Выбор правильного местного партнера как ключ к успеху для международного совместного предприятия в Китае

Содержание

Введение

II.            Обзор литературы

2.1.          История создания IJV в Китае

2.2.          Влияние национальной культуры

2.3.          Сравнение между Западом и Китаем

2.4.          Важность Гуаньси

2.5. Типы СП в Китае

2.5.2. Договорное совместное предприятие (CJV)

2.6.          Выбор правильного инвестиционного инструмента

2.8.          Поддержание контроля

2.9.          Государственная политика и нормативные акты

2.10.     Потребность в адекватном местном партнере

III.            Разработка теории и гипотез

3.2. Исследовательский вопрос

IV.            Методология исследования

4.1.          Данные и выборка

4.2.          Переменное измерение

4.4.          Исследовательский факторный анализ

5.1.          Описательный анализ

6.1.          Ограничения и будущие исследования

Список использованных источников

Введение

Этот документ направлен на то, чтобы понять, насколько правильный выбор местного партнера важен для IJV, основанной Китае, и как это влияет на ее эффективность. Поскольку китайский рынок быстро меняется, а конкуренция в каждом сегменте рынка высока, IJV может столкнуться с некоторыми трудностями, особенно в начале. Вот почему наличие подходящего местного партнера может быть полезным для совместного предприятия, чтобы стимулировать расширение рынка, предоставлять знания о конкретной стране, снижать операционные риски и получать достоверную информацию.

Данные собраны в ходе опроса менеджеров среднего звена, работающих в Международном совместном предприятии в Китае. Различные особенности местных партнеров, будь то стратегические или организационные, могут влиять на различные аспекты деятельности международных совместных предприятий. Это основная причина, по которой фирмам необходимо знать, какие критерии важны для выбора местных партнеров, а также какие критерии имеют решающее значение для их конкретных стратегических целей. Что касается критических факторов, автор выделил: международный опыт местного партнера, опыт работы на рынке, взаимосвязь с продуктом и организационная форма. Для оценки эффективности совместного предприятия используются показатели восприятия иностранного партнера. Поскольку нет единого мнения относительно того, какой способ измерения производительности является наилучшим, в предыдущих исследованиях использовались другие методы измерения. Автор исключил финансовые показатели, главным образом потому, что они показывают только одну сторону эффективности, а также такие данные могут быть недоступны автору. Рассмотрев все эти недостатки финансовых показателей, некоторые исследователи выбрали показатели восприятия, которые включают социальные обязательства и вовлеченность партнеров, а также удовлетворение потребностей партнеров в долгосрочной перспективе. Согласно Герингер и Хеберт (1991), международные совместные предприятия, которые работали более успешно, дольше оставались в эксплуатации, чем те международные совместные предприятия, которые были оценены как менее успешные.

В этой статье автор получил информацию об удовлетворенности иностранного партнера совместным предприятием и эффективности как отдельных аспектах деятельности совместного предприятия. Кроме того, результаты показывают, как опыт местного партнера на рынке, международный опыт, взаимосвязь с продуктом и организационная форма могут повлиять на удовлетворенность и эффективность Совместного предприятия.

Совместное предприятие (СП) представляет собой объединение двух или более юридически самостоятельных организаций (партнеров), в которых все партнеры участвуют в принятии решений совместного предприятия. В случае международного совместного предприятия (IJV) по крайней мере один партнер находится за пределами юрисдикции Совместного предприятия. Оба этих партнера, иностранный и местный, имеют разные стратегии и интересы.

Международное совместное предприятие может стать важной стратегической альтернативой в сегодняшней высококонкурентной глобальной среде.

Благодаря совместным предприятиям фирмы приобретают знания, ресурсы и опыт у других компаний и становятся более гибкими. Фирмы обычно создают совместное предприятие, чтобы защитить свой собственный бизнес, разделить расходы на исследования и разработки или добиться экономии за счет масштаба.

Некоторые другие причины - знание местной фирмой культуры и рынка, а также разделение финансовых рисков. Из-за высокой нестабильности, склонности к неудачам и сложной структуры управления многонациональные компании продолжают быстрыми темпами участвовать в СПО.

В Китае иностранные компании ищут местных партнеров, которые могут предложить большие преимущества, такие как глубокое знание местного рынка, хорошо налаженные каналы сбыта или связи с правительством. Совместные предприятия иногда являются единственным способом регистрации в Китае, если правительство все еще контролирует определенную деловую активность, например, рестораны, бары, строительство зданий и сооружений, производство автомобилей, косметики и т.д. Китайские власти поощряют иностранных инвесторов использовать форму совместного предприятия, чтобы получить доступ к новым управленческим навыкам и передовым технологиям. С другой стороны, иностранные инвесторы могут наслаждаться низкими производственными издержками, низкими затратами на рабочую силу и потенциально значительной долей китайского рынка и т.д.

Несмотря на все эти преимущества, СП также может иметь некоторые серьезные препятствия. Согласно предыдущим исследованиям, культурные различия являются одним из наиболее важных факторов, влияющих на эффективность совместных предприятий.

Культурные различия не ограничиваются разным культурным происхождением партнеров, но также могут быть продемонстрированы с помощью концепции культурной дистанции. Как правило, чем больше культурные различия, тем труднее членам группы общаться и тем более неблагоприятно это сказывается на успехе организации. Члены команды с разным культурным происхождением имели разные представления о конфликтах и решениях конфликтов, и разнородная группа может столкнуться с сильным организационным сговором.

Коммуникация между партнерами также важна не только для руководства на рабочем месте, но и на руководящем уровне, чтобы избежать несоответствия амбиций между партнерами по СП.

Чтобы создать успешное совместное предприятие в Китае, первым шагом для иностранного партнера является поиск подходящего и соответствующего требованиям местного партнера. Кроме того, иностранный партнер должен знать, что китайское законодательство иногда предусматривает квалификационные требования к квалификации местного партнера в совместном предприятии. Вот почему иностранному партнеру важно убедиться, что местный партнер будет иметь правоспособность выступать в качестве инвестора в контракт фирмы.

Существует несколько исследований, проведенных относительно систематической взаимосвязи между выбором местного партнера и эффективностью IJV. Этот вопрос важен, потому что стратегическая

и организационные характеристики местного партнера влияют на степень неделимости или взаимодополняемости ресурсов, а также на степень стратегического и организационного соответствия между отечественными и зарубежными партнерами (Бакли и Кассон, 1988). Хотя IJV рассматривались как движущая сила для объединения взаимодополняющих навыков и ноу-хау, существуют некоторые дополнительные издержки, связанные с совместным принятием решений и необходимостью координации между партнерами. Более того, IJV следует устанавливать только в том случае, когда дополнительные выгоды превышают ожидаемые дополнительные затраты.

Конкретная цель этого документа - помочь определить критерии отбора партнеров и определить их влияние на эффективность совместных предприятий. На следующих страницах изложение теоретических основ и разработка гипотез будут сопровождаться кратким обсуждением методологических вопросов. Далее будут обсуждены и обобщены эмпирические результаты и основные выводы. В конце будут предложены возможные теоретические и практические последствия и направления будущих исследований.

II.            Обзор литературы

2.1.          История создания IJV в Китае

За последние пару десятилетий китайская экономика пережила значительный рост, который катапультировал страну, превратив ее во вторую по величине экономику мира. Быстрый экономический рост в основном был обусловлен растущей интеграцией страны в мировую экономику и решительной поддержкой правительством экономической активности. С 1978 года Китай проводит одну из самых уникальных экономических реформ в современной истории.

Она перешла от централизованно планируемой экономики к рыночной. Когда в конце 1970-х годов Китай начал проводить политику открытых дверей и стремился к развитию рыночной экономики, многие иностранные компании вышли на рынок через совместные предприятия. Первые международные венчурные компании пришли в Китай в начале 1980-х годов.

Вначале венчурный капитал ограничивался в основном инвестициями в инфраструктуру и недвижимость; особенно популярными были новые отели и туристические объекты.

До 2007 года в Китае насчитывалось почти 122 821 совместное предприятие.

Целью этих совместных предприятий было создание выгод для обоих партнеров с точки зрения местных знаний, учета затрат и доступа к рынку, в дополнение к передаче технологий и навыков.

После китайской экономической реформы в конце 1970-х годов иностранным инвесторам было разрешено создавать совместные предприятия либо с частными китайскими компаниями, либо с государственными предприятиями. Очень распространенной формой IJV была форма, составленная многонациональной фирмой из развитых стран совместно с местными фирмами или государственными компаниями.

Обычно местные партнеры создают совместные предприятия для получения капитала, управленческих навыков, технологий и доступа к экспортным рынкам.

В отличие от местных партнеров, иностранные партнеры хотят оставаться конкурентоспособными, получать прибыль для отечественной фирмы и снижать риски, связанные с выходом на китайский рынок. Несмотря на все эти преимущества, которые дает совместное предприятие, создать его непросто, особенно в Китае. Китайские и иностранные партнеры часто имеют разные интересы и цели.

Основными культурными особенностями Китая являются избегание неопределенности, коллективизм и принятие иерархии и авторитета, что приводит к иерархическому принятию решений, бюрократической организационной структуре, консервативному руководству, статичному стилю управления и конфуцианству-ленинизму.

С другой стороны, западная культура, например, обладает такими основными характеристиками, как открытое общение, децентрализованное принятие решений, более плоская организационная структура, гибкие стили управления и индивидуализм (Тереза Лау К.Ф. Чан Сьюзан Х.К. Тай Дэвид К.К. Нг, 2009). Разница в культурном происхождении партнеров может существенно повлиять на деловое поведение и, в случае с IJV, может привести к риску недопонимания, которое может закончиться неудачей в сотрудничестве. Чем меньше культурный разрыв между партнерами, тем легче создать желаемую сплоченность, необходимую для эффективной работы СПВ.

Из-за культурных и поведенческих различий между китайскими и иностранными менеджерами, которых невозможно избежать, СПО, сформированные иностранными партнерами и местными китайскими партнерами, могут иметь совершенно разные организационные и стратегические характеристики

2.2.          Влияние национальной культуры

Культуру можно определить как „образец убеждений и ценностей, которые проявляются в практиках, поведении и различных артефактах, разделяемых членами организации или нации“. Культура - это так называемый социальный клей, который может служить связующим звеном между индивидами и создает сплоченность организации.

Когда компания выходит на рынок другой страны через международное совместное предприятие, она имеет ряд преимуществ по сравнению со стопроцентной дочерней компанией. Через IJV фирма может использовать знания местного партнера о внутреннем рынке, которые включают вкусы местных потребителей, местные рамки, деловую практику, а также разделить стоимость риска иностранного входа. Несмотря на эти преимущества, IJV может также нести некоторые риски, такие как решение проблем при сотрудничестве с партнерами из другой национальной и организационной культуры.

Неизбежные культурные различия могут привести к конфликту или, в худшем случае, к роспуску предприятия (Шенкар и Зейра, 1992).

Организационная культура и история фирм, в данном случае совместных предприятий, в значительной степени зависят от культуры и среды, в которой они работают.

Кроме того, многочисленные эмпирические исследования показали, насколько велико влияние национальной культуры на результаты деятельности фирм. Национальная культура может влиять на принятие управленческих решений, стиль руководства и методы управления человеческими ресурсами.

Согласно Лейну и Бимишу (1990), самые большие проблемы в СПО часто возникают из-за сильного влияния национальной культуры на системы управления и поведение, что в конечном итоге обычно приводит к неразрешенным конфликтам.

Многие ученые согласились с тем, что союзы между культурно схожими партнерами с большей вероятностью будут иметь более высокую эффективность, чем союзы между культурно различными партнерами. Согласно Картрайту и Куперу (1993) при выборе альянсов, решения обычно принимаются с учетом финансовых и стратегических соображений. Несмотря на это, многие организационные альянсы не оправдали ожиданий из-за несовместимости культур партнеров. В совместном предприятии различные типы культуры могут создавать разную психологическую среду, а различия в практике могут оказывать негативное влияние на производительность. Культурный разрыв, существующий между партнерами, может повлиять на успех их сотрудничества.

Основные проблемы в общении, сотрудничестве, приверженности и разрешении конфликтов между партнерами IJVs - это проблемы, вызванные различиями в ценностях и поведении партнеров, которые могут вызвать проблемы взаимодействия, которые могут повлиять на производительность JVs.

Согласно Даннингу и Бансалю (1997), которые изучали влияние социальной культуры на фирмы, включая совместные предприятия, культура может влиять на многие виды деятельности международных совместных предприятий. Низкий индивидуализм или высокий коллективизм в родной стране могут привести к тому, что фирма предпочтет СП, а не другие формы инвестиций. Более того, компании из коллективистских культур с большей вероятностью, чем компании из индивидуалистических культур, выберут совместное предприятие вместо стопроцентной формы компании.

Кроме того, механизмы, порождающие сотрудничество, обычно могут различаться в индивидуалистических и коллективистских культурах, в основном из-за различий в их выразительных и инструментальных мотивах.

В разных культурах существуют разные механизмы формирования обязательств, и при всех этих культурных различиях может быть трудно добиться приверженности между партнерами в совместных предприятиях.

Обладая различными конкурентными преимуществами, фирмы могут применять различные стратегии. Было показано, что в своих совместных предприятиях, работающих в Китае, многие компании из коллективистских культур, по-видимому, предпочитают более трудоемкие операции с небольшими инвестициями в оборудование или с очень низким уровнем технологической интенсивности.

Напротив, многие фирмы, придерживающиеся индивидуалистических культур, по-видимому, предпочитают высокотехнологичный подход, требующий значительных инвестиций в производственные мощности и оборудование.

Несколько типов исследований, проведенных относительно влияния культуры на эффективность компаний, показали, что культуру можно рассматривать как часть бизнес-ресурсов, которые, в свою очередь, могут влиять на поведение и эффективность совместных предприятий. (Джи Ли, Кевин Лам, Гунмин Цянь, 2001).

2.3.          Сравнение между Западом и Китаем

Каждая фирма, которая ведет бизнес в другой стране, должна быть осведомлена о культуре этой страны и реагировать на нее. (Кунтара Пуктхуантхонг, Томас Уокер, 2007).

Венчурные инвестиции могут принести высокую прибыль, но часто сопровождаются высоким уровнем риска. Для иностранных компаний, работающих в Китае, эти риски в основном связаны с культурными различиями. Не только в Китае, но и в разных частях мира существуют значительные межстрановые различия в рынках венчурного капитала и их внутренней структуре, что затрудняет переход фирмы с одного рынка на другой. (Кунтара Пуктхуантхонг, Томас Уокер, 2007). Однако различия между западным рынком венчурного капитала и венчурным капиталом в Китае огромны. Иностранные фирмы работают в незнакомой обстановке и, как правило, не понимают языка и культуры.

Эффективность, раскрытие публичной информации и максимизация прибыли являются важными факторами для инвесторов на Западе, в то время как в Китае больше ценятся личные отношения, налаживание связей и гармония.

Культурные различия между западными странами, как правило, сравнительно незначительны, и сотрудники, как правило, могут без особых трудностей приспособиться к культуре другой страны. Обосновываясь в Китае, западные люди вскоре оказываются подавленными культурными различиями. При личной корректировке чьего-либо образа жизни и способов взаимодействия и общения с другими людьми, работая за границей, необходимо также вносить коррективы в уровень организации, потому что многие нормы и стандарты из западного делового мира не могут действовать в Китае.

Одним из важнейших факторов успеха для IJV является необходимость выстраивать и поддерживать отношения (например Хэмилл и Хант, 1993; Хергерт и Моррис, 1988; Зонненберг, 1992; Стаффорд, 1994). В этом контексте китайцы предпочитают долгосрочные отношения в деловых отношениях, поскольку они верят, что отношения принесут постоянный успех всем заинтересованным сторонам.

Для китайцев работа в гармоничной среде имеет решающее значение. Кроме того, ожидается, что члены китайского партнера по совместному предприятию, как правило, предпочитают работать в команде на равных началах, ставя интересы всей организации выше интересов отдельного человека.

Более того, конкуренция или конфликт были бы предотвращены или даже предотвращены.

Ключевыми чертами западной бизнес-культуры являются максимизация прибыли, защита прав акционеров и прозрачность. Напротив, китайская культура ориентирована на гармонию, налаживание связей и старшинство. Согласно Брутону, китайская культура может обладать высокой терпимостью к информационной асимметрии между инсайдерами компаний и внешними инвесторами, а также к внешним членам совета директоров.

Китайские менеджеры из IJV обычно старше своих иностранных партнеров. Более того, хотя в традиционной китайской культуре старших уважают, старшие китайские руководители ожидают, что у них будет больше власти и что их слово может иметь большую ценность, чем у младших членов руководящей группы. (Ян Селмер, 2005). В западных странах они не имеют дела с такого рода ожиданиями, поэтому это может показаться им странным, или они могут даже отказаться принять это.

Иностранные и китайские менеджеры также могут иметь разное образование. Обычно руководители высшего звена в Китае имеют хорошую техническую подготовку, но у них может не быть формальной управленческой подготовки.

Несмотря на то, что китайские менеджеры ожидают, что возраст и общий жизненный опыт будут иметь больший приоритет при обсуждении и принятии решений, западные менеджеры ценят опыт и знания, специфичные для конкретной бизнес-задачи.

В Китае сотрудники, как правило, разделяют ответственность внутри организации. Вместо индивидуальных действий существуют коллективные действия на всех уровнях иерархии фирмы.

Кроме того, западным людям, привыкшим к переговорам один на один, может быть трудно общаться с несколькими людьми, на которых возложена ответственность за одну и ту же задачу. Коллективизм в Китае настолько силен, что командная работа стала стандартом в деловой культуре, и когда люди хотят работать в одиночку, их производительность также значительно падает.

2.4.          Важность Гуаньси

Гуаньси является важной частью китайской культуры и представляет собой форму сетевого взаимодействия, которая также имеет некоторые характеристики современного западного сетевого взаимодействия. Гуаньси существовала в китайской культуре более двух столетий. Обычно это подразумевает создание сетей и межличностных связей, но это также оказывает сильное влияние на социальную и экономическую жизнь китайцев.

В деловом мире Guanxi связан со всеми отношениями и сетями, которые деловой человек может поддерживать внутри и за пределами фирмы. В случае индустрии венчурного капитала термин guanxi относится к отношениям и взаимосвязям между венчурными капиталистами и связанной с ними сетью предпринимателей, инвесторов и других венчурных капиталистов.

Гуаньси - это социальный капитал, потому что он включает в себя обмен социальными обязательствами и определяет лицо человека в обществе (Хван, 1987).

Гуаньси может быть как ресурсом, так и ответственностью, что зависит от того, нуждается ли кто-то в одолжении или должен его.

Она может создать ценность для венчурной организации, а также для фирмы, которую она финансирует, если ее правильно и правильно использовать. Более того, для создания гуаньси требуется время. Чтобы построить отношения гуаньси с кем-то, необходимо иметь от этого какие-то преимущества, чтобы построить прочные отношения. Это также относится к деловому миру. Более того, это может быть немного сложнее, чем любые западные навыки межличностного общения. Гуаньси полагается на долгосрочную ориентацию и взаимное доверие. Это обусловлено неписаными социальными правилами. Для китайских фирм Гуаньси может использоваться в качестве стратегического механизма для решения проблемы нехватки ресурсов и конкуренции путем обмена услугами и сотрудничества с государственными органами и конкурентными силами.

Он часто используется в качестве предпринимательского инструмента для устранения пробелов в потоках информации и ресурсов между менеджерами, заинтересованными сторонами или между фирмами.

Гуаньси также включает в себя обязательства, доверие и понимание, и оно может быть ориентировано на намерение. Это тот вид отношений, который можно использовать как для индивидуальных, так и для организационных целей, поэтому, когда люди или организации хотят достичь своих целей, они в первую очередь обращаются к своим Гуаньси.

Чтобы иметь успешную фирму в Китае, иностранному партнеру необходимо создать надежную и широкую сеть guanxi, и для достижения успеха недостаточно иметь в своей сети нескольких топ-менеджеров или чиновников из центрального правительства. Обычно это главная причина провала некоторых первых западных компаний с капиталом после выхода на китайский рынок. Guanxi - это сеть, которая должна быть очень широкой, чтобы приносить пользу. Иностранным компаниям после создания совместного предприятия в Китае необходимо подумать о своей сети Гуаньси, которую они собираются создать, а также о своих китайских партнерах.

2.5. Типы СП в Китае

Совместное предприятие в определенных отраслях может быть единственным способом регистрации бизнеса в Китае, например, в сфере телекоммуникаций и информационных технологий, горнодобывающей промышленности, селекции и семеноводства, а также в медицинской сфере.

Существует две формы совместного предприятия: акционерное совместное предприятие и Договорное совместное предприятие. И EJV, и CJV являются компаниями с ограниченной ответственностью, созданными в соответствии с китайскими законами и правилами. Они должны иметь подписанный контракт между иностранным и китайским партнером со всей необходимой информацией, включая права, обязанности и интересы каждого партнера в деталях. Основное отличие заключается в разделении, которое в EJV представляет собой соотношение собственного капитала, а CJV зависит от решения партнера.

2.5.1. Акционерное совместное предприятие

Совместное акционерное предприятие (“EJV”), вероятно, является наиболее распространенной формой иностранных инвестиций в Китае.

EJV - это компания с ограниченной ответственностью, созданная иностранными и китайскими партнерами, в которой каждый партнер участвует в прибылях и убытках в соответствии с процентом капитала, который он внес в EJV. Это независимое юридическое лицо, имеющее собственное финансовое управление. Его доход облагается законом о корпоративном подоходном налоге, и партнерам не разрешается извлекать акции из EJV.

Иностранный партнер обязан внести не менее двадцати пяти процентов от уставного капитала EJV. Капитал может быть внесен в виде денежных средств, капитальных благ, прав на промышленную собственность и других квалифицированных активов. Обычно местный партнер вносит денежные средства, сборы за оформление и права землепользования или застройки, а с другой стороны, иностранный партнер вносит денежные средства, технологии, строительные материалы или оборудование и технику. В EJV прибыль делится в виде дивидендов между партнерами пропорционально доле владения каждого партнера.

EJV имеют двухуровневую систему управления: Совет директоров и Генеральный директор. Совет директоров должен состоять не менее чем из трех членов. Это высший орган, принимающий решения в EJV. Ответственность партнеров заключается в назначении членов правления, представительство которых должно быть пропорционально соответствующей доле собственности каждого партнера. Согласно Закону EJV, любой из партнеров может выбрать Председателя, который будет Законным представителем компании.

Что касается генерального менеджера, то он будет отвечать за ежедневное управление. Система заместителя генерального директора относится к тому, что если одна сторона назначает должность генерального директора, то с другой стороны будет иметь право назначить заместителя генерального директора. Когда совместное предприятие наконец регистрируется, оно должно соблюдать все китайские законы. Иностранные инвесторы могут вернуть свой капитал только в том случае, если они продадут свою долю местному партнеру или третьей стороне, или после ликвидации EJV, если компания платежеспособна. Невозможно осуществить одностороннее прекращение действия EJV.

2.5.2. Договорное совместное предприятие (CJV)

Договорное совместное предприятие (также известное как китайско-иностранное совместное предприятие) является более гибким, чем акционерное совместное предприятие, но оно также решает множество проблем. Как следует из названия, он основан на контракте, который регулирует все отношения между иностранным и китайским партнерами. В отличие от EJV, в CJV обязательства и прибыль распределяются в соответствии с контрактом.

Минимальный иностранный вклад не требуется для этой формы совместного предприятия, и вклад инвесторов не обязательно должен быть выражен в денежной стоимости, он также может быть выражен в виде рабочей силы, ресурсов и услуг. СПО может быть сформировано как Общество с ограниченной ответственностью, в котором СПО владеет всеми внесенными активами, а обязательства инвестора ограничены взносами, внесенными в Уставный капитал СПО. Кроме того, нет необходимости, чтобы CJV была независимой структурой. Это может быть договорное соглашение между партнерами. Независимо от типа Совместного предприятия, партнеры могут свободно определять свои права, обязанности, риски и ответственность в этом контракте. Сложность контрактного совместного предприятия может заключаться в том, что последнее слово в спорах никому не принадлежит, за исключением случаев, когда это записано в соглашении. Таким образом, споры могут легко выйти из-под контроля, что обычно не очень хорошо для бизнеса; это может объяснить, почему такого рода СП до сих пор не используются ”.

Если CJV создается как Общество с ограниченной ответственностью, то оно будет основано на двухуровневой системе управления: Совет директоров и генеральный директор.

Совет директоров должен состоять как минимум из трех членов, и он уполномочен принимать все основные решения, касающиеся CJV. Члены Совета директоров избираются партнерами CJVs, а Председатель Совета директоров является Законным представителем CJV. Представительство не обязательно должно основываться на доле вклада, внесенного каждой стороной. Более того, за ежедневное управление отвечает генеральный менеджер.

Если акционерное общество не создано как независимое юридическое лицо, то вместо Совета директоров оно должно иметь Объединенный комитет по управлению, а глава Объединенного комитета по управлению будет Законным представителем Акционерного общества. Было бы лучше, если бы CJV регулировала ответственность главы Управляющего комитета за представление партнеров CJV.

Оба этих типа CJV формируются после переговоров партнеров относительно условий контракта CJV, и они должны быть одобрены соответствующим органом.

2.6.          Выбор правильного инвестиционного инструмента

Это одно из самых важных решений, которое приходится принимать одной компании при выходе на китайский рынок. На способ входа может повлиять несколько факторов, таких как размер и масштабы рынка, отраслевой ландшафт, государственное регулирование, затраты на создание местной организации и т.д. Поэтому для правильного выбора формы заявки важно учитывать все эти факторы. Несмотря на то, что число иностранных компаний, которые создают полностью иностранные предприятия (WFOE), быстро растет, СП по-прежнему является более популярным инвестиционным инструментом.

Совместное предприятие может иметь некоторые преимущества и недостатки, которые также необходимо принимать во внимание.

Основным преимуществом СП и наличия китайского партнера является поддержка иностранных компаний, не имеющих опыта ведения бизнеса в Китае. Кроме того, китайский партнер может быть полезен в получении доступа к каналам сбыта и дистрибуции, найме рабочей силы, приобретении земли и производственных мощностей, поиске сырья и получении разрешений правительства.

Иногда опытный персонал в WFOE может оказать такую же поддержку, как и китайский партнер в совместном предприятии, но есть некоторые ситуации, когда наличие китайского партнера может быть более полезным. Особенно в том случае, когда главным приоритетом являются внутренние продажи, китайские партнеры могут предложить доступ к налаженным каналам маркетинга и дистрибуции. СП может быть предпочтено иностранным инвестором, который хочет разделить бремя капиталовложений. В частности, иностранным инвесторам в капиталоемких отраслях может потребоваться местный партнер для распределения инвестиционной нагрузки, но и инвесторы с нехваткой денежных средств в технологических и других отраслях могут оценить СП как инвестиционный инструмент.

Как уже упоминалось ранее, СП также может иметь некоторые недостатки (см. Таблицу 1). Основные недостатки могут быть связаны с различиями в национальной и организационной культуре партнеров, а также с различными целями и ожиданиями от проекта. Ведение бизнеса в Китае основано на отношениях, так называемых Гуаньси. Вот почему быть просто другом с деловым партнером недостаточно. Партнеры должны доверять друг другу и придерживаться одной и той же долгосрочной стратегии. Однако эти цели нелегко достичь, поскольку у китайцев и вестернов обычно разные цели, в основном потому, что они происходят из разных культур, разных сред и имеют совершенно разную историю жизни. Более того, благодаря свежим деньгам и технологиям иностранного партнера местный партнер будет больше ориентирован на быструю прибыль и расширение. Что касается иностранного партнера, то основными целями будут инвестиции с низким уровнем риска и безопасные инвестиции, а также обеспечение долгосрочного присутствия в Китае и устойчивого роста.

Вот почему партнерам необходимо обсудить долгосрочнуюстратегию и цели совместного предприятия в начале их отношений. Кроме того, они должны решить, что может быть достигнуто, а что вряд ли будет достигнуто. Различия в их долгосрочных целях могут быть фатальными для СП. Обычно местный партнер с миноритарным капиталом, который не может реализовать свои планы, начинает вести какую-то скрытую деятельность с совместным предприятием. Особенно когда он владеет эффективным контролем, о котором говорилось ранее.

Таблица 1. Преимущества и недостатки WFOE, совместного предприятия и представительства

Как уже упоминалось ранее, СП также может иметь некоторые недостатки. Основные недостатки могут быть связаны с различиями в национальной и организационной культуре партнеров, а также с разными целями и ожиданиями от проекта.

Однажды, когда иностранный партнер решает сотрудничать с совместным предприятием, необходимо найти адекватного местного партнера.

Кроме того, на баланс между преимуществами и недостатками СП часто может влиять уровень контроля.

2.7.          Важность должной осмотрительности

Должная осмотрительность необходима для того, чтобы оба партнера изучили и подтвердили всю информацию, предоставленную другим партнером. Как только будет найден местный партнер, иностранный партнер должен проверить достоверность предоставленной информации. Критические области могут касаться непредставления налоговой отчетности, механизмов обеспечения, неполного подтверждения права собственности на землю и здания, а также сложной задолженности.

Крайне важно проявить должную осмотрительность еще до создания совместного предприятия, чтобы иностранный партнер мог вовремя прекратить переговоры и не совершить ужасную ошибку, если местный партнер некомпетентен и скрывает это. Проблемы, которые могут возникнуть во время проведения, заключаются в неадекватной документации и низкой прозрачности. Выбор неправильного местного партнера для бизнеса может дорого обойтись иностранному партнеру. Более того, чтобы определить, является ли выбранный местный партнер подходящим партнером для фирмы, иностранному партнеру необходимо найти ответы на некоторые вопросы:

– Какова предыстория компании? Какова его репутация на внутреннем рынке? Тип компании (ГП, МСП...)? Что такое основной продукт / услуга? Кто такие клиенты? Что такое основной бизнес и как он регулируется?

– Кто его поставщики и сотрудники? Насколько прочные связи у него есть в деловой жизни?

– Каков основной финансовый источник и достоверность предоставленной финансовой отчетности?

Эту информацию можно разделить на три группы: юридическую, финансовую и репутационную.

Таблица 2. Юридические, финансовые и репутационные критерии местного партнера

Крайне важно охватить все эти аспекты в начале создания альянса, чтобы предотвратить некоторые потенциальные угрозы, которые могут стать фатальными для успеха СП в будущем. Иностранный партнер должен ознакомиться с организационной культурой, видением, миссией, философией китайского партнера. В Китае финансовая и юридическая часть может стать проблемой. Что касается репутации и связей в деловом мире, их можно проверить, опросив дистрибьюторов, конкурентов, бизнес-клиентов и бывших деловых партнеров.

Это основные аспекты, которые необходимо рассмотреть, прежде чем строить более прочные отношения с партнером совместного предприятия. Получить всю эту информацию непросто, поскольку у китайского партнера нельзя спросить напрямую. Кроме того, иностранный партнер должен провести надлежащее расследование, либо опросив сотрудников, клиентов, либо посетив свои заводы, чтобы лучше понять сильные и слабые стороны китайского партнера. Обладая этой информацией, иностранный партнер может решить, продолжать переговоры с китайской компанией или нет. Это может дать более четкое представление о том, с кем они имеют дело.

Это может быть правильным способом для иностранного партнера выяснить, подходит ли выбранный местный партнер для ведения бизнеса. Однако, в конце концов, из-за не столь совершенного корпоративного управления в Китае необходимо принять определенный уровень риска при создании совместного предприятия.

2.8.          Поддержание контроля

Контроль над СП - это вторая важная вещь, о которой должен позаботиться иностранный партнер. Даже если иностранный партнер владеет более чем 51% акций и полными законными правами на совместное предприятие, это не означает, что он контролирует его, особенно в китайской культуре, где это правило кажется несправедливым. Нелегко установить контроль над совместным предприятием, несмотря на долю в акционерном капитале или договоренности, оговоренные в контракте. Это происходит главным образом потому, что китайские партнеры контролируют персонал СП, который обычно переводится из его компании и который сохраняет цели, задачи и т.д. от первоначальной фирмы. Вот почему важно решить эту проблему при создании Совместного предприятия. Даже если китайский партнер владеет миноритарной долей в уставном капитале, он все равно имеет право наложить вето на решение, принятое иностранным мажоритарным партнером.

В EJV тот, кто владеет большинством голосов, может обеспечить высокий уровень контроля, выбрав большинство членов правления. Более того, контроль над советом директоров может означать контроль над совместным предприятием. Поскольку совет директоров фактически не отвечает за повседневную деятельность, китайский партнер в качестве миноритарного акционера, который имеет право назначать либо представительного директора, либо генерального директора, по-прежнему может иметь фактический контроль над СП.

Также компания может быть определенным способом контроля. Сотрудники, которые следят за печатями, могут делать много вещей, таких как повышение зарплаты, перевод денег на его счет или некоторые другие нерегулярные вещи. Контроль за печатями - это просто еще один способ управления СП. Когда сохранения контрольного пакета акций недостаточно для сохранения контроля, могут быть и другие решения: Первым из них может быть изменение структуры СП на дочернюю компанию, полностью принадлежащую оффшорной компании, с участием иностранного инвестора и миноритарного китайского инвестора, владеющего акциями.

Эта практика не является такой уж обычной из-за трудностей, с которыми могут столкнуться китайские инвесторы при инвестировании в оффшорные транспортные средства.               Другой вариант - изменить FIE, 67% акций которой принадлежит иностранному инвестору, на компанию с иностранными инвестициями.

В этой ситуации иностранный партнер может иметь более эффективный контроль над высшим руководящим органом FICLS - Общим собранием акционеров. Что может быть очень важно для принятия таких решений, как изменение или изменение учредительных документов FIE, слияние, разделение.

Когда иностранный партнер имеет миноритарную долю в акционерном капитале, лучшим способом будет создать CJV как компанию с ограниченной ответственностью, где возможно иметь контрольный пакет акций в Совете директоров. Если СП определено как EJV, иностранный партнер может вести переговоры о расширении списка вопросов, требующих единогласного одобрения совета директоров для принятия некоторых важных бизнес-решений.

2.9.          Государственная политика и нормативные акты

Китайское правительство пытается побудить иностранные компании инвестировать в Китай, начиная со своей политики открытых дверей. Именно поэтому она создала систему правовой и иностранной инвестиционной политики, которая в основном включает региональную политику, налоговую политику, промышленную политику и финансовую политику. С развитием китайской экономики растет число правил и стандартов, которые применяются как к отечественным, так и к иностранным компаниям. Влияние государственного регулирования может быть непреклонным на затраты и сроки выхода на рынок, и именно поэтому компаниям необходимо учитывать эти последствия при выходе на китайский рынок. Кроме того, иногда, когда продукт или услуга одобрены в США или Европе, необязательно, чтобы это происходило в Китае. На этот счет нет никакой гарантии.

Иностранной компании необходимо провести исследование нормативно-правовой базы, прежде чем принимать решение о выходе на китайский рынок. Оказавшись на рынке, компания должна продолжать следить за изменениями в регулировании и понимать, каковы их последствия для бизнеса. Иногда бывает даже трудно предвидеть эти изменения, или они могут быть трудны для интерпретации. Это проблема, особенно для компаний, которые привыкли к более прозрачному регулированию. Многие компании нанимают специалистов по исследованию рынка и юридических консультантов, чтобы лучше понимать китайские законы и правила.

Чтобы добиться успеха на китайском рынке, иностранный партнер должен понимать государственную политику и нормативные акты. Несмотря на то, что Китай является частью ВТО с 2001 года, что в определенной степени способствовало либерализации торговой среды, многие отрасли оставались строго регулируемыми. Даже сегодня существуют различные отрасли, которые по-прежнему запрещены для иностранных компаний или имеют много ограничений. Подобные отрасли ограничивают участие иностранных компаний в сфере телекоммуникаций, энергетики и нефтехимии. Первое, что должна сделать иностранная компания, которая хочет создать совместное предприятие в Китае, - это проверить каталог иностранных инвестиций в Китае, который содержит список категорий для иностранных инвестиционных проектов, названных как запрещенные, ограниченные и поощряемые. СП должно способствовать развитию китайской экономики, науки и технологий. Создание совместного предприятия не будет одобрено, если оно нарушит китайское законодательство, нанесет ущерб суверенитету Китая или приведет к загрязнению окружающей среды.

Каждому партнеру разрешается вносить вклад в виде денежных средств, зданий, помещений, оборудования или других материалов, промышленной собственности, ноу-хау, права на использование сайта в качестве инвестиций. Высшим органом власти является Совет директоров, в состав которого должно входить не менее трех членов. Председатель правления является законным представителем совместного предприятия. Совместному предприятию также необходимо создать руководящий офис, который будет отвечать за повседневную деятельность.

Инвестиции в совместное предприятие - это капитал, необходимый для создания бизнеса до тех пор, пока он не сможет обеспечивать себя сам. Эти инвестиции состоят из двух частей: зарегистрированного и незарегистрированного капитала. Уставный капитал - это инвестиции СП в акционерный капитал, и это фиксированная сумма. Незарегистрированный капитал можно объяснить как сумму долгового финансирования, которую разрешено получить СП. 15% уставного капитала должно быть выплачено в первые три месяца после получения лицензии на ведение бизнеса, а остаток должен быть рассчитан на первые два года. Если совместное предприятие создано двумя или более иностранными инвесторами, минимальное юридическое требование составляет 30 000 юаней и 100 000 юаней для совместного предприятия только с одним иностранным партнером. Помимо этих минимальных требований, решение о размере уставного капитала будет приниматься в каждом конкретном случае отдельно, в зависимости от вида деятельности, местоположения совместного предприятия и масштаба деятельности. Далее сумма будет прописана в уставе. Для различных типов совместных предприятий существуют разные правила. В долевом совместном предприятии

иностранный партнер должен внести свой вклад в размере не менее 25% от общего объема инвестиций. EJV – это общество с ограниченной ответственностью, имеющее независимую юридическую форму. Он должен содержать двухуровневую структуру управления с Советом директоров и управленческой командой, которая отвечает за повседневное управление. Структура акционерного совместного предприятия намного более жесткая, чем в случае контрактного совместного предприятия. Что касается CJV, то для него также требуется такое же двухуровневое управление, как и для EJV.

2.10.     Потребность в адекватном местном партнере

Основным преимуществом выбора для ведения бизнеса с местным партнером является поддержка, которую он оказывает, особенно иностранным компаниям, не имеющим опыта ведения бизнеса в Китае. Партнер может быть полезен при найме рабочей силы, приобретении земли и производственных мощностей, получении разрешений правительства, поиске сырья и т.д.

Несмотря на то, что наличие опытного китайского персонала может быть очень полезным, есть некоторые аспекты, в которых китайский партнер может оказать большую поддержку. Одним из них может быть доступ к хорошо налаженным каналам маркетинга и дистрибуции. Это может сэкономить время и деньги иностранным компаниям, особенно в сфере B2B, которая основана на многочисленных личных отношениях, требующих времени для создания и развития.

Наличие местного партнера также может иметь некоторые недостатки. В основном они проистекают из различий в национальной и деловой культуре. Кроме того, может случиться так, что партнеры преследуют разные цели, задачи или имеют разные ожидания. Все это может иметь решающее значение для успеха совместного предприятия, а в какой-то момент даже стать фатальным. Чтобы иметь хорошие отношения с партнером и иметь хороший старт, иностранному партнеру нужно найти кого-то, кто может почувствовать его требования. Более того, ему нужно потратить время, чтобы найти адекватного местного партнера. Поскольку китайский рынок очень динамичен и разнообразен, кандидатов может быть либо большое количество, либо найти подходящего местного партнера может быть непросто.

Иностранный партнер должен найти баланс между преимуществами и недостатками, которые обычно могут зависеть от уровня контроля. Именно поэтому первой задачей иностранного партнера является поиск компании, которая может соответствовать всем необходимым критериям.

Некоторые критерии могут быть с точки зрения организационной формы местного партнера: государственные или частные компании; Производственная мощность: проектная и фактическая мощность,

экспортный доход и общий доход; Производственные параметры: технология, площадь участка, низкая себестоимость производства, стационарная инфраструктура; Местоположение: близость к сырью, близость к экспортным портам, доступ к удобным объектам, таким как газ, электричество и т.д., близость к району; Рентабельность: прибыльная или не прибыльная; Бренд: собственный капитал бренда (национальный, региональный, провинциальный) и названия брендов; Менеджмент: предпочтительный экспортный опыт и опыт, профессиональный менеджмент с доказанным успешным опытом работы в этой отрасли, надежные методы ведения бухгалтерского учета, знание английского языка, управление персоналом, администрирование и т.д.; Разрешения: все финансовые и операционные разрешения должны быть равными и доступными в соответствии с китайскими правилами, а также в Праве землепользования и т.д.

Основными факторами, определяющими выбор партнера, являются навыки, ресурсы, знания СП, операционная политика, процедуры и уровень чувствительности к институциональным изменениям, местным условиям и структурам. Наличие подходящего местного партнера имеет особое значение, поскольку это может стимулировать адаптивность СП. Кроме того, это может снизить операционную неопределенность и улучшить конфигурацию стратегия-среда. Прежде чем создавать совместное предприятие, иностранный партнер должен определить, каковы основные критерии выбора подходящего партнера и какова относительная важность каждого критерия. Разные фирмы могут иметь разные стандарты, но, согласно Герингеру, их можно разделить на две основные категории: операционные или связанные с проектом, и связанные с сотрудничеством. Кроме того, критерии, связанные с операцией, обычно связаны со стратегическими особенностями местного партнера, а критерии, связанные с сотрудничеством, связаны с организационными особенностями. Стратегические характеристики обычно включают рыночную позицию местного партнера, близость к продукту, производственный опыт, способность к поглощению и т.д. Что касается организационных особенностей, то они в основном включают организационную форму и размер, международный опыт, предыдущее сотрудничество между партнерами и т.д. Стратегические черты могут повлиять на операционные навыки и ресурсы СП, а с другой стороны, организационные черты могут повлиять на эффективность и результативность сотрудничества между партнерами. Более того, оба этих типа особенностей местного партнера могут оказать сильное влияние на результаты деятельности совместного предприятия.

Например, если партнер обладает сильными стратегическими качествами, но ему не хватает организационных качеств, это может привести к нестабильности совместного предприятия, или если партнер обладает сильными организационными качествами, но не обладает стратегическими качествами, это может сделать совместное предприятие убыточным.

Согласно предыдущим исследованиям, стратегические и организационные особенности могут оказывать сильное влияние не только на производительность, но и на отдельные аспекты деятельности, такие как рост экспорта, снижение рисков, финансовая отдача, расширение местного рынка и т.д.

Каждый критерий может по-разному влиять на разные аспекты производительности. Например, установлено, что организационные черты оказывают сильное влияние на общую производительность, прибыльность и снижение неопределенности. Стратегические качества оказываются более важными для финансовой отдачи совместного предприятия и роста продаж. Кроме того, организационная форма также связана с некоторыми специфическими аспектами деятельности совместного предприятия. Вот почему иностранным партнерам, нацеленным на расширение рынка, необходимо искать местных партнеров с богатым опытом работы на рынке, соответствующим продуктом или услугой, высокой способностью поглощения и превосходящими позициями на рынке. Более того, если иностранный партнер больше ориентирован на прибыльность и стабильность, чем местный партнер с большим международным опытом, организационное сотрудничество и большая рыночная власть будут более подходящими. Вот почему иностранному партнеру необходимо определить, каковы важнейшие организационные или стратегические факторы для выбора местного партнера. С другой стороны, местные партнеры и правительство должны попытаться сделать эти факторы / черты более доступными для привлечения прибыльных и стабильных иностранных компаний.

.

III.            Разработка теории и гипотез

Поскольку китайский рынок очень сложный, иностранным инвесторам нелегко добиться успеха самостоятельно. Многие различия в языке, культуре, правовой среде, деловой практике могут стать потенциальными угрозами, особенно для иностранных компаний с ограниченным опытом или вообще без опыта работы в Китае.

С самого начала реализации китайской политики открытых дверей совместное предприятие было наиболее часто используемым инвестиционным инструментом для иностранных инвесторов при выходе на китайский рынок. Основной целью IJV для китайского правительства была передача передовых технологий и методов управления от иностранных компаний государственным предприятиям. Однако иностранные инвесторы также получали выгоду от доступа к рынкам и поставщикам, а также от снижения инвестиционных и эксплуатационных расходов.

Для некоторых отраслей совместное предприятие может быть единственным способом регистрации бизнеса, или иностранный партнер должен иметь миноритарную долю. По всем этим причинам СП оставались очень распространенными в Китае. Даже несмотря на то, что частота их отказов очень высока, и ими может быть очень трудно управлять. Существует несколько причин, по которым некоторые компании добиваются успеха, а многие из них терпят неудачу, в том числе разные ожидания, различные организационные типы, разные организационные культуры, конфликтующие стили управления или переоценка позиций китайского партнера на рынке.

Вот почему иностранным компаниям необходимо проявлять осторожность при выборе местного партнера для совместного предприятия. Лучший способ "почему" - составить список критериев, которым должен соответствовать местный партнер, таких как Гуаньси, хороший опыт работы на рынке, многолетний международный опыт, качество, компетентность, подходящие условия. Кроме того, иностранный партнер должен сделать гораздо больше, чем просто провести исследование рынка. Ему необходимо наладить прочные отношения с потенциальными кандидатами в местные партнеры.

Поскольку китайский рынок постоянно меняется и развивается быстрее, чем в других частях мира, универсального подхода для иностранных компаний при выходе на китайский рынок не существует. Их стратегии могут зависеть от множества различных факторов, от размера и культуры компании, отраслевого сектора, типа продукта до долгосрочных бизнес-целей и глобального корпоративного видения.

3.1.          Цель исследования

Помогите иностранным компаниям в выборе подходящего отечественного партнера для совместного предприятия, предоставив некоторые рекомендации по выявлению критических факторов внутреннего партнера для успеха совместного предприятия.

3.2. Исследовательский вопрос

Каковы решающие факторы при выборе местного партнера совместного предприятия в Китае?

3.3.          Рамки исследования

В этом исследовании обзор литературы и многочисленные предыдущие исследования подтверждают вышеуказанную исследовательскую модель. Несколько исследований доказали значительную взаимосвязь между особенностями местного партнера и эффективностью СП. Оригинальность этого исследования основана на перцептивно измеренной производительности и влиянии особенностей местных партнеров на производительность.

3.4. Разработка гипотезы

Опыт работы на рынке

 Когда иностранная компания выходит на сложный рынок, как в случае с китайской, вначале это может быть действительно сложно, особенно для иностранного партнера, который имеет ограниченный опыт ведения бизнеса там или вообще не имеет его. Именно поэтому ей нужен партнер, который может помочь быстро адаптироваться к рынку и быстро расти. Для достижения этой цели иностранным компаниям нужен человек с надежными отношениями с поставщиками, большими сетями покупателей и отличным организационным имиджем.

Многие иностранные компании потерпели неудачу после выхода на китайский рынок, потому что они неправильно выполняли свою работу. Китайский рынок сложен, и помимо проведения исследований на нем, иностранным инвесторам нужен опытный партнер с глубокими промышленными знаниями. Отечественный партнер с большим опытом работы на рынке может обеспечить хорошую репутацию или высокий авторитет в отрасли.

Чем дольше отечественный партнер работает на рынке, тем лучше для роста рынка совместных предприятий в Китае. У него будет достаточно знаний о потенциальных угрозах и о том, как с ними бороться. Кроме того, он может иметь прочные деловые связи, особенно с влиятельными людьми в Китае. В этом случае у совместных предприятий будет захватывающая бизнес-сеть и достаточно знаний, чтобы начать получать доход.

Организационная форма

В настоящее время существуют различные типы организационных форм, которые может иметь компания. Наиболее важным для Китая может быть с точки зрения собственности, которая создает частные и государственные компании. С самого начала переходного периода в китайской экономике государственные компании имели больше преимуществ, чем частные, главным образом потому, что рынок был слабо структурирован, с плохо определенными правами собственности и сильным влиянием правительства. Государственные компании имели лучший доступ к ресурсам, материалам, капиталу, информации и структуре капитала. Они пользовались многими привилегиями от правительства и пользовались особым отношением в определенных сегментах рынка, и так оно и остается. Государственные компании также имеют доступ к государственным каналам сбыта и, обладая всеми этими привилегиями, имеют более высокую рыночную власть, чем частные компании. Они уже знают рынок, обладают достаточной информацией о клиентах, и они монетизируют ценность, взаимодействуют с их потребностями и обеспечивают удовлетворение. Чего им может не хватать, так это технологий и инноваций.

Частные компании в основном управляются и принадлежат предпринимателям. Поскольку китайский рынок огромен и на нем много нереализованных продуктов и рыночных ниш, у частных компаний больше шансов на выживание и рост. Частные компании могут быстрее реагировать на возможности на рынке из-за своей простой структуры и потому, что они могут перехитрить более устоявшиеся фирмы.

Частные компании более инновационны и гибки, чем государственные, и они в большей степени способны преобразовать свои инвестиции в НИОКР в повышение производительности. Обе эти организационные формы имеют некоторые преимущества и недостатки.

Бизнес-модели тесно связаны с технологическими инновациями, и все же они могут быть существенно отделены от технологии. В основном партнеры сосредоточены на одной из этих двух вещей. Кроме того, если иностранный партнер больше ориентирован на бизнес-модель, ему нужен кто-то, кто больше ориентирован на инновации и технологии. В данном случае частные компании, а не государственные. Кроме того, мы можем сказать, что государственные компании могут лучше сочетаться с иностранным партнером, который больше ориентирован на технологии и инновации. Поэтому:

н₂.Взаимосвязь между эффективностью совместного предприятия и типом местного партнера определяется стратегией фирмы.

Ха. Когда в СП иностранный партнер сосредоточен на технологиях и инновациях, местный партнер, принадлежащий государству, повысит эффективность СП.

Хб. Когда в СП иностранный партнер сосредоточен на бизнес-модели, частный местный партнер повысит эффективность СП

Международный опыт

Международный опыт местного партнера может иметь решающее значение, особенно на ранних стадиях создания совместного предприятия, поскольку он может повлиять на отношения, общение и сотрудничество между партнерами. Поскольку ведение бизнеса в Китае нельзя сравнивать с ведением бизнеса в других развивающихся странах, очень важно, чтобы оба партнера имели международный опыт. Национальные и организационные культурные различия между партнерами являются самыми большими препятствиями, которые партнерам приходится преодолевать.

Наиболее распространенный способ для китайских партнеров приобрести международный опыт - через импортные и экспортные предприятия или совместные проекты.

Ведя бизнес с иностранными фирмами, китайский партнер узнает больше о международных операциях, маркетинговых стратегиях, технологиях, продуктовых инновациях. Поскольку за иностранным опытом следует знакомство с иностранными ценностями, это также может повлиять на способность местной фирмы более эффективно взаимодействовать со своим иностранным партнером (Шенкар и Зейра, 1990). Кроме того, это может стимулировать доверие и сотрудничество между партнерами. Международный опыт и знания о различных национальных культурах могут быть эффективными в преодолении недоверия и оппортунизма. Поскольку в Китае деловая культура и практика отличаются от таковых в других странах, наличие китайского партнера со значительным международным опытом будет рассматриваться иностранным партнером как знающий культуру и готовый к сотрудничеству. Поэтому:

H₃В IJV, созданной в Китае, чем дольше международный опыт внутреннего партнера, тем лучше будут результаты совместного предприятия.

Взаимосвязь с продуктом

Если основной продукт / услуга местного партнера отличается от основного продукта / услуги совместного предприятия, это может повлиять на производительность совместного предприятия, экономию на масштабе и масштабах и т.д. Основная проблема, которая может возникнуть при таком разнообразии, заключается в неспособности СП использовать существующие каналы сбыта, имидж продукта, промышленный опыт и производственные мощности, уже созданные местным партнером.

Кроме того, иметь новый продукт / услугу означает начинать с самого начала. Создание новой клиентской базы, каналов сбыта может занять много времени, что может стоить СП больших денег.

Несмотря на то, что у местного партнера есть много преимуществ, таких как связи с влиятельными людьми из правительства, административная эффективность, доступ к дефицитным производственным факторам и снижение финансовых и операционных рисков, существуют некоторые уникальные преимущества взаимосвязи между местным партнером и совместным предприятием, которые, вероятно, не будут реализованы в данной ситуации когда продукты/услуги не связаны между собой.

Эти преимущества могут быть получены за счет эффекта масштаба и существующих каналов сбыта местных партнеров, маркетинговых навыков, лояльности клиентов и производственных мощностей. Поскольку на сложном китайском рынке взаимодействие с покупателями, поставщиками, конкурентами и представителями правительства может быть сложным, местный партнер, который уже установил эти отношения, может быть более полезным для СП в построении стабильных отношений с покупателями, поставщиками, местными органами власти и т.д. Поэтому:

H₄ На китайском рынке, совместное предприятие с продуктом / услугой, связанным с продуктом / услугой его местного партнера, будет иметь более высокую производительность, чем если бы оно не было связано.

IV.            Методология исследования

4.1.          Данные и выборка

Данные были получены от 50 IJV в Китае в период с января по апрель 2017 года. Данные были собраны с помощью самостоятельно заполненных анкет. Самостоятельно заполненные анкеты были представлены в онлайн-форме, и Survey Monkey используется в качестве инструмента онлайн-опроса, потому что это был наиболее удобный способ сбора данных. Для проверки вопросов опроса были проведены пилотные интервью с пятью менеджерами, работающими в международных совместных предприятиях, которые не были включены в основное исследование.

Конечные целевые респонденты были определены как менеджеры среднего звена и выше, работающие в Международном совместном предприятии в Китае.

Чтобы избежать смешивающего эффекта от наличия нескольких партнеров (> 2), данное исследование фокусируется на отдельных местных и отдельных иностранных партнерствах.

Зарубежные партнеры - из разных стран: США, Германии, Турции, Мексики, Болгарии, России, Южной Кореи и др.

Все анкеты и интервью проводились на английском языке. В этой статье для сбора респондентов используется удобный метод выборки, поскольку у автора были ограниченные каналы связи со всеми слоями населения. После проведенного исследования о международных совместных предприятиях в Китае и получения достаточной информации анкета была отправлена по электронной почте, через социальные сети, такие как LinkedIn, где, вероятно, присутствует целевая группа. Эти ограниченные каналы поиска респондентов могут привести к отсутствию разнообразия среди населения. Более того, именно поэтому этот метод следует рассматривать как удобную выборку.

4.2.          Переменное измерение

Независимые переменные

Взаимосвязь продуктов измерялась с помощью фиктивной переменной: 1, если она связана, 0, если она не связана. Международный опыт измерялся количеством лет, в течение которых местный партнер сотрудничал с иностранной компанией.

Для анализа опыта работы на рынке автор использовал количество лет, в течение которых местный партнер работал на рынке до создания этого IJV. Более того, для последней переменной организационная форма также использовалась в качестве фиктивной переменной: 1, если местный партнер принадлежит государству, и 0, если он находится в частной собственности.

Зависимая переменная

Для оценки эффективности СП используются показатели восприятия иностранного партнера. Поскольку нет единого мнения относительно того, какой способ измерения производительности является наилучшим, в предыдущих исследованиях использовались другие методы измерения. Автор исключил финансовые показатели, главным образом потому, что они показывают только одну сторону эффективности, а также такие данные могут быть недоступны автору. Рассмотрев все эти недостатки финансовых показателей, некоторые исследователи выбрали показатели восприятия, которые включают социальные обязательства и вовлеченность партнеров, а также удовлетворение потребностей партнеров в долгосрочной перспективе. Согласно Герингеру и Хеберту (1991), международные совместные предприятия, которые работали более успешно, с большей вероятностью продолжали функционировать, чем те международные совместные предприятия, которые были оценены как менее успешные.

Вот почему автор использовал субъективные показатели из исследований Паркхе (1989) и Герингера и Хеберта (1991). Кроме того, вопросы для измерения удовлетворенности иностранного родителя общей работой IJV были основаны на использовании 5-балльной шкалы типа Лайкерта. Для оценки эффективности деятельности СП были определены два наиболее важных фактора(таблица 5).

Первый фактор измеряет удовлетворенность совместными предприятиями и состоит из нескольких пунктов: приверженность партнеров друг другу, сотрудничество между партнерами, общая удовлетворенность иностранного партнера совместным предприятием, приверженность партнеров совместному предприятию, разрешение конфликтов между партнерами, адекватность взаимодействия между партнерами, коммуникация между партнерами, фиксированный снижение затрат, снижение средней стоимости при большем объеме. Респонденты должны были ответить на вопросы, касающиеся первого фактора, от 1 (Очень недоволен) до 5 (Очень доволен). Второй фактор измеряетэффективностьсовместного предприятия, и он состоит из трех пунктов: поиск источников и доступ к капиталу, агрессивное совместное предприятие для увеличения затрат или снижения доли рынка для третьей компании и оборонительное совместное предприятие для снижения конкуренции. Для второго фактора также использовалась шкала Лайкерта. Респонденты должны были ответить от 1 (очень низкий) до 5 (Очень высокий).

Модерируемая переменная

Стратегия фирмы оценивалась с помощью 1, если ИТ-иностранный партнер сосредоточен на технологиях и инновациях, 2, если иностранный партнер сосредоточен на бизнес-модели, и 3, если он сосредоточен на обоих. Чтобы лучше понять результаты влияния промежуточной переменной на производительность, мы разделили ее на две новые переменные. Новые переменные были названы IFB и IFT. IFB - это фиктивная переменная, измеряемая значением 1, если иностранный партнер ориентирован на бизнес-модель или на то и другое вместе, и 0, если он ориентирован на технологии и инновации. Более того, IFT также является фиктивной переменной, измеряемой с помощью 1, если иностранный партнер ориентирован на технологии и инновации или на то и другое вместе, и 0, если он ориентирован на бизнес-модель.

Управляющие Переменные

В этой статье возраст и размер предприятия рассматривались как контролируемые переменные. Возраст и размер контролировались из-за их потенциального влияния на производительность СП.

Возраст измерялся как количество лет существования предприятия.

Размер был измерен как количество штатных сотрудников предприятия.

4.3.          Разработка вопросника

Вопросник - это общий термин для всех методов сбора данных, при которых каждого человека просят ответить на один и тот же набор вопросов в заранее определенном порядке. Кроме того, он может включать структурированные интервью, телефонные анкеты, а также анкеты, в которых ответы на вопросы даются без присутствия интервьюера, такие как онлайн-анкета.

Из всех методов, используемых для сбора данных, вопросник является одним из наиболее часто используемых. Более того, каждого респондента просят ответить на один и тот же набор вопросов, и благодаря этому вопросник обеспечивает эффективный способ сбора ответов из выборки перед количественным анализом (Сондерс, Льюис, Торнхилл, 2012). По сравнению с другими методами анкетирование имеет много преимуществ и недостатков. Что касается преимуществ, то вопросник очень практичен, и значительный объем информации может быть собран из более крупной выборки относительно экономичным способом и за короткий период. Это позволяет респондентам потратить время на тщательное обдумывание своих ответов без вмешательства, например, интервьюера. Результаты анкетирования обычно могут быть легко и быстро обобщены либо исследователем, либо с помощью программного пакета. Он может обеспечить анонимность и может быть выполнен исследователем или любым количеством людей с ограниченным влиянием на его достоверность и надежность. Может быть проанализирован более ‘научно’ и объективно, чем другие формы исследований.

Что касается недостатков, то может быть трудно получить хороший процент ответов, потому что иногда у респондентов нет сильной мотивации дать обоснованный ответ. Кроме того, респонденты могут читать каждый вопрос по-разному, и поэтому их ответы основаны на их собственной интерпретации вопроса. Следовательно, будет определенный уровень субъективности, который может быть не признан. Вопросники представляют собой сложный инструмент, и иногда их можно ввести в заблуждение, если они не разработаны должным образом.

Однако, в целом, анкеты являются эффективными механизмами для эффективного сбора определенных видов информации, и именно поэтому автор выбрал этот метод в качестве способа сбора данных.

В этом исследовании использовались самостоятельно заполненные анкеты, которые обычно заполняются респондентами. Анкета разработана с помощью онлайн-инструмента опроса Survey Monkey. Всего существует тринадцать вопросов. Вопросы охватывают информацию о респонденте, такую как должность в совместном предприятии и годы работы. По первому вопросу респондент мог выбирать между различными ответами, и этот вопрос был уместен с точки зрения гарантии того, что респонденты будут из выборки - менеджеры среднего звена и выше, работающие в СП. Вопросы составлены таким образом, чтобы охватить все восемь переменных.

Для классификации количественных данных по типам данных используется иерархия измерений, часто в порядке возрастания математической точности.

Количественные данные обычно делятся на две разные группы: категориальные и числовые (Сондерс, Льюис, Торнхилл, 2012). Категориальные данные в основном включают значения, которые не могут быть измерены числовым способом, но могут быть классифицированы по категориям в соответствии с характеристиками переменных или размещены в порядке ранжирования. Они известны как номинальные (описательные) и порядковые (ранжированные) данные (Берман Браун и Сондерс, 2008).

В этом вопроснике номинальные переменные используются для вопросов, которые имеют две или более категорий, но эти категории не могут быть сопоставлены, например, гражданство иностранного партнера, должность респондента и т.д.

Анкета охватывает эти вопросы, чтобы убедиться, что респонденты относятся к запрашиваемой выборке. Все должности были от руководства среднего звена и выше. Что касается переменных, которые необходимо проанализировать, номинальные переменные также охватывали вопросы об организационной форме, взаимосвязи продуктов и стратегии фирмы. На вопрос об организационной форме местного партнера респонденту пришлось выбирать между частной и государственной формами, поскольку только эти два типа имеют отношение к исследованию.

Чтобы проверить гипотезу номер два (Н2), респонденты также должны были ответить о стратегии фирмы иностранного партнера. Более того, является ли иностранный партнер более сосредоточенным на бизнес-модели или технологиях и инновациях, или, может быть, на обоих? Все эти данные учитывают только количество вхождений в каждую категорию переменной, и именно поэтому они показаны как номинальные (Сондерс, Льюис, Торнхилл, 2012).

Большинство вопросов из вопросника касаются порядковых переменных, поскольку порядковые данные известны как более точная категориальная форма данных. Кроме того, известно относительное положение каждого случая в наборе данных. Поэтому порядковые переменные используются в вопросах, которые имеют шкалу Лайкерта с ответами 1 (очень недоволен), 5 (очень доволен) и 1 (очень низкий), 5 (очень высокий). Поскольку значения упорядочены от наименьшего к наибольшему, существуют явно категориальные переменные. Что может отличить их от интервальных переменных, так это тот факт, что расстояние между этими значениями неодинаково на разных уровнях переменных. Все вопросы, которые измеряют производительность как зависимую переменную, относятся к порядковым переменным.

Производительность измеряется двумя факторами: удовлетворенностью и эффективностью. Для оценки удовлетворенности используются девять различных значений, и они измеряются по шкале Лайкерта: 1 (очень недоволен) 5 (очень доволен). Респондент должен был показать уровень удовлетворенности обязательствами партнеров по отношению друг к другу, сотрудничеством между партнерами, приверженностью партнеров совместному предприятию, разрешением конфликтов между партнерами, адекватностью взаимодействия между партнерами, коммуникацией между партнерами, снижением фиксированных затрат, снижением средних затрат при большем объеме. Разница между уровнями удовлетворенности не может быть измерена, потому что она различна у разных людей.

Для оценки эффективности также используется шкала Лайкерта, но с другими ответами, от 1 (очень низкий) до 5 (очень высокий). Этот фактор рассматривается в вопросе номер тринадцать, где респондент оценивает такие пункты, как источники и доступ к капиталу, агрессивность совместного предприятия по увеличению затрат или снижению доли рынка для третьей компании и уровень защиты совместного предприятия от снижения конкуренции, от очень низкого до очень высокого.

Другой тип данных, значения которых измеряются или подсчитываются численно как величины, называется числовым.

Числовые данные более точны, чем категориальные, поскольку в числовых данных каждой информации может быть присвоено значение позиции в числовой шкале. Кроме того, числовые данные могут быть разделены на интервальные и относительные данные. В этом исследовании автор использовал интервальные данные, указывающие разницу или "интервал" между любыми двумя значениями данных для конкретной переменной. В отличие от порядковых переменных, интервал имеет одинаковый объем пространства между каждой мерой. Этот тип выбран для описания контрольных переменных, таких как количество штатных сотрудников в совместном предприятии и годы создания совместного предприятия в Китае. Кроме того, интервал используется для вопросов, которые охватывают годы опыта местных партнеров в Китае и годы международного опыта местных партнеров до создания совместного предприятия.

4.4.          Исследовательский факторный анализ

Исследовательский факторный анализ (ОДВ) - это статистический подход для определения корреляции между переменными в наборе данных.[1]Кроме того, основной целью факторного анализа может быть уменьшение “размерности исходного пространства и интерпретация нового пространства, охватываемого меньшим количеством новых измерений, которые, как предполагается, лежат в основе старых”, или покажите значение дисперсии наблюдаемых переменных с точки зрения лежащих в их основе скрытых факторов.

Исследовательский факторный анализ подготавливает переменные для более чистого моделирования структурными уравнениями. Однако ОДВ достаточен только для неименных предметов, которые теоретически относятся к отражающим скрытым факторам.

С целью проведения ОДВ используется анализ извлечения основных компонентов с вращением. Кроме того, все элементы со значением загрузки менее 0,4% по любым факторам будут удалены. Результаты обработки этих данных приведены в следующей таблице:

В таблице 4. показаны результаты теста КМО и Бартлетта на сферичность разведочных факторов, влияющих на эффективность совместного предприятия. Статистика KMO варьируется от 0 до 1. Согласно Kaiser (1974), все значения, превышающие 0,5, являются приемлемыми (все значения ниже этого должны побудить исследователя либо переосмыслить, какие переменные включить, либо собрать больше данных). Более того, значения от 0,5 до 0,7 являются посредственными, а значения от 0,7 до 0,8 - хорошими, значения от 0,8 до 0,9 - отличными, а значения выше 0,9 - превосходными. Что касается данных в этой статье, то значение равно 0,815, что попадает в диапазон больших значений, поэтому мы должны знать, что факторный анализ подходит для этих данных.

Целью теста Бартлетта является проверка нулевой гипотезы о том, что исходная корреляционная матрица является единичной матрицей. Чтобы работать с факторным анализом, нам нужны некоторые взаимосвязи между переменными, и если бы R-матрица была единичной матрицей, то все коэффициенты корреляции были бы равны нулю. В заключение, основная цель состоит в том, чтобы сделать этот тест значимым, другими словами, чтобы значение значимости было меньше 0,5. Тест сферичности Бартлетта вычисляется с помощью приблизительного критерия Хи-квадрат и показывает значение при 443,113 df = 66 и значимости = 0,000, что указывает на то, что корреляционная матрица значительно отличается от идентификационной матрицы, в которой все корреляции между переменными равны нулю, следовательно, существуют некоторые взаимосвязи между переменными, которые мы надеемся включить в анализ. Для этих данных критерий Бартлетта является очень значимым (р>0,001), и именно поэтому уместен факторный анализ.

Таблица 5. Общины

В таблице сообществ показаны данные до и после извлечения. Анализ главных компонент работает на исходном предположении, что все отклонения являются общими; следовательно, перед извлечением все общности равны 1. Общности после извлечения представляют величину дисперсии в каждой переменной, которая может быть объяснена сохраненными факторами. Значения извлечения для статистической значимости должны быть выше 0,4%. Результаты находятся в диапазоне от 0,485 до 0,875, причем все значения хорошо представлены в общем факторном пространстве.

Таблица 6. Общая объясненная разница

В таблице 6. перечислены все собственные значения, связанные с каждым линейным компонентом (коэффициентом) до извлечения, после извлечения и после вращения. Должно быть ясно, что первые два фактора объясняют относительно большие отклонения (особенно фактор 1), в то время как следующие факторы объясняют лишь небольшие отклонения. Кроме того, три фактора извлекаются, потому что они имели собственные значения больше 1, что оставляет нас с двумя факторами.

В приведенной выше таблице также показана сумма вращений квадратов нагрузок всех наблюдаемых факторов. Каждое число, составляющее, представляет каждый фактор: удовлетворенность совместным предприятием и Эффективность.

Таблица 7. Повернутая матрица компонентов

Изменение структуры факторов значительно прояснило ситуацию: есть два фактора. Подавление нагрузок менее 0,4 и упорядочение переменных по размеру загрузки также значительно упрощает интерпретацию. Девять вопросов сильно влияют на фактор 1. Мы будем называть этот фактор удовлетворенностью Совместным предприятием. Что касается второго фактора, то три вопроса сильно нагружают, и мы будем называть этот фактор эффективностью.

V.            Количественный анализ

Автор проводит количественный анализ, чтобы выяснить, какие факторы / характеристики местного партнера оказывают влияние на эффективность совместного предприятия. В предыдущей главе, используя EFA для тестирования зависимой переменной (производительности), мы получили два фактора, для которых собирались все элементы зависимой переменной. Эти факторы были названы удовлетворенно совместным предприятием и эффективностью совместного предприятия. Факторизуемость корреляционной матрицы определяется с использованием критерия адекватности выборки Кайзера-Мейера-Олкина и теста сферичности Бартлетта. Что касается извлечения и вращения, автор использовал извлечение основного компонента и вращение Varimax. В этой главе будут объяснены описательные данные, чтобы иметь более четкое представление обо всей исследовательской модели. Кроме того, гипотеза этого исследования будет проверена с помощью корреляции, чтобы показать степень взаимосвязи между переменными и регрессией, чтобы увидеть, какие факторы оказывают наибольшее влияние на удовлетворенность и эффективность СП.

5.1.          Описательный анализ

В этом исследовании общее число опрошенных респондентов составило 50, и в следующей таблице показано частотное распределение позиции респондентов в СП, национальности иностранного партнера, лет основания, количества штатных сотрудников и организационной формы местного партнера.

Таблица 8. Описательная статистика

В предыдущей таблице мы можем видеть результаты позиции респондентов в СП. Данные показывают, что менеджер / менеджер филиала является наиболее распространенной должностью с процентом 46. На втором месте находятся Контролер/Генеральный менеджер и Координатор с 10% каждый. Позиции с самым низким уровнем частоты - VP и other с 4%. Что касается результатов определения гражданства иностранного партнера, то в общей сложности существует 24 различных гражданства. Самой распространенной страной является Германия (16%). После этого у нас есть Турция и Соединенные Штаты с 10%, Великобритания с 3%, Швеция, Мексика, Южная Корея, Индия, Гонконг, Франция, Колумбия, Франция, Бельгия и Австралия с 4%. Странами, в которых есть только один представитель, являются Испания, Россия, Люксембург, Казахстан, Израиль, Хорватия, Чили, Канада, Болгария и Бразилия.

В большинстве компаний работает от 50 до 200 сотрудников (38%) и менее 50 (36%). На третьем месте находятся крупные предприятия с численностью персонала более 500 человек (20%). Более того, существует 6% компаний с численностью сотрудников от 200 до 500 человек. В таблице также показаны результаты для организационной формы местного партнера. Там 68% частных компаний и 32% государственных компаний.

Таблица 9. Описательная статистика и коэффициент корреляции (N=50)

Корреляционный анализ - это инструмент, используемый для анализа положительной значимости корреляции всех факторов с удовлетворенностью и эффективностью Совместного предприятия. В данном случае автор использовал двумерную корреляцию с коэффициентом корреляции между лицами.

В заключение, предыдущие результаты показывают значения корреляции всех соответствующих факторов, а именно: количество штатных сотрудников, годы создания совместного предприятия, организационная форма, опыт работы на рынке, международный опыт, взаимосвязь с продуктом, стратегия, удовлетворенность Совместным предприятием и эффективность Совместного предприятия. Данные из приведенной выше таблицы показывают, что только международный опыт и соответствие продукции коррелируют с удовлетворенностью Совместным предприятием. Эти факторы тесно взаимосвязаны. Более того, что касается Эффективности, то все факторы сильно коррелируют.

5.2.          Результаты

Чтобы проверить все четыре гипотезы, автор использовал множественный регрессионный анализ. Множественный регрессионный анализ - это очень мощный метод, который используется для прогнозирования неизвестного значения переменной на основе известного значения двух или более переменных, также называемых предикторами. [2]Множественная регрессия относится к моделям только с одной зависимой и двумя или более независимыми (исследовательскими) переменными. Результаты представлены в следующей таблице:

*** р<0,01; **р<0,05; *р<0,10

Всего существует шесть моделей множественного регрессионного анализа. Мы проверили влияние переменных на оба фактора: удовлетворенность Совместным предприятием и эффективность Совместного предприятия.

Модели 1 и 2 являются базовыми моделями, которые включают только контрольные переменные, размер и возраст СП. Первая модель проверяет влияние контрольных переменных на удовлетворенность. F-значение этой модели равно 0,257, а R2 равно 0,011. Вторая модель показывает влияние контрольных переменных на эффективность совместного предприятия. Эта модель имеет значение F 9,031, а R2 равен 0,278. Согласно этим результатам, контрольные переменные оказывают большее влияние на эффективность, чем на удовлетворенность. Размер не оказывает существенного влияния ни на один из этих двух показателей производительности. Что касается возраста, то он оказывает сильное положительное влияние только на работоспособность. Кроме того, возраст совместного предприятия может быть связан с опытом работы на рынке, знаниями, связями с правительством и т.д. Чем дольше совместное предприятие существует на рынке, тем более эффективным оно может быть.

Модели 3 и 4 предназначены для проверки гипотез 1, 3 и 4, влияния опыта местного партнера на рынке, международного опыта и взаимосвязанности продукта. В эти две модели включена также организационная форма, хотя гипотеза 2 проверяется в моделях 5 и 6.

Модель 3 показывает влияние контрольных переменных и независимых переменных на удовлетворенность. F-значение этой модели равно 8,243, а R2 равно 0,535. Контрольные переменные, возраст и размер, не являются значимыми в этой модели. Более того, что касается независимых переменных, мы получили сильный положительный эффект от международного опыта местного партнера и родства продукта, оба значимы при p< 0,01. Организационная форма и опыт работы на рынке не оказывают существенного влияния на удовлетворенность иностранного партнера Совместным предприятием.

Модель 4 также проверяет влияние контрольных и независимых переменных, но в данном случае зависимой переменной является эффективность совместного предприятия. Значение F для этой модели равно 9,733, а R2 равно 0,576. Что касается переменных, то размер снова оказался несущественным, а что касается возраста, то положительное влияние на эффективность значимо при р<0,05. Зависимость от продукта снова оказывает очень сильное положительное значимое влияние на эффективность при р< 0,01. С помощью моделей 3 и 4 мы подтвердили гипотезу 4. Кроме того, взаимосвязь продуктов оказывает значительное положительное влияние на оба показателя производительности. В этой модели международный опыт не оказывает существенного влияния на эффективность, что делает гипотезу 3 частично поддерживаемой. Опыт работы на рынке в этой модели оказывает положительное влияние на эффективность, значимое при p<0,10. Эти результаты подтверждают гипотезу 1, которая также частично подтверждается опытом работы на рынке, оказывает значительное влияние на один показатель эффективности, которым является эффективность.

В модели 4 организационная форма оказывает негативное влияние на эффективность, значимое при р<0,05. Поскольку организационная форма является фиктивной переменной, кодируемой с помощью 1 для частных компаний и 0 для государственных компаний, эти результаты означают, что государственные компании оказывают сильное влияние на эффективность.

В последних двух моделях (модели 5 и 6) автор ввел промежуточные переменные, чтобы проверить гипотезу 2. В модели 5 значение F равно 6.204, что является значительным снижением по сравнению с моделью 3, а R2 равно 0.614. В модели 6 значение F равно 5,692, что также уменьшилось по сравнению с моделью 4, а R2 равно 0,593. В этих двух моделях организационная форма не имеет значения, и из-за этого мы не можем проверить влияние промежуточной переменной на производительность. Далее, гипотеза 2 отвергается. В этих двух моделях другие переменные показывают разные результаты в негативном ключе. Основной причиной этих результатов является небольшой размер выборки, и из-за этого модель была слишком чувствительна к добавлению новых переменных. Эту проблему можно преодолеть, получив более широкую выборку респондентов. Более того, если позволит время, автор попытается привлечь больше респондентов для повторной проверки второй гипотезы.

ВИ.            Заключение и последствия

Цель данной статьи - помочь иностранным компаниям в выборе правильного местного партнера для совместного предприятия. Кроме того, в нем даются некоторые рекомендации по выявлению критических факторов внутреннего партнера для успеха СП. Эти факторы были определены как опыт местного партнера на рынке, международный опыт, взаимосвязь с продуктом и организационная форма. Когда иностранный партнер ищет подходящего местного партнера, он должен принимать во внимание все эти факторы.

Было проведено несколько исследований на эту тему, и что может отличить эту работу от других, так это тот факт, что для оценки эффективности использовались показатели восприятия иностранного партнера. Более того, были определены два аспекта эффективности: удовлетворенность иностранного партнера Совместным предприятием и эффективность Совместного предприятия. Результаты показывают большие различия между этими критическими факторами и производительностью СП. Каждый фактор по-разному влияет на каждый аспект производительности.

Основные выводы этой статьи можно резюмировать следующим образом. Фактором, который оказывает сильное влияние на оба аспекта производительности, является взаимосвязь с продуктом. Это влияет как на удовлетворенность, так и на эффективность. Более того, местный партнер с продуктом или услугой, связанными с продуктом / услугой совместного предприятия, может оказать положительное влияние на производительность совместного предприятия. Поскольку местный партнер уже знает рынок и правила, имеет существующую клиентскую базу, прочные отношения с поставщиками, покупателями, государственными чиновниками, очень хорошо знает конкуренцию, совместное предприятие может сэкономить много времени и денег, что делает его более эффективным. Уже установленные отношения могут быть более полезными для СП для построения стабильных отношений с покупателями, поставщиками, местными органами власти и т.д. Иностранному партнеру не нужно проходить через все те трудности, которые необходимо пройти совместному предприятию с другим продуктом / услугой. Более того, иностранный партнер будет более удовлетворен приверженностью и авторитетом своего местного партнера.

Второй критический фактор - опыт работы на рынке оказывает сильное положительное влияние только на один аспект эффективности, а именно на эффективность. Чем дольше местный партнер работает на рынке до создания совместного предприятия, тем больший эффект это может оказать на эффективность совместного предприятия. Поскольку китайский рынок очень сложный и быстро меняется, недостаточно просто провести исследование, прежде чем создавать совместное предприятие. Иностранному партнеру нужен местный партнер, который хорошо разбирается во всех аспектах рынка и может предсказать некоторые из этих изменений на рынке. В противном случае СП столкнется с неудачей на ранних стадиях создания.

Международный опыт, как третий фактор, оказывает положительное влияние на удовлетворенность иностранного партнера, не оказывая существенного влияния на эффективность. Приобретение международного опыта означает знакомство с иностранными ценностями, что может повлиять на способность местной фирмы более эффективно взаимодействовать со своим иностранным партнером. Международный опыт может стать эффективным способом преодоления недоверия и оппортунизма. Кроме того, общение и сотрудничество между партнерами станут проще и эффективнее. Это означает, что уровень удовлетворенности иностранного партнера отношениями с местным партнером и общая производительность будут выше.

Что касается последних двух факторов, организационной формы как независимой переменной и стратегии фирмы как посредника, то они не оказали существенного влияния на оба аспекта эффективности совместного предприятия. Основная причина этого - небольшая выборка получателей, и вся модель была чувствительна к добавлению новых переменных. Однако организационная форма оказывает существенное влияние на эффективность. Результаты показывают, что государственные компании могут быть более эффективными в качестве местных партнеров в том, что касается поиска поставщиков и доступа к капиталу, конкурентоспособности и т.д.

Рекомендации для иностранных партнеров могут заключаться в поиске местного партнера, обладающего как рыночным, так и международным опытом. Международный опыт может облегчить общение и сотрудничество между партнерами. Это особенно важно для иностранных партнеров, которые впервые выходят на китайский рынок и мало что знают о национальной или деловой культуре. Опыт работы на рынке необходим для того, чтобы СП быстро освоилось на новом рынке. Кроме того, может быть очень важно, если местный партнер имеет тот же основной продукт, что и совместное предприятие, и таким образом может преодолеть все те трудности, с которыми сталкивается одна компания на ранних стадиях своего развития. Совместное предприятие может захватить долю рынка местного партнера. Более того, что касается организационной формы, выводы из этой статьи свидетельствуют о том, что государственные компании могут быть более эффективными, особенно из-за лучшего доступа к капиталу и сильной поддержки правительства.

6.1.          Ограничения и будущие исследования

Автор считает, что эта статья может помочь читателям лучше понять текущую ситуацию с IJV в Китае и взаимосвязь между различными характеристиками местного китайского партнера и эффективностью совместного предприятия. Однако для будущих исследований следует учитывать определенные ограничения.

Во-первых, четыре критических фактора местного партнера были определены как наиболее важные для успеха СП на основе предыдущих исследований. Автор также подвергает критике, если какие-то факторы упускаются из виду. Что касается производительности, для которой использовались показатели восприятия, были определены только два измерения. Чтобы получить более четкое представление о результатах деятельности компании, будущие исследователи могут использовать больше элементов, которые могут создать более двух измерений эффективности.

Основным ограничением этого исследования является размер выборки. Поскольку у автора возникли некоторые трудности с получением достаточного количества респондентов, выборка может быть не совсем репрезентативной для всех международных совместных предприятий, созданных в Китае. Более того, рекомендация для будущих исследований состоит в том, чтобы использовать большую выборку респондентов.

Эта теория, используемая для Китая, также может быть проверена в других странах, но исследователь должен разработать другую концептуальную модель, чтобы получить достоверный и надежный результат.

Список использованных источников

 Алстрем, Дэвид, Гарри Д. Брутон и Куанг С. Е. “Венчурный капитал в Китае: прошлое, настоящее и будущее”. Азиатско-Тихоокеанский регион J Manage (2007): 247-268.

Антониу П.Х. и Уитмен К. ‘Понимание китайских норм межличностного общения и эффективное управление китайско-западными совместными предприятиями’. Обзор многонационального бизнеса, том 6, № 1 (1998): 53-62.

Баркема, Гарри Г. и Фрик Вермюлен. “Какие различия в культурном происхождении партнеров наносят ущерб международным совместным предприятиям?” Журнал международных бизнес-исследований, том 28, № 4 (1997): 845-864.

Бултон, У.Б. Производство электроники в Корее и Китае. Балтимор, Мэриленд: Колледж Лойолы. США. Отчет NTIS (1997).

Международный веб-сайт B2B, https://www.b2binternational.com/publications/china-market-entry / (дата обращения: 10 декабря 2016 г.).

Бакли, П. Дж. и М. К. Кассон. “Теория сотрудничества в международном бизнесе”, в F. Contractor и P. Lorange (ред.), Совместные стратегии в международном бизнесе, Лексингтон, Массачусетс: Lexington Books, (1988): 31-34.

Картрайт, Сьюзан, Кэри Л. Купер. Роль культурной совместимости в успешном организационном браке. Академия управленческого руководства, Том 7, № 2 (1993): 57-70.

Шарлебуа, Сильвен. “Структурные и социальные аспекты международного совместного предприятия”. Журнал китайских экономических и внешнеторговых исследований, том. 1 № 1 (2008): 49-61.

Чен, Чао К., Ксиоа-Пин Чен и Джеймс Р. Мейндл. 1998. Как можно развивать сотрудничество? Культурные последствия индивидуализма-коллективизма. Обзор Академии менеджмента, том 23, № 2 (1998): 285-304.

Чэнь, Цяньбин, Яли Лю, Лу Цзян. “Культурная дистанция и иностранное долевое участие в международных совместных предприятиях”. Журнал китайских экономических и внешнеторговых исследований, том 3, № 3 (2010): 189-203.

Чоу, Рэймонд П.М. и Оливер Х.М. Яу. “Гармония и сотрудничество: их влияние на эффективность IJV в Китае”. Кросс-культурный менеджмент: Международный журнал, том 17, № 3 (2010): 312-326.

Каллен, Джон Б., Джейн Л. Джонсон и Томоаки Сакано. 1995 год. Приверженность японских и местных партнеров к СПО: психологические последствия результатов и инвестиций в отношения с СПО. Журнал международных бизнес-исследований, том 26, № 1 (1995): 91-115.

Даннинг, Дж., С. Бансал. Культурная чувствительность эклектической парадигмы. Обзор многонационального бизнеса: Том 5, (1997): 1-16.

Эпштейн, Э.Дж. ‘Подход Китая к антимонопольным мерам в сфере слияний и поглощений’ Международные слияния и поглощения, Financier Worldwide, Бирмингем, (2009): 82-84.

Герингер Дж.М. “Выбор партнера для совместного предприятия: стратегии для развитых стран”.

Книги кворума, Вестпорт, Коннектикут (1988).

Герингер, Дж.М. Стратегические детерминанты критериев отбора партнеров в международных совместных предприятиях. Журнал международных бизнес-исследований, (1991): 41-62.

Харриган К.Р. “Управление для успеха совместного предприятия”. Lexington Books, Лексингтон, Массачусетс (1986).

Хейман, Брюс А., Вейнинг Ли, Джордж Чан и Сальвадор Д. Асевес. “Стратегическое, организационное и культурное соответствие: влияние на производительность китайско-американских совместных предприятий”. Журнал азиатских бизнес-исследований, том 2, № 2 (2008): 32-51.

Хофстеде, Г. Культурные последствия: международные различия в ценностях, связанных с работой. Беверли-Хиллз, Калифорния (1980).

Хаус, Р. Дж., П.Дж. Хангес, Руис-Куин-Танилла, П.В. Дорфман, М. Джавидан, М. В. Диксон, В. Гупта, Дж. Ли и др. Культурные влияния на лидерство и организации: проект GLOBE в Мобли. W. (ред.), Достижения в области глобального лидерства, Стэмфорд, CN: JAI Press, том 1, (1999): 175-233.

Hwang ER. Лицо и благосклонность: китайская силовая игра. Американский журнал социологии 92 (1987): 35-41.

Inkpen, A.C. и Beamish, P.W. ‘Знание, переговорная сила и нестабильность международных совместных предприятий’. Обзор Академии менеджмента, том 22, № 1 (1997): 177-202.

Интерчина Консалтинг. “Создание совместного предприятия (СП) в Китае” (2011),

https://www.caixabank.es/deployedfiles/particulars/Estaticos/PDFs/InfolineaAbierta/JVinChina.pdf (дата обращения: 4 февраля 2017 года).

Киллинг, Дж. П. Стратегии успеха совместного предприятия, Нью-Йорк: Praeger, (1983).

Лейн, Генри У., Пол У. Бимиш. Межкультурное кооперативное поведение на совместных предприятиях в НРС. Международное обозрение менеджмента, 30 (Специальный выпуск) (1990): 87-102.

Лау, Д. “За Великой стеной: Китай открывает свои двери для отечественных и зарубежных предприятий

капитальные фонды”. Журнал венчурного капитала, (1999): 48-50.

Лау, Тереза, К.Ф. Чан, Сьюзан Х.К. Тай и Дэвид К.К. Нг. “Корпоративное предпринимательство СПО в Китае”. Обзор управленческих исследований, том 33, № 1 (2009): 6-22.

Ли, Джи, Кевин Лам и Гунмин Цянь. Влияет ли культура на поведение и результаты деятельности фирм? Случай с совместными предприятиями в Китае. Журнал международных бизнес-исследований, том 32, № 1 (2001): 115-131.

Ли, Джи, К. Лам и Л.Янг. Влияние технологического развития на результаты деятельности фирм в Китае. Журнал глобального бизнеса, том 10, (1999): 73-81.

Ло, Ядун. “Выбор партнера и успешная венчурная деятельность: пример совместных предприятий с фирмами в Китайской Народной Республике”. Наука об организации, Том 8, № 6.

(1997): 648-662.

Министерство торговли. Закон Китайской Народной Республики о совместных предприятиях с использованием китайских и иностранных инвестиций“.

http://www.china.org.cn/english/government/207001.htm(дата обращения: 3 апреля 2017 г.)

Моррис Д. и Хергерт М. ‘Тенденции в международных соглашениях о сотрудничестве’.Lexington Books, Лексингтон, Массачусетс, (1988): 99-109.

Оливер, С. Устойчивое конкурентное преимущество: сочетание институциональных и ресурсных взглядов. Журнал стратегического менеджмента, том 18 (1997): 697-713.

Озорхон Б., Ардити Д., Дикмен И. и Биргонул М.Т. Эффект соответствия партнеров в международных совместных строительных предприятиях. Журнал менеджмента в инженерном деле, том 24, № 1 (2008): 12-50.

Пан, Иган. Влияние на уровень владения иностранным капиталом в совместных предприятиях в Китае. Журнал международных бизнес-исследований, том 27, № 1 (1996): 1-26.