Индустрия продажи продуктов питания с помощью интернета в США

Содержание

1.1 Введение и справочная информация

1.2 История доставки продуктов на дом

1.3 Факторы, определяющие популярность покупок продуктов в Интернете

1.4 Постановка задачи

2.1 Обзор отрасли

2.2.2 Географические характеристики

2.3 Процесс покупки электронных продуктов и различные бизнес-модели

2.4 Мнения из предыдущих исследований

2.5 Краткое изложение

3.операционные аспекты электронных бакалейных лавок

4.Факторы бизнес-модели

5. Исследование

Ссылки

1.1 Введение и справочная информация

Старая китайская поговорка гласит так: Еда для народа - все равно что люди для короля. Это означает, что точно так же, как король должен полагаться на поддержку своего народа, чтобы остаться на троне, обычные люди должны полагаться на еду для выживания. Важность продуктов питания универсальна, и розничная пищевая промышленность является жизненно важной частью экономической деятельности каждой страны.

Продукты питания на американском столе в основном поставляются супермаркетами, гипермаркетами и дискаунтерами. Американцы привыкли лично ходить в эти традиционные магазины за продуктами. В связи с тем, что все большее число продуктовых магазинов теперь предлагают онлайн-заказ и доставку продуктов на дом, американцы постепенно меняют способ покупки продуктов. Розничная торговля продуктами питания онлайн становится все более и более распространенным явлением. Новые начинающие онлайн-магазины продуктовых товаров, такие как Peapod и FreshDirect, выходят на рынок, чтобы конкурировать с традиционными супермаркетами. Некоторые из этих новых онлайн-магазинов пользуются поддержкой традиционных сетей супермаркетов. Некоторые из них являются “чистыми” или автономными продуктовыми магазинами, которые управляют собственными цепочками поставок и объектами. Традиционные супермаркеты также предлагают клиентам онлайн-заказы и доставку на дом в качестве нового канала сбыта в борьбе за то, чтобы новые предприятия не отняли у них долю рынка.

Интернет-магазины используют различные операционные стратегии и бизнес-модели. История видела как успехи, так и неудачи в этой отрасли. Были изучены различные аспекты онлайн-покупок продуктов, но в немногих исследованиях сравнивались успешные и менее успешные компании в этой отрасли, чтобы определить характеристики, которые способствуют этим результатам. Определяя эти ключевые переменные, данное исследование направлено на поиск бизнес-моделей, которые имеют больше шансов на успех.

Индустрия онлайн-продуктов питания, которая когда-то считалась символом краха доткомов, изо всех сил пытается вернуться к жизни. Применение надежной бизнес-модели и эффективных операционных стратегий имеет важное значение для существующих игроков, чтобы оставаться конкурентоспособными и успешными. Новые предприятия, которые намерены присоединиться к этому бизнесу, также должны разработать многообещающий план. Это исследование пытается дополнить совокупность знаний и предоставить информацию, которая может быть полезна этим компаниям.

1.2 История доставки продуктов на дом

На самом деле соседние продуктовые магазины предлагают услуги доставки с 19 века. В то время горожанам, у которых не было лошадей, как у жителей сельской местности, продукты доставляли на дом бесплатно. Большинство из них не имели собственного автомобиля до начала массового производства автомобилей в 1914 году. Пятьдесят лет назад американцы привыкли к тому, что молочники каждое утро доставляют к их порогу свежее молоко.

В последние десятилетия бакалейные лавки разрешили покупателям заказывать и получать еду на дом. В 1960-х годах сторонние компании предлагали услуги доставки продуктов по телефону. Однако эти услуги, как правило, были недолговечными. Сегодняшние покупатели - это чувственные покупатели, которые предпочитают использовать свои пять чувств при выборе своих покупок. Бакалея, особенно продукты питания, - это тот вид товаров, который покупатели хотели бы увидеть, почувствовать, понюхать, потрогать и, возможно, попробовать лично, прежде чем совершить покупку. Удобство вождения собственных семейных автомобилей и возможность по-настоящему прикоснуться к еде в крупных супермаркетах заставили многих покупателей отказаться от услуг телефонной связи. Отсутствие рентабельности было самой большой проблемой для этих служб доставки продуктов для поставщиков. К середине 1980-х годов некоторые местные службы доставки продуктов позволили клиентам просматривать списки продуктов и размещать заказы с помощью компьютера. Маркетинговые стратегии, использовавшиеся в то время, такие как ориентация на семьи из пригородов и использование ценовых акций для привлечения новых клиентов, позже снова появятся среди онлайн-компаний конца 1990-х годов (“Электронная коммерция: онлайн”, 2004).

В 1989 году в пригороде Чикаго появился Peapod, онлайн-продуктовый бизнес. Во времена, предшествовавшие появлению Всемирной паутины, клиенты Peapod использовали проприетарное программное обеспечение и модем для подключения к своим системам в Чикаго и Сан-Франциско (“Справочная информация о Peapod”, н.д.). Peapod сотрудничал с Jewel в Чикаго и Safeway в Сан-Франциско, чтобы собрать заказы для доставлено клиентам (“История компании Peapod”, н.д.).

Опасаясь упустить долю рынка, занимаемую Peapod, многие продуктовые магазины в 1990-х годах перешли на заказы и доставку продуктов на дом. Safeway рассматривала возможность расширения своего партнерства с Peapod, чтобы охватить большую часть юго-запада Соединенных Штатов. Другие сети связывали свои каталоги с онлайн-сервисами контента, такими как Prodigy, и использовали своих собственных сотрудников для выполнения заказов. Однако к середине 1990-х годов стало ясно, что многие из ранних ожиданий отрасли не оправдаются. Продуктовые сети и магазины обнаружили, что онлайн-заказ и доставка не приносят прибыли. Peapod полагалась только на компьютерные заказы и испытывала растущий спрос. Продажи удваивались каждый год, однако затраты также росли, в результате чего Peapod терпел постоянные убытки и увеличивал задолженность.

В 1993 году Peapod увидела появление новых конкурентов, таких как Streamline Inc., в пригороде Бостона. В отличие от партнерских отношений Peapod с существующими бакалейными магазинами, Streamline создала собственные склады, а также отношения с оптовиками и дистрибьюторами. Streamline доставляла их в собственные боксы, расположенные в гаражах их клиентов (Borrego, 2001). К 1996 году такие компании, как Peapod, Streamline и HomeRuns, создали свои собственные веб-сайты. Всемирная паутина создала общую платформу, на которой эти компании могли создавать свои системы заказов. В разгар интернет-бума инвесторы вкладывали деньги в эти предприятия доткомов. Воспользовавшись этой тенденцией, HomeGrocer и Webvan присоединились к конкурентам.

Компания Webvan была основана в 1999 году и предлагает более 18 000 скоропортящихся и непортящихся продуктов. Компания построила высокоавтоматизированные склады для обработки своих заказов. Webvan позволил клиентам запланировать 30-минутное окно для доставки продуктов на следующий день (Feather, 2001). Webvan привлекла венчурный капитал в размере 1 миллиарда долларов и планировала активно расширяться в 26 городах. Основанная в 1999 году, компания SimonDelivers была еще одним интернет-магазином бакалейных товаров. Он обслуживает Миннеаполис-Сент.Пол столичный район Миннесоты и Западного Висконсина.

Однако для этих новых продуктовых магазинов расширение не прошло гладко. К 1999 году у Peapod возникли проблемы с денежными потоками. Только когда Royal Ahold, голландский международный оператор супермаркетов, пришел на помощь с 73 миллионами долларов в 2000 году, Peapod был спасен от краха (Lerner, 2002). К 2002 году почти все ведущие интернет-магазины прекратили свое существование. Единственными выжившими были Пипод и Саймонделиверс. Индустрия онлайн-продуктов питания была раздавлена. Webvan потерпел самый впечатляющий провал, потратив 1 миллиард долларов венчурного капитала всего за два года, несмотря на то, что когда-то считалось, что модель с наибольшей вероятностью приведет к успеху.

Последующий провал Webvan привел к тому, что многие вообще потеряли веру в идею онлайн-покупок продуктов. В первые годы чрезмерно оптимистичные прогнозы относительно онлайн-продуктовой индустрии предсказывали, что к середине 1990-х или 2000 года на нее будет приходиться до 20 процентов всех продаж продуктов питания. Позже оценки Forrester Research в 1998 году смягчили свои прогнозы, снизив прогноз ожидаемых онлайн-продаж в 2004 году до менее чем пяти процентов от розничных продаж продуктов питания в США (“Электронная коммерция: онлайн”, 2004).

Восставшие из пепла провалов онлайн-магазинов были более осторожными предприятиями в онлайн-мире. К уменьшенному Peapod при поддержке Royal Ahold присоединились обычные бакалейщики, которые сейчас тестируют возможности онлайн. Несмотря на некоторые финансовые трудности, SimonDelivers пережила бум и крах доткомов, обеспечив финансирование в размере 15 миллионов долларов и сосредоточившись на местном рынке вместо расширения по всей стране (Tellijohn, 2000).

1.3 Факторы, определяющие популярность покупок продуктов в Интернете

В современном напряженном мире времени, необходимого для покупки продуктов, очень мало. Американцы теперь больше работают и, следовательно, имеют меньше свободного времени. Согласно рейтингу Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) за 2008 год, американцы являются одними из самых трудолюбивых людей в мире: в среднем они работают 1797 часов в год.

Для семей с детьми необходимость отвозить детей на рынок усиливает стресс от рутинной работы. Из-за конкурирующих требований к времени, затрачиваемому на работу и дом, люди чаще покупают продукты онлайн. Многие люди с ограниченными возможностями используют онлайн-сервисы для пополнения своих холодильников продуктами, а из-за быстрого старения населения США все больше пожилых людей, вероятно, также заинтересуются покупками продуктов в Интернете. Благодаря Peapod, работающим на Среднем Западе и Восточном побережье, FreshDirect в Нью-Йорке, Albertsons и Safeway на Западе, Simon Delivers в районе городов-побратимов Миннесоты и Shnucks в Сент-Луисе, Центральном Иллинойсе и некоторых частях Южной Индианы (Фишман, 2005), эта возрожденная индустрия электронных продуктов имеет как новые, так и старые игроки, которые сейчас пытаются застолбить свои доли на рынке онлайн-продуктов и упорно трудятся, чтобы добиться того, чего не смогли их предшественники. (Полный список действующих онлайн-магазинов в США приведен в приложении А.)

Скотт и Скотт (2008) сообщают следующие цифры, касающиеся текущего размера рынка и потенциала продажи продуктов в Интернете. Предполагаемый доход от онлайн-покупок составил 235 миллионов долларов в 1998 году, 2,4 миллиарда долларов в 2002 году и 6,2 миллиарда долларов в 2006 году; по оценкам Jupiter research, доля онлайн-продаж продуктов питания в США вырастет до 1% к 2009 году. Manor (2006) заявила, что отраслевые аналитики подсчитали, что продажи продуктов питания в США в 2006 году достигнут 4,2 миллиарда долларов, что на 27 процентов больше, чем в 2005 году. Несмотря на то, что на долю интернет-магазинов по-прежнему приходится менее одного процента всех покупок продуктов, ожидается, что к концу десятилетия продажи продуктов в Интернете удвоятся.

1.4 Постановка задачи

Многие потребители приветствуют возможность покупать продукты онлайн, но они еще не готовы отказаться от традиционного способа совершения покупок в магазине. Многие по-прежнему считают покупки продуктов онлайн слишком дорогими, в основном из-за высокой стоимости доставки. Поскольку покупатели не могут сами выбирать продукты, бакалейщики должны быть в состоянии убедить покупателей в том, что они выбирают только товары желаемого качества.

Логистика перехода от клиента, делающего заказ, к доставке в согласованное время требует больших усилий.

Многие новые компании, а также традиционные бакалейные лавки пытались предоставить потребителям электронные покупки продуктов. Были опробованы различные подходы к созданию инфраструктуры, выполнению заказов и осуществлению поставок. Рентабельность очень мала; выжить в этой отрасли непросто. Многие обанкротившиеся компании засоряют историю отрасли. Бакалейщики отчаянно ищут наилучшую формулу успеха.

1.5 Цель данного исследования

Хотя доставка продуктов не является новой идеей, бизнес электронных покупок продуктов развит недостаточно и все еще находится на стадии становления. Это очень сложный бизнес, но в то же время он открывает необычайные возможности. Несмотря на усилия, предпринятые по внедрению различных концепций обслуживания, и интерес потребителей к онлайн-магазинам, в этой области было проведено не так много исследований. Цель этого исследования - определить успешные операционные стратегии, которые могут быть использованы интернет-магазинами, и менее успешные стратегии, которых следует избегать.

1.6 Основные исследовательские вопросы Исследования

В этом исследовании будет предпринята попытка понять факторы, способствующие успеху онлайн-магазинов, путем поиска ответов на следующие исследовательские вопросы:

1.7 Значение и ограничения

Важность онлайн-сегмента в общей розничной пищевой промышленности будет определяться в ближайшие годы. Хотя в настоящее время на него приходится всего один-два процента продаж продуктов питания в США, рыночная доля онлайн-магазинов продуктов питания может увеличиться из-за социальных и демографических факторов, а также технологических и операционных улучшений. Потенциально на него может приходиться значительная доля розничных продаж продуктов питания, если бизнес-стратегии будут выбраны разумно в правильных условиях. С другой стороны, она может отойти на второй план в продуктовой индустрии, если не будет сделан правильный бизнес-выбор. В истории индустрии электронных продуктов было много жертв. Сегодняшние выжившие и новички все надеются найти стратегии для достижения успеха. Проведя тематические исследования успехов и неудач группы отобранных онлайн-магазинов, это исследование надеется найти ответы на основные исследовательские вопросы, изложенные выше, и составить общую картину отрасли. Некоторые из этих компаний все еще работают, в то время как другие потерпели неудачу. Будут сопоставлены различные аспекты их бизнес-стратегий, и будут предприняты усилия, чтобы выделить характеристики этих предприятий, которые привели к их успеху или краху.

Это исследование призвано помочь продуктовому бизнесу онлайн учиться на ошибках прошлого, чтобы они могли увеличить долю рынка в будущем.

Исследование будет ограничено электронными бакалейными лавками, которые предлагают онлайн-заказ и доставку на дом / самовывоз с выбором продуктов, аналогичным традиционному супермаркету - специализированные продуктовые бакалейные лавки и компании с ограниченным выбором (например, только сухие продукты) не будут изучаться.

1.8 Структура

Это исследование состоит из пяти глав. Первая глава - это введение / тезисное предложение. В нем дается исторический обзор индустрии электронных продуктов, излагается проблема и указывается на важность исследования. В этой главе также определены основные исследовательские вопросы.

Вторая глава представляет собой обзор литературы, в котором описывается целевой рынок онлайн-магазинов. Клиентская база будет проанализирована на основе демографических, географических и психографических характеристик. Обзор литературы также содержит информацию о состоянии рынка в хронологическом и географическом порядке. Также будут описаны операционные аспекты того, как различные интернет-магазины завершают типичную транзакцию.

В третьей главе представлены используемые методы. Это исследование в первую очередь будет представлять собой индуктивный качественный анализ индустрии электронных продуктов питания. Это исследование состоит из примеров успешных и не очень успешных интернет-магазинов. Будет проведен мета-анализ для сравнения различных аспектов стратегий интернет-магазинов в попытке выявить закономерности и переменные’ которые способствуют их различным уровням успеха. В четвертой главе анализируются данные. В пятой главе излагаются результаты исследований и делаются выводы. Он также предлагает возможные направления будущих исследований. 19

Ключевые слова: интернет-магазин, онлайн-продуктовый бизнес, супермаркет, бизнес-модель, целевой рынок, подбор магазина, онлайн-заказ, подбор склада, доставка, потребительский спрос, плотность покупателей, стоимость, инвестиции, знания, опыт, расширение, Peapod, Tesco, Safeway, FreshDirect, Webvan, Рационализация

Глава вторая

Цель этой главы состоит в том, чтобы заложить оперативную и стратегическую основу для анализа. Интернет-магазины используют разные бизнес-модели. Чтобы заставить свои бизнес-модели работать, интернет-магазины используют различные стратегии и ориентируются на разные рынки. Каждая операционная модель отличается по нескольким параметрам, таким как способ размещения, сборки и доставки заказов. В первой части этой главы представлены статистические данные и описания электронной продуктовой индустрии в хронологическом и географическом порядке. Во второй части этой главы представлен обзор клиентской базы и целевого рынка онлайн-продуктовой индустрии. В третьем разделе описывается процесс завершения онлайн-транзакции с продуктами и то, как каждая бизнес-модель функционирует по-разному для выполнения заказов. В четвертой части этой главы представлены мнения предыдущих исследований относительно факторов, способствующих различным результатам в индустрии электронных продуктов.

2.1 Обзор отрасли

Американцы знакомы с услугами доставки продуктов на дом. Эта концепция существует в той или иной форме уже несколько десятилетий. В первые дни, когда не у многих людей дома был холодильник, молоко нужно было доставлять покупателям ежедневно. Доставка молока часто происходила утром, когда люди еще спали. Стеклянные бутылки или картонные коробки были оставлены на пороге. Молочники даже доставляли другие молочные и фермерские продукты, такие как яйца, сливки, йогурт и масло (“Молочник”, 2008). Хотя за последние 50 лет спрос на эту услугу значительно снизился, некоторые люди по-прежнему предпочитают старомодный способ получения молока, поскольку считают, что молоко вкуснее в стеклянных бутылках. Бизнес по доставке молока фактически восстанавливает некоторые утраченные позиции. Министерство сельского хозяйства Соединенных Штатов сообщило, что в 1995 году от трех до пяти процентов молока, продаваемого в США, доставлялось на дом, по сравнению с одним процентом в 1993 году.

В 1950-х годах продукты можно было заказать по телефону и доставить на кухню клиента в течение часа или около того бесплатно.

В американских продуктовых магазинах раньше продавались только сухие продукты, такие как мука, пищевая сода, сухие бобы и консервы. Люди покупали свежие продукты и мясо в специализированных продовольственных магазинах, таких как мясные лавки и овощные магазины. Эти магазины часто располагались рядом друг с другом для удобства покупателей. Начиная с 1920-х годов сетевые бакалейные лавки экспериментировали с объединением небольших магазинов в более крупные, где продавались мясо и продукты, а также сухие продукты. В результате этого процесса консолидации к 1950-м годам магазинов по соседству стало намного меньше, зато появилось больше крупных супермаркетов и торговых центров, до которых людям приходилось добираться на машине (“Краткая история”, н.д.). После этого периода все меньше бакалейных лавок предлагали доставку на дом, как это нравилось американцам. ездят на своих семейных автомобилях за покупками в большие, хорошо оформленные супермаркеты и проводят свободное время в городских и пригородных торговых центрах.

Еще до того, как появилась Всемирная паутина, покупка продуктов в Интернете стала возможной благодаря подключению к серверам бакалейных лавок с помощью специальных модемов, предоставленных покупателям. В розничной пищевой промышленности США начали появляться независимые компании, занимающиеся онлайн-заказами и доставкой продуктов на дом, такие как Peapod. Продовольственные ритейлеры, подобные этим, назывались чистыми интернет-магазинами, потому что они продавали продукты только онлайн и не имели витрин. Развитие Интернета создало совершенно новую платформу для онлайн-заказа продуктов. На рынке появилось больше интернет-магазинов с чистой игрой. Среди этих компаний были Streamline, HomeRuns, HomeGrocer, Kozmo, Shoplink, Urbanfetch, Webvan и SimonDelivers. Опасаясь упустить долю рынка, занимаемую интернет-магазинами pure-play, традиционные супермаркеты также начали предлагать услуги доставки продуктов. Например, Сандовал описал возвращение Safeway к доставке товаров на дом с помощью опытного британского интернет-магазина Tesco. (В 1990 году Safeway запустила службу доставки, но прекратила ее работу всего через два года.) С момента появления Peapod в 1989 году и до грандиозного появления Webvan в 1999 году индустрия розничной торговли продуктами питания через Интернет казалась очень многообещающей.

Ожидания отрасли в отношении сектора электронных продуктов в то время были оптимистичными. Согласно Леклеру (2002), Форрестер предсказал, что 14 миллионов домохозяйств в конечном итоге будут покупать хотя бы часть своих продуктов онлайн. Юпитер предсказал, что через несколько лет объем продаж достигнет 11 миллиардов долларов. Datamonitor сообщил, что онлайн–рынок розничной торговли продуктами питания и напитками в Соединенных Штатах в 2001 году составил 2,1 миллиарда долларов после роста на 43,5% в том же году (“Соединенные Штаты - Онлайн”, 2002). Темпы роста замедлились по сравнению с максимумом 1999 года, когда рынок вырос на 131,6%. Datamonitor прогнозировал, что к 2007 году стоимость рынка увеличится до 49,9 миллиарда долларов (“Соединенные Штаты – продовольствие”, 2003). В то время на долю Webvan приходилось 30,9% объема рынка, за ним следовали Peapod с 28,3% и GroceryWorks с 12,7%.

Однако проблемы с удержанием клиентов и получением доходов в компаниях pureplay привели к серьезным потрясениям в американской продуктовой онлайн-индустрии. К 2002 году большинство независимых интернет-магазинов окончательно закрыли свои веб-сайты. Только Peapod и SimonDelivers пережили крах доткомов и выжили. Магазины "Кирпич и мортар" продолжали предлагать онлайн-доставку продуктов и вскоре заняли лидирующие позиции. Позже на рынок вышли несколько новых игроков. FreshDirect (основанная в Нью-Йорке в 2002 году) была одной из них.

2.2 Клиентская база/Целевой рынок

2.2.1 Демографические характеристики

По данным Buy4Now, сервиса интернет-магазинов, в 2002 году 80% онлайн-покупателей продуктов были в возрасте от 29 до 50 лет. Семьдесят четыре процента (74%) респондентов были покупательницами женского пола (“Типичный профиль покупателя”, 2008). Согласно eGroceryUSA.com (“Типичный профиль покупателя”, 2008), основными пользователями онлайн-продуктовых сервисов являются три категории людей: состоятельные покупатели, у которых мало времени, семьи с маленькими детьми и люди, которым нелегко добраться до магазина.

Первая категория - это люди, у которых более высокие доходы и меньше времени. Эти покупатели обычно являются технически подкованными, заядлыми пользователями Интернета, которые одиноки или имеют семью с двойным доходом и без детей. Эти большие транжиры предпочитают платить кому-то другому, чтобы тот покупал за них продукты. Вторая группа состоит из семей с маленькими детьми. На них приходится наибольшее число онлайн-покупателей продуктов питания. Типичным покупателем электронных продуктов в этой категории является человек в возрасте от 29 до 50 лет, имеющий одного или более детей и по крайней мере одного ребенка в возрасте до пяти лет. Обычно они готовят семейные обеды и, следовательно, регулярно покупают продукты с расходами выше среднего.

Люди этой категории рассчитывают сэкономить время и избежать хлопот, связанных с тем, чтобы тащить детей за продуктами (“Типичный профиль клиента”, 2008). Третья группа относительно невелика по сравнению с первыми двумя. Это пожилые люди или люди с ограниченными возможностями, а также те, кому трудно сходить в продуктовый магазин. Люди живут дольше, чем когда-либо. В 1960 году ожидаемая продолжительность жизни населения США составляла всего 69,7 года.

Это число возросло до 73,7 в 1980 году и 77 в 2000 году. Прогнозируемая ожидаемая продолжительность жизни на 2010 и 2015 годы составляет 78,5 и 79,2 соответственно (Бюро переписи населения США, Нью-Йорк). Пожилым людям может потребоваться некоторая помощь в покупке продуктов, когда им становится трудно ездить в супермаркеты и нести тяжелые вещи домой.

Покупка продуктов через Интернет может стать хорошей альтернативой найму личных помощников. Для людей с ограниченными возможностями и других лиц с ограниченными физическими возможностями (временные травмы, постельный режим и т.д.) онлайн-заказ и доставка продуктов на дом также окажут большую помощь.

2.2.2 Географические характеристики

Сандовал (2002) цитирует аналитика Роберта Рубина, который сказал, что средние американские города менее густонаселены по сравнению с городами Великобритании, что означает, что высокие расходы на топливо нанесут еще больший ущерб, когда дело дойдет до доставки продуктов. Рубин считал, что американцы чаще ездят в бакалею из-за более укоренившейся автомобильной культуры. Великобритания (248 за кв. км) имела в 8 раз большую плотность населения, чем в США (31 на кв. км) в 2004 году (“Перспективы мирового народонаселения”, н.д.). Tesco относительно успешно работает с онлайн-магазинами в Великобритании. Это привело к идее, что американские онлайн-магазины должны ориентироваться на крупные городские районы с более высокой плотностью населения, чтобы привлечь больше потенциальных покупателей.

В этих городских центрах люди живут ближе друг к другу. В крупных городах все меньше людей владеют семейными автомобилями. Зависимость от общественного транспорта, более многолюдное торговое окружение, более напряженный образ жизни и более высокий доход заставляют многих городских жителей отдавать предпочтение онлайн-магазинам, а не лично ходить в традиционные продуктовые магазины. По словам Маклафлина (2005), Ричард Брэддок, который был назначен председателем FreshDirect.com в 2005 году упоминалось, что FreshDirect будет искать города, похожие на Нью-Йорк, для расширения своего бизнеса. Это города с высоким процентом использования интернета, большим числом жителей на квадратную милю и жителями с большим располагаемым доходом. Он предположил, что FreshDirect не будет распространяться на все окрестности Нью-Йорка. Вместо этого он будет расширяться от одного городского населенного пункта к другому, чтобы убедиться, что его грузовики смогут доставлять как можно больше грузов каждый раз, когда они останавливаются.

2.2.3 Психографические характеристики

Фокс и Кемпиак (2006) отметили, что из пяти важнейших элементов MyWebGrocer, которые определяют, покупает ли потребитель продукты онлайн (цена, атмосфера, удобство, сервис и ассортимент продуктов), интернет-магазины имеют преимущества в атмосфере, удобстве и обслуживании. Фокс и Кемпиак заявили, что изменение структуры семьи и увеличение продолжительности рабочего дня сделали потребителей более занятыми, более голодными, богатыми и более нетерпеливыми в решении таких трудоемких задач, как покупка продуктов. Из-за этих социальных изменений и изменений в поведении многих людей с большей вероятностью привлекут удобные, надежные альтернативы для повторяющейся рутинной работы по покупке продуктов. Это делает интернет-продуктовый сервис более привлекательным для потребителей, соответствующих данному профилю. Потребители с определенными ограниченными возможностями, которые затрудняют покупку продуктов в магазине, являются еще одним крупным рынком для интернет-магазинов.

Простота покупок из дома и экономия времени - вот две из причин, по которым некоторые предпочитают покупать онлайн. Дженнифер Кализе, работающая мама из Манхэттена, призналась, что не хотела бы тащить своего десятимесячного сына в продуктовый магазин и тащить его обратно.Вместо этого она может остаться дома, играть с ним на полу и одновременно выходить в Интернет. Имея и ребенка, и работу на полную ставку, она сказала, что не хочет делать ничего трудного.

Аналогичным образом, Сиетсема (2007) заявил, что те, кто подолгу работает в офисе и у кого мало времени на повседневную жизнь, были рады возможности не ходить в продуктовый магазин.

Анкар и др. (2002) заявили, что возможность совершать покупки из любого места и в любое время является неоспоримым удобством, предлагаемым электронной коммерцией. Статус покупок в продуктовых магазинах как нежелательной рутинной работы для многих людей делает их пригодными для онлайн-покупок, которые могут предложить как скорость, так и удобство. В исследовании, проведенном Морганоски и Кьюд, в качестве основных причин покупки продуктов в электронном виде были названы время и удобство. Благодаря технологии, доступной онлайн, универсальные бакалейные лавки могут легко превратиться в специализированные бакалейные лавки, адаптированные к индивидуальным потребностям клиентов с аллергией, которым требуется специальная диета, или людей с различными предпочтениями в еде, например, с органическими, этническими, религиозными или деликатесными продуктами.

Скотт и Скотт (2008) утверждают, что, изменяя и повторно используя предыдущие списки покупок в Интернете, потребители экономят время. Клиенты довольно быстро знакомятся с сайтом электронной бакалеи. Среднее время оформления заказа составляет всего 20 минут по сравнению с 60 минутами, когда клиент совершает покупки онлайн в первый раз. Преимущества покупки продуктов онлайн включают в себя возможность создавать, сохранять и изменять списки покупок онлайн с течением времени, отправлять списки покупок по электронной почте другим членам семьи, получать персонализированные купоны, сортировать продукты в соответствии с предоставленной информацией о питании и автоматически заказывать все ингредиенты для определенного рецепта.

Бейтс и Лаудер (2008) отметили, что покупатели часто не лояльны только к одному конкретному розничному продавцу. Они могут быть лояльны к нескольким розничным торговцам одновременно. Эти розничные торговцы разделяют расходы каждого покупателя. Таким образом, целью конкуренции становится максимизация доли кошелька, которую ритейлер мог бы получить от каждого покупателя. Предложение покупателям онлайн-покупок продуктов в качестве нового канала сбыта потенциально может увеличить долю кошелька бакалейщика.

Бейтс и Лаудер (2008) также полагали, что уровень освоения рынка является еще одним влияющим фактором, который определяет, сколько клиентов может привлечь интернет-магазин. Клиенты пользуются услугами онлайн-доставки продуктов по разным тарифам и в разное время. Из-за провала Webvan и краха доткомов в 2000 году процесс естественного развития и внедрения был отложен на годы как для потенциальных клиентов, так и для бакалейных лавок. Бейтс и Лаудер использовали рисунок в приложении В, чтобы показать, что процесс усыновления продлевается. Фокс и Кемпиак (2006) подняли некоторые серьезные проблемы, которые мешают некоторым потребителям покупать продукты онлайн. Эти проблемы включали сроки и методы доставки, качество продукции, ограниченный ассортимент товаров, а также безопасность и конфиденциальность покупок в Интернете. Анкар и др. (2002) считали страх получения товаров низкого качества потенциально важным препятствием для покупки продуктов питания онлайн. Некоторые покупатели опасаются, что сотрудники магазина могут выбрать не самые свежие продукты, пытаясь свести к минимуму потери при хранении или увеличить скорость комплектации.

В то время как некоторые люди считают покупки в продуктовых магазинах обузой, все еще есть много гурманов, которым нравятся походы в традиционные продуктовые магазины, чтобы потрогать и выбрать все, что они покупают. Покупка продуктов онлайн - это просто неподходящий опыт для них, и, следовательно, он не удовлетворяет их потребности.

Когда Скотт и Скотт (2008) описывали сопротивление онлайн-покупкам продуктов, они упомянули, что клиенты могут не захотеть платить за доставку. Также трудно изменить устоявшиеся покупательские привычки потребителей. Покупателям могут не нравиться длинные очереди у кассы традиционных продуктовых магазинов, но это не обязательно означает, что они готовы отказаться от стояния в них прямо сейчас. Затраты, связанные с привлечением и удержанием клиентов, как правило, высоки, потому что, как только потребители получат негативный опыт покупки продуктов онлайн, они могут больше не покупать продукты онлайн и посоветовать своим знакомым не пробовать этот опыт.

2.2.4 Технологические характеристики

Интернет делает покупки продуктов онлайн жизнеспособными. По данным Fox и Kempiak (2006), Институт маркетинга продуктов питания (FMI) указал, что 86% потребителей в США выходят в Интернет или пользуются своими компьютерами каждый день. Семьдесят процентов (70%) из них часто совершают покупки онлайн. В то время как в Великобритании использование широкополосной связи занимает второе место в Европе и пятое место в мире. Это стало благом для онлайн-бизнеса в Великобритании 15,9% респондентов этого исследования покупали продукты онлайн не реже одного раза в год. 3,2% пользовались интернет-магазинами не реже одного раза в неделю. 2,7% пользовались ими два или три раза в месяц. 4,5%, самая большая группа, пользовались услугами интернет-магазина один или два раза в год (“Электронная коммерция: Интернет”, 2007). Растущий уровень использования Интернета, вероятно, способствует росту числа потребителей, которые покупают продукты онлайн.

Согласно Фолей (2003), у онлайн-покупателей на самом деле были привычки, отличные от привычек их непроверенных коллег. Онлайн-покупатели продуктов совершали меньше походов по магазинам в месяц (по всем товарам) и тратили на одну поездку больше, чем те, кто не делал покупок онлайн. Онлайн-заказы, как правило, были больше, чем покупки в магазине. Например, в Tesco покупки в магазине в среднем составляли 21 фунт стерлингов (около 33 долларов), в то время как онлайн-заказы составляли в среднем 85 фунтов стерлингов (около 136 долларов). Средний годовой доход домохозяйств, совершающих покупки в Интернете, был почти на 10 000 долларов больше, чем у офлайн–домохозяйств - чуть более 70 000 долларов в год.

2.3 Процесс покупки электронных продуктов и различные бизнес-модели

Процесс покупки продуктов онлайн состоит из нескольких основных этапов. Это заказ и оплата, комплектация / сборка заказа и доставка / самовывоз заказа. (В приложении С показан процесс покупки продуктов через Интернет на рисунке.) Хотя все операции с электронными продуктами включают в себя эти основные действия, интернет-магазины различаются по способу их выполнения.

2.3.1 Онлайн-заказ

Потребитель, который намеревается купить продукты в Интернете, сначала зайдет на веб-сайт продавца, чтобы ввести почтовый индекс предполагаемого адреса доставки. Веб-сайт электронной бакалеи сообщит потребителю, доступна ли доставка на дом или самовывоз в магазине по указанному адресу или в прилегающих районах. Если услуга доступна в данном регионе, клиент направляется на соответствующую страницу, где он / она может зарегистрироваться в интернет-магазине и создать учетную запись. Затем он / она может начать просматривать ассортимент товаров и выбирать временные интервалы доставки.

Веб-сайты интернет-магазинов часто предлагают множество способов найти то, что нужно потребителю. Например, потребитель может использовать кнопку поиска для поиска определенного товара. В качестве альтернативы, интернет-магазин может предложить возможность одновременного поиска нескольких товаров в списке покупок. Появится страница, на которой клиент может ввести то, что он или она хочет. Покупатель может искать либо названия брендов, либо общие названия товаров. На странице результатов поиска клиент может дополнительно просмотреть все найденные товары и принять решение. Веб-сайт также может разрешать просмотр выбранных элементов по проходам. Отображаются все категории / отделы, в каждом из которых представлены товары разных брендов. Потребитель также может хранить списки покупок на веб-сайте и изменять их в любое время. Товары из каждого списка могут быть автоматически добавлены в виртуальную корзину покупок. Многие веб-сайты интернет-магазинов также предлагают рецепты, позволяющие покупателям добавлять все ингредиенты определенного рецепта в корзину одним нажатием кнопки. Еженедельные специальные предложения легко найти, часто на главной странице. Покупатели электронных продуктов также должны решить, хотят ли они, чтобы продукты доставлялись или забирались из магазина / склада, если эта опция доступна. Клиенты оплачивают весь заказ с помощью своих кредитных или дебетовых карт.

2.3.2 Комплектация заказа

После получения онлайн-заказа интернет-магазином товары, как правило, будут собраны и собраны до полуночи за день до запланированной даты доставки / получения. Способы комплектации заказа различны. Некоторые интернет-магазины построили свои собственные автоматизированные независимые склады для хранения и комплектования заказов. Строительство каждого склада может стоить миллионы долларов, и он обеспечивает высокую эффективность комплектации благодаря километрам каруселей, отправляющих контейнеры с продуктами через различные зоны комплектации. Например, Webvan построила высокоавтоматизированные центральные склады, стоимость каждого из которых составила 35 миллионов долларов. На этих футуристических складах были установлены моторизованные карусели и роботизированные машины для вытягивания продуктов, чтобы повысить эффективность комплектации и компенсировать затраты на доставку.

Другие делают заказы в традиционных супермаркетах. В некоторых супермаркетах сотрудники используют специально разработанные тележки, чтобы забирать заказы прямо с полок традиционных продуктовых магазинов. Некоторые забирают заказы из подсобки, пристроенной к супермаркету. Этот метод менее эффективен, чем складская комплектация, но при меньшем объеме заказа комплектация из магазинов часто обеспечивает большую гибкость и меньшие первоначальные затраты для интернет-бакалейщика. Например, складу Webvan в Окленде, способному обрабатывать 8000 заказов в день, для безубыточности потребуется не менее 3000 заказов. Тем не менее, в 2001 году он обрабатывал только 2160 заказов в день. Запуск намного ниже своей проектной мощности означал, что он фактически терял деньги каждый день (“Webvan находит это”, 2001). Затем товары в каждом заказе разделяются в соответствии с их различными температурными требованиями и упаковываются в разные коробки или пакеты для доставки и получения.

2.3.3 Доставка/Самовывоз заказа

Упакованные заказы будут переданы в грузовики для доставки или в помещение для самовывоза. Тележки для доставки продуктов с регулируемой температурой используются для доставки продуктов в обычных коробках и пакетах. Некоторые интернет-магазины используют изолированные пакеты / коробки с сухим льдом или пакеты со льдом, чтобы продукты сохраняли нужную температуру. Доставка осуществляется в соответствии с методами, выбранными клиентами при оформлении заказа. Некоторые из них доставляются без присмотра. Клиенту не нужно быть дома, чтобы получить продукты. Заказ можно оставить в специально отведенном месте за пределами резиденции в изолированных контейнерах. Этот район часто находится вне прямой видимости с улицы, чтобы избежать кражи. Некоторые компании, такие как Streamline, владели приемными ящиками и сдавали их в аренду клиентам для использования в домашних хозяйствах для доставки без присмотра. Некоторые интернет-магазины также предлагали общие приемные ящики в общем пункте выдачи рядом с потребителем. Для доставки с участием кого-то необходимо быть дома в течение выбранного периода доставки, чтобы расписаться за доставку. Водители-курьеры могут помочь доставить продукты непосредственно на кухню клиентов. В некоторых интернет-магазинах услуги самовывоза предоставляются в более длительные сроки. Покупателям нужно будет обратиться в интернет-магазин, будь то супермаркет или склад, чтобы забрать свои заказы. Исследования показали, что то, как интернет-магазины доставляют товары покупателям, оказывает большое влияние на эффективность всей бизнес-модели. Использование приемных ящиков может означать значительное преимущество в затратах по сравнению с посещаемой доставкой. Стоимость может быть более чем на 40 процентов ниже при использовании приемных ящиков, благодаря более широкому окну доставки, которое стало возможным благодаря приемному ящику. Маршруты доставки могут быть лучше спланированы, а рабочие нагрузки доставки могут быть лучше распределены в течение дня, чтобы минимизировать затраты из-за более широкого окна доставки.

Наличие приемного ящика сопряжено с определенными затратами для интернет-магазина и его клиентов. Использование изолированных контейнеров или изолированных пакетов - еще один способ, используемый интернет-магазинами для доставки товаров без присмотра, но сбор контейнеров для доставки увеличивает стоимость.

Временные интервалы для доставки с посещением заранее выбираются клиентами во время оформления заказа. Некоторые временные интервалы короче и более популярны и, следовательно, предлагаются за более высокую плату за доставку, чтобы нивелировать пики спроса, которые в основном приходятся на поздний вечер и выходные дни.

2.3.4 Бизнес-модели

Несмотря на то, что в каждой бизнес-модели, используемой различными компаниями, занимающимися интернет-бакалеей, существуют стратегические различия, в продуктовом бизнесе онлайн преобладают две модели. Модель Pure-play - Интернет-магазины Pure-play - это компании, которые ведут бизнес только онлайн, без каких-либо связей с обычными торговыми точками. Они управляют своими отдельными веб-сайтами. Для комплектации заказов создаются автоматизированные склады. Они заказывают продукты питания непосредственно на фермах, молочных заводах и рыбных промыслах, чтобы получить более свежие продукты по более низкой цене, или заказывают у посредников. Товары хранятся, подбираются и собираются на центральных складах, которые предназначены для эффективной комплектации и упаковки заказов. Некоторые интернет-магазины, использующие эту модель, могут даже готовить еду на заказ прямо на месте (“Наше обещание: выше” и т. Д.). Поставки осуществляются со складов или заказы можно забрать из их центрального офиса. Некоторые интернет-магазины pure-play предлагали приемные ящики, установленные за пределами домов клиентов, для доставки заказов. Компании, использующие эту модель, включают Webvan, Streamline и FreshDirect.

Обычная модель (B & M) - онлайн-магазины, использующие эту модель, являются традиционными “обычными” супермаркетами, добавляющими услугу онлайн—покупок. Они используют покупательную способность и поставщиков супермаркетов. Товары поступали бы от поставщиков на полки или в подсобные помещения традиционного супермаркета. Затем назначенные сборщики, которые являются сотрудниками традиционных продуктовых магазинов, будут собирать заказы для онлайн-покупателей. Интернет-магазины, использующие эту модель, часто имеют несколько магазинов в качестве специализированных магазинов для выполнения заказов. В каждом регионе есть такой магазин, чтобы позаботиться о комплектации заказа. Из этих магазинов осуществляются поставки их покупателям в близлежащих районах. Интернет-магазины Brickand-mortar включают Safeway, Albertson's и Tesco в Великобритании. Некоторые компании используют комбинацию обеих этих двух бизнес-моделей. Например, Peapod использует стандартную модель на большинстве рынков, работая с дочерними компаниями Royal Ahold. Однако в Чикаго и Вашингтоне, округ Колумбия, Peapod управляет двумя отдельно стоящими складами для комплектования и доставки заказов.

2.4 Мнения из предыдущих исследований

Уровень успеха интернет-магазинов варьируется. Некоторые из них полностью исчезли. Некоторые из них продолжают работать на ограниченных региональных рынках. Некоторые из них уже обслуживают несколько рынков по всей стране. Некоторые утверждают, что они достигли прибыльности. Некоторые просто держатся, продолжая терять деньги. Аналитики предлагали множество объяснений успеха или неудачи интернет-магазинов, но единого мнения достигнуто не было.

2.4.1 Факторы успеха

Различные исследователи высказали свое мнение о факторах, которые оказывают положительное влияние на работу интернет-продуктового бизнеса.

Одним из предполагаемых факторов успеха является опыт розничной торговли продуктами питания и владение сильным брендом, который уже знаком покупателям. Традиционные бакалейщики уже знакомы с бизнесом розничной торговли продуктами питания. У них налаженные отношения с поставщиками и большая покупательная способность. Покупатели уже совершают покупки в своих физических магазинах. Митчелл Роудс, президент GroceryWorks (онлайн-подразделения Safeway), считал, что онлайн-подразделение имеет большое значение для продвижения бренда бакалейщика (Guynn, 2003). И наоборот, Фокс и Кемпиак (2006) и Леклер (2002) полагали, что бренд помог продвинуть онлайн-подразделение обычной бакалеи. Фокс и Кемпиак также согласились с Леклером в том, что прошлый опыт ведения бизнеса и инфраструктура обычных бакалейных лавок были большими преимуществами.

Считается, что еще одним фактором, способствующим успеху в интернет-продуктовом бизнесе, является способность тратить больше всего и дольше. Риган (2002a) полагал, что даже при новой модели привязки онлайн-заказов к обычным магазинам победителем все равно останется компания, которая сможет потратить больше всего и дольше всех. В то время как Tesco добилась успеха в Великобритании, адаптация ее системы для США потребует времени и денег. При наличии достаточного времени и денег даже неудачные продукты pure-play могли бы увенчаться успехом. По словам Ригана, конкурентная среда сегодняшнего рынка онлайн-розничной торговли продуктами питания остается прежней в том смысле, что он будет принадлежать компании, которая сможет оставаться в игре дольше всех. Если интернет-подразделение известного бакалейщика сокращает прибыль, его материнская компания может не позволить этому продолжаться очень долго, а это значит, что они не в большей безопасности только потому, что они привязаны к прибыльному бизнесу. Без спроса на эти услуги новая волна онлайн-магазинов провалится вслед за предыдущей волной. Хорошая стратегия удержания клиентов также важна для успеха интернет-магазина. Потребители совершают 60 процентов своих покупок в рамках одной продуктовой сети. Чтобы завоевать лояльность покупателей, интернет-магазинам необходимо вознаграждать покупателей, которые остаются с ними. Вигоросо (2002a) сообщил, что Safeway предоставит онлайн-покупателям доступ к их покупкам в магазине. Клиенты также смогут получать награды за сбережения и мили United Airlines.

Осторожная инвестиционная стратегия и план роста являются ключевыми. Обычные магазины используют свою существующую инфраструктуру, чтобы сэкономить на расходах. Делани-Клингер, Бойер и Фролих (2003) заявили, что Tesco преуспела там, где Webvan потерпела неудачу, потому что она продавала свое онлайн-подразделение как услугу с добавленной стоимостью и взимала дополнительную плату за доставку, что компенсировало часть затрат на доставку заказанных товаров клиенту (стратегия ценообразования). Хотя стратегия Tesco по сбору заказов в своих магазинах означала более высокую стоимость заказа, чем Webvan, из-за более низкой эффективности комплектования, она была более подходящей, когда объемы продаж были ниже. Майк Паттон, президент северокалифорнийского подразделения Albertsons, продемонстрировал осторожную стратегию, заявив, что Albertsons перемещается в районы с наибольшим количеством пользователей Интернета и с клиентами, которые специально обратились за онлайн-обслуживанием продуктов (Vigoroso, 2002b).

2.4.2 Факторы, приводящие к отказу

Некоторые факторы могут оказать негативное влияние на интернет-продуктовый бизнес. Низкий уровень потребительского спроса на интернет-магазины был проблемой, выявленной многими аналитиками. Сандовал (2002) упомянул, что аналитик Роберт Рубин считал, что бизнес, работающий только в Интернете, обречен на провал, потому что только четверть покупателей онлайн-продуктов делают заказы чаще одного раза в месяц. Просто не было достаточного потребительского спроса, чтобы поддерживать объем инвестиций, необходимых для запуска бизнеса доставки. Продуктовые магазины Pure-play потратили огромные суммы денег на строительство высокоавтоматизированных складов только для того, чтобы обнаружить, что эти склады работают на половину своей мощности. Объем заказов был просто слишком мал, чтобы сделать их бизнес прибыльным. Согласно Анкару и др. (2002), Ринг и Тигерт полагали, что одна из причин провала онлайн-магазинов pure-play заключалась в том, что pure-play сильно переоценили спрос на розничную торговлю продуктами через Интернет. В провале многих интернет-магазинов pure-play обвинили высокие начальные затраты. Согласно Delaney-Klinger и соавт. (2003), хотя теоретически бакалейные лавки на базе склада могли бы сократить расходы, связанные с обеспечением лучшей атмосферы покупок для покупателей, и спроектировать хранилище для максимальной эффективности комплектования заказов, стратегия требовала дорогостоящих капитальных затрат, которые в краткосрочной перспективе увеличивали стоимость бизнеса, тогда как использование существующих магазинов для сбора заказов означало снижение первоначальных затрат. Высокие начальные затраты привели к тому, что компания была привлечена с большим привлечением заемных средств и подверглась более высокому риску.

Еще одним фактором неудачи, по мнению аналитиков, было то, что руководство некоторых интернет-магазинов не обладало достаточным опытом и знаниями в сфере розничной торговли продуктами питания. Алсоп (2001) полагал, что причиной неудачи Webvan была не столько проблема с его концепцией, сколько проблема с его управлением. Проблемы с управлением начались на самом верху, когда Webvan наняла консультанта (Джорджа Шахина из Andersen Consulting) в качестве генерального директора вместо человека с опытом работы в розничной торговле продуктами питания. Нерациональные расходы были еще одним фактором, способствовавшим неудаче. Согласно Олсопу (2001), структура расходов Webvan больше соответствовала тогдашней мании доткомов, чем дисциплинированной бережливости реальных продуктов. Например, всего через два года компания начала кампанию по ребрендингу и перекрасила свои фургоны для доставки, потратив деньги, которые не были напрямую связаны с созданием бизнеса. Webvan строила слишком много объектов, прежде чем выяснила все проблемы с их проектированием, и поэтому была вынуждена реконфигурировать каждый склад вместо того, чтобы сначала устранить проблемы на одном складе, прежде чем строить другие, а затем применять полученный опыт для повышения эффективности с самого начала. Амбициозный план Webvan по расширению до 26 рынков за короткий промежуток времени также ускорил его провал. Фокс и Кемпиак (2006) выразили свою озабоченность по поводу бизнес-модели онлайн-продуктового магазина pure-play. Они отметили, что сегодняшняя нехватка капитальных инвесторов для этих предприятий доткомов очень затрудняет выживание этих независимых интернет-магазинов с чистой игрой. Исследования также показали, что некоторые чисто игровые компании слишком полагаются на технологии. Они не концентрировались на построении отношений с клиентами или создании стабильного имиджа компании. Традиционные супермаркеты имеют преимущества в этой области (2006) также отметили, что Webvan не следовало проводить ребрендинг (переключаясь с продуктового сервиса на общую службу доставки) через два года своего существования и тратить впустую предыдущие маркетинговые кампании. Webvan не пыталась предлагать какие-либо стимулы для поощрения использования непопулярных временных интервалов доставки до самого конца своего падения бизнеса. Позднее решение Webvan пожертвовать качеством продукции ради сокращения затрат также еще больше ослабило связь компании с основными клиентами.

2.5 Краткое изложение

Так много было сказано о различных бизнес-моделях и компаниях. Исследователи изучили многие специфические аспекты функционирования интернет-продуктового бизнеса, но до настоящего времени никто систематически не сравнивал эти организации, чтобы определить характеристики и стратегии, которые способствовали этим результатам. Интернет-магазины предоставляют услугу, которую приветствуют многие потребители. Потенциал этой отрасли еще предстоит раскрыть. Компания по исследованию рынка JupiterResearch предсказала, что продажи продуктов питания через Интернет вырастут на 17 процентов в ближайшие пять лет и достигнут 7,5 миллиардов долларов к 2012 году (“Продажи продуктов через Интернет”, 2008).Это исследование призвано быть полезным для розничных продавцов продуктов питания в индустрии электронных продуктов питания, а также для тех, кто рассматривает возможность входа в отрасль, при выборе успешных бизнес-моделей и стратегий.

3.операционные аспекты электронных бакалейных лавок

В предыдущей главе были определены различные операционные аспекты электронных бакалейных лавок. Эта глава посвящена методологии и анализу данных. 3.1 Исследовательский подход и метод В исследовательском плане этого исследования использовался качественный, индуктивный подход к сбору и анализу данных. Тематические исследования из вторичных источников были проанализированы для выявления закономерностей бизнес-моделей и стратегий интернет-магазинов, которые будут использоваться для разработки обоснованной теории факторов успеха в бизнесе интернет-магазинов. Для достижения этой цели был проведен метаанализ отдельных электронных бакалейных товаров/ кейсов.

3.1.1 Метод тематического исследования

Эксперименты, опросы, архивный анализ, исторический анализ и тематические исследования - вот пять основных стратегий расследования, используемых в исследованиях в области социальных наук. Согласно Инь (2003), есть три условия, которые различают пять исследовательских стратегий: тип задаваемого исследовательского вопроса, степень контроля исследователя над реальными поведенческими событиями и степень акцента на текущих, в отличие от прошлых, событиях. Тематическое исследование - это качественный подход к проведению научных исследований. В целом, желательно использовать тематические исследования в качестве стратегии, когда необходимо ответить на вопросы “как” или “почему”, когда исследователь не имеет большого контроля над событиями и при изучении текущего явления в рамках сценария реальной жизни (Yin, 2003). Кроме того, он используется при проведении поисковых исследований, в которых отсутствуют преимущества концептуальных / теоретических рамок.

Цель этого исследования - выяснить, как компании, занимающиеся продажей продуктов через Интернет, выживают в сложных рыночных условиях. Он также хочет понять, почему основным нынешним игрокам бакалейного бизнеса e40 удалось продолжить работу, в то время как многие другие потерпели неудачу. Кроме того, в процессе проведения этого исследования, хотя случаи могут быть выбраны, действия компаний или стратегии, которые они используют, напрямую не контролируются исследователем. Кроме того, в этом исследовании изучаются стратегии интернет-магазинов в текущих рыночных условиях. По этим причинам метод case study лучше всего подходит для данного исследования.

3.1.2 Метаанализ

Это исследование представляет собой качественный метаанализ тематических исследований отдельных компаний, занимающихся интернет-бакалеей. Ответы на ряд основных исследовательских вопросов, описанных в разделе 1.6, предоставили качественные данные по каждому отдельному случаю (Lyons, 2003). Затем данные, собранные по кейсам / интернет-магазинам, были проанализированы, чтобы найти возможные взаимосвязи между стратегиями / бизнес-моделями и различными результатами этих интернет-магазинов.

Ни один отдельный случай нельзя считать окончательным примером успеха или неудачи интернет-магазинов. Поскольку существует множество бизнес-моделей, использующих множество различных стратегий, в данном исследовании были использованы данные из широкого круга случаев. Метод метаанализа использовал качественные данные, собранные из нескольких интернет-магазинов, для поиска общих операционных характеристик и стратегий среди успешных и неуспешных интернет-магазинов. Этот систематический подход к проведению перекрестных сравнений различных бизнес-практик, которые привели к различным результатам, подходит для данного исследования. У метода метаанализа есть некоторые недостатки. Например, поскольку метаанализ основывается на данных из нескольких случаев, качество анализа зависит от качества данных из каждого источника, что не может контролироваться исследователем. Хотя некоторые компании, возможно, использовали схожие стратегии, они редко бывают идентичными. Детали в рамках каждого рассматриваемого аспекта могут различаться. Нет единого мнения о подходе к анализу данных для метаанализа (Graney and Engle, 1990). Это исследование опирается на большое количество исторических данных из различных ресурсов. Были предприняты усилия по использованию информации, подтвержденной многочисленными источниками. Каждый важный исследовательский вопрос касается одного конкретного операционного аспекта интернет-магазина. Эти исследовательские вопросы определяют критерии, представляющие интерес для тематических исследований.

3.2 Рассмотренные случаи / электронные бакалейные лавки

Как отметили Хуберман и Майлз (2002), отбор надлежащей популяции помогает контролировать посторонние вариации и устанавливает пределы для обобщения результатов. Выбор случая не должен быть случайным, поскольку это не является ни необходимым, ни предпочтительным. Каждый случай был выбран таким образом, чтобы тщательно воспроизвести другие случаи, расширить растущую теорию или представить примеры теоретических категорий и полярных типов. Такая теоретическая выборка, вместо статистической выборки, обеспечивает основу для аналитического обобщения теорий в тематическом исследовании. Каждый исследовательский вопрос касается набора характеристик интернет-бакалейщика. Поскольку в каждом конкретном случае рассматривается отдельная компания в соответствии с характеристиками, указанными в вопросах исследования, эти характеристики становятся единицами анализа, встроенными в тематическое исследование.

В этом исследовании было изучено несколько интернет-магазинов, в число которых входили как относительно успешные, так и неуспешные компании. Поскольку большинство интернет-продуктовых компаний являются частными компаниями, которые публично не раскрывают свои финансовые данные, а зарегистрированные на бирже розничные магазины не раскрывают отдельно финансовые данные своих основных операций и онлайн-подразделений, относительные уровни успеха оценивались на основе лет работы каждой компании, будь то компания сообщила о прибыльности, независимо от того, расширяется ли она в настоящее время или ее доля на рынке.

Розничная торговля продуктами онлайн в настоящее время предлагается во многих частях США.

В настоящее время большинство онлайн-магазинов по-прежнему работают с ограниченным географическим охватом. Только несколько названий выделяются, когда мы считаем интернет-магазины, которые, по-видимому, полезны и расширяются. Среди них Peapod работает в сфере интернет-бакалеи уже 19 лет. Она пережила крах доткомов и продолжает набирать обороты, годовой темп роста составляет более 25 процентов. В настоящее время Peapod осуществляет доставку в 1500 почтовых индексов и более чем 12 700 000 домохозяйств в районах метро на Среднем Западе и вдоль Восточного побережья.

Согласно годовому отчету Safeway за 2007 год, Safeway Inc. является одним из крупнейших розничных продавцов продуктов питания и лекарств в Северной Америке, с 1743 магазина в Западном, Юго-Западном, Роки-Маунтин, Среднезападном и Среднеатлантическом регионах Соединенных Штатов и в Западной части Канады, по состоянию на 29 декабря 2007 года (Safeway, Inc., n.d.). В настоящее время Safeway поставляет электронные продукты в 9 штатах США. разнообразие как скоропортящихся, так и нескоропортящихся продуктов. Интернет-магазин Pure-play FreshDirect впервые представил свой сервис в Нью-Йорке в 2002 году и быстро завоевал популярность. Теперь он стал крупным игроком в продуктовом онлайн-бизнесе в Нью-Йорке и Нью-Джерси и достиг прибыльности. В Великобритании компания Tesco, PLC управляет крупнейшим в мире онлайн-продуктовым сервисом. На ее долю приходится более 30% продуктового рынка Великобритании, что примерно равно общей доле следующих двух крупнейших сетей (Asda и Sainsbury's) вместе взятых.

В 2002 году Tesco стала первым бакалейщиком, который сделал онлайн-операции прибыльными.

Peapod, Safeway, FreshDirect и Tesco относительно успешны в современной индустрии розничной торговли продуктами через Интернет.

Webvan стал самым впечатляющим провалом американского онлайн-продуктового бизнеса. За свой короткий срок службы в 2 года компания потратила 1,2 миллиарда долларов и в 2001 году объявила о банкротстве. Он предлагает много уроков, которые могут быть извлечены исследователями и предприятиями, все еще работающими сегодня. Streamline.com Inc. стала второй компанией, вошедшей в розничную торговлю электронными продуктами в США.

Его деятельность продолжалась в течение 7 лет, пока он не закрыл свой бизнес в 2000 году. Несмотря на то, что Streamline была одним из пионеров онлайн-магазинов в США, она была простой электронной бакалеей, которая так и не смогла выйти на безубыточный уровень, что сделало компанию неспособной обеспечить капитал, необходимый для продолжения бизнеса (McCormick, 2000). Webvan и Streamline - это два примера сбоев в работе электронных продуктовых магазинов.

Peapod, Safeway, FreshDirect, Tesco, Webvan и Streamline - вот фирмы, рассмотренные в этом исследовании. Сочетание успешных и не очень успешных интернет-магазинов было выбрано, чтобы помочь этому исследованию найти выигрышную комбинацию в современной индустрии розничной торговли продуктами онлайн. Источники данных включают годовые отчеты и другие данные, опубликованные заинтересованными компаниями, новостные и торговые статьи, опубликованные исследования и отраслевые исследования.

3.3 Анализ данных

Согласно Booth (2001), качественный мета-анализ сильно отличается от количественного мета-анализа. Обычно используемые методы количественного метаанализа (такие как использование программного обеспечения, такого как Meta-stat) не подходят для качественного метаанализа, поскольку качественный анализ в первую очередь не связан со статистической точностью или репрезентативностью. Не было предпринято никаких попыток отобрать или представить все взгляды на эту тему, но были обнаружены довольно конкретные случаи, которые обладают характеристиками, относящимися к изучаемому вопросу, с целью выявления закономерностей и любого возможного “шума”, который может привести к конкурирующим теориям.

В предыдущих разделах этого исследования обсуждались операционные аспекты электронных бакалейных лавок. Для определения соответствующих операционных аспектов был использован набор исследовательских вопросов. Эти характеристики представляют собой информацию, которая была извлечена из каждого рассмотренного случая. Затем данные были сведены в матрицу для сравнительных целей; впоследствии были выявлены общие критерии и стратегии среди успешных и неуспешных предприятий. Особое внимание было уделено любым признакам неподтверждающих доказательств, которые могут привести к различным объяснениям.

3.4 Действительность и надежность

Тип валидности, который имеет отношение к качественному индуктивному исследованию, - это валидность лица. Это включает в себя показ исследования людям, которые хорошо знакомы с темой исследования, и спрашивают, являются ли выводы / обоснованная теория точными. Если они согласны с тем, что исследование выглядит обоснованным, исследователи могут быть достаточно уверены в том, что исследование достигло приемлемого уровня достоверности. Если возможно, исследователь поделился бы своими выводами с профессионалами или экспертами в сфере интернет-бакалеи и получил бы их реакцию, чтобы проверить достоверность этого исследования.

Надежность относится к согласованности результатов исследования. Другой исследователь, следуя тем же процедурам и изучая те же электронные магазины, должен быть в состоянии прийти к тем же выводам. В этом исследовании будут предприняты усилия по документированию и представлению своих данных таким образом, чтобы рецензенты могли следовать индуктивному подходу этого исследования. Однако в тематических исследованиях операционного поведения и производительности интернет-магазинов многие факторы будут постоянно меняться. Например, бизнес-модели и конкурентные стратегии могут меняться при изменении рыночных условий или при значительном технологическом прогрессе. Это исследование было проведено в современных временных рамках и в контексте нынешних условий на рынке онлайн-продуктов. Это может ограничить возможность обобщения результатов исследования.

4.Факторы бизнес-модели

В этой главе каждый случай (отдельный онлайн-магазин) рассматривается на предмет факторов, влияющих на успех или неудачу бизнес-модели. Данные анализируются, чтобы найти любые появляющиеся закономерности.

Сначала представляется краткое изложение собранных данных. Раздел 4.1 исследует управленческие компетенции онлайн-продуктовых компаний; Раздел 4.2 рассматривает основные стратегические решения о расширении и выборе рынка, которые они приняли; Раздел 4.3 фокусируется на логистике и рассматривает, как компании справляются с управлением запасами и выполнением заказов; Раздел 4.4 рассматривает стратегию доставки; Раздел 4.5 оценивает веб-дизайн и управление взаимоотношениями с клиентами; и раздел 4.6 сравнивает стратегии в разных случаях. Результаты этого исследования будут представлены после проведения перекрестного анализа данных.

4.1 Основные компетенции менеджмента

В этом разделе рассматривается опыт и знания в сфере интернет-продуктового бизнеса или в целом традиционной продуктовой индустрии, которыми обладает каждая управленческая команда интернет-бакалейщика, и как это влияет на принятие управленческих решений.

4.1.1 Гороховый горошек

Компания Peapod была основана в 1989 году братьями Эндрю Паркинсоном и Томасом Паркинсоном в Эванстоне, штат Иллинойс. Братья Паркинсон объединили свой опыт в области маркетинга потребительских товаров и технологий и основали Peapod для обслуживания занятых семей. Сначала покупателям приходилось использовать программное обеспечение и модемы, поставляемые Peapod, чтобы подключиться к его торговой системе. С 1990 по 1996 год Peapod управляла своим бизнесом, выполняя заказы в рамках партнерских отношений с местными продуктовыми магазинами. Он работал с продовольственными магазинами Jewel в районе Чикаго, Safeway в Сан-Франциско, Kroger Company в Колумбусе, штат Огайо, и Stop & Shop в районе бостонского метро. В 1997 году Peapod запустила свой собственный веб-сайт www.peapod.com в интернете. Peapod разместила свои акции на бирже NASDAQ в результате успешного первичного публичного размещения. 2000 и 2001 годы были решающими для роста Peapod. В июне 2000 года нидерландская международная бакалейная компания Royal Ahold приобрела 51% акций Peapod. Марк Ван Гелдер присоединился к Peapod из Stop & Shop, дочерней компании Royal Ahold, чтобы стать президентом и генеральным директором. В августе 2001 года Peapod стала стопроцентной дочерней компанией Ahold и начала долгосрочное эксклюзивное партнерство с продуктовыми магазинами Royal Ahold в США. В 2003 году Peapod достигла прибыльности на четырех из пяти рынков. Позже Эндрю и Томас Паркинсон были вновь назначены президентом и финансовым директором Peapod. Сегодняшний Peapod, обладающий ноу-хау в продуктовой индустрии от Royal Ahold в сочетании с инфраструктурной поддержкой через физические магазины Royal Ahold, добился ежегодного роста продаж более чем на 25 процентов и стал одним из самых процветающих онлайн-магазинов в Соединенных Штатах (“PEAPOD LLC Corporate”, n.d.).

4.1.2 Tesco

Tesco - международная сеть магазинов бакалеи и товаров общего назначения, базирующаяся в Великобритании. Он был основан в 1919 году Джеком Коэном. Теперь Tesco превратилась из простого ларька в лондонском Ист-Энде в крупнейшего британского ритейлера с прибылью, превышающей 2 миллиарда фунтов стерлингов по всему миру. По состоянию на март 2008 года, Tesco имеет магазины в каждом почтовом округе Соединенного Королевства, за исключением Харрогита.

Tesco.com был официально запущен в 2000 году для продажи продуктов онлайн. Tesco.com в настоящее время выполняет более 250 000 онлайн-заказов каждую неделю (Tesco, 2008). Его услуга была популярной и прибыльной. Это крупнейший онлайн-продуктовый сервис в мире. Сила Tesco.com это связано с его хорошо налаженной сетью поставщиков и дистрибьюторов. Его огромная покупательская способность как крупнейшего игрока в продуктовой индустрии Великобритании, развитая инфраструктура, состоящая из почти 2000 магазинов, и невероятно широкий ассортимент товаров помогли ему стать успешным пионером онлайн-торговли.

4.1.3 Безопасный путь

Safeway работает в продуктовом бизнесе уже почти столетие. М.Б. Скэггс купил у своего отца единственный крошечный продуктовый магазин и расширил свой бизнес до 428 магазинов Skaggs в 10 штатах. Позже он объединил свою компанию с 322 магазинами Safeway и в 1928 году зарегистрировал Safeway на Нью-Йоркской фондовой бирже. Согласно Годовому отчету Safeway за 2007 год, по состоянию на 29 декабря 2007 года Safeway Inc., имеющая 1743 магазина в Западном, Юго-Западном, Роки-Маунтин, Среднезападном и Среднеатлантическом регионах Соединенных Штатов и в Западной части Канады, является одним из крупнейших розничных продавцов продуктов питания и лекарств в Северной Америке.

Когда дело доходит до предложения онлайн-покупок продуктов, Safeway использует свою обширную сеть дистрибьюторских, производственных и перерабатывающих предприятий и магазинов для обеспечения инфраструктурной поддержки. Он также поучился у самого успешного британского онлайн-бакалейщика Tesco благодаря предыдущему совместному предприятию. Летом 2001 года Safeway заключила сделку с Tesco, крупнейшим британским бакалейщиком, о запуске своего онлайн-сервиса по покупке продуктов в Соединенных Штатах. Tesco внедрила свои технологии и проверенные онлайн-ноу-хау в онлайн-магазин GroceryWorks, контрольный пакет акций которого принадлежал Safeway. GroceryWorks стал эксклюзивным каналом онлайн-продуктового сервиса Safeway под названиями Safeway.com , Vons.com и Genuardis.com . В 2006 году она стала стопроцентной дочерней компанией Safeway.

4.1.4 Свежий директ

Компания FreshDirect была основана Джо Феделе, соучредителем Fairway Market, и Джейсоном Аккерманом, бывшим инвестиционным банкиром, специализирующимся на продуктовой индустрии. FreshDirect впервые представила свой сервис в Нью-Йорке в 2002 году и быстро завоевала популярность. Теперь она стала крупным игроком в нью-йоркском продуктовом онлайн-бизнесе и достигла прибыльности. FreshDirect извлекла урок из провалившихся ранее онлайн-магазинов и собрала управленческую команду, имеющую опыт работы в продуктовых, ресторанных и финансовых магазинах. FreshDirect получает продукты питания непосредственно с ферм, молочных заводов и рыбных хозяйств, чтобы исключить посредников. Результатом эффективной цепочки поставок являются более свежие продукты по более низким ценам (до 25% дешевле, чем цены в супермаркетах) (“FreshDirect Is”, 2008). Поскольку у FreshDirect нет торговой точки, компания не платит дорогостоящую арендную плату за торговые площади. Многие продукты могут быть изготовлены по индивидуальному заказу для каждого заказа на складе компании в Лонг-Айленде.

4.1.5 Webvan

Webvan был образцом обанкротившегося бизнеса доткомов. Основанная в конце 1990-х Луисом Бордерсом, соучредителем книжного магазина Borders, Webvan пользовалась всеми преимуществами, которые мог предложить расцвет бума доткомов, но все равно в 2001 году объявила о банкротстве.

Webvan удалось привлечь большой капитал благодаря своей революционной идее полностью изменить способ покупки продуктов американцами. На момент своего банкротства Webvan потратила 1,2 миллиарда долларов финансирования.

Джордж Шахин, в то время генеральный директор Anderson, присоединился к Webvan в четвертом квартале 1999 года и стал генеральным директором Webvan. Ни один из руководителей высшего звена Webvan или крупных инвесторов не имел никакого управленческого опыта в индустрии супермаркетов. По словам Луиса Бордерса в интервью Business Week (“Мы строим”, 1999), Webvan “изучал Amazon.com в качестве ориентира для хорошего шоппинга рассмотрим Yahoo! в качестве ориентира для выступления я опирался на eBay как на ориентир для сообщества, а CNN - как на пример отличного контента ”.

4.1.6 Рационализация

Компания Streamline была основана в 1993 году Тимоти А. Демелло, бывшим биржевым маклером. Тимоти А. Демелло занимал пост председателя и генерального директора компании. Streamline.com Inc. стала вторым интернет-магазином pure-play, работающим в США. В июне 1999 года компания завершила первичное публичное размещение своих акций (NASDAQ: SLNE), собрав около 45 миллионов долларов для финансирования своих планов расширения.

В последние два года своей деятельности (1999 и 2000) Streamline пыталась привлечь больше руководителей, имевших опыт работы в розничной торговле продуктами питания или в общенациональных магазинах (“Streamline.com Объявляет”, 2000). В сентябре 1999 года Streamline наняла Эдварда Альбертяна на должность президента и исполнительного директора; до прихода Streamline.com Альбертян работал в компании Star Markets, одном из ведущих региональных продовольственных ритейлеров в Новой Англии. Он также руководил планом быстрого расширения магазинов Staples Inc. по всей территории США, когда был старшим вице-президентом по восточным операциям в Staples Inc. В 2000 году Streamline добавила Рода Стурчио в свою исполнительную команду. Стурчио имел более чем 30-летний опыт работы в сфере розничной торговли продуктами питания и развертывания магазинов. Streamline закрыла свой бизнес в ноябре 2000 года, после того как не смогла обеспечить финансирование своей деятельности.

4.1.7 Краткое изложение

Управленческие команды Peapod, Tesco, Safeway и FreshDirect обладают знаниями и опытом в продуктовом бизнесе. Наличие опыта работы в продуктовом бизнесе и знание цепочки поставок и дистрибуции продуктов питания важны для продавца. Интернет-магазины, которые потерпели неудачу (Webvan и Streamline), знали о dot.com или общий розничный бизнес, но не специфическое знание розничной торговли продуктами питания.

4.2 Стратегии расширения и выбора рынка

В этом разделе рассматриваются рынки, на которые нацелены интернет-магазины, характеристики целевых рынков и стратегия интернет-магазинов по расширению доли рынка.

4.2.1 Горошек

Согласно Peapod.com , Peapod осуществляет доставку более чем в 12 700 000 домохозяйств и 1500 почтовых индексов. Он обслуживает несколько районов метро. Рынки различаются по плотности населения, но в настоящее время Peapod обслуживает только районы метро, где есть продуктовые магазины, принадлежащие Royal Ahold, международному оператору супермаркетов, базирующемуся в Нидерландах.

Peapod предпринимает небольшие шаги, когда дело доходит до расширения. В 1990 году Peapod начала тестовый маркетинг примерно для 400 домохозяйств в Эванстоне, штат Иллинойс. Только после того, как рынок Эванстона стал успешным, Peapod расширил обслуживание на близлежащие пригороды и Чикаго. Это по-прежнему является их стратегией расширения (список областей доставки Peapod и график расширения см. в приложении E).

Типичными клиентами Peapod являются пары с двойным доходом и семьи с двойным доходом. Их клиентами являются самые разные люди: "пары с двойной карьерой, запасающиеся продуктами первой необходимости для своих семей, изголодавшиеся по времени профессионалы, стремящиеся к удобству готовых блюд, любители натуральных, органических и фирменных блюд, молодые родители, нуждающиеся в детских товарах или средствах личной гигиены и красоты, одиночки, которые предпочитают не таскать тяжелые сумки с покупками, и даже офис-менеджеры, которые хотят предложить своим сотрудникам закуски, не тратя время сотрудников на покупки в магазинах” (“Peapod приносит а”, н.д.)

4.2.2 Tesco

Tesco.com предлагает доставку продуктов в большинство жилых районов Великобритании (“Продуктовая помощь”, n.d.). Tesco расширила свою онлайн-деятельность до Республики Ирландия и Южной Кореи (Ежегодный обзор Tesco, 2008). Великобритания (248 за кв. км) имела в 8 раз большую плотность населения, чем в США (31 на кв. км) в 2004 году (“Перспективы мирового народонаселения”, н.д.). В Великобритании большое население живет ближе друг к другу. Многие семьи не имеют собственного автомобиля. Трудно отнести тяжелые вещи домой после покупки продуктов. Tesco.com постепенно компания добавила свой онлайн-продуктовый сервис к существующим обычным магазинам. С тех пор как Tesco.com компания строит свой онлайн-продуктовый сервис на базе своих физических магазинов, и ей удается расширяться при ограниченных инвестициях. Обратите внимание , что Tesco.com открыл свой первый магазин onlineonly в 2007 году для расширения в район с высоким спросом, где не было большого количества физических магазинов Tesco. По словам Купера, сервис Tesco нравится широкому кругу клиентов, включая семьи с маленькими детьми, людей, которым сложно ходить в обычный магазин, и тех, кто просто хочет воспользоваться удобными предложениями онлайн-покупок. Интернет-магазин Tesco нравится даже тем, кто заботится о цене. По состоянию на 2007 год, Tesco.com имеет активную клиентскую базу в 850 000 человек. Онлайн-продуктовый сервис Tesco привлекает людей, у которых нет автомобиля, которые восстанавливаются после операции и не могут покинуть дом, а также занятые молодые семьи (Ежегодный обзор Tesco, 2008).

4.2.3 Safeway.com

Safeway.com доставляется в жилые районы вдоль Восточного и Западного побережий США (зоны доставки Safeway указаны в приложении F). Рынки Safeway различаются по плотности населения. У всех них есть физические магазины, принадлежащие Safeway. В Safeway.com и Vons.com продуктовые онлайн-сервисы расширялись медленно и осторожно, а не агрессивно, как ранее обанкротившиеся онлайн-магазины, такие как Webvan (“Safeway.com Находки”, 2002). Safeway.com онлайн-продуктовый сервис расширяется по мере расширения обычных магазинов Safeway.

Safeway подчеркивает напряженный образ жизни среди своих клиентов и ориентирована на потребителей, которые готовы доплачивать за доставку продуктов, чтобы избежать интенсивного движения и перегруженных поездок на работу.

4.2.4 Свежий директ

FreshDirect осуществляет доставку в Манхэттен, Бруклин и Квинс, а также в отдельные районы Стейтен-Айленда, округов Вестчестер и Нассау. Компания также осуществляет поставки в Ривердейл, Джерси-Сити, Хобокен и несколько поселков Нью-Джерси вдоль реки Гудзон. FreshDirect также осуществляет доставку в корпоративные офисы на Манхэттене с помощью услуги под названием “FreshDirect в офисе”. Благодаря услуге самовывоза, предлагаемой на его складе, любой житель Трех штатов может пользоваться FreshDirect.com служба поддержки. FreshDirect фокусирует свое обслуживание там, где оно началось, — в столичном регионе Нью-Йорка (Нью-Йорк), а близлежащие населенные пункты постепенно добавляются в зону доставки. Район метро Нью-Йорка имеет следующие характеристики: большое население сосредоточено на крошечной территории; гораздо меньшая конкуренция со стороны традиционных супермаркетов; и большинство продуктовых магазинов - это небольшие магазинчики на углу. Нести продукты домой трудно, потому что у многих людей нет машин. Существует большое, относительно обеспеченное население, которое готово платить за продукты премиум-класса; население Нью-Йорка привыкло к тому, что “все” доставляется (Nishino, 2007).

В Нью-Йорке FreshDirect расширяется медленно и осторожно. Новые клиенты добавлялись квартал за кварталом или даже здание за зданием, пока не распространилось сарафанное радио. Для расширения за пределами Нью-Йорка Fresh Direct нацелена на города с аналогичными характеристиками, как Нью-Йорк: высокий уровень использования Интернета, плотное население и состоятельные жители. FreshDirect не будет пытаться охватить всю прилегающую территорию города; вместо этого компания ссылается на “перемещение из населенного пункта в населенный пункт”.

В настоящее время у FreshDirect более 250 000 клиентов, и это число быстро растет. Он ориентирован на большое количество потенциальных покупателей в столичном регионе Нью-Йорка, которые богаты, ограничены во времени и считают обстановку в крошечных местных продуктовых магазинах неприятной. Корпоративные офисы Манхэттена, нуждающиеся в услугах общественного питания для проведения встреч и мероприятий, также являются важными клиентами FreshDirect. Корпорации, которые готовы предложить удобство для сотрудников, также рассматриваются в качестве потенциальных источников клиентов.

4.2.5 Webvan

На пике своего развития Webvan предлагал услуги на десяти рынках США: в районе залива Сан-Франциско, Далласе, Сан-Диего, Лос-Анджелесе, Чикаго, Сиэтле, Портленде, Атланте, Сакраменто и округе Ориндж. Эти города являются типичными городами среднего и крупного размера в Америке. Плотность населения в каждом городе разная. Webvan попытался использовать Amazon.com моделируйте, быстро расширяясь. Первоначально компания надеялась расшириться до 26 городов. Начав с Сан-Франциско, Webvan планировала охватить всю территорию США. В 1999 году Webvan объявила о своем переезде в Чикаго, Даллас, Вашингтон, округ Колумбия и Сиэтл. В мае 2000 года он расширился до Атланты. Месяцем позже компания приобрела HomeGrocer. Когда дела в бизнесе шли неважно, в 2001 году торговые точки в Далласе и Атланте были закрыты, чтобы сократить расходы. По состоянию на июнь 2001 года активная клиентская база Webvan составляла 761 000 человек (“Webvan принимает”, 2001). Компания пообещала установить новый стандарт розничной торговли через Интернет. Webvan стремился привлечь покупателей, разбирающихся в технологиях, людей, изголодавшихся по времени, и состоятельных покупателей.

4.2.6 Рационализация

Streamline.com Inc. обслуживала пригородные районы Бостона, Чикаго, Вашингтона, округ Колумбия, и Нью-Джерси. Плотность населения на этих рынках различна. В июне 1999 года Компания завершила первичное публичное размещение своих акций (NASDAQ: SLNE), собрав около 45 миллионов долларов для финансирования своих планов расширения. Streamline придерживалась агрессивной стратегии национальной экспансии, чтобы к концу 2004 года войти в число 20 крупнейших рынков США. Streamline предоставила занятым семьям из пригородов решения для экономии времени благодаря интернет-заказу продуктов и широкому ассортименту других качественных товаров и услуг. Предлагая тысячи ведущих брендов и местных услуг для удовлетворения многочисленных розничных потребностей занятых пригородных семей, Streamline позволила им тратить больше времени на другие занятия, которые им больше нравятся (“Streamline.com Запуски”, 2000). Компания также предоставляла целевые исследовательские и маркетинговые услуги многим компаниям, производящим потребительские товары по всей стране.

4.2.7 Краткое изложение

Все интернет-магазины ориентированы на относительно состоятельных покупателей, у которых мало времени и которые предпочитают удобство. Люди с ограниченными физическими возможностями также являются потенциальными пользователями интернет-магазинов. Среди наиболее успешных интернет-магазинов Peapod, Tesco и Safeway предлагают услуги электронной бакалеи на рынках с различной плотностью покупателей, в то время как FreshDirect фокусирует свой бизнес только на рынке с высокой плотностью покупателей в Нью-Йорке и его окрестностях. Все они используют стратегию медленного и осторожного роста. Оба обанкротившихся интернет-магазина (Webvan и Streamline) активно расширяли свой бизнес и вышли на несколько рынков с разной плотностью покупателей. 4.3 Стратегии выполнения заказов В этом разделе рассматривается тип стратегии выполнения заказов, используемой каждым интернет-магазином. При выполнении заказов используются две основные стратегии: использование полок магазинов и использование центральных складов.

4.3.1 Оборудование и технологии

4.3.1.1 Горошек. Peapod использует комбинацию наполнения магазина и наполнения склада. Компания управляет 16 боевыми залами, пристроенными к складам Royal Ahold. Каждый из них имеет площадь около 7000 квадратных футов. Чикаго обслуживается центральным распределительным центром с климатическим контролем площадью 75 000 квадратных футов (который когда-то принадлежал Streamline.com ) в Цюрихском озере. Еще один склад площадью 75 000 квадратных футов обслуживает район Вашингтона, округ Колумбия, из Гейтерсберга, штат Мэриленд.

4.3.1.2 Tesco. Tesco.com использует как свои физические продуктовые магазины, так и недавно открытый отдельный склад для выполнения заказов. Новый склад был открыт в феврале 2007 года в Кройдоне на юге Лондона для обслуживания районов, где меньше магазинов Tesco или где спрос на продукты онлайн исключительно высок. Tesco.com процессу подбора заказов помогают беспроводные планшетные компьютеры Smart Atigo, разработанные компанией Xperience.

4.3.1.3 Безопасный путь. Safeway.com использует магазины, принадлежащие Safeway, для выполнения заказов. Компания использует аналитическую систему отчетности, разработанную совместно с Fireclick, для контроля запасов и отслеживания производительности. Планшетный компьютер под названием “Teampad”, который отображает заказы, прикреплен к тележке комплектовщика, чтобы облегчить процесс комплектации. Сотрудники Safeway собирают заказы с полок магазинов с помощью планшетного компьютера.

4.3.1.4 Свежий директ. FreshDirect располагает складом площадью 300 000 квадратных футов, рассчитанным на обработку 1000 заказов в час или 10 000 заказов в день в Лонг-Айленд-Сити. Это высокоавтоматизированное заведение с несколькими температурными зонами для сохранения свежести различных продуктов. Программное обеспечение SAP AG и километры конвейерных лент перемещают контейнеры с заказанными товарами в зону окончательной сортировки после прохождения через разные отделы. Компания следует рекомендациям Министерства сельского хозяйства США и системе безопасности пищевых продуктов HACCP для обеспечения качества своих товаров. Система пакетного производства FreshDirect аналогична системе Dell. Его цепочка поставок и технология выполнения заказов позволяют доставлять высоко персонализированные заказы. То есть мясо можно нарезать по толщине, указанной заказчиком, с использованием маринада, выбранного заказчиком.

В 2006 году FreshDirect даже использовала программное обеспечение и сервисы имитационного моделирования Automation Associates, Inc. (AAI) для создания и дальнейшего повышения эффективности операций на своем складе (“Онлайн-бакалейщик, Fresh”, 2006).

4.3.1.5 Webvan. Webvan построила централизованный склад и распределительный центр на каждом рынке, на который она вышла. Webvan разместила у инжиниринговой компании Bechtel заказ на сумму 1 миллиард долларов на строительство своих ультрасовременных складов стоимостью 35 миллионов долларов каждый. На складах процессы контролируются с помощью настроенной системы управления складом, основанной на коммерческом продукте OPT. Деньги, потраченные на инфраструктуру, были огромными. Webvan приобрела парк грузовиков для доставки, 30 серверов Sun Microsystems Enterprise 4500, десятки компьютеров Compaq ProLiant, несколько маршрутизаторов Cisco Systems 7513 и 7507 и другое высокотехнологичное оборудование.

4.3.1.6 Рационализация. Streamline арендовала склад площадью 56 000 квадратных футов в Вествуде, штат Массачусетс, для своей первоначальной эксплуатации в районе Бостона. Этот склад обходился компании в 364 000 долларов в месяц. Компания также арендовала еще один склад площадью 56 000 квадратных футов в Гейтерсберге, штат Мэриленд. Streamline приобрела активы Shopping Alternatives, Inc. в Вашингтоне, округ Колумбия, и Beacon Home Direct, Inc. в районе Чикаго. В октябре 1999 года компания подписала договор аренды торгового центра площадью 102 000 квадратных футов в Карлштадте, штат Нью-Джерси. В апреле 2000 года Streamline объявила о подписании договора аренды помещения площадью 108 000 квадратных футов в Шакопи, штат Миннесота, чтобы облегчить выход на рынок Миннеаполиса. Кроме того, компания также подписала договор аренды здания площадью 147 000 квадратных футов в Норвуде, штат Массачусетс. Склады Streamline назывались центрами потребительских ресурсов. Они располагались в промышленных условиях и позволяли компании создавать эффективные операционные процессы. Например, инвентарь был укомплектован в соответствии с требованиями к перемещению и температуре, а не эстетикой клиента, что позволило компании Streamline максимально повысить эффективность сбора и упаковки.

4.3.2 Способ комплектации заказа

4.3.2.1 Горошек. В первые годы Peapod сотрудничала с различными супермаркетами. Личные покупатели, нанятые Peapod, забирали заказы прямо со своих полок. Например, в Чикаго Peapod покупала в ювелирных магазинах, а в Сан-Франциско Peapod сотрудничала с Safeway. Позже Peapod совместно с этими сетями выпустила бренды с такими названиями, как “Peapod by Stop-and-Shop” и “Peapod by Giant”. В 1997 году Peapod начала использовать торговые залы, прикрепленные к магазинам, чтобы они могли принимать заказы, не мешая покупателям, которые физически находились в магазине. После того как их бизнес в Чикаго и Вашингтоне, округ Колумбия, вырос, Peapod начала использовать центральные склады, с которых они могли собирать заказы для этих рынков.

4.3.2.2 Tesco. Первоначально у Tesco были сборщики, которые забирали онлайн-заказы непосредственно с полок соседних магазинов Tesco. Каждая транзакция, совершенная на веб-сайте, регистрируется на центральном сервере Tesco. Информация о заказе передается в магазин, ближайший к почтовому индексу, указанному в адресе доставки заказа. В настоящее время в Великобритании насчитывается 294 магазина Tesco, которые также выполняют онлайн-заказы на продукты.

Сборщики оснащены планшетным компьютером, установленным на тележке. Заказы, загружаемые на локальный сервер магазина, затем разбиваются на логические группы комплектации. Система cartmount координирует списки покупок и направляет личных покупателей по магазину. К планшетному компьютеру подключено устройство считывания штрих-кода, позволяющее сборщикам сканировать выбранные товары в системе. Также отображаются предпочтения покупателя по замене, чтобы сборщики могли сделать адекватный альтернативный выбор для онлайн-покупателей продуктов. Tesco открыла свой первый склад в 2007 году. Это заведение, работающее только в режиме онлайн, обслуживает онлайн-клиентов к югу от Лондона. Продукты на складе разложены так же, как и в стандартном магазине Tesco. Полки также заполнены так же, как и в обычном магазине. Поэтому сборщики отбирают заказы таким же образом. В настоящее время в Tesco работает более 9000 сотрудников, которые делают онлайн-заказы на продукты в своих магазинах в Великобритании (Ежегодный обзор Tesco, 2008).

4.3.2.3 Безопасный путь. Согласно интервью с сотрудником Safeway Райаном Линчем в магазине Safeway fulfulship 19 апреля 2008 года, Safeway.com заставляет сотрудников собирать заказы в магазинах. Как только Safeway получает онлайн-заказы, информация о заказе передается в близлежащие магазины покупателей, где сборщики вручную выбирают товары с полок и собирают несколько заказов одновременно.

Профессиональные сборщики оснащены электронным устройством (планшетным компьютером Teampad), прикрепленным к их тележкам, и могут считывать с него информацию о заказе. Устройство также показывает сборщикам точное местонахождение предметов и самый быстрый маршрут их сбора. Когда сборщик забирает товар, он сканирует его непосредственно в Teampad, а затем кладет в корзину. Комплектовщик будет выбирать все продукты для всех заказов (до 6 одновременно), прежде чем выбирать все мясные позиции, вместо того, чтобы покупать весь магазин для одного покупателя одновременно.

4.3.2.4 FreshDirect. На централизованном складе FreshDirect тщательно контролируется температура, чтобы продукты оставались свежими. Для обработки заказов используется программное обеспечение SAP AG. Заказы, размещенные на его веб-сайте, рассылаются сотрудникам FreshDirect, многие из которых носят шерстяные перчатки и шапки под пластиковой защитной одеждой в разных отделах. Все компоненты заказа подготавливаются, упаковываются, взвешиваются и оцениваются, затем помещаются в бункеры, которые перемещаются по километрам конвейеров в зону сортировки. Товары каждого заказа собираются вместе, сканируются и помещаются в коробки доставки.

4.3.2.5 Webvan. На складах Webvan было три зоны, определяемые температурой: окружающая среда, охлажденная и замороженная. Желтые тотализаторы использовались для сбора продуктов окружающей среды, в то время как зеленые - для охлажденных продуктов, а синие - для замороженных. Более тяжелые продукты окружающей среды были выбраны из проточных стеллажей. Другие товары были размещены на вращающихся каруселях. Вместо того, чтобы сборщики перемещались по складам для сбора заказов, Webvan отправляла товары сборщикам. В заполнении каждого заказа были задействованы разные сборщики (“Мы строим”, 1999).

Подборщики Webvan для продуктов Ambient имели дисплей, установленный на запястье, и сканер, установленный на пальце. Сборщики, работавшие у каруселей, использовали терминал, чтобы определить, из каких мест брать и в какую сумку складывать отобранные товары. Выполненные заказы перемещаются по каруселям в зону проверки/отправки.

4.3.2.6 Рационализация. Оптимизируйте сбор заказов в своих центрах обслуживания потребителей. Эти центры представляли собой склады, расположенные в промышленных условиях. Продукты были разделены на несколько различных областей в зависимости от таких характеристик продукта, как скоропортящаяся, хрупкость, температурный режим, запах и частота покупок, чтобы сохранить качество и повысить эффективность сбора. Сбор заказа производился ночью после 11:00 вечера за день до запланированной доставки.

Оптимизация оптимизировала процесс комплектации, используя традиционные логистические методы, такие как разделение быстро и медленно перемещаемых товаров. Чтобы повысить эффективность, сотрудники компании Streamline одновременно отбирали несколько заказов клиентов с помощью портативного компьютеризированного устройства, которое позволяет им выбирать заказы по наиболее эффективной схеме, сохраняя при этом точность благодаря штрих-кодированию. После того, как заказ был собран и собран в ячейках доставки каждого клиента, сотрудники подготовили его к доставке утром.

4.3.3. Контроль запасов

4.3.3.1 Горошек. Peapod предлагает большой выбор скоропортящихся и скоропортящихся продуктов, которые вы найдете в традиционных продуктовых магазинах, а также блюда, приготовленные шеф-поваром. Цены на продукты сопоставимы с ценами в местных супермаркетах. Когда Peapod конкурировала с покупателями в физических магазинах при выполнении заказов, было трудно отслеживать запасы. Во время интервью Томас Паркинсон, исполнительный директор Peapod, сказал, что это привело к тому, что уровень отсутствия товара на складе составил 10%, что означало, что Peapod пришлось использовать отделенные от покупателей помещения магазина (Cox, 2007). 4.3.3.2 Tesco. Tesco.com имеет тот же инвентарь, что и в местных магазинах Tesco.Tesco.com выполняет свои онлайн-заказы на продукты из физических магазинов. Роберт Рубин, аналитик Forrester Research, сказал, что модели выбора товаров в магазине страдают от проблем с отслеживанием запасов, потому что покупатель в магазине, возможно, взял последний товар из того, что было только что заказано онлайн (Sandoval, 2002). Высокий уровень замещения - это часто слышимая жалоба от клиентов.

4.3.3.3 Безопасный путь. Safeway.com предлагает тот же ассортимент и цены, что и в местных продуктовых магазинах Safeway и Vons. Safeway.com использует магазины, принадлежащие Safeway, для выполнения заказов. Один магазин в каждом регионе обозначен как магазин реализации; поэтому Safeway нужны данные о выборе и инвентаре этого конкретного магазина. Потому что

Safeway не смогла найти уже существующую систему для удовлетворения своих аналитических потребностей (“Как веб-аналитика”, 2004), поэтому компания работала с Фиррекликом Digital River над разработкой новой. После шести месяцев групповых усилий между Safeway.com результатом работы Fireclick стала система отчетности о продажах и запасах, которую Safeway использовала для отслеживания продуктов и анализа производительности.

4.3.3.4 Свежий директ. FreshDirect предлагает 5000 скоропортящихся продуктов, но только 3000 вариантов упакованных товаров (по сравнению с 2200 скоропортящимися продуктами и 25 000 упакованными товарами в обычном продуктовом магазине). Наценка на скоропортящиеся товары выше, чем на нескоропортящиеся товары, поэтому валовая прибыль FreshDirect на 8% выше (“Что за электронный продавец”, 2003). Ассортимент FreshDirect включает в себя множество органических продуктов, продуктов местного производства и кошерных продуктов, а также товары, которые ежедневно продаются в супермаркетах. Его четырехминутные блюда, готовые к приготовлению и разогреваемые блюда также пользуются популярностью у покупателей. FreshDirect находится в здании площадью 300 000 квадратных футов в Лонг-Айленд-Сити, Квинс. Контроль запасов относительно прост благодаря использованию высокоавтоматизированного, современного оборудования компании, которое не задействовано в розничных операциях, и его сложному программному обеспечению. Процесс серийного производства помогает свести отходы к минимуму. Никакие замены не производятся из-за точной информации об инвентаризации. 4.3.3.5 Webvan. На своем складе Webvan хранилось около 20 000 единиц хранения (SKU). В нем также была категория бытовой электроники и развлечений, включающая персональную бытовую электронику, видеоигры, фильмы и компакт-диски. Здесь также продавались книги, проезд в общественном транспорте и платные карточки.

Webvan построила множество высокоавтоматизированных складов для выполнения заказов. На каждом рынке большие запасы хранились на одном центральном складе. Программное обеспечение отслеживало то, что двигалось.

4.3.3.6 Рационализация. Streamline не был ни самым дорогим, ни наименее дорогим поставщиком розничных / сервисных услуг. Цены на продукты были такими же, как в традиционном супермаркете. Продукты питания, примерно 11 000 наименований, были поставлены в компанию Streamline компанией SuperValu. Streamline также предлагала другие услуги, такие как прием и доставка товаров из химчистки, прием и доставка посылок, а также прокат видео и видеоигр. Другие услуги, предоставляемые компанией, предоставлялись через местных операторов по контракту.

На складах Streamline (центрах обслуживания потребителей) запасы складировались в соответствии с требованиями к перемещению и температуре, а не эстетикой клиента, что позволило компании максимально повысить эффективность сбора и упаковки. Компания Streamline также использовала данные о покупках клиентов для максимального повышения эффективности внутренних операций. Понимая структуру заказов клиентов компании, Streamline смогла лучше улавливать и прогнозировать реальный спрос на товары и услуги, что позволило компании поддерживать более низкие уровни запасов и снизить затраты на их хранение.

4.3.4 Краткое изложение

Когда дело доходит до выполнения заказов, существует две основные модели: одна собирает заказы с полок магазинов, другая - с центральных складов. Из шести рассмотренных интернет-магазинов Safeway собирает онлайн-заказы с полок магазинов; Peapod и Tesco используют комбинацию магазина и склада; а FreshDirect, Webvan и Streamline используют склады для выполнения заказов.

4.4 Стратегии доставки заказов

В этом разделе описываются варианты доставки, цены и стратегии, используемые каждым интернет-магазином для повышения операционной эффективности.

4.4.1 Варианты доставки заказа и цены

4.4.1.1 Горошек. Peapod предлагает как сопровождаемую, так и автоматическую доставку клиентам по месту жительства семь дней в неделю. Срок доставки может быть как на следующий день, так и через две недели. Никто не должен быть дома, когда будет произведена доставка. При доставке без присмотра заказ будет оставлен в изолированных контейнерах для сохранения температуры в месте, указанном заказчиком. Peapod также осуществляет доставку на предприятия в будние дни. Стоимость доставки Peapod составляет от $ 6,95 до $ 17,95 в зависимости от суммы заказа, местоположения и того, предназначена ли она для доставки по месту жительства или для бизнеса (стоимость доставки Peapod см. в Приложении G). Чаевые принимаются водителями.

4.4.1.2 Tesco. Tesco.com доставка продуктов 7 дней в неделю по большинству адресов проживания в Великобритании Доставка может быть запланирована уже на следующий день или не позднее, чем через 3 недели. Стоимость доставки варьируется от 3,75 фунтов стерлингов (примерно 6,50 долларов США) до 6,25 фунтов стерлингов (примерно 10,80 долларов США) в зависимости от выбранных временных интервалов. Доставка осуществляется с 9:00 утра до 11:00 вечера. Все окна доставки рассчитаны на два часа. Чаевые водителями не принимаются.

4.4.1.3 Безопасный путь. Safeway предлагает доставку только для частных и бизнес-клиентов. Продукты доставляются в авторефрижераторах, предназначенных для поддержания температуры свежих и замороженных продуктов. Для приема заказов должен присутствовать кто-то старше 18 лет. Водители доставляют заказ на кухню клиентов. Доставка может быть назначена как на следующий день, так и на три недели позже. Доступны как четырехчасовые, так и двухчасовые окна. Обычная стоимость доставки составляет $ 7,95- $ 12,95. Стоимость доставки незначительно варьируется в зависимости от местоположения, продолжительности периода доставки и суммы заказа. Минимальная сумма заказа составляет $50,00. Водители не принимают чаевых.

4.4.1.4 Свежий директ. FreshDirect предлагает организованную доставку семь дней в неделю по адресам проживания и пять дней в неделю в корпоративные офисы. Доставка заказов может быть запланирована как на следующий день, так и на семь дней позже. Большинство окон доставки рассчитаны на два часа.

Минимальный размер заказа с доставкой на дом составляет $30,00. Стоимость доставки варьируется от $ 4,99 до $ 6,99 в зависимости от местоположения клиентов и размера заказа. Минимальный размер заказа для корпоративной доставки составляет $75,00. Стоимость доставки составляет $ 14,99.

FreshDirect также предлагает специальную корпоративную программу депо, которая доступна для корпораций в Трех штатах с более чем 1000 сотрудниками. FreshDirect работает с заинтересованными компаниями и доставляет свои грузовики на специально отведенное место на стоянке, чтобы сотрудники могли забрать свои заказы. Клиенты также могут получить свои онлайн-заказы в филиале FreshDirect на Лонг-Айленде. Плата за самовывоз не взимается. Чаевые принимаются водителями.

4.4.1.5 Webvan. Webvan внедрил систему ступицы и спицы. Вокруг каждого склада было установлено несколько передаточных пунктов для распределения заказов среди местных клиентов. Webvan позволял клиентам планировать доставку в течение 30-минутного временного интервала. Заказы должны были быть получены к 8:00 вечера за день до доставки. Webvan взимал с клиентов 4,95 доллара за заказы на сумму не более 75 долларов и предлагал бесплатную доставку при заказе на сумму не более 75 долларов. Позже плата за доставку была увеличена до 9,95 долларов при заказе менее 75 долларов, 4,95 доллара при заказе от 75 до 100 долларов и бесплатна при заказе от 100 долларов и более (“Webvan Adopts”, 2001). Чаевые были приняты водителями.

4.4.1.6 Рационализация. Оптимизируйте доставку продуктов и услуг каждому клиенту с помощью единой еженедельной доставки. Клиентам Streamline не нужно было находиться дома, чтобы получать свои заказы. Streamline предложила два варианта автоматической доставки. В первом (и наименее дорогом) варианте компания Streamline использовала холодильный контейнер, который сохранял охлажденные и даже замороженные продукты свежими до 30 часов. Водители Streamline забрали контейнер, оставленный во время предыдущей поездки, когда они делали следующую доставку. Второй и более дорогой вариант был ограничен потребителями с гаражом. Компания Streamline установила клавиатуру за пределами гаража, что дало курьеру возможность получить доступ. Коробка размером 60 x 30 x 62 дюйма была установлена в гараже потребителя и включала в себя холодильную секцию, секцию для заморозки и секцию для сухих продуктов. Эти автоматические поставки были сделаны до 6:00 вечера в определенный будний день каждую неделю. Streamline взимала плату за установку приемного ящика в размере 39 долларов США и ежемесячную абонентскую плату в размере 30 долларов США за одну доставку в неделю. Чаевые водителями не принимались.

4.4.2 Стратегии повышения операционной эффективности

4.4.2.1 Горошек. По средам и выходным доставка осуществляется только с 7:00 до 13:00, в то время как в другие дни доставка осуществляется с 14:30 до 20:30. У Peapod разное время доставки по разным ценам. Как только клиент-резидент перейдет на веб-страницу “Сроки доставки”, на веб-сайте Peapod будут показаны все слоты доставки, некоторые из которых отмечены как “сэкономьте $ 1,00”, а некоторые отмечены как “дополнительная плата в размере $ 1,00”. Более длинные окна доставки доступны за сниженную плату, в то время как за самые популярные окна доставки взимается дополнительная плата. Peapod представила “SmartMile”, который побуждает клиентов выбирать время доставки, когда Peapod будет в их районе. Эти окна доставки “SmartMile” предлагаются со скидкой для привлечения клиентов. Peapod также имеет различные веб-страницы, на которых указаны различные скидки и варианты выбора для разных рынков. Например, в Гринвиче, штат Коннектикут, среды называются “днями ценности”; поэтому по средам на все слоты доставки предоставляется скидка от 1,00 до 2,50 доллара.

Peapod понимает, сколько беспокойства и неудобств может вызвать длительное окно доставки. Для обычных слотов доставки по сниженной цене и более длинных слотов со сниженной оплатой клиентам доступно расчетное время прибытия (ETA), чтобы отслеживать возможное время прибытия грузовика доставки в течение двухчасового периода. Клиенты могут получить доступ к информации ETA через свой мобильный телефон или войдя в свои учетные записи.

4.4.2.2 Tesco. Временные интервалы доставки оцениваются по-разному в зависимости от их популярности, чтобы стимулировать использование менее популярных окон доставки. Заказы распределяются в течение недели и в течение дня, чтобы обеспечить высокую эффективность доставки. Клиенты Tesco.com у вас есть выбор получить доставку “без мешка”. Те, кто выберет этот вариант, будут получать продукты в штабелируемых зеленых лотках прямо на кухню. Этим клиентам предлагаются баллы Green Clubcard, а также Tesco.com способен уменьшить количество используемых пакетов.

4.4.2.3 Безопасный путь. Safeway.com поощряет клиентов выбирать более длительные сроки доставки, предлагая более низкую стоимость доставки. На странице с окнами доставки клиент может нажать кнопку “Как я могу снизить стоимость доставки?”.. Система показывает, что клиент получит скидку в размере 3,00 доллара США на доставку, заказав более 150,00 долларов США или выбрав четырехчасовое окно доставки. (Обратите внимание, что эта экономия в размере $ 3,00 уже включена в стоимость доставки любого отображаемого четырехчасового окна доставки.)

4.4.2.4 FreshDirect. FreshDirect осуществляет доставку с раннего утра до поздней ночи, чтобы избежать оживленного движения в Нью-Йорке (Нью-Йорк). Гибкость является ключевым фактором в N.Y.C. Чтобы обслуживать рынок с высоким спросом, FreshDirect размещает больше сотрудников службы доставки в каждом грузовике и имеет дополнительный персонал службы доставки, ожидающий в заранее определенных местах, чтобы снимать заказы с грузовиков и доставлять их пешком.

4.4.2.5 Webvan. Стоимость доставки варьируется в зависимости от суммы заказа. Коэффициент использования водителей был низким. Например, на его рынке в Атланте было около 20 фургонов для доставки. Водителям удалось сделать только 17 рейсов за восьмичасовую смену. Эта скорость всего в две доставки в час была чрезвычайно низкой и экономически неэффективной (Bartholdi, III, 2006). По словам аналитика Forrester Роберта Рубина, стоимость доставки Webvan составляла 150-160 долларов в час. Тем не менее, он производил в среднем всего 1,8 доставки в час. Средняя сумма заказа Webvan составила 91,33 доллара. Деньги, которые он заработал, едва покрывали стоимость доставки, а не стоимость самой еды (Slaton, 2001).

4.4.2.6 Рационализация. Поскольку Streamline использовала автоматическую доставку, заказы не нужно было доставлять жителям клиентов в запланированные короткие сроки. Система автоматической доставки, благодаря которой заказы доставляются клиентам в установленные дни доставки каждую неделю, позволила компании максимально использовать автопарк и повысить эффективность маршрутизации. Streamline доставляла около десяти заказов в час по сравнению с примерно тремя для интернет-магазина, который использовал доставку с выездом. Компания Streamline также внедрила программное обеспечение для планирования маршрутов, чтобы повысить эффективность работы.

4.4.3 Краткое изложение

Все проверенные интернет-магазины предлагают доставку продуктов на дом. FreshDirect также предлагает бесплатный самовывоз. Доставка с сопровождением - это метод доставки, используемый большинством интернет-магазинов, но Streamline предлагает только автоматическую доставку. Для повышения эффективности работы интернет-магазинов используются различные методы маршрутизации и другие способы поощрения использования менее популярных временных интервалов доставки.

4.5 Веб-дизайн и управление взаимоотношениями с клиентами

В этом разделе рассматривается веб-дизайн каждого интернет-магазина и стратегии привлечения и удержания клиентов.

4.5.1 Гороховый горошек

Веб-сайт Peapod хорошо разработан и удобен в навигации. Для поиска товара предусмотрено несколько методов поиска. Списки покупок можно создавать и хранить в Интернете. Историю заказов легко найти для совершения повторных покупок. Для людей, которые впервые заходят на его веб-сайт, регистрация не требуется для просмотра товаров. Сайт красочный, и на него приятно смотреть.

По состоянию на ноябрь 2006 года Peapod поставила продукцию 270 000 клиентам. Как отметила пресс-секретарь Peapod Пола Уилер, Peapod начинала с малого и активно продвигала свой бизнес на рынке (Sandoval, 2002). В 1995 году Peapod запустила свою первую рекламную кампанию и собрала 4600 подписчиков. После этого клиентская база создавалась в основном из уст в уста. Peapod выпускает Volkswagen Beetles, ярко раскрашенные с логотипом Peapod (Pod Bugs), которые ездят по окрестностям, чтобы распространить изображение Peapod.

Peapod.com запустил Партнерскую программу, чтобы привлечь больше трафика на свой сайт. Любой веб-сайт может присоединиться к этой программе, привлечь новых клиентов в Peapod и заработать деньги. Ежемесячно веб-сайту предлагаются комиссионные в зависимости от количества клиентов, на которых ссылался сайт. Для индивидуальных клиентов, которые приводят друга, Peapod предоставляет скидку в размере 10 долларов как клиенту, так и другу. Peapod принимает купоны производителей и интернет-купоны. Он не принимает купоны конкурентов. Клиенты отдают купоны водителям доставки, чтобы стоимость купонов была возвращена на их счет.

Peapod предлагает такой же выбор продуктов, как и в местных продуктовых магазинах Ahold, которые помогают выполнять заказы. Цены Peapod сопоставимы с ценами в традиционных продуктовых магазинах. Peapod гарантирует онлайн-цену в течение семи календарных дней, начиная со дня размещения заказа. Если доставка заказа запланирована более чем через семь дней, цена будет скорректирована с учетом текущей цены.

4.5.2. Tesco

Tesco.com для просмотра содержимого веб-сайта требуется регистрация. Для поиска товаров предусмотрено несколько методов, таких как “Экспресс-покупатель” и “Мои избранные”. Дизайн страницы довольно прост и понятен. У Tesco есть своя программа карт лояльности. Tesco.com клиенты могут накапливать баллы Clubcard точно так же, как покупатели в обычных магазинах Tesco. На Tesco.com , клиенты могут использовать “Tesco Price Check”, чтобы сравнить цены на все, что они перевозят, с ценами основных конкурентов Tesco. Купоны конкурентов принимаются водителями доставки. Клиенты получают кредит обратно на свои платежные карты. В мае 2007 года Tesco представила парк полностью электрических микроавтобусов с нулевым уровнем выбросов для доставки на дом, чтобы улучшить имидж компании и привлечь внимание потребителей, заботящихся об окружающей среде.

Tesco.com цены и ассортимент у нас такие же, как в местных магазинах Tesco. Есть один недостаток: Tesco.com с покупателей взимается цена в магазине в день получения и доставки заказов. Таким образом, экономия, которую они получили при заказе продуктов онлайн, может больше не быть действительной в день доставки. Такая политика рискует оттолкнуть клиентов, заботящихся о ценах.

4.5.3 Безопасный путь

Регистрация не требуется для тех, кто хочет просмотреть товары Safeway.com предложения. Веб-сайт Safway предназначен для того, чтобы клиенты могли легко найти то, что им нужно. Специальные предложения по клубным картам и специальные предложения онлайн четко отображаются. Товары могут быть отсортированы по цене, бренду или специальным предложениям клубной карты. Дизайн прост и понятен.

Safeway.com проводил активную кампанию, чтобы привлечь потребителей к использованию своего онлайн-продуктового сервиса. В 2003 году Safeway запустила мультимедийную рекламную кампанию в районе Сан-Франциско, включающую рекламные акции на телевидении, радио, прямую почтовую рассылку и электронную почту. По данным GroceryWorks' (оператор Safeway.com ) Генеральный директор Митчелл Роудс в 2003 году эти кампании были направлены на то, чтобы больше потребителей узнали о Safeway.com и убедите их в удобстве покупок продуктов в Интернете (Demery, 2003).

Путем связывания Safeway.com счета со счетами клиентов по картам Safeway Club, Safeway.com показывает покупателям товары, которые они приобрели в Интернете, а также в магазинах. Онлайн-покупатели пользуются одинаковыми скидками по клубным картам и полным ассортиментом товаров, доступных в соседних магазинах Safeway. Кредиты на пробег авиакомпании по программе United Mileage Plus также доступны для онлайн-покупателей. Safeway.com также имеет партнерскую программу, которая предлагает деньги веб-сайтам, на которые ссылаются клиенты Safeway.com .

Safeway.com цена и выбор соответствуют ценам и ассортименту магазинов, расположенных в каждом регионе.

4.5.4 Свежий директ

Веб-сайт FreshDirect полон красивых фотографий продуктов питания и продуктов. Он предназначен для того, чтобы привлечь внимание и аппетиты клиентов. Любой желающий может пройтись по проходам, чтобы посмотреть, что готовится к вашему столу. FreshDirect гордится тем, как на его предприятии обрабатываются продукты питания. Подробную информацию о процессе приготовления пищи можно найти на его веб-сайте.

Стоимость доставки остается низкой. Недавно сниженная минимальная сумма заказа составляет всего $ 30,00. Товары FreshDirect предлагаются по ценам на 10-35% ниже, чем в местных супермаркетах. Готовые блюда и блюда быстрого приготовления пользуются большим спросом. Индивидуальный заказ отличает его от других продуктовых магазинов. FreshDirect гарантирует 100% удовлетворенность клиентов, но выбор продуктов невелик.

4.5.5 Webvan

По словам Шуберта и Леймстолла (2001, стр. 5), веб-сайт Webvan “воплощает в себе амбициозное веб-решение с хорошей коммуникацией с клиентом. Ассортимент продукции чрезвычайно велик и разнообразен, и вы найдете много дополнительной информации о продуктах. Webvan отличается быстрой регистрацией и удобными функциями на этапе заключения соглашения ”.

Webvan сотрудничала с Old Navy, Coca-Cola, Kraft Foods и другими фирмами для продвижения своих услуг. Компания потратила примерно 30% выручки от продаж на маркетинг, чтобы повысить узнаваемость бренда (Levine, 2002). У Webvan была реферальная программа “расскажи другу”, которая вознаграждала клиентов за то, что они знакомили Webvan со своими друзьями и семьей. Веб-сайт Webvan имел расширенную функцию обратной связи с клиентами, которая позволяла клиентам вносить предложения по продуктам. Webvan.com получил первое место в рейтинге из 12 онлайн-магазинов, оцененных Gomez (ведущим поставщиком интернет-исследований и анализа). Оценочная таблица интернет - продуктовых услуг Gomez Summer 2000 заняла первое место webvan.com высокий уровень в таких областях, как Доверие клиентов, обслуживание взаимоотношений и общая стоимость (“Webvan.com Нагревается”, 2000). Цены Webvan были сопоставимы с ценами в традиционных супермаркетах. Его выбор был больше, потому что Webvan также продавал такие товары, как бытовая электроника.

4.5.6 Рационализация

У Streamline была программа направления клиентов. Компания также продвигала свои услуги, выстраивая отношения со стратегическими партнерами и участвуя в совместном маркетинге. Streamline работала с Nordstrom, чтобы использовать лояльность к бренду Nordstrom, существующие отношения с клиентами и присутствие на аналогичных целевых рынках. Продолжая внедрять новые продукты и услуги, Streamline стремилась увеличить объем еженедельных заказов клиентов. Технология / программное обеспечение компании позволили ей отслеживать данные о покупках клиентов, чтобы определить, какие продукты и услуги, скорее всего, оценят занятые семьи из пригорода. Стратегия Streamline заключалась в создании единой консолидированной операционной системы, которая удовлетворяла бы многочисленные потребности клиентов и стала основным поставщиком многих продуктов и услуг, приобретаемых клиентами.

Streamline предлагала более 10 000 наименований продуктов питания и широкий спектр услуг. Цены на продукты сопоставимы с ценами в традиционных супермаркетах.

4.5.7 Краткое изложение

Исследованные интернет-магазины разрабатывали свои веб-сайты с учетом простоты навигации и богатства контента. Предлагается множество инструментов, которые помогут клиентам легко найти нужный товар. Предоставляется информация о питании и рецепты. Streamline предлагала специальные услуги, такие как химчистка и ремонт обуви. Другие интернет-магазины используют различные стратегии, чтобы создать близость с покупателем, получить информацию о предпочтениях покупателя и сделать процесс покупок приятным.

4.6 Перекрестный анализ и выводы

В этом разделе сравниваются операционные характеристики и стратегии Peapod, Tesco, Safeway, FreshDirect, Webvan и Streamline. Цель состоит в том, чтобы найти общие закономерности, которые отличают успешные и неудачные интернет-магазины.

4.6.1 Анализ

Матрица / таблица в приложении H показывает сравнение шести интернет-магазинов в соответствии с собранными данными. Из этих шести интернет-магазинов Peapod, Tesco, Safeway и FreshDirect являются теми, чей онлайн-продуктовый бизнес все еще процветает на сегодняшнем рынке. Соображения включают в себя: Какие закономерности были обнаружены в стратегиях выживших?

1. Управленческие команды обладают достаточным опытом и знаниями в традиционном продуктовом бизнесе.

Tesco.com и Safeway.com оба находятся в ведении традиционных бакалейных лавок. Из двух основателей FreshDirect один когда-то был соучредителем традиционного супермаркета, а другой был бывшим инвестиционным банкиром, специализирующимся на продуктовом бизнесе. Основатели Peapod, братья Паркинсон, не работали в продуктовой индустрии, но позже к ним присоединился новый генеральный директор Royal Ahold.

2. Несмотря на то, что Peapod, Tesco, Safeway и FreshDirect работают на рынках с разной плотностью покупателей, Peapod, Tesco и Safeway используют модель выбора в магазине на большинстве рынков. Однако и Peapod, и Tesco перешли на модель складской комплектации на рынках, где они видели больший спрос. FreshDirect фокусирует свой бизнес в районе метро Нью-Йорка, где плотность населения и спрос на продукты питания особенно высоки. FreshDirect также использует модель подбора со склада.

3. Все они предлагают услуги по доставке продуктов за аналогичную плату. Некоторые также предлагают услуги автоматической доставки или самовывоза. 4. Горошек, Tesco.com , Safeway.com делал медленные шаги, когда дело доходило до расширения. Их стратегия состояла в том, чтобы расширить сферу услуг в регионах, где материнские компании оказывали всестороннюю поддержку при выходе на новый рынок. В результате капитальные затраты на запуск нового рынка были сохранены на низком уровне. Используя модель подбора товара со склада, FreshDirect по-прежнему фокусируется на расширении своего бизнеса в Нью-Йорке, где очень высокий уровень плотности клиентов. Эти модели стратегий были сравнены с Webvan и Streamline, двумя неудачными интернет-магазинами, чтобы исследовать любые различия.

1. Ни один из крупных инвесторов или топ-менеджеров Webvan, включая генерального директора Джорджа Шахина (бывшего главы Andersen Consulting), не имел никакого опыта управления в индустрии супермаркетов. Основатель Webvan Луис Бордерс однажды сравнил свою компанию с Amazon.com , Yahoo!, eBay и CNN в интервью (“Мы строим”, 1999) — ни одна сеть супермаркетов не конкурировала с Webvan. Компания Streamline была основана бывшим биржевым маклером Тимоти А. Демелло. Он оставался председателем и генеральным директором Streamline до того дня, когда Streamline подала заявление о банкротстве. Только в последние годы перед закрытием Streamline компания начала привлекать руководителей, у которых было больше опыта в продуктовой индустрии и развертывании магазинов.

2. Webvan и Streamline быстро расширили свой бизнес по всей стране. Независимо от того, сколько потенциальных клиентов было на каждом рынке, Webvan везде использовала свою модель централизованной комплектации на складе и строила собственную дорогостоящую инфраструктуру на каждом рынке. Streamline арендовала дорогостоящие склады и использовала капитал, привлеченный с фондового рынка, для реализации своего агрессивного плана национального развертывания, пока у нее не закончились деньги для продолжения работы. Относительно успешные эгроцеры на большинстве рынков используют недорогую для запуска модель выбора в магазине и гораздо более осторожную и медленную стратегию роста. Обратите внимание, что FreshDirect использует модель самовывоза со склада и успешно работает в Нью-Йорке, где существует высокий спрос на электронные продукты. Позже Peapod начала использовать централизованные склады в Чикаго и Вашингтоне, округ Колумбия, где потребительский спрос был высоким. Tesco также начала использовать один склад в 2007 году на рынке с высоким спросом. Этот интересный факт говорит о том, что модель подбора товара со склада может быть оптимальным вариантом, когда плотность покупателей уже достаточно высока, чтобы компенсировать более высокие постоянные затраты. Чем выжившие / победители отличаются друг от друга?

1. Выбор / цены на продукты различны. Выбор и цена продукта и качество Peapod, Tesco.com , и Safeway.com сравнимы с обычными магазинами, из которых они забирают свои заказы. Для покрытия расходов на сборку и доставку заказа взимается плата за доставку. FreshDirect использует другой подход. Он предлагает меньший выбор, чем традиционный супермаркет, но предлагает более низкие цены, более высокое качество и более индивидуальные продукты. В FreshDirect имеется больше скоропортящихся продуктов (с более высокой маржой), чем нескоропортящихся. Из-за высокой плотности покупателей в Нью-Йорке стоимость доставки и минимальная сумма заказа FreshDirect также ниже, чем в других интернет-магазинах. Доставка продуктов осуществляется бесплатно. Его конкурентная стратегия, по-видимому, отличается от трех других.

2. Клиенты, которых они обслуживают, не те же самые. Peapod и FreshDirect обслуживают как частных, так и корпоративных клиентов. Tesco и Safeway обслуживают только клиентов-резидентов.

4.6.2 Выводы

В результате изучения и сравнения шести интернет-магазинов, а также анализа сходств и различий в их бизнес-стратегиях были выявлены следующие закономерности:

Вывод №1: Знания и опыт руководства в индустрии супермаркетов являются важным фактором, определяющим успех или неудачу интернет-магазина.

Чтобы в полной мере воспользоваться возможностями, предоставляемыми электронной коммерцией, бакалейщикам необходимо использовать все ноу-хау и ресурсы, которые они могут получить, и использовать их с умом. Отсутствие у Webvan и Streamline опыта в продуктовом бизнесе привело их к чрезмерным инвестициям в низкорентабельную отрасль. В какой-то степени знание индустрии супермаркетов означает не только способность принимать правильные решения, но и наличие жизненно важных связей и ресурсов под рукой. Например, ветераны продуктового бизнеса, такие как Safeway и Tesco, уже имеют развитую сеть поставок продуктов питания. Благодаря огромной покупательной способности существующих магазинов они могут получать от поставщиков самые выгодные цены (экономия за счет масштаба). Лучшее знание цепочек поставок обеспечивает операционную эффективность и более высокую рентабельность. Рентабельность розничной торговли продуктами питания крайне мала и, таким образом, не оставляет новым предприятиям большого пространства для обучения или ошибок. В годы интернет-бума Webvan и Streamline располагали огромным венчурным капиталом, однако отсутствие опыта в бизнесе супермаркетов дорого обошлось двум компаниям. Webvan и Streamline платили свои взносы, занимаясь собственной цепочкой поставок и строительством / арендой дорогостоящих складов. Их управленческие команды совершили огромную ошибку, выбрав путь высоких затрат в низкорентабельной продуктовой индустрии.

Вывод №2: Использование осторожной и медленной стратегии расширения помогает интернет-магазинам контролировать расходы и оставаться в игре. Peapod, Tesco и Safeway постепенно расширяют свой интернет-продуктовый бизнес на рынки, где их материнские компании имеют сильное присутствие в существующих продуктовых магазинах из кирпича и муки. FreshDirect постепенно добавляет больше почтовых индексов в свои зоны доставки. По сравнению с агрессивным и быстрым национальным планом развертывания Webvan и Streamline, более осторожная стратегия роста Peapod, Tesco, Safeway и FreshDirect помогает им избежать высоких начальных затрат и чрезмерных инвестиций на рынках с низким спросом. В результате правильная стратегия роста повышает их способность выживать и процветать в индустрии электронных продуктов питания. Это также помогает им развивать бизнес, потому что прибыль можно направить обратно на развитие бизнеса, а не на обслуживание долга. Они используют органическую, устойчивую стратегию роста.

Вывод №3: Использование стандартной модели выбора товара из магазина, которая на большинстве рынков требует более низких начальных затрат, помогает интернет-магазину выжить на современном рынке. Модель pure-play warehouse-pick может использоваться на рынках с высокой плотностью покупателей.

Интернет-продуктовый бизнес в США имеет свою собственную уникальную ситуацию. В Великобритании плотность населения намного выше, чем в США, а продуктовые магазины переполнены. У многих людей нет машин, чтобы отвезти домой тяжелые продукты. Покупатели стремятся и готовы перейти от традиционного способа покупки продуктов к онлайн-покупкам. Будучи первым успешным интернет-магазином, Tesco воспользовалась плотным рынком и сэкономила деньги, используя инфраструктуру существующих обычных магазинов. Высокая плотность покупателей в Великобритании - это не то, что сейчас есть в интернет-магазинах США. Америка - это страна, у которой больше земли и меньшая плотность населения, чем в Великобритании. Здешние продуктовые магазины обычно предлагают довольно приятные впечатления от покупок. Многие американские семьи имеют по крайней мере один автомобиль на взрослого. Хотя люди постоянно жалуются на длинные очереди в местных продуктовых магазинах, это не значит, что они перестанут стоять в них. Лишь небольшой процент людей мотивирован покупать продукты онлайн. Это говорит о том, что онлайн-магазины продуктов питания, возможно, никогда не будут представлять собой нечто большее, чем небольшую нишу на продуктовом рынке США. Кроме того, условия на каждом рынке сильно различаются. Такие крупные города, как Нью-Йорк и Вашингтон, округ Колумбия, больше похожи на Великобританию. Более высокая плотность покупателей дает интернет-магазинам больше возможностей для достижения необходимого объема продаж, чтобы стать прибыльными. Склонность населения полагаться на общественный транспорт также будет фактором — не во всех городах с высокой плотностью населения есть эффективные, хорошо используемые системы общественного транспорта. Города, в которых есть системы, были бы лучшими рынками для покупателей, потому что тащить продукты в автобусе или метро неинтересно. Интернет-магазины все еще борются за выживание в других частях США, где плотность покупателей меньше. Таким образом, модель выбора магазина, которая требует гораздо меньших первоначальных инвестиций в инфраструктуру, становится нормой в современном американском продуктовом онлайн-бизнесе.

Модель "кирпич и строительный раствор" /"склад-самовывоз" влечет за собой более низкие постоянные затраты. Сотрудники обычных магазинов становятся сборщиками, собирающими онлайн-заказы. Традиционные сети супермаркетов, такие как Safeway и Tesco, используют эту модель, чтобы предложить своим существующим клиентам несколько каналов покупок и привлечь новых покупателей. Оперативная поддержка позволяет интернет-магазинам проявлять гибкость и не торопиться, ожидая повышения уровня принятия клиентов. Модель подбора товара со склада постепенно внедряется на рынки, где плотность покупателей уже достаточно высока для достижения более высокой операционной эффективности и лучшего контроля запасов. Неудача Webvan во многом была вызвана отсутствием у нее элементарной поддержки на рынках с низкой плотностью клиентов. Высокая стоимость эксплуатации складов на этих рынках препятствовала его возможности стать прибыльным. Вывод №4: Существуют различные конкурентные стратегии, которые успешные egrocers используют в своих бизнес-моделях.

Например, эффективное управление цепочкой поставок и услуги по доставке достигаются различными способами. Peapod, Tesco и Safeway используют огромную покупательскую способность и инфраструктуру существующих сетей супермаркетов для снижения затрат. FreshDirect устраняет посредников, покупая напрямую у производителей, чтобы получить дешевую и высококачественную продукцию. Эти интернет-магазины используют разные стратегии для сокращения затрат в цепочках поставок: 82 обычных интернет-магазина уже имеют эффективную цепочку поставок через физические магазины, в то время как FreshDirect покупает напрямую.

Все успешные интернет-магазины, рассмотренные в этом исследовании, предлагают клиентам доставку, по крайней мере, с участием посетителей. В некоторых номерах также предлагается услуга автоматической доставки или самовывоза. Для доставки электронных продуктовых заказов клиентам экономически эффективным способом используются различные стратегии. Для посещенных доставок необходимо соблюдать определенное время доставки. Peapod предлагает автоматическую доставку, которая имеет меньше временных ограничений и помогает повысить эффективность работы водителей доставки. За получение онлайн-заказов FreshDirect не взимает комиссию. Этот метод используется для увеличения объема продаж. Peapod и FreshDirect осуществляют поставки как для частных, так и для корпоративных клиентов, в то время как Tesco и Safeway осуществляют поставки только для частных клиентов. Ориентируясь на более широкий круг клиентов, Peapod и FreshDirect стремятся повысить спрос. Таким образом, в рамках каждой модели интернет-магазина существуют стратегические вариации. Эти разнообразные стратегии дают интернет-магазинам различные источники конкурентных преимуществ в сфере розничной торговли.

5. Исследование

В этой главе подводится итог исследованиям индустрии электронных продуктов. Также рассматриваются вклад и ограничения этого исследования. Наконец, даются возможные направления для будущих исследований.

5.1 Оглядываясь назад

В этой диссертации были проведены тематические исследования шести интернет-магазинов (Peapod, Tesco, Safeway, FreshDirect, Webvan и Streamline), чтобы определить, какие рабочие характеристики следует применять наилучшим образом. В основу исследования были положены пять основных исследовательских вопросов, касающихся менеджмента, стратегии расширения, целевого рынка, логистики, выполнения заказов и отношений с клиентами. С каждым основным вопросом связаны более конкретные вопросы, чтобы обеспечить тщательный и актуальный сбор данных. Метаанализ тематических исследований показал, что на большинстве рынков, где плотность покупателей не особенно высока, успешные интернет-магазины, как правило, продаются в обычных магазинах. Более централизованные склады, как правило, находятся там, где потребительский спрос вырос достаточно, чтобы поддерживать его в той области, которую охватывает интернет-магазин.

Были также найдены доказательства того, что осторожность и осмотрительность при расширении помогают компаниям-производителям оставаться сосредоточенными на получении прибыли на существующих рынках и избегать ошибок, связанных с нерациональными чрезмерными инвестициями. Управленческая команда интернет-магазина должна обладать знаниями и опытом в продуктовом бизнесе, чтобы принимать правильные решения. В современной продуктовой онлайн-индустрии преобладают две бизнес-модели. Одна из них - это обычная модель, которая использует уже имеющиеся ресурсы традиционных супермаркетов. Другая - модель pure-play, которая поддерживает только онлайн-заказы и работает отдельно от обычных магазинов. Существуют также некоторые интернет-продуктовые компании, которые используют комбинацию этих двух основных моделей для достижения баланса между рынками с различным уровнем потребительского спроса. Различия в рамках каждой бизнес-модели позволяют проводить стратегическую дифференциацию. Каждый интернет-магазин предлагает свой собственный набор конкурентных стратегий для адаптации своих услуг к различным рынкам. Использование существующих складских помещений требует гораздо меньших инвестиций, чем строительство новых складов. Именно это преимущество в затратах может сыграть решающую роль между выживанием и неудачей, поскольку уровень принятия покупателями покупок через Интернет во многих местах все еще находится в зачаточном состоянии. Короче говоря, все должно соответствовать основному правилу ведения бизнеса. Предприятия должны найти правильный баланс между объемом инвестиций, которые они вкладывают в рынок, и объемом потребительского спроса, который предлагает рынок - чрезмерные инвестиции подвергают компанию риску банкротства. Джонсон (2007) спросил, чего компании надеются достичь, продавая онлайн-товары - хотят ли они пересмотреть свою бизнес-модель или просто дополнить существующие услуги? Из шести предприятий, охваченных этим исследованием, Safeway и Tesco уже имели большую сеть существующих обычных магазинов, когда они решили выйти в Интернет. Они не планировали превращать свои магазины в склады - вместо этого они только хотели добавить дополнительный канал сбыта для обслуживания своих существующих клиентов и для того, чтобы их бизнес мог привлечь больше клиентов в тех областях, которые они обслуживали. Royal Ahold купила Peapod и сделала Peapod своим каналом для продажи продуктов в Интернете. Интернет-магазины, такие как Safeway, Tesco и Peapod, могут позволить себе не торопиться и использовать менее дорогостоящую модель выбора продуктов в магазине, пока потребительский спрос на онлайн-покупки продуктов не вырастет до уровня, который сделает его экономически эффективным. Даже если их нынешняя бизнес-модель онлайн-бизнеса не приносит прибыли, эти магазины могут продолжать работать. Они могут даже расширить свои услуги в районах с низким потребительским спросом, чтобы создать более широкую клиентскую базу. Напротив, Webvan, FreshDirect и Streamline пришли в продуктовый бизнес с разными намерениями. Они пришли, чтобы отвлечь покупателей от традиционных продуктовых магазинов, предлагая продукты онлайн. Не имея поддержки со стороны, чистые игроки, такие как Webvan, FreshDirect и Streamline, должны были с самого начала иметь экономически эффективную бизнес-модель, чтобы достичь прибыльности. Модель подбора товара со склада на рынках, которые уже имеют высокий потребительский спрос, - вот правильный путь для этих интернет-магазинов.

Онлайн-продуктовый бизнес в США все еще находится в стадии восстановления после разрушительных неудач таких пионеров, как Streamline.com , Homegrocer.com и Вебван. Продуктовые ритейлеры понимают, что спрос на электронные продукты ограничен. Индустрия электронных продуктов может выйти, а может и не выйти далеко за пределы своих нынешних масштабов. Современные интернет-магазины все еще тестируют различные бизнес-модели в попытках найти пути к успеху. Другие исследователи изучали отдельные аспекты решений для онлайн-розничной торговли продуктами питания. Однако исследования, которые дают систематическое представление о бизнес-моделях онлайн-магазинов, редко проводятся. В этом исследовании были изучены как успешные, так и неудачные интернет-магазины на предмет того, что у них общего и что они делают по-разному, чтобы пролить свет на стратегии, которые могут принести победу сегодняшним американским интернет-магазинам. Гарантированный рецепт успеха не предлагается, но предлагаются здоровые отправные точки.

5.2 Взгляд в будущее

Интернет-магазинам нужно достаточное количество клиентов, чтобы сделать услугу финансово выгодной. Способы повышения потребительского спроса на онлайн-продуктовые сервисы могут стать интересной областью для будущих исследований. Для этой цели можно интенсивно изучать потребительские характеристики и поведение.

Большинство интернет-магазинов в США предлагают товары по цене, сопоставимой с ценами в традиционных продуктовых магазинах. За доставку часто взимается плата. Клиенты, на которых они нацелены, - это те, кто ищет альтернативный способ покупки продуктов. Эти клиенты, чувствительные к удобству, не составляют большинства покупателей; поэтому нишевый рынок часто является лучшим, чего могут достичь интернет-магазины. Чтобы привлечь покупателей, чувствительных к цене, будущие исследования могут быть сосредоточены на том, как интернет-магазины могут предлагать цены ниже, чем в традиционных продуктовых магазинах, и как интернет-магазины могут достичь достаточного объема продаж, чтобы снизить стоимость доставки как можно ниже, сохраняя при этом возможность зарабатывать деньги.

На момент написания этой диссертации Amazon начала тестировать свой новый онлайн-продуктовый сервис AmazonFresh в районе Сиэтла. Доставка на дом в настоящее время предлагается ограниченному числу районов Сиэтла с ограниченным охватом. Использование AmazonFresh Amazon.com это склады для выполнения заказов. Недавно он изменил свою стратегию и начал предлагать услуги только подписчикам Amazon Prime (AmazonFresh, n.d.). Amazon Prime - это программа, предлагаемая Amazon.com где подписчики платят ежегодную плату в размере 79 долларов США, чтобы получить бесплатную двухдневную доставку подходящих товаров из Amazon.com (Amazon Prime, н.д.). Очевидно, что это ограничивает число клиентов, желающих воспользоваться услугами интернет-магазина AmazonFresh. Станет ли AmazonFresh еще одним Webvan? Что ждет AmazonFresh в будущем, еще предстоит выяснить. В будущих исследованиях можно было бы изучить бизнес-модель AmazonFresh и ее относительный успех.

Продуктовому бизнесу в Интернете предстоит еще долгий путь. В ближайшие годы в отрасли будет много взлетов и падений. По мере того, как различные бизнес-модели исследуются, изучаются и пробуются, интернет-магазины все же могут найти ту, которая реализует первоначальную мечту Webvan о замене большинства обычных покупок и перенесении их в онлайн-мир.

Ссылки

Элсоп, С. (2001). Трагедия Вебвана. Фортуна, 144, 3, стр. 52.

AmazonFresh. (н.д.). Доступно 24 октября 2008 г. по адресу http://fresh.amazon.com /

Amazon Prime. (н.д.). Извлечено 24 октября 2008 г. из http://www.amazon.com/gp/subs/primeclub/signup/main.html//ref=nav_swm_Pop_primeamazonprime6?pf_rd_p=453495701&pf_rd_s=nav-sitewidemsg&pf_rd_t=4201&pf_rd_i=navbar-4201&pf_rd_m=ATVPDKIKX0DER&pf_rd_r=036P3F302CT9GYTXWASH

Анкар Б., Уолден П. и Джеласси Т. (2002). Создание потребительской ценности при покупке продуктов в Интернете. Международный журнал управления розничной торговлей и дистрибуцией, 30 (4), 211-220.

Аноним. (2005). Конкуренция усиливается по мере того, как продовольствие борется за свою долю. Новости аптеки, 27(6), 107. Проверено 8 марта 2008 года из базы данных Discovery. (Идентификационный номер документа: 839509511).

Краткая история супермаркета в Америке. (н.д.). Извлечено 16 сентября 2008 г. из http://www.groceteria.com/about/history.html

Справочная информация о Peapod. (н.д.). Получено 11 сентября 2008 г. из http://www.peapod.com/corpinfo/companyBackground .jhtml

Бартольди, III, Дж. Дж. (2006). Наука о складе и дистрибуции -Webvan. Проверено 5 мая 2008 г. с http://www2.isye.gatech.edu /~jjb/wh/sites/Webvan/Webvan.html

Бейтс, Т., и Лаудер, С. (2008). Десять лет спустя после Webvan: прибыльное расширение бизнеса egrocery. Проверено 10 сентября 2008 г. с http://www.cstresearch.com/10yearsafter.pdf

101

Бут, А. (2001, май). Кокрейн или косоглазый? Как мы должны проводить систематические обзоры качественных исследований?. Доклад, представленный на конференции по качественной научно обоснованной практике, Занимающей критическую позицию, Университет Ковентри. Проверено 5 октября 2008 г. с http://www.leeds.ac.uk/educol/documents/00001724.htm

Боррего, А. М. (2001). Интернет-магазин не может доставить товар. Inc. Извлечено 14 сентября 2008 г. из http://www.inc.com/articles/2001/01/21631.html

Чейфиц, К. (2003). Мышление внутри коробки (стр. 62). Саймон и Шустер.

Купер, Б. (2007). Розничная торговля продуктами питания и напитками онлайн в Великобритании: Брифинг для руководства:

Профили компаний. Just-Drinks: онлайн-розничная торговля продуктами питания и напитками в Великобритании: Менеджмент, 15-27. Получено 9 мая 2008 г. из глобальной базы данных ABI/INFORM. (Идентификационный номер документа: 1400533921).

Кокс, М. А. (2007). Борьба за создание успешного электронного бизнеса. Проверено 8 мая 2008 г. с http://www.practicalecommerce.com/articles/404/The-Struggle-To-Create-A-Successful-eBusiness /

Делани-Клингер, К., Бойер, К. К., и Фролих, М. (2003). Возвращение онлайн-покупок продуктов: сравнительный анализ методов работы Webvan и Tesco.

Журнал TQM, 15 (3), 187-196.

Демери, П. (2003). У нового руководителя большие планы на доткомы Safeway. Проверено 8 мая 2008 г. с http://www.internetretailer.com/internet/marketing-conference/70656-new-chief-has-big-plans-safeways-dot-coms.html

Электронная коммерция: покупка продуктов в Интернете. (2004). В Энциклопедии развивающихся отраслей промышленности [Веб]. Проверено 8 марта 2008 г., доступно по адресу http://galenet.galegroup.com

102

Электронная коммерция: оценка рынка продуктов питания в Интернете за 2007 год. (2007). Проверено 16 сентября 2008 г. с http://www.bharatbook.com/bookdetail.asp?bookid=10000&publisher

Фезер, Ф. (2001). FutureConsumer.com: Веб-решение о покупках до 2010 года. Торонто: Warwick Publishing Inc.

Фишман, Т. К. (2005). Нажмите здесь, чтобы посмотреть помидоры. Деньги, 34(4), 143-146.

Фоули П., Альфонсо Х., Браун К., Палмер А., Линч Д. и Джексон М. (2003). Сектор доставки на дом в Великобритании с 1995 по 2010 год. Проверено 15 сентября 2008 г. с http://www.imrg.org/ItemDetail.aspx?clg=Events&cid=wp&pid=wp_Delivery_Report_1995_2010&language=en-GB

Фокс, М. А., и Кемпиак, М. (2006). Покупки продуктов в Интернете: потребительские мотивы, проблемы и бизнес-модели. Первый понедельник, 7 (9), Извлечено 5 мая 2008 г. из http://firstmonday.org/issues/issue7_9/fox/index.html

Грейни, М. Дж. и Энгл, В. Ф. (1990, сентябрь). Методы метаанализа. Журнал геронтологического сестринского дела, 16(9).

103

Грин, Ф. (2006). Supervalu, CVS делают новое предложение для сети Albertsons. Проверено 8 марта 2008 г. с сайта http://www.signonsandiego.com/uniontrib/20060121/news_1b21alberts1.html

Продуктовая помощь. (н.д.). Получено 8 мая 2008 г. из http://www.tesco.com/help/grocery /

Гинн, Дж. (2003). Онлайн-шеф Safeway опирается на свой опыт. Времена Контра Коста.

Как веб-аналитика извлекает онлайн-производительность из того, что движется в магазинах. (2004). Проверено 8 мая 2008 г. с http://www.internetretailer.com/internet/marketingconference/51325-how-web-analytics-extract-online-performance-from-whatsmoving-at-store.html

Хуберман, А. М., и Майлз, М. Б. (2002). Компаньон качественного исследователя (стр. 12).

Публикации Sage.

Джонсон, А. (2007). Покупки продуктов онлайн: это для вашего магазина? Natural Foods Merchandiser, 28 (4), 19. Получено 21 октября 2008 г. из базы данных ABI / INFORM Trade & Industry. (Идентификационный номер документа: 1259050191).

Камарайнен В. (н.д.). Влияние приемной коробки на эффективность доставки на дом в кондитерском бизнесе. Проверено 30 сентября 2008 г. с http://www.tuta.hut.fi/logistics/publications/reception_box_impact.pdf

Koeppen, S. (2006). Покупки продуктов онлайн: куда идти? Проверено 3 мая 2008 г. с http://www.cbsnews.com/stories/2006/07/28/earlyshow/living/ConsumerWatch/main1844539.shtml

Леклер, Дж. (2002). Возрождение онлайн-магазина. Проверено 2 мая 2008 г. с http://www.ecommercetimes.com/story/18887.html ?добро пожаловать=1210293922

104

Лернер, Дж. (2002, 20 сентября). Peapod видит прибыль в своем списке покупок. Бостонский деловой журнал. Проверено 14 сентября 2008 г. с http://www.bizjournals.com/boston/stories/2002/09/23/story3.html

Левин, Д. С. (2002). Safeway, Albertson's в Webvan land -Бакалейные лавки наращивают онлайн-операции, но избегают финансовых проблем. Проверено 6 апреля 2008 г. с http://www.bizjournals.com/sanfrancisco/stories/2002/02/18/story1.html

Лансе, С. Е., Лансе, Л. М., Каваи, Ю., и Маньям, Б. (2006). Успех и неудача чисто игровых организаций: Webvan против Peapod, сравнительный анализ.

Промышленное управление + Информационные системы. 106(9), 1344.

Лайонс, Лос-Анджелес (2003, 30 января). Введение. В Мета-анализе: Методы накопления результатов по областям исследований (стр. 5). Проверено 3 октября 2008 г. с http://www.lyonsmorris.com/MetaA/intro1.htm