 3.2.

Таблица 3.2 – Изменение оборотных активов ПАО «ПГК», тыс. руб.

Проведем анализ таблицы 3.2 – как видно запасы не реализованной продукции незначительно вырастут за счет роста выручки. НДС также имеет незначительный рост. Дебиторская задолженность вырастит на 489 579 тыс. руб. за счет увеличения контрагентов, в том числе и аутсорсинга. Денежные средства на расчетных счетах вырастут, так как выросла чистая прибыль ПАО «ПГК».

На основании данных измененного баланса, представленного выше, проанализируем ликвидность баланса, а также рассчитаем коэффициент текущей платежеспособности и обеспеченности собственными средствами. Статьи баланса, распределенные по группам активов и пассивов, представлены в таблице 3.3.

Таблица 3.3 –Анализ ликвидности баланса ПАО «ПГК», тыс. руб.

Анализируя данные таблицы 3.3, можно сделать следующие выводы:

В нашем случае А1+А2>П1+П2 при А4>П4 – т.е. баланс ПАО «ПГК» движется к достижению ликвидности и платежеспособности в краткосрочном и среднесрочном периоде.

Более детальным следует считать платежеспособность при помощи финансовых коэффициентов. Для этого рассчитываются 3 основных коэффициента: текущей, быстрой и абсолютной ликвидности. После чего полученные показатели сравниваются с нормативами и показателями, полученными в 2021 году, а в заключение - делаются выводы. Расчеты коэффициентов ликвидности после проведенных изменений представлены в таблице 3.4.

Таблица 3.4 – Расчет коэффициентов ликвидности после проведенных мероприятий

По результатам сравнения показателей из таблицы 3.4, можно сделать вывод что, значения показателей улучшились и стали превышать нормативные.

В таблице 3.5 отразим основные изменения показателей финансовой устойчивости ПАО «ПГК» после проведенных мероприятий.

Таблица 3.5 – Основные изменения показателей финансовой устойчивости ПАО «ПГК» после проведенных мероприятий

По данным таблицы 3.5 коэффициент финансовой устойчивости закрепился выше нормативных ограничений

В завершающем параграфе данной выпускной квалификационной работы рассмотрим экономический эффект от внедренных мероприятий.

3.3 Экономический вклад в экономическую безопасность ПАО «ПГК» проведенных мероприятий

Аутсорсинг в современном контексте ведения предпринимательской деятельности можно назвать одним из наиболее динамично развивающихся направлений деятельности.

Сложившаяся управленческая практика последних лет иллюстрирует активное применение аутсорсинга в работе предприятий широкого круга деятельности. Фактически различные государственные предприятия и частные фирмы, применяющие принцип «делегирования во вне» по отношению ко многим производственным функциям и процессам, ранее выполнявшимся внутри организаций, передают их выполнение внешним специалистам стремясь к сокращению размера организации до более приемлемых и управляемых объемов, снижая затраты при одновременном увеличении доходности и инновационного потенциала, а также фокусировании внимания на ключевых, специфических для организации видах деятельности,

Вместе с тем практическое применение аутсорсинга не является самоцелью относительно деятельности предприятия. По мнению автора, аутсорсинг представляет собой не более чем средство, позволяющее добиться конкурентных преимуществ и повысить инновационный потенциал предприятия.

Экономическая эффективность использования аутсорсинга чаще всего имеет сравнительный характер. Она может быть достигнута за счет выполнения требуемых для деятель-

ности предприятия функций сторонним поставщиком, который обладает условными либо абсолютными конкурентными преимуществами в сфере реализации соответствующих бизнес-процессов. Следовательно, главной задачей управления аутсорсингом - это нахождение рационального баланса между организационными рисками собственного производства услуг (товаров) и эффективностью и возможностью их приобретения у сторонних исполнителей.

В общем виде аутсорсинг представляет собой инструмент конкурентной борьбы, борьбы за время выхода на рынок и качество изделия. В настоящее время, прогрессивной компании, в стратегическом аспекте, трудно обойтись без аутсорсинга. В связи с этим необходимо все бизнес-процессы разделить на отдельные элементы. По каждому из них сравнить потенциал своего предприятия и возможности другого предприятия. Таким образом, проведенный анализ конкурентных преимуществ должен стать неотъемлемой частью управленческих процессов.

Существует различная классификация форм и видов аутсорсинга. Выделяются следующие виды исходя из объекта аутсорсинга (работы, услуги, продукта).

1. Аутсорсинг технологических процессов. В этом случае аутсорсеру передаются функции по производству промежуточных и конечных и изделий.

2. Аутсорсинг промышленных услуг. К данному виду аутсорсинга относятся функции, которые выполняют вспомогательные и обслуживающие производства промышленных предприятий: энергообеспечение, ремонт, эксплуатация инфраструктуры техническое обслуживание и т.д.

3. Аутсорсинг услуг логистики - это совокупность мероприятий организационных процессов, связанные с управлением заказами и запасами ресурсов, транспортировкой, закупками, и т.п.

4. Аутсорсинг маркетинга .В узком понимании означает передача аутсорсеру всех бизнес-процессов от НИОКР до утилизации. Однако, чаще всего этот термин используют для описания передачи стороннему исполнителю функций по рекламе, PR, продвижению товаров и управлению продажами.

5. Аутсорсинг управленческих функций. Объектом делегирования в этом случае являются: управление финансово-хозяйственной деятельностью, стратегическое планирование, управление качеством, управление персоналом.

6. Аутсорсинг 1Т-технологий.

7. Аутсорсинг экономической безопасности

Сейчас, с уверенностью можно сказать, что новые виды бизнеса могут развиваться быстрее в том случае, когда они выделены в самостоятельную от головной фирмы организацию. Высокая степень риска вложений в НИОКР является основной причиной расширять использование аутсорсин-говых связей. Максимальное делегирование полномочий, даже ключевых функций предприятия является новым направлением в развитии предпринимательства в сфере аутсорсинга. Подобный подход связан с существенными рисками, но, с другой стороны, компании, передающие по аутсорсингу выполнение многих задач и функций аутсорсе-рам, имеют возможность получать максимальную выгоду по наращиванию своего инновационного потенциала.

Так же, в последние время можно констатировать изменения в структуре аутсорсинговых контрактов. Раньше основной акцент делался на обслуживании начальных этапов жизненного цикла, то сегодня, упор придается последующим и завершающим. Следовательно, значение аутсорсинга повышается в соединении разделенных в пространственно-временном континууме процессов промышленного производства. На основе данной формы кооперации крупные фирмы создают сети специализированных производственных комплексов, в которые входит множество предприятий, связанных единой технологической и производственной стратегией.

Выполнение задач по обеспечению экономической безопасности бизнеса, как и иные вспомогательные (обеспечивающие) процессы, также могут быть делегировано другой специализированной фирме, обладающей необходимым опытом, средствами и силами в сфере обеспечения безопасности бизнеса.

Преимуществами аутсорсинговых услуг по обеспечению экономической безопасности является следующее.

1.Экономическая целесообразность

2.Улучшение качества услуги

3.Получение дополнительных возможностей для контроля качества услуги

4.Дополнительные конкурентные преимущества

5. Рациональная специализация.

Обеспечение экономии средств и сокращение издержек как основной посыл, руководящий предпринимателями при привлечении аутсорсинговой фирмы на различных участках работы, безусловно, достигается и при решении вопросов безопасности бизнеса на условиях аутсорсинга.

Наличие службы безопасности в штате предприятия не является основной целью руководителя или собственника бизнеса. Главная задача, которая стоит перед предпринимателями в данном контексте - это снижение рисков в области экономической безопасности и профилактика непредвиденных потерь. Для выполнения этих задач наличие службы безопасности, как таковой, явно недостаточно. Необходимо также обеспечить достаточно большой дополнительный набор мер и работ, которые необходимы для эффективной работы службы безопасности. Достаточно сказать, что поддержание деловых связей в правоохранительных органах, доступ к разнообразным информационным ресурсам и базам данных для обеспечения проверочных и профилактических мероприятий, агентурная, оперативная, антирейдер-ская и иные виды работ требуют постоянного финансового обеспечения деятельности службы безопасности, помимо финансирования фонда заработной платы и других, традиционных организационно-финансовых расходов.

Вместе с тем, передав функцию по выполнению работ по обеспечению экономической безопасности на аутсорсинг, многие задачи решаются без дополнительных расходов в рамках ежемесячной оплаты.

По сравнению со штатным специалистом службы безопасности, специализированная фирма, как правило, имеет более значительный и разнообразный опыт решения задач в области безопасности. Риски и угрозы экономической безопасности предприятия достаточно многочисленны. Чем больше и разнообразнее опыт их решения, тем эффективней привлеченный корпоративный консультант способен предотвратить и локализовать угрозы безопасности именно вашего бизнеса. Опыт взаимодействия с разнообразными и многопрофильными клиентами, а также багаж знаний по широкому спектру проблематики в сфере безопасности позволит аутсорсинговой специализированной фирме быть потенциально лучше подготовленной к защите интересов именно вашего бизнеса.

В дополнение стоит отметить, что аутсорсинг в области обеспечения безопасности бизнеса в России - это схема,

наиболее отвечающая интересам руководителя предприятия - заказчика по соображениям учета возможной потенциальной ответственности за незаконные действия сотрудников службы безопасности. Практика последнего времени показывает, что, в том случае, если сотрудниками службы безопасности предприятия в ходе выполнения поручений руководства допущено превышение полномочий, физическое насилие, ограничение свободы, самоуправство, вымогательство или иные незаконные действия, причинившие ущерб третьим лицам, то руководитель предприятия также может быть привлечен к ответственности за незаконные действия сотрудников службы безопасности. У всех на слуху получившие широкую огласку эпизоды незаконной деятельности служб безопасности в прошлом крупнейшей нефтяной компании и торговой сети по продаже сотовых телефонов. В случае построения системы работы на условиях гражданско-правового договора оказания услуг в сфере экономической безопасности на условиях аутсорсинга, интересы руководителя предприятия - заказчика могут быть более защищенными с точки зрения разграничения юридической ответственности за действия исполнителя.

Передача ответственности за выполнение непрофильных функций аутсорсеру позволяет сконцентрироваться на решении основных бизнес-задач и повысить эффективность основного бизнеса.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Аутсорсинг во всем мире признан эффективным механизмом совершенствования деятельности компаний. Масштабы применения аутсорсинга постоянно расширяются: число сделок аутсорсинга в мире увеличивается более чем на 10% в год, финансирование возрастает на 6–8% в год.

В странах, где аутсорсинг получил наибольшее распространение, создана надлежащая нормативная база, выработаны критерии применимости технологии. Определены и широко применяются условия эффективности такого механизма: аутсорсинг является оптимальным только в тех случаях, когда требуются наличие значительных ресурсов (капитальных, трудовых); специальные знания и умения, а деятельность компании подвержена частым колебаниям рынка, что влечет за собой высокие затраты на найм, обучение и сохранение персонала. Аутсорсинг дает реальные экономические выгоды компаниям: снижаются издержки производства, повышается качество услуг, улучшаются показатели деятельности.

Оценка эффективности аутсорсинга может быть проведена многими методами. В свою очередь выбор критериев эффективности будет зависеть от целей аутсорсинга, которые могут быть стратегическими либо тактическими. Так как аутсорсинг является длительным проектом, оперативные цели не ставятся. Цели применения аутсорсинга могут способствовать развитию самой компании-заказчика, а также решать социальные проблемы организации и региона.

Анализ бухгалтерской отчетности хозяйствующего субъекта показал, что баланс ПАО «ПГК» является ликвидным, что компания является платежеспособной, т.к. почти все коэффициенты выше предельной нормы. Компания имеет высокий уровень финансовой устойчивости, платежеспособности.

Исходя из этих данных, в третьей главе предложены мероприятия для улучшения финансового состояния ПАО «ПГК» - сокращения расходов на фонд оплаты труда на 7% и переносом всех задач на более дешевый вариант – пользование услугами аутсорсинга.

В результате проведенного анализа ликвидности, платежеспособности и вероятности банкротства после проведения мероприятий, направленных на улучшение финансового состояния и экономической безопасности хозяйствующего субъекта ПАО «ПГК» при помощи аутсорсинга, можно сделать следующие выводы:

Таким образом, можно сделать вывод о том, что предложенные мероприятия оказались экономически эффективными. Нам удалось повысить значения многих расчетных экономических показателей, тем самым произошло улучшение финансового состояния, кредитоспособности, платежеспособности и ликвидности ПАО «ПГК».

В целях повышения финансового состояния и уровня экономической безопасности хозяйствующего субъекта ПАО «ПГК» мной были предложены следующие мероприятия – сокращения расходов на фонд оплаты труда на 7% и переносом всех задач на более дешевый вариант – пользование услугами аутсорсинга.

После воплощения данных мероприятий были проведены повторные выборочные анализы финансовых показателей, которые выявили следующие:

Проведенные мероприятия положительно сказались на уровне экономической безопасности ПАО «ПГК». Благодаря их проведению произошло улучшение экономической ситуации на хозяйствующему субъекту и повышение его финансовой устойчивости и безопасности, следовательно, предложенные варианты решений оказались эффективными.

Если это предложение реализовать, то увеличится выручка хозяйствующего субъекта, вырастет чистая прибыль ПАО «ПГК». Также перераспределены активы хозяйствующего субъекта, что привело к некоторому росту показателей ликвидности, платёжеспособности, а также финансовой устойчивости

Благодаря предложенному мероприятию мы повысили уровень экономической безопасности хозяйствующего субъекта, произошло улучшение экономической ситуации, следовательно, предложенные варианты решений оказались эффективными. Таким образом, в результате выполнения поставленных в начале работы задач цель выпускной квалификационной работы была достигнута.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение А – Бухгалтерский баланс

Приложение Б – Отчет о финансовых результатах

Приложение В – Расходы на себестоимость продаж