разработка стратегии развития предприятия

Дипломная работа тема: разработка стратегии развития предприятия

Содержание

Введение

Управленческая деятельность в современных условиях выступает одним из важнейших факторов функционирования организации, обеспечивая ее выживание и устойчивое развитие.

Умение и умение быстро реорганизоваться, не упускать возможности, открываемые рынком и инновациями, видеть перспективы развития - все эти качества сегодня становятся главными аргументами предприятия в конкурентной борьбе. Ориентация на потребительский спрос, проведение гибкой научно-технической, инновационной и рыночной политики являются фундаментальными идеями новой философии управления организацией и ее развития.

Разработка стратегии развития организации как концепции стратегического управления позволяет нам взглянуть на организацию в целом, почему одни фирмы развиваются и процветают, а другие переживают застой или сталкиваются с банкротством, то есть почему происходит постоянное перераспределение роли основных участников рынка.

Выбранная тема актуальна, поскольку развитие организации в высококонкурентной среде в долгосрочной перспективе зависит от стратегического менеджмента высшего руководства.

Целью выпускной квалификационной работы является анализ и оценка деятельности предприятия, а также разработка стратегии развития ООО «БУК».

Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

- дать концепцию, рассмотреть типы и факторы, формирующие стратегию;

- рассмотреть теоретические вопросы разработки стратегии фирмы;

- выявить проблемы проведения стратегических изменений;

- дать краткое описание компании «БУК»;

- проанализировать динамику изменения основных показателей деятельности предприятия;

- проанализировать факторы внешней и внутренней среды ООО «БУК»;

- разработать и обосновать стратегию развития ООО «БУК»;

Объектом исследования является ООО «БУК», основной вид деятельности - деятельность в сфере ЖКХ.

Предмет исследования - стратегия развития предприятия.

Теоретической базой для написания являются работы отечественных и зарубежных авторов по исследуемым вопросам и проблемам.

Методологической основой написания выпускной квалификационной работы является использование в процессе проводимых исследований комбинации различных методов: анализа, тестирования, исследования, экспертных, экономических и математических оценок.

Практическая значимость анализа определяется в формировании комплексной оценки состояния анализируемого предприятия на определенном этапе его деятельности и при разработке стратегии развития предприятия в будущем.

Выпускная квалификационная работа состоит из содержания, введения, трех глав, заключения, списка источников и приложений.

1 Теория и методология стратегического управления

1.1 Сущность и содержание стратегии развития организации

Стратегия развития предприятия в первую очередь определяется стратегическим управлением и стратегическим планированием, именно эти две области создают стратегию развития в среде предприятий и организаций.

Важность стратегического управления для выживания фирмы в долгосрочной перспективе резко возросла в последние десятилетия. Все компании в высококонкурентной, быстро меняющейся ситуации должны не только сосредоточиться на внутреннем состоянии дел в компании, но и разработать долгосрочную стратегию выживания, которая позволит им идти в ногу с изменениями, происходящими в их среде. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, уделяя особое внимание повседневным операциям. О внутренних проблемах, связанных с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Теперь, хотя задача рационального использования потенциала в текущей деятельности не снята, внедрение такого управления становится чрезвычайно важным,

Если раньше считалось, что у большого больше шансов выиграть соревнование, чем у маленького, то сейчас становится все яснее, что тем быстрее он получает преимущество в соревновании. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых требований и изменение позиции потребителей, усиление конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, часто совершенно неожиданных возможностей для ведения бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий.

Изменяющаяся роль человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому увеличению значения стратегического управления. Линейка ушла на полсантиметра

Деловая практика показала, что не существует единой для всех компаний стратегии, как и единого универсального стратегического управления. Каждая фирма по-своему уникальна.

И процесс разработки стратегии для каждой фирмы уникален, поскольку он зависит от положения фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимых ею товаров или услуг. это обеспечивает. Состояние экономики, культурная среда и многое другое.

В то же время есть ряд принципиальных моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах стратегического управления. Конечно, всегда следует помнить, что стратегический менеджмент - это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить о некой теории стратегического менеджмента, знание которой позволяет более эффективно управлять организацией [ 4].

С формальной точки зрения стратегическое управление - это обоснование и выбор перспективных целей для развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, а также разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей. [3].

Мы также можем сказать, что стратегическое управление - это вид управления организацией, который опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производство на потребности клиентов, реализует гибкое регулирование и своевременные изменения в организации в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяет для достижения конкурентных преимуществ. что позволяет организации выжить и достичь своей цели в долгосрочной перспективе.

Суть стратегического управления заключается в ответе на три важных вопроса:

- Каково положение предприятия в настоящее время;

- В какой должности хотелось бы оказаться через 3, 5, 10 месяцев;

- Как добиться желаемого результата.

Для решения первого вопроса необходима информационная база с соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую ​​важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация в будущее. Необходимо определиться: к чему стремиться, какие цели ставить.

Третий вопрос связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Наиболее важными компонентами этого этапа являются доступные или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать эту стратегию [17].

Таким образом, суть стратегического управления заключается в формировании и реализации стратегии развития организации, основанной на постоянном мониторинге и оценке текущих изменений в ее деятельности с целью сохранения способности выживать и эффективно функционировать в нестабильной внешней среде [13].

Чтобы дать подробное определение стратегическому менеджменту, давайте сравним его с преимущественно операционным (назовем его обычным) менеджментом, который в основном практиковался в бизнесе более 20 лет назад.

Сравним ключевые характеристики менеджмента организации (таблица 1).

Обобщая рассмотренные особенности стратегического управления и приведенные выше определения, мы будем понимать стратегическое управление следующим образом.

Стратегический менеджмент - это управление организацией, опирающееся на человеческий потенциал как основу организации. Ориентирует производственную деятельность на запросы клиентов, гибко реагирует и своевременно вносит изменения в организацию, которые отвечают на вызовы со стороны окружающей среды и позволяют достичь конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выжить в долгосрочной перспективе, достигая своих целей [4].

Таблица 1 - Сравнение оперативного и стратегического управления

Стратегическое управление можно рассматривать как динамический набор из пяти взаимосвязанных процессов управления:

- определение миссии и целей организации;

- анализ окружающей среды;

- выбор стратегии;

- реализация стратегии;

- оценка и контроль реализации стратегии [13].

Рисунок 1 - Структура стратегического управления

Эти процессы логически вытекают друг из друга. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на другие и на их совокупность. Это важная особенность структуры стратегического управления. Структура стратегического управления схематически представлена ​​на рисунке 1 [4].

Важное место в комплексе стратегического управления занимает стратегическое планирование. Это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и способов их достижения. Стратегическое планирование служит основой для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля сосредоточены на разработке стратегических планов. Без использования стратегического планирования организация в целом и отдельные лица будут лишены четкого способа оценки целей и направлений корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегическое планирование позволяет акционерам и руководству компании определять направление и темпы развития бизнеса, наметить тенденции на мировом рынке, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, в чем для его успешного развития необходимы инструменты [11].

До недавнего времени стратегическое планирование было прерогативой решения крупных международных проблем. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний среднего размера начинают заниматься стратегическим планированием.

Стратегическое планирование заканчивается разработкой и выбором стратегии.

Определение миссии и целей организации.

Целевая функция начинается с определения миссии предприятия, выражения его философии и смысла его существования.

Миссия - это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно он подробно описывает состояние предприятия, описывает основные принципы его работы, реальные намерения руководства, а также определяет важнейшие экономические характеристики предприятия [12]. Заявление о миссии выражает ее стремление к будущему, показывает, на чем будут сосредоточены усилия организации и какие ценности будут приоритетными. Следовательно, миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, не должна влиять на финансовые проблемы и т. Д. [13].

Некоторые менеджеры не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Для них эта миссия кажется очевидной - получение прибыли. Но если хорошенько обдумать этот вопрос, становится ясно, что существует несоответствие между выбором прибыли как общей миссии, хотя это, несомненно, важная цель.

Поскольку организация является открытой системой, она может «выжить» в конце концов только в том случае, если удовлетворяет некоторую потребность, которая находится за ее пределами. Чтобы получить прибыль, фирма должна контролировать среду, в которой она работает. Следовательно, именно в среде руководство стремится к достижению общей цели организации.

Цель состоит в том, чтобы представить формулировку миссии организации в доступной форме для руководства процессом реализации. Основные характеристики цели следующие: - четкая направленность на определенный период времени;

- специфичность и измеримость;

- согласованность и согласованность с другими задачами и ресурсами;

- нацеленность и управляемость.

Цели будут важной частью процесса стратегического управления, только если они правильно сформулированы, известны и приняты сотрудниками. Процесс стратегического управления будет успешным в той мере, в какой старшее руководство участвует в формулировании целей и в какой степени эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы [1].

Определение миссии и целей компании приводит к тому, что становится понятно, почему компания работает и к чему стремится. Зная это, вы скорее сможете выбрать стратегию поведения.

Стратегический анализ здесь служит инструментом стратегического управления, с помощью которого руководство компании выявляет и оценивает свою деятельность, чтобы инвестировать в наиболее прибыльные и перспективные направления своего бизнеса.

Стратегический анализ окружающей среды.

Экологический анализ важен при проведении стратегического анализа. его результатом является получение информации, на основании которой производятся оценки текущего положения предприятия на рынке.

Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее компонентов: внешней среды; ближайшее окружение; внутренняя среда организации.

Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальных и культурных компонентов общества, научного, технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т. Д.

Ближайшее окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок труда.

Анализ внутренней среды выявляет те возможности, потенциал, на который фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: персонал компании, их потенциал, квалификация, интересы и др .; организация управления производством, в том числе организационно-эксплуатационные, технические и технологические характеристики и исследования и разработки; финансы компании; маркетинг; культура [17].

Выбор стратегии.

После определения миссии и целей начинается этап анализа и выбора стратегии. Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. Этот процесс считается основой стратегического управления.

Определение стратегии - это далеко не составление плана действий. Определение стратегии - это решение о том, что делать с конкретным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развивать организацию, какое место занять на рынке и т. Д. Используя специальные методы, организация определяет, как она будет достигать своих целей. и реализовать свою миссию.

Реализация стратегии.

Реализация стратегии - критический процесс, потому что именно он в случае успешной реализации ведет компанию к достижению поставленных целей [11].

Очень часто бывают случаи, когда фирмы не могут реализовать выбранную стратегию. Это происходит из-за того, что либо анализ был проведен неправильно и были сделаны неправильные выводы, либо произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако стратегия часто не реализуется, потому что руководство не может адекватно использовать возможности фирмы для реализации стратегии. Особенно это касается использования человеческого потенциала.

Реализация стратегии осуществляется посредством разработки программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии.

Оценка и контроль реализации стратегии.

Оценка и мониторинг реализации стратегии - это последний процесс, выполняемый в стратегическом управлении. Этот процесс обеспечивает стабильную обратную связь между тем, как продвигается процесс достижения целей, и фактическими целями организации. Если стратегия соответствует целям компании, то ее дальнейшая оценка проводится по следующим направлениям:

- соответствие выбранной стратегии состоянию окружающей среды;

- соответствие выбранной стратегии и возможностям компании;

- приемлемость риска, присущего стратегии.

Оцениваются результаты реализации стратегии, и с помощью системы обратной связи осуществляется мониторинг деятельности организации, в ходе которого можно корректировать предыдущие этапы. Основные задачи любого контроля:

- определение, что проверять и по каким показателям;

- наличие оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, регламентами или другими справочными показателями;

- выяснение причин отклонений, если таковые были выявлены в результате оценки;

- выполнение настройки, если это необходимо и возможно [17].

Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект легко может превратиться в пустую затею.

Этого нельзя допускать, затраты должны привести к запланированным результатам. Но в отличие от традиционной практики производственного контроля, внимание следует уделять возмещению затрат, а не бюджетному контролю.

На каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости затрат в течение жизненного цикла нового продукта.

Пока окуокупаемость превышает планку, этот проект следует продолжить. Когда он упадет ниже этого уровня, следует рассмотреть другие варианты, включая прекращение проекта.

Возможен пересмотр плана реализации стратегии в случаенепредвиденные обстоятельства.

Изменения, вносимые в ходе реализации стратегии, называются стратегическими изменениями.

Чтобы выполнить их, вам нужно открыть, проанализировать и спрогнозировать, какое сопротивление можно встретить, планируя изменения, и снизить это сопротивление до возможного минимума.

Задача мониторинга - определить, приведет ли реализация стратегии к реализации целей [1].

Таким образом, стратегическое управление и стратегическое планирование предприятия является неотъемлемой частью стратегии развития предприятия и представляет собой широкий спектр мер и действий по управлению предприятием.

Это стратегический анализ и оценка изменений, происходящих во внутренней и внешней среде предприятия, а затем реализация и контроль выбранной стратегии.

организация

Стратегия организации состоит из действий, предпринимаемых руководством для достижения поставленных целей, и применяемых при этом бизнес-подходов.

Выбор стратегии и ее реализация - основное содержание стратегического управления.

Есть два противоположных взгляда на понимание стратегии. Первое понимание стратегии основано на следующем процессе. Конечное состояние, которое необходимо достичь по прошествии длительного времени, определяется достаточно точно. Далее записывается, что нужно сделать, чтобы достичь этого конечного состояния. После этого составляется план действий с разбивкой по временным интервалам (пять лет, годы и кварталы), реализация которого должна привести к достижению конечной, четко определенной цели.

По сути, именно такое понимание стратегии существовало в системах с централизованно планируемой экономикой. В этом понимании стратегия - это конкретный долгосрочный план для достижения конкретной долгосрочной цели, а разработка стратегии - это поиск цели и составление долгосрочного плана.

Этот подход, несомненно, основан на том факте, что все изменения предсказуемы, что все процессы, происходящие в среде, детерминированы и поддаются полному контролю и управлению. Однако это предположение неверно даже для плановой экономики. Более того, в рыночной экономике это совершенно неправильно. Более того, развитие рыночных экономических систем в последние десятилетия свидетельствует о том, что скорость процессов изменения окружающей среды, а также количество дополнительных возможностей, содержащихся в этих изменениях, постоянно увеличивается. Поэтому стратегия поведения организации в рыночной экономике должна, прежде всего, нести в себе возможность получения выгоды от изменений [17].

Во втором понимании стратегии, которое используется в стратегическом менеджменте, стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также а также положение организации в окружающей среде, ведущее к ее целям.

Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, поскольку стратегия, определяющая направление к конечному состоянию, оставляет свободу выбора с учетом меняющейся ситуации.

В этом случае стратегию в целом можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование в рамках которого организация должна привести к достижению своих целей [4].

Все разнообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, представляют собой различные модификации нескольких базовых стратегий, каждая из которых эффективна при определенных условиях и условиях внутренней и внешней среды, поэтому важно рассмотреть причины, по которым организация выбирает одну, а не другую стратегию.

Стратегия выбирается с учетом:

- конкурентная позиция в этой стратегической сфере управления;

- перспективы развития самой стратегической экономической зоны;

- с учетом имеющихся у фирмы технологий [17].

Прежде всего, стратегия в основном формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предполагает участие всех уровней управления. Стратегический план должен быть подкреплен обширными исследованиями и доказательствами. Чтобы эффективно конкурировать в современном деловом мире, предприятию необходимо постоянно собирать и анализировать огромное количество информации об отрасли, конкуренции и других факторах.

Разработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления. На этом этапе принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные способы работы фирмы и выбрать лучшие варианты для достижения целей. На основе анализа, проведенного в процессе разработки стратегии, формируется стратегическое мышление путем обсуждения и согласования с аппаратом линии управления концепции развития компании в целом, рекомендаций новых стратегий развития, формулирования проектов целей, подготовки директив для долгосрочное планирование, разработка стратегических планов и их контроль. Стратегическое управление предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на будущее в зависимости от приоритета целей [7].

По мнению одного из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портера, существует три основных подхода к разработке стратегии поведения компании на рынке.

Первый подход связан с лидерством в минимизации производственных затрат. Такая стратегия связана с тем, что компания добивается минимальных затрат на производство и продажу своей продукции. В результате он может достичь большей доли рынка за счет более низких цен на аналогичные продукты. Фирмы, реализующие эту стратегию, должны иметь хорошую организацию производства и поставок, хорошую технологическую и инженерную базу, а также хорошую систему распределения продукции. Для достижения наименьших затрат все, что связано со стоимостью производства, с ее снижением, должно осуществляться с высоким уровнем производительности. Маркетинг с этой стратегией не обязательно должен быть высокоразвитым.

Второй подход к разработке стратегии связан со специализацией на производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять узкоспециализированное производство и качественный маркетинг, чтобы стать лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели отдают предпочтение продукции этой компании, даже если цена достаточно высока. Фирмы, реализующие эту стратегию, должны иметь высокий потенциал для НИОКР, отличных дизайнеров, отличную систему обеспечения высокого качества продукции и хорошо развитую систему маркетинга.

Третий подход относится к закреплению определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном сегменте рынка. В этом случае фирма может стремиться к сокращению затрат или же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможна также комбинация этих двух подходов. Однако для реализации стратегии третьего типа абсолютно обязательно то, что фирма должна строить свою деятельность, прежде всего, на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть в своих намерениях он должен исходить не из потребностей рынка в целом, а из потребностей вполне конкретных или даже конкретных клиентов [4].

Выбрав стратегическую альтернативу, менеджмент должен обратиться к конкретной стратегии. Основная цель - выбрать стратегическую альтернативу, которая максимизирует долгосрочную эффективность организации. Для этого лидеры должны иметь четкое общее видение компании и ее будущего. Привязка кого-либо к определенному выбору часто ограничивает будущую стратегию, поэтому решение необходимо тщательно изучить и оценить. На стратегический выбор влияют различные факторы: риск (фактор жизни компании); знание прошлых стратегий; реакция акционеров, которые часто ограничивают гибкость менеджмента в выборе стратегии, является фактором времени, зависящим от выбора подходящего момента. Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: «снизу вверх», «сверху вниз»,

Очень часто бывают случаи, когда фирмы не могут реализовать выбранную стратегию. Это происходит либо потому, что анализ был проведен неправильно и были сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако стратегия часто не реализуется, потому что менеджмент не может должным образом задействовать потенциал фирмы для реализации стратегии. Особенно это касается использования трудового потенциала.

Ключевые составляющие успешной реализации стратегии:

- цели стратегии и планов доводятся до сведения сотрудников для достижения с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечения в процесс реализации стратегии;

- менеджмент обеспечивает своевременное получение всех ресурсов, необходимых для реализации стратегии, формирует план реализации стратегии в виде целей;

- в процессе реализации стратегии каждый уровень управления решает свои задачи и выполняет возложенные на него функции [12].

Также при формировании стратегических программ развития предприятия оно должно осуществляться с соблюдением ряда принципов:

- принцип адаптивности (обусловленности) программ к прогнозным тенденциям динамики внешней ситуации, поскольку изменения внешней ситуации объективно предопределяют возможные направления развития.

- принцип преемственности этапов динамики достижения организационных целей, т.е. разработка цели каждого последующего этапа должна быть объективно основана на ретроспективном анализе исторических и генетических корней развития предприятия и на целях предыдущего этап «жизненного цикла».

- принцип «обратной перспективы», заключающийся в поэтапной декомпозиции цели;

- принцип системы взаимосвязи всех программ во времени и пространстве как по параметрам показателей основных элементов, так и по стадиям этих элементов;

- принцип итеративного расчета программ.

Методика формирования программ основана на принципах итерационных вычислений, то есть на многократных вычислениях методом последовательного приближения к желаемому результату. Если после первого пересчета программы мы получим неудовлетворительный результат в стратегической программе финансовой поддержки, то производится последовательная корректировка, пересчет всех компонентов программ, до получения приемлемого варианта программы.

Принцип вариативности программных расчетов, когда каждый вариант стратегической программы представляет собой лишь одно из возможных направлений достижения цели.

Принцип «мягкости» результатов программы, основанный на использовании интервальных исходных данных в силу их вероятностного характера и недетерминированности соответствующих результатов расчетных параметров программных показателей, относящихся к диапазону возможных допустимых значений.

Принцип единого критерия эффективности и единой методики расчета социально-экономической оценки вариантов программы.

При разработке стратегии ставится главная управленческая проблема: как достичь необходимых результатов с учетом положения организации и ее перспектив [5].

Таким образом, основные подходы к разработке выбранной стратегии данного предприятия включают понимание того, что стратегия - это конкретный долгосрочный план для достижения конкретной долгосрочной цели, а разработка стратегии - это поиск цели и составление долгосрочного плана и следующий подход. Что стратегия - это долгосрочное, качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации. А также положение организации в окружающей среде, ведущее к поставленным целям. Стратегия развития также выбирается с учетом конкурентной позиции данной компании, перспектив развития самой стратегической экономической зоны и, в некоторых случаях, Также с учетом технологии, которой обладает данная компания, целей стратегии и того, к чему стремится данная организация, своевременно обеспечивает получение всех ресурсов, необходимых для реализации выбранной стратегии. Часто стратегия не реализуется, и поскольку менеджмент не может должным образом задействовать потенциал фирмы для реализации стратегии, он формирует план реализации этой стратегии в виде целей. В процессе реализации данной стратегии каждый уровень управления решает свои задачи и выполняет возложенные на него функции. Часто стратегия не реализуется, и поскольку менеджмент не может должным образом задействовать потенциал фирмы для реализации стратегии, он формирует план реализации этой стратегии в виде целей. В процессе реализации данной стратегии каждый уровень управления решает свои задачи и выполняет возложенные на него функции. Часто стратегия не реализуется, и поскольку менеджмент не может должным образом задействовать потенциал фирмы для реализации стратегии, он формирует план реализации этой стратегии в виде целей. В процессе реализации данной стратегии каждый уровень управления решает свои задачи и выполняет возложенные на него функции.

Стратегическое управление - это сложная система постановки и реализации стратегических целей предприятий, прогнозирования на основе окружающей среды и разработки методов адаптации к ее изменениям при воздействии на нее. Поэтому в стратегическом менеджменте обычно используются следующие основные инструменты:

SWOT-анализ (рис. 1.2) - это оценка фактического положения и стратегических перспектив компании в результате изучения сильных и слабых сторон компании, ее рыночных возможностей и факторов риска.

SWOT-анализ показывает, насколько стратегия компании соответствует ее внутренним ресурсам и рыночным возможностям, и пришло ли время пересмотреть вывод компании о слабости или конкретном ресурсе, конкретной опасности или угрозе. SWOT-анализ также имеет стратегическое значение, если он информирует вас о ресурсах и возможностях, которые потребуются компаниям в будущем для реагирования на новые условия окружающей среды и обеспечения удовлетворительной прибыли, независимо от того, сильны ли сильные сегодня компании.

Рисунок 1.2 - Компоненты SWOT-анализа

SWOT - сильные стороны (сильные стороны), слабые стороны (слабые стороны), возможности (возможности), угрозы (угрозы). Внутреннее положение компании отражается в S и W, а внешнее - в O и T [15].

SNW - это анализ сильных, нейтральных и слабых сторон организации.

SNW - анализ используется исключительно при анализе факторов внутренней среды предприятия. Аббревиатура SNW отражает характер позиции предприятия по изучаемому фактору:

Оценка сильных и слабых сторон присуща как SWOT-анализу, так и SNW-анализу, но специальные системы оценки, встроенные в SNW-анализ, дополняются нейтральным положением, которое соответствует среднему отраслевому определенному фактору для аналогичных предприятий. Такой подход позволяет рассматривать нейтральную позицию того или иного фактора, влияющего на финансовую деятельность предприятия, как критерий минимально необходимого стратегического соответствия.

Цели управления подходом к SNW:

- сильные стороны как хороший ресурс для организации, чтобы сохранить плюс дополнительно укрепить;

- слабость - то есть плохой внутренний ресурс - устранить.

Основная причина добавления нейтральной стороны заключается в том, что состояния может быть достаточно для победы в конкурентной ситуации, когда данная конкретная организация находится в состоянии N на всех ключевых позициях, кроме одной, и только в состоянии S во всех ключевых позициях, кроме одной.

Что это дает компании? Прежде всего, это позволяет выявить сильную сторону организации и улучшить ее, то есть позиционировать компанию на определенном рынке.

В ситуации стратегического анализа внутренней среды организации лучше всего зафиксировать среднее состояние рынка для данной ситуации как нейтральную позицию [1].

Таким образом, в результате анализа СНВ:

- все преимущества SWOT-подхода остаются в силе;

- четко зафиксировано ситуативное состояние среднего рынка, то есть начальная нулевая точка конкуренции.

Общий анализ внутренней среды состоит из следующих аспектов:

- маркетинг;

- финансы;

- операции;

- Отдел кадров;

- культура и корпорация.

Маркетинг, в свою очередь, состоит из следующих компонентов: доля рынка, конкурентоспособность предприятия, ассортимент продукции и качество продукции (услуг), рыночные условия, продажи, реклама и позиционирование продукции.

Анализ финансового положения в организации позволяет оценить эффективность стратегического планирования, а также выявить потенциальные слабые места на внутренних местах в организации и положение относительно конкурентов.

В любой организации значительная роль отводится анализу управленческих операций.

Как говорится, кадры - это все. Именно поэтому человеческие ресурсы, а именно квалификация сотрудников, их отношение к поставленным целям, а также компетентность сотрудников и руководства в целом, играют одну из важнейших ролей в работе предприятия.

Корпоративная культура - нестандартный фактор, который, тем не менее, играет важную роль во всей организации. Без благоприятного климата в коллективе сложно выстраивать отношения между сотрудниками и добиваться эффективного выполнения поставленных задач. Успех организации во многом зависит от слаженной работы всех структурных подразделений.

Анализ PEST. PEST - анализ (иногда называемый STEP) - это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (политических), экономических (экономических), социальных (социальных) и технологических (технологических) аспектов внешней среды, влияющих на бизнес компании.

Политика изучается, потому что она регулирует власть, которая, в свою очередь, определяет среду компании и приобретение ключевых ресурсов для ее деятельности.

Основная причина изучения экономики - создание картины распределения ресурсов на государственном уровне, что является важнейшим условием функционирования предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной составляющей PEST-анализа. Последний фактор - технологическая составляющая. Целью его исследования считается выявление тенденций технологического развития, которые часто являются причинами изменений и потерь на рынке, а также появления новых продуктов.

Анализ проводится по схеме «фактор-предприятие». Результаты анализа представлены в виде матрицы, в которой расположены факторы макросреды; предикат - сила их влияния, оцениваемая в баллах, разрядах и других единицах измерения. Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнеэкономическую ситуацию в сфере производственной и коммерческой деятельности.

GAP - анализ (Рисунок 1.3) (анализ разрывов). GapAnalysis - это комплексное аналитическое исследование, в котором изучаются несоответствия, расхождения между текущим состоянием компании и желаемым. Этот анализ также позволяет выявить проблемные области, препятствующие развитию, и оценить степень готовности компании осуществить переход из текущего состояния в желаемое.

Рисунок 1.3 - GAP - анализ организации

Эти пробелы в целом могут включать:

1 Разрыв между рыночным предложением компании (в самом широком смысле) и состоянием спроса на рынке;

2 Разрыв между деятельностью или бизнес-процессами и их характеристиками, а также видение того, каким оно должно быть в идеале или с точки зрения менеджмента;

3 Разрыв между фактическими целями и задачами компании в целом и сотрудников в частности, с одной стороны, и теоретически необходимыми целями и задачами с другой стороны;

4 Разрыв между текущими показателями и лучшими в отрасли (контрольные показатели) [25].

Говоря о GAP-анализе, они, как правило, понимают комплекс мер, позволяющих сделать выводы о несоответствии внутренней маркетинговой среды внешней среде или внутренних несоответствиях. Например, между планами управления и пониманием исполнителей, а также несоответствие между диапазоном структуры спроса, несоответствие между продуктами аналогичных продуктов конкурентов, несоответствие между восприятием продуктов и их качественной индивидуальностью по сравнению с восприятием товары конкурентов по бренду и его восприятие.

Цель GAP-анализа - выявить те рыночные возможности и возможности для компании, которые могут быть эффективными рыночными преимуществами для компании. Другими словами, GEP-анализ позволяет максимально использовать внутренний потенциал компании (недостаточно используемый, скрытый), максимально используя внешние возможности. Кроме того, анализ пробелов позволяет исключить проблемные ситуации внутри компании, разрешить противоречивые требования отделов, например, технологов и маркетологов.

GAP-анализ можно использовать в повседневной практике для повышения эффективности отдельных сфер деятельности компании, а также в процессе стратегического планирования. В последнем случае использование GEP-анализа наиболее эффективно, поскольку позволяет реалистично оценить достижимость и эффективность намеченных целей и задач до их согласования, утверждения и выделения финансовых ресурсов на их реализацию [16].

Бостонская консалтинговая группа (BCG) Матрица.

Матрица BCG - это инструмент стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создано основателем бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном для анализа актуальности продуктов компании на основе их положения на рынке относительно роста спроса на этот продукт и рыночной доли компании, выбранной для анализа.

Матрица по осям показывает рост спроса (вертикальная ось) и рыночной доли (горизонтальная ось).

Классификация типов стратегических бизнес-единиц:

1 «Звезды». Сильный рост продаж и высокая доля рынка. Доля рынка должна быть сохранена и увеличена. Звезды очень выгодны. Но, несмотря на привлекательность этого продукта, чистый денежный поток у него довольно низкий, так как он требует значительных инвестиций для обеспечения высоких темпов роста;

2 «Дойные коровы». Высокая доля рынка, но низкий рост продаж. Дойные коровы должны быть максимально защищены и контролироваться. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных вложений и при этом дают хороший денежный доход. Доходы от продажи могут быть использованы для развития «Трудных детей» и поддержки Звезд;

3 «Неудачники» («Собаки»). Темпы роста низкие, рыночная доля невысока, продукт, как правило, имеет низкую прибыльность и требует большого внимания со стороны руководства. Вам нужно избавиться от «собак»;

4 «Трудные дети» («Проблема»). Низкая доля рынка, но высокий рост. «Трудных детей» нужно изучать. В будущем они могут стать как звездами, так и собаками. Оси показывают рост спроса (вертикальная ось) и рыночной доли (горизонтальная ось). Комбинация этих двух показателей позволяет разделить продукт на четыре возможные роли.

Рисунок 1.4 - Классификация типов стратегических экономических

единицы матрицы BCG

Недостатки BCG Matrix:

- сильное упрощение ситуации: модель учитывает всего два фактора, но высокая относительная доля рынка - не единственный фактор успеха, высокие темпы роста - не единственный показатель привлекательности рынка;

- Отсутствие учета финансового аспекта: удаление собак может привести к удорожанию коров и звезд, а также негативно повлиять на лояльность клиентов, использующих этот товар;

- предположение, что доля рынка соответствует прибыли: это правило может быть нарушено, когда на рынок выводится новый продукт с высокими инвестиционными затратами во всем мире;

- предположение, что падение рынка вызвано окончанием жизненного цикла продукта: на рынке есть другие ситуации, например, окончание ажиотажного спроса или экономический кризис [11].

Преимущества матрицы BCG:

- теоретическое исследование взаимосвязи финансовых поступлений и анализируемых параметров;

- объективность анализируемых параметров (относительная доля рынка и темпы роста рынка);

- четкость результатов и простота конструкции;

- позволяет совмещать анализ портфеля с моделью жизненного цикла продукта;

- просто и понятно;

- легко разработать стратегию для бизнес-единиц и инвестиций.

Анализ пяти сил Портера - это методология отраслевого анализа и бизнес-стратегии, разработанная Майклом Портером в Гарвардской школе бизнеса в 1979 году.

Пять сил Портера включают:

- анализ угрозы появления товарных заменителей;

- анализ угрозы появления новых игроков;

- анализ рыночной власти поставщиков;

- анализ рыночной власти потребителей;

- анализ уровня конкуренции [3].

По словам Майкла Портера, конкурентный анализ отрасли помогает определить интенсивность и интенсивность конкурентных сил в отрасли, найти позицию, при которой компания будет максимально защищена от влияния конкурентных сил и сможет на них влиять.

Золотое правило теории пяти конкурентных сил Майкла Портера состоит в том, что чем слабее влияние конкурентных сил, тем больше возможностей для получения высокой прибыли в отрасли. И наоборот, чем больше влияние конкурентных сил, тем больше вероятность того, что ни одна компания не сможет обеспечить высокую отдачу от капиталовложений. А средняя прибыльность отрасли определяется наиболее влиятельными конкурентными силами.

Модель пяти сил наиболее часто используется в стратегическом менеджменте, а в маркетинге она удобна для следующих направлений работы:

- Угрозы для роста компании, выявленные с помощью модели анализа конкуренции Портера, помогают при проведении SWOT-анализа;

- Модель пяти конкурентных сил Майкла Портера помогает в детальном анализе конкуренции и рынка.

Модель развития продукта Ansoff. Матрица Ансоффа (матрица товар-рынок) - аналитический инструмент стратегического управления, разработанный основателем этой науки российско-американским Игорем Ансоффом.

Матрица Ансоффа представляет собой поле, образованное двумя осями - горизонтальной осью «продукты компании» (разделенной на существующие и новые) и вертикальной осью «рынки сбыта компании», которые также делятся на существующие и новые. На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта (таблица 1.2):

Таблица 1.2 - Матрица Ансоффа

Матрица возможностей товарных рынков включает использование четырех альтернативных маркетинговых стратегий для поддержания или увеличения продаж: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка продукта и диверсификация.

Стратегия проникновения на рынок - усиление маркетинговой деятельности для усиления и усиления позиций компании на рынке.

Стратегия развития рынка - выход на новые рынки путем продажи старых продуктов на новых региональных, национальных или международных рынках.

Стратегия развития продукта - продажа новых продуктов на старых рынках с целью увеличения рыночной позиции.

Стратегия диверсификации - компания выходит на новые рынки с целью снижения рисков на существующих рынках. В производственную программу входит продукция, которую компания еще не производила. Основная опасность этой стратегии - рассредоточение сил [17].

Выбор зависит от ресурсов предприятия и готовности идти на риск.

Стратегия проникновения на рынок эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен.

Стратегия развития рынка эффективна, если фирма стремится увеличить продажи существующих продуктов. Он может проникать на новые географические рынки; выходить на новые сегменты рынка, спрос на которые еще не удовлетворен; повторно предлагать существующие продукты; использовать новые методы распространения и маркетинга; активизировать усилия по продвижению своей продукции.

Стратегия разработки продукта эффективна, когда у компании есть несколько успешных брендов и лояльность клиентов.

2 Анализ основных результатов деятельности организации

ретроспективно

2.1 Краткое описание предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Бикинская управляющая компания» (ООО «БУК») создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, федеральным законом Российской Федерации.

«Об обществах с ограниченной ответственностью» от 8 февраля 1998 г. № 14-ФЗ и другие действующие положения.

Компания создавалась как коммерческое предприятие в сфере жилищных отношений. Основными учредительными документами такого общества являются устав, утверждаемый решением общего собрания участников.

Задачи управляющей компании - выполнение жилищных услуг, состоящих из обслуживания, ремонта и содержания общего имущества комфортабельных многоквартирных домов (МКД).

К жилищным услугам относятся услуги и работы, связанные с управлением многоквартирным домом, обслуживанием и ремонтом общего имущества в многоквартирном доме. Состав жилищных услуг:

Самостоятельное выполнение работ:

- текущий ремонт конструктивных элементов жилых домов;

- ремонт и обслуживание систем внутреннего теплоснабжения, холодного и горячего водоснабжения, водоотведения и их инженерного оборудования;

- строительство и ремонт малых форм благоустройства;

- санитарное обслуживание придомовой территории;

- санитарное обслуживание подъездов многоквартирных домов;

- санитарное обслуживание подвалов и чердаков жилых домов;

- аварийно-диспетчерская служба.

Выполнение работ силами привлеченных организаций:

- вывоз ТБО из жилых домов;

- Проверка герметичности внутренних газопроводов и оборудования;

- борьба с вредителями и дезинсекция подвалов;

- проверка и чистка вентиляционных каналов;

- оплата ООО «СОБР» по договору расчета платежей с населения.

Основная цель управляющей компании - соблюдение требований действующих норм по содержанию и ремонту жилых домов, поддержание и улучшение качественных показателей технического состояния общего имущества многоквартирных домов и получение прибыли в виде результат успешной работы.

ООО «Бикинская управляющая компания» находится в г. Бикин Хабаровского края, ул. Дальний Восток, 44.

Компания создавалась как коммерческое предприятие в сфере жилищных отношений. Основными учредительными документами такого общества являются устав, утверждаемый решением собрания участников.

Ремонт и обслуживание многоквартирных домов призваны решать следующие задачи:

- создать комфортные условия проживания в многоквартирном доме;

- организовать правильное использование, содержание и ремонт общего имущества в доме;

- поддерживать и улучшать качественные показатели технического состояния общего имущества дома.

Технологический аспект производства.

Благоустройство многоквартирных домов включает в себя работы по мониторингу их состояния, поддержанию в исправном состоянии, работоспособности, наладке и регулировке инженерных систем.

подготовка домов к сезонным условиям эксплуатации в зимний, весенний, осенний периоды.

Текущий ремонт здания включает комплекс мероприятий, направленных на устранение неисправностей и восстановление работоспособности элементов, оборудования и инженерных систем здания для поддержания эксплуатационных показателей.

Перечень работ, связанных с текущим ремонтом, определяется нормами технической эксплуатации жилищного фонда.

Рентабельность деятельности зависит от объема обслуживания общей жилой площади многоквартирных домов, масштабы которой на данный момент представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Масштаб деятельности управляющей компании 2015-2017 гг.

Финансовый результат ООО «БУК» представлен в следующей таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Финансовый результат управляющей компании

тысяча рублей

Занимаемая доля на рынке жилищных услуг.

Потребность в основных жилищных услугах включает качественные и доступные жилищные услуги. Рынок продавца (обслуживающей организации) и рынок покупателя (населения) различаются соотношением спроса и предложения.

Таблица 2.3 - Занимаемая доля на рынке жилищных услуг

Специализация участков по определенному производственному процессу дает возможность распределять работников по специальностям и эффективно использовать рабочую силу для повышения производительности труда и качества работы.

На Рисунке 2.1 показаны основные производственные подразделения компании.

Рисунок 2.1 - Производственные подразделения ООО «БУК»

Организационная форма управления.

В линейно-функциональной организации функциональные службы централизованно выполняют задачи «штаб-квартиры». Владельцами основных и вспомогательных процессов являются руководители основных и функциональных служб, то есть высшее руководство организации. Схема организационной структуры управления представлена ​​на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 - Организационная структура управления ООО «БУК»

Расчетная единица жилищных услуг - 1 м2 общей жилой площади благоустроенных многоквартирных домов.

Таблица 2.4 - Тариф на жилищные услуги ООО «БУК» в динамике за 3 года

Чтобы проанализировать финансовое состояние компании «БУК», необходимо рассмотреть динамику изменения основных экономических показателей предприятия.

Таблица 2.5 - Динамика продаж услуг ООО «БУК» за 2015-2017 гг.

Из таблицы видно, что объем продаж в 2017 году увеличился на 111,4 процента по сравнению с 2016 годом, а по сравнению с 2015 годом увеличился на 134,4 процента.

Рост этого экономического показателя можно объяснить ростом

Тарифы на услуги ЖКХ (тариф на горячую и холодную воду, электричество, отопление, газ и др.).

Укомплектованность предприятием 100 процентов.

Среднесписочная численность сотрудников ООО «БУК» в 2016 году по сравнению с 2015 годом увеличилась на 2 человека, или на 105,1 процента. Прирост работников в 2016 году по сравнению с 2015 годом произошел на 1 человека или на 102,9 процента, а среди служащих - на 120,0 процента. Причем в 2017 году по сравнению с 2016 годом количество сотрудников не изменилось.

В таблице 2.6 приведены показатели по труду и заработной плате.

Таблица 2.6 - Показатели труда и заработной платы за 2015-2017 гг.

Данные таблицы 2.6 отражают изменение выручки от реализации продукции, работ, услуг. Его рост в 2017 году по сравнению с 2015 годом составил 19 960 тыс. Руб. Это произошло из-за роста тарифов. С расширением своей деятельности количество сотрудников в 2017 году увеличилось.

увеличилась на 2 человека по сравнению с 2015 годом, а в 2017 году по сравнению с 2016 годом не изменилась.

Фонд оплаты труда увеличился в 2017 году по сравнению с 2015 годом на 5452 тыс. Руб., Рост производительности труда в 2017 г. по сравнению с 2015 годом произошел на 436,7 тыс. Руб. / Чел.

Также в ООО «БУК» повышена средняя заработная плата. Так в 2016 году по сравнению с 2015 годом средняя заработная плата увеличилась на 3190 рублей, а в 2017 году средняя заработная плата увеличилась на 7073 рубля по сравнению с 2016 годом, по сравнению с 2015 годом на 10267 тысяч рублей. на сотрудника.

Управление производством

Любой производственный процесс можно представить как совокупность различных видов работ. Чаще всего мы имеем дело с дискретными процессами, для которых характерны перебои в работе: технологические, организационные и случайные простои.

Продуктивность производственного процесса - это его ритм, т.е. равные объемы за равные периоды времени.

Часы работы:

- рабочее время - 40 часов в неделю;

- для рабочих, занятых на подземных работах - 36 часов в неделю;

- для работников установлена ​​пятидневная рабочая неделя с двумя выходными днями: суббота и воскресенье.

Условия труда на месте продуктивной работы в офисе управления - это совокупность факторов производственной среды, влияющих на работоспособность человека и его здоровье в процессе работы.

Таким образом, компания действует в рамках законодательства Российской Федерации. Он занимает определенную долю в сфере жилищно-коммунальных услуг на рынке Бикинского района и соответствует конкурентной ситуации в этой сфере услуг.

2.2 Анализ ключевых показателей эффективности

организации в ретроспективе

Эффективность функционирования хозяйственной деятельности в условиях рыночной экономики отражает финансовое состояние предприятия, отрасли - совокупность экономических и финансовых показателей, характеризующих способность предприятия, отрасли к устойчивому развитию, в т.ч. для выполнения своих финансовых обязательств.

Финансирование жилищно-коммунальных услуг - это экономические отношения, посредством которых осуществляется производственная и экономическая деятельность по созданию, привлечению, распределению и использованию доходов и ресурсов при предоставлении жилищно-коммунальных услуг.

Как видно из формулировки, при определении категории финансов во главу угла ставятся денежные отношения. А специфика финансирования жилищно-коммунального хозяйства заключается в уточнении субъектов этих отношений.

Денежные отношения в сфере жилищно-коммунального хозяйства связаны со следующими хозяйствующими субъектами:

1 Потребители жилищно-коммунальных услуг.

Потребитель жилищных услуг - это лицо, проживающее в жилом фонде. Жилой фонд неоднороден и разделен в основном по типам собственности.

Согласно Закону Российской Федерации от 24 декабря 1992 г. № 4218-1 «Об основах федеральной жилищной политики» (В редакции Федеральных законов от 12.01.1996 г.

От 21.04.1997 № 9-ФЗ, от 10.02.1999 г. № 68-ФЗ, от 17.06.1999 г. № 29-ФЗ.

113-ФЗ, от 08.07.1999 № 152-ФЗ, от 24.12.2002 № 179-ФЗ, от 06.05.2003 N

52 - ФЗ от 22.08.2004 № 122 - ФЗ) выделяют следующие виды жилищного фонда:

1 Частный, в который входят фонд, принадлежащий гражданам, и фонд, принадлежащий юридическим лицам. В настоящее время частный фонд составляет 68 процентов от общего жилищного фонда Российской Федерации.

2 Государственный, включая ведомственный фонд, находящийся в федеральной собственности, и ведомственный фонд, находящийся в собственности субъектов Российской Федерации. Госфонд составляет 6 процентов жилищного фонда Российской Федерации.

3 Муниципальный, на долю которого приходится 24 процента жилищного фонда.

4 Общественный, то есть фонд, принадлежащий общественным объединениям - 2 процента.

Выделяются следующие потребители коммунальных услуг: а) лица, проживающие в жилищном фонде, т.е. население;

б) Бюджетные организации. Эти организации различаются в зависимости от бюджета, из которого они финансируют: организации, финансируемые из федерального бюджета; организации, финансируемые из бюджета субъектов Федерации; организации, финансируемые из бюджета органов местного самоуправления.

в) Прочие организации.

Особенностью финансирования жилищно-коммунального комплекса является наличие прямых финансовых отношений с органами государственной власти в форме получения бюджетных средств. Средства поступают прямо или косвенно (через оплату услуг, оказываемых бюджетным организациям) в жилищно-коммунальное хозяйство из бюджетов всех уровней государственной власти:

- федеральный бюджет;

- бюджеты субъектов Федерации;

- местные бюджеты.

Бюджетные средства поступают в виде субсидий на покрытие убытков от оказания услуг населению по тарифам ниже экономически обоснованных, а также инвестиционных средств на воспроизводство основных фондов. Кроме того, орган государственной власти действует как сборщик налогов на уровне бюджетной сферы.

Поставщики и подрядчики.

Стоимость жилищно-коммунальных услуг формируется финансовыми отношениями с поставщиками, обеспечивающими производственный процесс жилищно-коммунального предприятия необходимыми ресурсами. Эти поставщики и подрядчики предоставляют услуги на возмездной основе, поскольку бюджетные субсидии распространяются только на отношения между муниципалитетами и предприятиями ЖКХ.

Оценка динамики основных показателей эффективности. Динамика основных показателей деятельности предприятия представлена ​​в таблице 2.7.

Таблица 2.7 - Технико-экономические показатели ООО «БУК»

Валовая прибыль в 2017 году снизилась на 1730 тыс. Руб. По сравнению с 2015 годом опережающий рост стоимости услуг над выручкой от продажи услуг в 2017 году привел к убыткам для компании и составил 448 тыс. Руб.

В целом за отмененный период компания получила прибыль. Это произошло за счет увеличения прочих доходов (операционных и внереализационных доходов). В 2017 году компания получила на 99 процентов больше чистой прибыли, чем в 2016 году, более чем в 6 раз по сравнению с 2015 годом. Что свидетельствует об эффективности предприятия в целом.

Рентабельность продаж за 2015 год составила 3,2 процента, в 2016 году - 0,57 процента, в 2017 году получен убыток от продаж, продажи убыточные.

Для финансового анализа рассчитаем финансовые коэффициенты. Финансовые коэффициенты можно разделить на несколько групп. В первую группу войдут коэффициенты, характеризующие имущественное положение предприятия. Данные для анализа имущественного состояния предприятия представлены в таблице 2.8.

Таблица 2.8 - Оценка имущественного положения

Объем находящихся в распоряжении предприятия домашних средств увеличился с 2015 по 2017 год. Доля основных средств в активах увеличилась до 0,03.

Доля активной части основных средств увеличилась на 0,28 по сравнению с 2015 годом, что свидетельствует об эффективном размещении источников средств предприятия, что может привести к увеличению оборачиваемости средств, увеличению коэффициента гибкости и снижению налог на имущество. Наблюдается тенденция к снижению износа основных средств. Норма износа активной части основных средств увеличилась с 0,23 до 0,36. Коэффициент продления больше, чем коэффициент выхода на пенсию. Компания наблюдает за обновлением основных средств.

Оценка платежеспособности на балансе осуществляется на основании характеристики ликвидности оборотных активов, которая определяется временем, необходимым для их преобразования в денежные средства. Чем меньше времени требуется на индексацию данного актива, тем меньше его ликвидность. Анализ деловой активности и ликвидности предприятия представлен в таблицах 2.9, 2.10, 2.11.

Коэффициенты деловой активности позволяют анализировать, насколько эффективно компания использует свои средства.

Деловая активность предприятия в финансовом плане проявляется, прежде всего, в скорости оборачиваемости его денежных средств. Информационной базой для анализа хозяйственной деятельности традиционно является бухгалтерская (финансовая) отчетность организации. Для внутреннего анализа также могут использоваться данные синтетического и аналитического учета.

Анализ деловой активности предприятия заключается в изучении уровней и динамики различных финансовых коэффициентов (показателей) оборота.

Коэффициенты оборачиваемости (показатели) показывают, сколько раз за анализируемый период оборачивались определенные активы предприятия. Обратное значение, умноженное на 360 дней (или количество дней в анализируемом периоде), указывает продолжительность одного оборота этих активов.

Таблица 2.9 - Расчет показателей деловой активности

Продолжение таблицы 2.9

Для оценки ликвидности баланса с учетом фактора времени необходимо сравнить каждую группу активов с соответствующей группой пассивов (таблица 2.10).

Таблица 2.10 - Стоимость активов и пассивов

Затем вы можете приступить к расчету коэффициентов ликвидности и финансового состояния.

Таблица 2.11 - Расчет и оценка коэффициентов ликвидности

и финансовое состояние

Коэффициент оборачиваемости общего капитала показывает количество полных циклов обращения продукции за анализируемый период или количество оборотов одного рубля активов за анализируемый период.

В 2017 году этот показатель увеличился на 7,1 процента по сравнению с 2015 годом и снизился по сравнению с 2016 годом на 11,7 процента, что свидетельствует о снижении оборачиваемости капитала в отчетном году и, соответственно, уменьшении прибыли от актива компании.

Снижение оборачиваемости мобильных активов в 2017 году по сравнению с 2016 годом свидетельствует об увеличении потребности компании в оборотных средствах.

Рентабельность нематериальных активов показывает эффективность использования нематериальных активов. Этот показатель ежегодно увеличивается, что свидетельствует об эффективном использовании нематериальных активов компанией.

Коэффициент рентабельности собственного капитала показал, что скорость оборачиваемости инвестированного капитала ежегодно растет.

Рентабельность активов показывает, какова рентабельность каждого рубля, вложенного в основной капитал, каков результат этого вложения. Расчет показывает, что в отчетном году капиталоемкость увеличилась на 31,3 процента по отношению к 2015 году и на 1,87 процента по отношению к 2016 году, что свидетельствует об эффективном использовании основных средств.

Чем выше оборачиваемость запасов компании, тем эффективнее производство и тем меньше потребность в рабочий капитал организовать это. Согласно расчету, оборачиваемость запасов в отчетном 2017 году увеличилась на 9,67 процента по сравнению с 2015 годом и снизилась на 37 процентов по сравнению с 2016 годом.

Коэффициент оборачиваемости денежных средств показывает скорость оборачиваемости наличных денег. В отчетном году коэффициент оборачиваемости денежных средств снизился как по сравнению с 2015 годом, так и по сравнению с 2016 годом, что свидетельствует о снижении рациональности их использования и неэффективном управлении денежными и финансовыми ресурсами.

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности - важный показатель, позволяющий оценить финансовую устойчивость компании,

оборачиваемость капитала, вложенного в оборотные средства, хозяйственная деятельность. В целом оборачиваемость дебиторской задолженности в компании за рассматриваемый период находится в стабильном состоянии, в 2017 году наблюдается небольшой рост показателя по отношению к предыдущему году, но он незначительный и не вызывает опасений.

Такая же картина наблюдается и по срокам оборачиваемости дебиторской задолженности.

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности показывает, сколько оборотов необходимо для оплаты счетов.

Здесь коэффициент оборачиваемости ежегодно растет, что является плюсом для компании, но то, что в 2017 году коэффициент кредиторской задолженности превысил коэффициент дебиторской задолженности, не очень хорошо для компании и приводит к нехватке средств.

Соответственно, период оборачиваемости кредиторской задолженности ежегодно уменьшается.

Период оборачиваемости запасов в динамике дает возможность определить эффективность использования сырья и материалов в организации.

Расчеты показывают, что эти показатели в исследуемый период имеют значительные скачки. Компании рекомендуется проанализировать рациональность использования акций и взять под контроль движение акций в компании.

Рентабельность продаж характеризует размер прибыли на единицу проданной продукции. Снижение показателя в рассматриваемом периоде можно объяснить увеличением доли себестоимости реализации.

Рентабельность всего капитала отражает эффективность использования всего имущества предприятия.

Рентабельность внеоборотных активов показывает величину прибыли, приходящуюся на единицу стоимости основных средств предприятия. Рост показателя рентабельности внеоборотных активов в динамике характеризует улучшение использованияосновные средства

Рентабельность собственного капитала показывает размер прибыли, которую компания получит на единицу стоимости собственного капитала.

В 2017 году рентабельность собственного капитала увеличилась в шесть с половиной раз по сравнению с 2015 годом и почти вдвое по сравнению с 2016 годом.

Стандартное значение коэффициента абсолютной ликвидности Kal>

0.2. В этом случае коэффициенты ликвидности по годам ниже нормативного значения, это указывает на то, что предприятие не может в любой момент выплатить свой долг кредиторам.

Стандартное значение коэффициента критической ликвидности составляет 0,7-1.

В 2015 и 2017 годах этот коэффициент ниже нормы и показывает, что в критический момент компания не сможет погасить текущие обязательства.

Коэффициент текущей ликвидности показывает способность компании погашать текущие обязательства за счет только оборотных активов. Чем выше значение коэффициента, тем лучшеплатежеспособность предприятия ятия... Нормальное значение коэффициента 1,5 - 2,5. Расчеты показывают, что коэффициент текущей ликвидности для исследуемых лет является нормальным.

Коэффициент финансирования показывает, в какой степени активы предприятия формируются за счет собственного капитала, и в какой степени предприятие является независимым от внешних источников финансирования. Рекомендуемое значение коэффициента финансирования больше 1. Здесь показатели ниже нормы, что может свидетельствовать об опасности неплатежеспособности компании.

Нормативное ограничение коэффициента финансовой независимости больше 0,5; чем выше соотношение, тем лучшефинансовое сотрудничество положение компании... В той же компании этот коэффициент меньше нормативного и с каждым годом заметно снижается.

Коэффициент собственного капитала показывает долю оборотных средств компании, финансируемую за счет собственных средств. Нормативное значение показателя коэффициента собственного капитала составляет 0,1. Эти показатели являются нормальными в исследуемые годы.

2.3.1 Анализ макросреды

Внешняя среда организации - это условия и факторы, которые возникают независимо от ее деятельности и оказывают на нее существенное влияние. Внешние факторы делятся на: 1) среду прямого воздействия, 2) среду косвенного воздействия. Среда прямого воздействия включает факторы, которые напрямую влияют на операции организации и напрямую зависят от операций организации. К этим факторам относятся: 1) поставщики, 2) трудовые ресурсы, 3) законы и институты государственного регулирования, 4) потребители, 5) конкуренты.

Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не иметь прямого непосредственного воздействия на операции, но тем не менее влиять на них: 1) политические 2) социокультурные факторы, 3) состояние экономики, 4) международные события, 5) научно-технические прогресс. 6) климатический.

Все эти факторы влияют и на предприятия ООО «БУК», если уточнить, это коммунальные службы, специалисты и рабочие, технический контроль и госрегулирование, потребители - жители многоквартирных домов, а единственный конкурент в Бикине - ООО «ЖЭО».

SWOT-анализ - это аббревиатура из четырех английских слов, которые означают: S - сильные стороны, W - слабые стороны, O - возможности, T - угрозы. Этот анализ предполагает - на основе анализа ситуации составление списка сильных и слабых сторон организации, а также списка угроз и возможностей.

С помощью SWOT-анализа определим перспективные стратегические направления развития ООО «БУК»:

Шаг 1: сформируйте матрицу сильных и слабых сторон в сочетании с угрозами и возможностями для ее развития.

Шаг 2: определим количественные оценки парных комбинаций «сильная сторона - угроза» «слабая сторона - угроза» «сильная сторона - возможность».

«Слабая сторона - возможность». В результате получается сформированная матрица. (таблица 2.12)

Анализ данных позволяет сделать следующие выводы:

- основные угрозы для компании - высокая доля неплатежей (23 балла) и аварий из-за износа ОБТК (16 баллов);

- основная возможность - повышение инвестиционной привлекательности (25 баллов) и повышение эффективности услуг (16 баллов);

- основные сильные стороны - жизнеобеспечивающая промышленность (27 баллов) и гарантированный спрос на услуги (22 балла);

- основные недостатки - высокий уровень амортизации (21 балл) и несофинансирование отрасли (19 баллов).

Составим краткий отсортированный список проблем в зависимости от уменьшения их значимости для предприятия:

- требуется увеличение количества получателей услуг;

- принятие мер по ликвидации аварийных ситуаций;

- дальнейшее улучшение технического оснащения;

- постоянное повышение квалификации персонала;

- оттачивать качество услуг;

- повышение мотивации и лояльности персонала.

Таблица 2.12 - SWOT-матрица для ООО «БУК»

Сильной стороной организации является квалифицированный подход при выполнении всех видов работ (оказание услуг предприятиям города).

Текучесть кадров - нейтральная позиция. Поскольку этот фактор не играет особой роли при оказании транспортной компанией качественных услуг.

Слабая сторона - отсутствие технической оснащенности. Из-за очень быстрого технического прогресса и постоянно увеличивающегося объема информации существует риск того, что доступная технология может выйти из строя.

Каждый человек в нашей стране является потребителем коммунальных услуг, даже проживая в частном секторе, гражданин РФ так или иначе вовлечен в систему ЖКХ.

Каждый житель многоквартирного дома хочет удовлетворить следующие потребности: жить в тепле, иметь источник электричества для работы электроприборов и освещения, водоснабжение, чистоту и гарантию целостности и исправности помещения, в котором находятся эти люди. live, за которую потребитель платит ежемесячную арендную плату. В сфере жилищно-коммунального хозяйства сложно, но возможно удовлетворить потребности людей в нынешних социально-экономических условиях. В настоящее время в организацию поступают жалобы по следующим вопросам: вывоз ТБО, уборка территории и населенных пунктов за коммунальные услуги.

Приобретая услугу, любой человек надеется получить ее качественное выполнение, система ЖКХ устроена так, что услуга отпускается заранее, а затем происходит оплата, положительным моментом здесь является то, что за услугу можно платить. после ее получения, и если человек не удовлетворен ее качеством, он может не платить за нее и отстаивать свои интересы, как это часто бывает с оплатой услуг по капитальному ремонту многоквартирного дома.

Ответственность за надлежащее оказание жилищных услуг по отношению к многоквартирному дому в первую очередь несут собственники помещений в нем. При этом они имеют право выбрать один из трех способов управления своим домом, тем самым обеспечивая квалифицированный

оказание жилищных услуг выбранной организацией. Это может быть управляющая организация, ТСЖ или лицо, выбранное владельцами, которые внедрили прямое управление в своем доме.

Утилиты.

Все утилиты запоминаются легко, их всего шесть. Это:

- горячее водоснабжение;

- холодное водоснабжение;

- водоотведение;

- источник питания;

- газоснабжение;

- отопление.

За подачу инженерного ресурса до границы многоквартирного дома всегда отвечает ресурсоснабжающая организация. В рамках многоквартирного дома подрядчик несет ответственность за предоставление коммунальных услуг. Это может быть управляющая организация или товарищество домовладельцев, если у них есть контракт на поставку коммунального ресурса, заключенный с организацией-поставщиком ресурсов.

Потребитель жилищных услуг - лицо, проживающее в жилом фонде. Жилой фонд неоднороден и разделен в основном по типам собственности.

За три года количество потребителей не изменилось. Это связано с тем, что предприятие в этот период сохранило прежнюю занимаемую долю рынка жилищно-коммунальных услуг - 46 процентов. Здесь может иметь место жесткая конкуренция, ведь в городе Бикин не так много жилого фонда, который нуждается в содержании управляющих компаний или с нежеланием бороться за увеличение своей доли, поскольку потребители постоянно жалуются в местных СМИ на слабая работа основных конкурентов компании в городе, доля которого на рынке услуг составляет 54 процента. Учитывая факторы роста качества услуг, ООО «БУК» может занять более высокий процент этого рынка.

ЖКХ чаще всего имеет прямые финансовые отношения с бюджетом органов местного самоуправления, но формирование потоков происходит во взаимодействии всех трех уровней государственной власти.

Бюджетные средства поступают в виде субсидии на покрытие убытков от оказания услуг населению по тарифам ниже экономически обоснованных, а также в виде инвестиционных средств на воспроизводство основных фондов. Кроме того, орган государственной власти действует как сборщик налогов на уровне бюджетной сферы.

Поставщики и подрядчики.

Стоимость жилищно-коммунальных услуг формируется финансовыми отношениями с поставщиками и подрядчиками, которые обеспечивают производственный процесс жилищно-коммунального предприятия необходимыми ресурсами. Эти поставщики и подрядчики поставляют товары и услуги на возмездной основе, поскольку бюджетные субсидии распространяются только на отношения между муниципалитетами и предприятиями жилищно-коммунального хозяйства.

Как уже отмечалось выше, все коммуникации легко запомнить, их всего шесть, это: горячее водоснабжение; холодное водоснабжение; водоотведение; источник питания; газоснабжение; отопление (таблица 2.13).

Таблица 2.13 - Коммунальные службы в Бикинском районе,

данные по ООО БУК тыс. руб. руб.

Цена и качество поставок этих подрядчиков строго регулируются государством, поэтому надежность их поставок гарантирована, поскольку эти предприятия являются монополистами в сфере предоставляемых услуг.

2.3.4 Анализ конкурентов

После реформы ЖКХ управление этой сферой было монополизировано на 90 процентов. После введения такой структуры, как управляющие компании, сфера стала формироваться в рамках совершенной конкуренции.

Рациональная структура управления жилищным фондом должна формироваться в зависимости от следующих принципов:

- обеспечение доступа к оказанию услуг населению для всех экономических агентов, отвечающих соответствующим требованиям

- преимущественное использование конкурентных инструментов оказания услуг, которые дадут высокий экономический эффект (экономия средств, повышение качества и диверсификация услуг, развитие бизнеса в сфере оказания услуг населению)

- абсолютное равенство всех экономических агентов, конкурирующих на рынке соответствующих услуг

- обеспечение соблюдения качества, условий и других необходимых параметров оказания услуг посредством соответствующего контроля условий договоров (соглашений).

ООО «БУК» занимает 45,8 процента рынка жилищных услуг в городе Бикин и имеет конкурента (таблица 2.14).

Таблица 2.14 - Конкуренция на рынке жилищных услуг г. Бикин

Объем занятого рынка жилищно-коммунальных услуг представлен на Рисунке 2.5.

ООО «Бикинская управляющая компания» находится в городе Бикин Хабаровского края.

Таблица и диаграмма показывают, что компании примерно поделили рынок услуг поровну, но, учитывая, что есть возможности для улучшения качества услуг, ООО «БУК» имеет все шансы стать лидером.

Рисунок 2.5 - Объем занятого рынка жилищно-коммунальных услуг в городе Бикин.

Основная задача управляющей жилищной организации - обеспечение эффективного управления жилищным фондом, своевременное оказание жилищно-коммунальных услуг установленного договором качества.

В процессе управления жилищным фондом собственник обязан контролировать и оценивать деятельность управляющей организации, что в свою очередь позволяет решать следующие задачи:

- контроль за исполнением управляющей организацией своих обязательств в соответствии с условиями договора;

- текущее измерение и учет деятельности управляющей организации;

- сбор оперативной информации о состоянии жилого фонда;

- оценка эффективности по согласованным критериям;

- своевременное исправление недостатков и повышение качества услуг, оказываемых организации.

Таким образом, оценка деятельности управляющей организации дает возможность проанализировать эффективность и профессионализм управления имуществом, выявить его сильные и слабые стороны.

Выполнение этих условий позволит ООО «БУК» повысить свою конкурентоспособность.

Основным конкурентом предприятия является ООО «ЖЭО», это предприятие занимает лидирующие позиции только за счет того, что при реорганизации госкомпании в частное ООО «ЖЭО» являлось государственной компанией, обслуживающей 100 процентов жилого фонда города до 1992. С учетом этого фактора и того факта, что ООО «БУК» в этой позиции уже занимает 46 процентов доли рынка, это говорит о том, что ООО «БУК» взяло в ремонт почти половину жилищного фонда города. Также это говорит о слабой стратегии конкурента и отсутствии возможности удерживать клиентов, о плохой работе услуг.

Любая коммерческая организация, в том числе наша компания, ведущая производственную или иную коммерческую деятельность, должна иметь определенный реальный, т.е. действующее имущество или активный капитал в виде основных и оборотных средств.

Анализ обеспеченности ресурсами или оборотным капиталом тесно связан с их составом и распределением.

Таблица 2.15 - Состав финансовых потоков ООО «БУК» в 2017 году

Основные потоки

Дополнительные источники финансирования Возврат кредита и погашение кредита Финансирование ремонта жилья

Рисунок 2.6 - Состав финансовых потоков ООО «БУК»

Структура собственных оборотных средств ООО «БУК» представлена ​​на рисунке 2.7.

Рисунок 2.7 - Структура собственных оборотных средств ООО «БУК».

Состояние, состав и структура товарно-материальных ценностей, незавершенного производства и готовой продукции являются важным показателем деятельности компании. Определение структуры и выявление тенденций изменения элементов оборотных средств позволяют прогнозировать параметры развития деятельности организации.

Соотношение средств, вложенных в сферу производства и в сферу обращения, является важным показателем структуры оборотных средств. В структуре оборотных средств предусмотрена их материально-материальная форма по видам.

Правильно распределенные объемы оборотных средств между этими областями влияют на функционирование этих участков, скорость оборота между ними, полноценное выполнение производственной и платежно-расчетной функций.

Структура оборотных активов представлена ​​в таблице 2.16.

Из таблицы видно, что структура оборотного капитала ООО состоит из товарно-материальных запасов, денежных средств и дебиторской задолженности. По анализируемому периоду можно сделать вывод, что наибольшая доля принадлежит резервам - 52,7 процента, 37,4 процента, 51,2 процента соответственно, а их доля в оборотных активах ежегодно уменьшается.

Стоимость собственных оборотных средств характеризует ту часть собственного капитала компании, которая является источником покрытия оборотных средств предприятия; показывает, какой объем оборотных средств остается в распоряжении предприятия после расчетов по краткосрочным обязательствам. Маневренность функционирующего капитала характеризует часть собственного оборотного капитала, которая представлена ​​наличными деньгами с абсолютной ликвидностью. Этот показатель варьируется от нуля до единицы и единого оптимального значения для этого показателя не существует, потому что на значение коэффициента влияет множество факторов.

Таблица 2.16 - Структура оборотных средств ООО «БУК» за 2015-2017 гг.

Однако желательно, чтобы этот коэффициент был достаточно высоким и постоянно увеличивался. За анализируемые 2015-2017 годы показатель маневренности функционирующего капитала снизился до 0,003.

Доля оборотных средств в активах не изменилась.

Доля собственного оборотного капитала в покрытии запасов характеризует ту часть стоимости запасов, которая покрывается за счет собственных оборотных средств. По нашей таблице видно, что в 2015 году этот показатель составил 0,39, а в 2017 году увеличился до 1,83.

Коэффициент покрытия запасов, рассчитанный путем соотношения стоимости «нормальных» источников покрытия запасов (собственные оборотные средства, краткосрочные кредиты и займы, торговая кредиторская задолженность) и суммы резервов, составил 2,9 в 2015 году и увеличился до 3,06 в 2017 году. Поскольку значение этого показателя больше единицы, текущее финансовое состояние предприятия можно считать стабильным.

Последняя группа финансовых показателей, характеризующих эффективность использования оборотных средств, - это показатели рентабельности. Эта группа коэффициентов характеризует долю прибыли в выручке компании или изъятие выручки из рубля имущества (всех активов или оборотных средств) или из рубля вложенных средств собственных и заемных средств. Показатели рентабельности закрывают анализ финансового состояния предприятия, сведены в Таблицу 2.17.

Таблица 2.17 - Оценка рентабельности

Рентабельность продаж характеризует размер прибыли на единицу проданной продукции. Также рост показателя в рассматриваемом периоде можно объяснить увеличением стоимости тарифов на услуги и, как следствие, увеличением выручки. Здесь с 2015 года показатель вырос на 0,19 процента и в 2019 году составил 0,9 процента.

Таким образом, за анализируемый период 2015-2017 гг. ООО «БУК» имеет стабильное финансовое состояние.

3 Разработка стратегии развития организации

3.1 Разработка основных стратегических альтернатив развития организации

На основе анализа внешней среды, SWOT-анализа, анализа предоставляемых услуг, а также с учетом миссии и целей организации мы рассмотрим возможные стратегические альтернативы развития ООО «БУК» с использованием матрицы Ансофф.

Одна из стратегий, которую может применить ООО «БУК»:

«Стратегия развития нового продукта». Он ориентирован на разработку новых или модифицированных продуктов для существующих рынков. Осуществляется производство новых моделей, улучшение качества и другие небольшие нововведения, тесно связанные с уже внедренными товарами. Но здесь может возникнуть ряд трудностей при разработке новых продуктов, при установке нового оборудования и других затратах, необходимых для создания новых продуктов. В сфере управления коммунальными услугами сложно представить новый продукт, но процесс его внедрения все еще возможен.

Кроме того, компания может рассмотреть другие альтернативные стратегии развития. Например, «Стратегия укрепления позиций на рынке», которая заключается в укреплении позиций в сегментах за счет установления тесных отношений с потребителями. ООО «БУК» может использовать эту стратегию, укрепляя свои позиции и став безоговорочным лидером в своем сегменте рынка.

Еще одна стратегия, которую может использовать БУК, -

«Стратегия диверсификации». Он заключается в полном или частичном изменении профиля деятельности и требует огромных капитальных вложений. И хотя вероятность успеха данной стратегии невелика, в случае положительного результата предприятие сможет добиться больших конкурентных преимуществ.

Поэтому основная задача - определить экономическую эффективность каждой из рассматриваемых стратегий и выбрать лучшую по критерию получения максимального эффекта.

При выборе стратегии для ООО «БУК» необходимо учитывать значительное количество факторов самой организации, а также среды, в которой она работает. Проанализировав внутреннюю и внешнюю среду, мы определили стратегию роста. Успех компании на рынке, достаточная прибыльность и популярность среди собственников позволяют использовать стратегию роста как основное направление развития. Стратегия роста актуальна для ООО «БУК», так как она также используется вновь создаваемыми организациями, которые в уже существующей рыночной среде с большим количеством конкурентов только интенсивно развиваются, и компаниями, увеличивающими свой оборот.

Таким образом, компания вынуждена постоянно поднимать планку и превышать предыдущий уровень развития, средний показатель для такой стратегии составляет несколько десятков процентов от роста компании в год. Рассмотрим все альтернативные стратегии, доступные ООО «БУК». Для определения стратегии роста рассмотрим матрицу И. Ансоффа, в которой используются 4 альтернативные стратегии: проникновение на рынок; развитие рынка; разработка продукта; диверсификация.

Рисунок 3.1 - Матрица Ансоффа

Таким образом, из представленной таблицы видно, что матрица Ансоффа состоит из 2 осей (продукт и рынок) и 4 квадрантов (каждая из которых имеет свою маркетинговую стратегию). Таким образом, две оси матрицы Ансоффа делят поле на 4 квадрата (квадранта), каждый из которых соответствует одной из 4 возможных маркетинговых стратегий:

- стратегия проникновения на рынок (старый продукт / старый рынок);

- стратегия развития рынка (старый продукт / новый рынок);

- стратегия развития продукта (новый продукт / старый рынок);

- стратегия диверсификации (новый продукт / новый рынок).

Как видите, эти четыре стратегии охватывают все возможные комбинации «старых» и «новых» продуктов и рынков. На основании анализа матрицы Анссофа и всех представленных альтернатив стратегии, ООО «БУК» характеризуется стратегией проникновения на рынок. Данная стратегия полностью отвечает главной цели организации - завоеванию значительной доли рынка в сфере ЖКХ. Исходя из финансового состояния предприятия ООО «БУК» рекомендуется использовать высокодоходные СМИ при невысокой стоимости размещения.

В рамках стратегии проникновения на рынок могут быть предложены следующие меры, которые повысят конкурентоспособность компании, и, как следствие, приведут к увеличению экономических показателей:

- реконструкция существующего сайта ООО «БУК»;

- распространение информации о компании в СМИ

вобразования;

- распространение рекламных и информационных буклетов о деятельности ООО «БУК»;

- информирование владельцев через плакаты на проезжей части;

- распечатка информационных сообщений на расчетных квитанциях; необходимость создания и поддержания привлекательного корпоративного имиджа ООО «БУК»;

- необходимо улучшить и сделать более привлекательной деловую репутацию ООО «БУК»;

- организация и проведение специальных акций.

Для того, чтобы реструктурировать сайт для увеличения активности потребителей, необходимо ввести:

- подробное описание предоставляемых услуг;

- перечень планируемых мероприятий по ремонту жилого фонда;

- программы отправки сотрудников для повышения их знаний и навыков в сфере жилищно-коммунального хозяйства, чтобы в компании было больше высококвалифицированных кадров;

- график и график встреч с собственниками;

- создать раздел, посвященный изменениям законодательства в сфере ЖКХ;

- создание мобильного приложения «Наш дом», чтобы потребитель мог контролировать оказание услуг, создать возможность оставить заявку на любую услугу в режиме онлайн и следить за ходом ее реализации из любого места, даже вне дома.

Программы, сформулированные в стратегии развития ООО «БУК», предполагают появление конкурентных преимуществ как для самой организации, так и повышение качества эксплуатируемых мощностей.

Степень риска при невыполнении стратегии развития невелика, поскольку сформулированные в стратегии меры носят характер рекомендаций, повышающих эффективность деятельности, способствующих получению большей доли рынка.

Оценка реализации стратегии позволяет сделать вывод о наличии у предприятия определенного потенциала развития. Есть квалифицированные кадры и тенденции рынка.

Анализ показателей реализации стратегии показывает, что предприятие при условии реализации разработанной стратегии будет развиваться и стабильно увеличивать финансовые показатели.

3.3 Экономическое обоснование предлагаемой стратегии

Компании было предложено реализовать разработку мобильного приложения для ЖКХ и связи жителей с управляющей организацией.

Назовем приложение «Наш дом».

Приложение «Наш Дом» - это современный и высокотехнологичный инструмент для общения жителей многоквартирных домов и управляющей компании, позволяющий с минимальными затратами времени и сил решать все вопросы ЖКХ в одном месте.

Мобильное приложение «Наш Дом» - это не только оплата коммунальных услуг и передача показаний счетчиков, но и прямое общение жильцов с управляющей компанией в реальном времени: житель пишет свой вопрос в чате мобильного приложения, Диспетчер управляющей компании сразу получает уведомление в сети - диспетчерскую, где в диалоговом окне отвечает на все вопросы жителя.

По желанию заказчика мобильное приложение «Наш Дом» может быть брендировано под фирменный стиль жилого проекта или управляющей компании.

Приложение можно использовать со смартфоном на базе iOS и Android - его можно бесплатно скачать в магазинах AppStore и PlayMarket.

Функционал мобильного приложения для ЖКХ:

- ввод показаний счетчиков (горячее / холодное водоснабжение) в режиме онлайн;

- оформление онлайн-приложений на основные и дополнительные. управленческие услуги (мелкий ремонт, уборка и др.);

- отслеживание статуса исполнения заказов;

- поговорить с диспетчером;

- оплата счетов за жилищно-коммунальные услуги и дополнительные услуги;

- получение новостей от управляющей компании;

- оформление пропусков для входа гостей и въезда автомобилей;

- контроль затрат на жилищно-коммунальные услуги и капитальный ремонт;

- оценка работы специалистов управляющей компании.

Мобильное приложение является частью единой информационной системы управляющей компании.

Приложение координирует взаимодействие собственников, управляющей компании и сервисных подрядчиков, обеспечивая их слаженную работу с минимальными потерями времени и информации.

Благодаря внедрению приложения управляющая компания получает:

- актуальная информация обо всем, что происходит в каждом из подчиненных домов;

- прозрачность исполнения заявок, контроль работы исполнителей без задержек;

- оперативная обработка обращений жителей;

- более тесный контакт с жителями: новости, уведомления.

Для управляющей компании:

- список заявлений от жителей: по квартирам, в СС, по охране;

- рассылка и раздача заявок исполнителями (заявки отправляются в приложение на смартфоне исполнителя);

- единая система связи с большим количеством контрагентов;

- заявки на карту;

- контроль исполнения по каждой заявке: отчет исполнителя в заявке, обратная связь с арендатором;

- отслеживание передвижения исполнителя;

- полная интеграция с «1С: Бухгалтерия в управляющих компаниях ЖКХ, ТСЖ и жилищных кооперативах».

Для подрядчиков:

- прием заявок от управляющей компании;

- назначение исполнителей;

- контроль исполнения;

- подчинение УК;

- расчеты с УК.

Для жителей:

- передача показаний счетчиков;

- оплата квитанций;

- обращение в управляющую компанию;

- заявка на ремонт;

- общение с исполнителем.

Рассмотрим ключевые этапы создания мобильного приложения.

Первым шагом в создании мобильного приложения является составление технического творения.

Техническое задание (ТЗ) - это технический документ, устанавливающий набор требований к системе и утвержденный как заказчиком (пользователем), так и исполнителем (производителем) системы.

Такая спецификация может также содержать системные и тестовые требования.

Также необходимо составить план задач. Его следует подробно описать, чтобы не переделывать заново. Ведь упущенная даже незначительная деталь может разрушить всю структуру мобильного приложения. Функциональность приложения - основа всей работы.

Второй этап разработки мобильного приложения - UI / UX дизайн. User Experience Design означает «взаимодействие с пользователем» и включает в себя различные компоненты UX: информационную архитектуру, дизайн взаимодействия, графический дизайн и контент.

На данном этапе выполняются все работы, которые были описаны в техническом задании. Создается графическая карта взаимодействия экранов. Также на этом этапе работы необходимо определить, как приложение будет работать, и как с ним будет работать пользователь.

Третий этап: работа с дизайном.

Дизайн создается исходя из пожеланий клиента и ориентирован на целевую аудиторию. Изначально прорабатывается дизайн 1 - 3 страниц, который закладывает всю основу приложения. По желанию клиента может быть создано несколько стилей дизайна, оценив которые, заказчик определит лучший вариант.

Четвертый этап: разработка.

Специалисты из статического состояния переводят приложение в интерактивную модель. Этого можно добиться с помощью макета.

Готовый вариант работы отправляется заказчику, чтобы он мог оценить результат работы и высказать свое мнение.

Мобильное приложение активно тестировалось несколько дней. Если обнаружены какие-либо ошибки, то заявка финализируется.

Доработка занимает примерно половину всего времени, которое было потрачено ранее. Следует сказать, что редактирование приложения неизбежно. В процессе его создания невозможно спрогнозировать все возможные недостатки, которые могут возникнуть в момент использования приложения.

Тестирование. На разных этапах разработки приложения внутреннее тестирование приложения как на симуляторах, так и на реальных устройствах является обязательным.

Цель тестирования - убедиться, что взаимодействие приложения с аппаратно-программной платформой смартфонов и планшетов будет именно таким, как задумано на этапе прототипирования.

Создание предрелизной версии.

В результате серии тестов и доработок приложения должна быть получена рабочая версия приложения. Именно эта версия будет добавлена ​​в магазин приложений.

Расчет экономической эффективности производится на основании сравнения сложности выполнения различных операций в ручном режиме и с использованием разработанного программного комплекса.

Все данные и расчеты приведены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Сравнительный анализ трудоемкости

Годовая экономия операционных затрат рассчитывается по формуле:

Ee = TZ d-TZ n, (3.1)

куда ТЗ д - годовые операционные затраты до внедрения приложения;

TK n - годовые операционные затраты после внедрения.

Для расчета годовых эксплуатационных затрат при расчете перед внедрением находим годовую трудоемкость базового варианта:

Т1 = 247 * (Раб * Тр1), (3.2)

где 247 - количество рабочих дней в году;

Раб - средняя численность сотрудников;

Tr1 - время, затрачиваемое на работу с информацией (до реализации приложения).

T1 = 247 * 8 * 0,5 = 988 часов.

Для расчета годовых текущих затрат при расчете после внедрения находим годовую трудоемкость разработанного варианта:

Т2 = 247 * (Раб * Та2) (3,3)

куда 247 - количество рабочих дней в год;

Раб - средняя численность сотрудников;

Tr2 - время, затрачиваемое на работу с информацией.

T2 = 247 * 8 * 0,02 = 39,52 часа.

До внедрения программы гораздо больше времени и сил сотрудники тратили на ввод и вывод информации из базы данных; после внедрения программного обеспечения время сотрудников значительно экономится.

Базовая зарплата сотрудника в час:

Зо = Зп * 12/247 * 8, (3,4)

где Зо - базовая заработная плата;

Зп - средняя заработная плата одного работника.

18000 * 12/247 * 8 = 216000/1976 = 109,31 руб. / Час.

Дополнительная заработная плата сотрудников в час:

Zd = Zo * 0,10, (3.5)

куда Zd - доплата платить;

109,31 * 0,10 = 10,93 руб. / Час.

Отчисления на страховые взносы:

Osc = Zo + Zd * 0,30, (3,6)

куда Oscch - Взносы на страхование взносы.

109,31 + 10,93 * 0,30 = 36,07 п.

В результате годовые эксплуатационные расходы до внедрения приложения:

TZd = T1 * (Osc + Zo + Zd), (3.7)

куда TZd - текущие затраты до внедрения Приложения.

988 * (36,07 + 10,93 + 109,31) = 154434,28 руб.

Ежегодные текущие расходы после внедрения приложения:

TZ n = T2 * (Osc + Zo + Zd) (3.8)

куда TK p - текущие затраты после внедрения Приложения.

39,52 * (36,07 + 10,93 + 109,31) = 6177,37 руб.

В результате экономия текущих эксплуатационных расходов составляет:

Ee = TZ d * TZ d, (3.9)

где Ee - экономия эксплуатационных расходов.

154 434,28 * 6137,77 = 148 256,91 п.

Годовой экономический эффект рассчитывается по формуле:

Например, = Ee - (Ek * Kdop), (3.10)

где Ek - нормативный коэффициент сравнительной эффективности капитальных вложений = 0,4;

K add - капитальные затраты на разработку и внедрение приложения.

Например = 148 296,51 - (0,4 * 117 758,41) = 101 193,15 п.

Срок окупаемости полных затрат на разработку (продолжительность периода времени, в течение которого затраты на разработку могут быть возмещены за счет годовой экономии операционных затрат) определяется по формуле:

Текущий = Kdop / Eg, (3.11)

куда Текущий - срок окупаемости полной стоимости развитие;

K add - капитальные затраты на разработку и внедрение приложения;

Например, годовой экономический эффект.

Текущий = 117 758,41 / 101 193,15 = 1,2 года.

Таблица 3.2- Основные технико-экономические показатели развития

График работы представлен в таблице 3.3.

Таблица 3.3 - График работы

Технико-экономическое обоснование мобильного приложения «Наш дом». Реализация проекта позволит значительно снизить затраты рабочего времени по организационным вопросам, а, следовательно, повысить производительность труда и экономическую эффективность выполняемых работ.

В этот раздел проекта входит расчет трудоемкости разработки, расчет затрат и определение цены разработки. Расчет производился для ситуации, когда для выполнения работ по созданию приложения было привлечено 2 специалиста.

Стоимость создания программы 117 758,41 руб., Срок окупаемости 1,2 года, экономия рабочего времени в 25 раз меньше затраченного после

реализация. Сложность разработанного программного продукта составляет 90 человеко-дней.

За счет экономии времени и внедрения технологического фактора будет сокращен штат обработчиков информации.

Для обработки ввода и вывода информации вам потребуются два компьютерных диспетчера со сменной работой и введение новой должности компьютерного программиста.

Таблица 3.4 - Расчет эффективности расчета заработной платы при сокращении персонала

В результате внедрения мобильной системы компьютерные специалисты получают информацию в режиме онлайн и она автоматически распределяется по необходимым базам данных, задача специалиста - управлять базой данных, контролировать согласованность и правильность распределения и формировать окончательную базу.

Программист выполняет программное и техническое администрирование. Интернет-поддержка и состояние компьютеров.

Экономический эффект очевиден, имея штат из трех человек, компания сможет оптимизировать свои затраты.

1 728 000 - 888 000 = 840 000

В результате прибыль предприятия после второго года работы приложения увеличится на сумму экономии заработной платы, а именно на 840 000 руб. / Год. На 3 год:

P = FOT + EF (3.12)

где P - прибыль;

Payroll - платежная ведомость;

EF - экономический эффект от внедрения приложения.

840 000 + 113 455,16 = 953 455,16 руб.

Основной экономический эффект от внедрения мобильного приложения - улучшение экономических и экономических показателей предприятия, в первую очередь за счет повышения эффективности управления и снижения трудозатрат на реализацию процесса управления, то есть снижение затрат на управление. Для большинства предприятий экономический эффект выражается в экономии трудовых и финансовых ресурсов за счет:

- снижение трудоемкости расчетов;

- снижение трудозатрат на поиск и подготовку документов;

- экономия на расходных материалах (бумага, дискеты, картриджи);

- сокращение сотрудников предприятия.

Внедрение приложения позволит компании сэкономить на штатном расписании кассира, которое при средней заработной плате составит 192 тысячи рублей. в год операционные расходы также составляют в среднем 100 тыс. руб.

Общие затраты на внедрение приложения представлены в таблице 3.5.

Таблица 3.5 - Стоимость разработки и внедрения приложения

Затраты на внедрение приложения составят 210 тысяч рублей, годовой экономический эффект - 953 тысячи рублей, такой расчет еще раз доказывает эффективность внедрения мобильного приложения.

Подведем итог в таблице 3.6 все улучшенные функции, которые дает реализация.

приложение для предприятия.

Таблица 3.6 - Таблица функциональности мобильного приложения

В результате расчетов предприятию рекомендуется выбрать стратегию «Улучшайте то, что вы делаете», потому что специфика этой отрасли может только улучшить процесс обслуживания и предоставления услуг.

Существующий сайт стоит поддерживать. Некоторые потребители все еще учатся пользоваться Интернетом. Потребуется реклама в местных СМИ, чтобы потребители видели, что компания заботится о клиентах, статьи о проделанной компанией работе, качестве услуг предполагаются, это один из шагов к привлечению потребителей и увеличению занимаемого рынка доля жилищно-коммунальных услуг.

Вывод

В первой главе дипломного проекта рассматриваются теоретические аспекты стратегического управления и разработки стратегии.

На основе теоретических исследований выявлено, что не существует единой для всех компаний стратегии, как и единого универсального стратегического управления, рассмотрены вопросы о сущности стратегического управления, его ключевых концепциях и основах разработки стратегии. Суть стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе постоянного мониторинга и оценки происходящих изменений в ее деятельности. Все разнообразие стратегий, которые организации демонстрируют в жизни, представляют собой различные модификации нескольких базовых стратегий, каждая из которых эффективна при определенных условиях и условиях внешней и внутренней среды.

Во второй главе анализируется финансовое состояние предприятия, стратегия управления и развития. Предприятие действует в рамках законодательства Российской Федерации. Занимает определенную долю в сфере жилищно-коммунальных услуг на рынке Бикинского района и отвечает конкурентной ситуации в этой сфере продажи услуг.

Проведенный SWOT-анализ показал, что основными сильными сторонами организации являются жизнеобеспечивающий сектор экономики и гарантированный спрос на услуги.

Слабое место - высокий уровень износа.

Финансовый анализ показал, что компания находится в стабильном состоянии. Значения индикаторов указывают на рациональное и эффективное управление денежными и финансовыми ресурсами, а также на использование резервов. Некоторое снижение показателей финансирования, финансовой независимости и самодостаточности связано с привлечением заемных средств.

Анализ поставщиков, потребителей и конкурентов помог оценить стратегию управления и развития на предприятии, а также оценить состояние этих направлений на предприятии.

Основной стратегией развития предприятия является стратегия «Улучшай то, что делаешь» (стратегия старый продукт - старый рынок), потому что специфика этой отрасли позволяет только улучшить процесс обслуживания и предоставления услуг.

Данная стратегия полностью отвечает главной цели организации - завоеванию значительной доли рынка в сфере ЖКХ.

Исходя из финансового состояния предприятия, ООО «БУК» рекомендуется использовать высокодоходные СМИ с низкой стоимостью размещения. В рамках стратегии развития рынка могут быть предложены следующие меры, которые повысят конкурентоспособность компании, и, как следствие, приведут к увеличению экономических показателей:

- реструктуризация существующего сайта;

- распространение информации о компании в СМИ;

- распространение рекламных и информационных буклетов о деятельности ООО «БУК»;

- информирование владельцев через плакаты на проезжей части;

- распечатка информационных сообщений на расчетных квитанциях;

- необходимость создания и поддержания привлекательного имиджа ООО «БУК»;

- необходимо улучшить и сделать более привлекательной деловую репутацию ООО «БУК»;

- организация и проведение специальных акций.

Для того, чтобы реструктурировать сайт для увеличения активности потребителей, необходимо ввести:

- подробное описание предоставляемых услуг;

- перечень мероприятий по ремонту жилого фонда;

- программы отправки сотрудников для повышения их знаний и навыков в сфере жилищно-коммунального хозяйства, чтобы в компании было больше высококвалифицированных кадров;

- график и график встреч с собственниками;

- создать раздел, посвященный изменениям законодательства в сфере жилищно-коммунального хозяйства;

- создание мобильного приложения «Наш дом», чтобы потребитель мог контролировать оказание услуг, создать возможность оставить заявку на любую услугу в режиме онлайн и следить за ходом ее реализации из любого места, даже вне дома.

Также представлен экономический расчет предложенной стратегии в виде мобильного приложения «Наш дом», что позволит в результате после второго года работы приложения увеличить прибыль предприятия на сумму экономии по заработной плате, а именно на 840 000 руб. / год.

В заключение можно сделать вывод, что все поставленные в работе задачи решены, а цель достигнута.

Список использованных источников

1 Гражданский кодекс Российской Федерации (Часть первая. Часть вторая. Часть третья. Часть четвертая). - М .: Издательство «Экзамен», 2007.

- 511 с.

2 Об обществах с ограниченной ответственностью: Федер. Закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ (ред. От 05.05.2014)

3 Об утверждении рекомендаций по регулированию труда работников, занятых в обслуживании и ремонте жилищного фонда: приказ Государственного комитета Российской Федерации по строительству и жилищно-коммунальному комплексу от 09.12.1999 № 139.

4 Нормы и правила технической эксплуатации жилищного фонда. - Новосибирск: Сиб. унив. изд-во, 2009. - 112 с.

5 Правила предоставления коммунальных услуг собственникам и пользователям помещений в многоквартирных домах и жилых домах: Постановление Правительства Российской Федерации от 6 мая 2011 г. № 354.

6 Абрамова М.А. Финансы и кредит. Вопросы и ответы / М.А. Абрамова, Л.С. Александрова. - М .: Издательство «Юриспруденция», 2016. - 184 с.

7 Аакер, Д. Стратегическое управление рынком. 7 изд. / Пер. с английского. Эд. С.Г. Божук. - СПб. : Питер, 2017. - 496 с.

8 Афитов, Е. А. Планирование на предприятии: Учебник. - Пн. : Выс. Шк., 2016. - 285 с.

9 Азоев Г.Л., Челенов А.П. Конкурентные преимущества компании. / Г.Л.Азоев, А.П. Челенов. М .: Типография «Новости», 2016 - 523 с.

10 Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. СПб. : Питер, 2015. - 201 с.

11 Баринов В.А., Харченко В.А. Стратегический менеджмент. / В.А. Баринов, В.А. Харченко.- М .: ИНФРА-М, 2005. - 752 с.

12 Бернштейн, Л.А. Анализ финансовой отчетности. Л.А. Бернштейн. - М .: Финансы и статистика, 2007. - 486 с.

13 Виханский, О.С. Стратегический менеджмент / О.С. Виханский. Учебник. - 2-е изд., Перераб. И доп. - М .: Гардарика, 2015. - 296с.

14 Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 4-е изд., Перераб. И доп. - М .: Экономист, 2006. - 670 с.

15 Гапоненко, А.Л., Стратегический менеджмент / А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин - М .: Омега-Л, 2016. - 312 с.

16 Глумаков, В. Н. Стратегический менеджмент: Практикум / В. Н. Глумаков, М. М. Максимцов, Н. И. Малышев.- М .: Учебник вуза, 2008. - 187 с.

17 Глумаков, В. Н. Организационное поведение: Учебник. пособие / В.Н. Глумаков. - М .: Финстатинформ, 2005. - 235 с.

18 Гурков, И.Б. Стратегическое управление организацией: Учебник / И.Б. Гурков. –M. : Бизнес-школа «Интел-синтез», 2006. - 426 с.

19 Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика / АТ Зуб.- М .: Аспект-Пресс, 2005. - 385 с.

20 Ильин, А. И. Планирование на предприятии: Учебник / А. И. Ильин. Mn. : Новые знания, 2006. - 635 с.

21 Коротков, Е. М. Концепция менеджмента: Учебное пособие. пособие / Е.М. Короткова, - М .: Издательско-консалтинговая компания «Дека», 2007. - 304с.

22 Кантер, Р. Границы менеджмента: Пер. с английского. / Р. Кантер. - СПб. : Питер, 2008. - 119 с.

23 Кэмпбелл, Д. Стратегический менеджмент / Д. Кэмпбелл. - М .:

Проспект, 2006. - 409с.

24 Лапыгин, Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учебник / Ю. Н. Лапыгин - М .: ИНФРА-М, 2007. - 236 с.

25 Маркова, В. Д. Стратегический менеджмент / В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова. - М .: ИНФРА-М, 2008. - 279 с.

26 Менеджмент: Учебник для вузов / М. М. Максимцова. - М .: UNITI; Единство, 2008. - 398 с.

27 Минцберг, Г. Школы стратегий / Г. Минцберг, Б. Альстранд, Д. Лампель. - СПб .: Питер, 2008. - 582 с.

28 Управление организацией. Учебник / З.П. Румянцева [и др.]. - М .: ИНФРА - 2009. - 431 с.

29 Мескон, М. Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М. Х. Мескон, М. А. Альберт, Ф. Хедоури. - М .: «Дело», 2005. - 702 с.

30 Овчинников, О.В., Самодов А.Т. Основы стратегического менеджмента: учебник / О.В. Овчинников, А.Т. Самодов.- Архангельск: Под ред. центр СМГУ, 2006. - 437 с.

31 Портер, М. Конкуренция: пер. с английского. / М. Портер - СПб. : Вильямс, 2008. - 304 с.

32 Романов, А. Н. Маркетинг: Учебник. / А.Н. Романов [и др.]. - М .: ЮНИТИ, 2006. - 560 с.

33 Романов, А. П. Стратегический менеджмент: учебник / А. П. Романов, И. А. Жариков. - Тамбов: Изд-во Тамб. State Tech. Университет, 2006. - 80-е гг.

34 Райцкий, К. А. Экономика организации (предприятия): Учебник. - 4-е изд., Перераб. И доп. / К.А. Райцкий. - М .: «Дашков и К», 2009. - 1012 с.

35 Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., Доп. / Г.В. Савицкая - Минск: «Новые знания», 2006. - 688 с.

36 Стратегический менеджмент: теория и практика: Учебник для вузов. - М .: Аспект Пресс, 2008. - 415 с.

37 Чернов С.Е. Менеджмент: Концепции и методы стратегического управления: Курс лекций. Vol. 1. Стратегическое управление и организационное развитие / С.Е. Чернов. - М .: ИНЭП, 2005. - 632 с.

38 Чернов С.Е. Менеджмент: Концепции и методы стратегического управления: Курс лекций. Т.2. Кадровая стратегия и организационное поведение. / С.Е. Чернов. - М .: ИНЭП, 2005. - 512 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ

(обязательный)

Бухгалтерский баланс ООО «БУК». на 2015 - 2017 годы гг

Баланс

Место нахождения (адрес) Бикин

Продолжение Приложения А

Форма 0710001 п. 2

Лидер

(подпись) (ФИО)

ПРИЛОЖЕНИЕ B

(обязательный)

Отчет о финансовых результатах ООО «БУК». на 2015 - 2017 годы двухлетний период

Справка о доходах