Исследование стресса на работе у сотрудников колл-центра

Содержание

Введение 3

Динамика рабочего стресса 5

Отраслевой профиль 7

Калибровка оборудования 11

Стресс в колл-центрах 15

Профиль компании 24

Новое имя, новое направление 28

Описание компании 34

Обзор компании: Индия 36

Лидерство: Индия 41

Глобальная сеть доставки : Центры доставки в Индии 46

Обзор литературы 47

Анализ и интерпретация 49

Зключение 50

Результаты исследования 52

Введение

“ИССЛЕДОВАНИЕ СТРЕССА НА РАБОТЕ СРЕДИ СОТРУДНИКОВ КОЛЛ-ЦЕНТРА В БАНГАЛОРЕ”

Во всех сферах жизни люди в той или иной степени страдают от стресса, вызванного известными и неизвестными факторами. Причинами могут быть растущая сложность современной жизни, незащищенность в рабочей среде, растущая путаница в отношении будущего и т.д. Стресс может привести к психологическим, социальным и физиологическим расстройствам. Люди должны научиться способам и средствам эффективного копирования при стрессе.

Рабочее место становится все более требовательным к нашему времени и усилиям. Можно подумать, что с повышением эффективности и производительности, которые принесли нам компьютерные и коммуникационные инновации последних лет, жизнь станет проще. Но мы были вовлечены во все более безумный рабочий день из-за необходимости осваивать все более сложные технологии; быть быстрее, быстрее и инновационнее; а также продвигаться вперед и зарабатывать больше денег. Остается меньше времени на обед, на отдых, на семью. Даже когда мы находимся вдали от работы, с нами можно связаться или подключиться к проекту выходного дня с помощью компьютера и Интернета.

Поскольку требования к работе становятся все более и более навязчивыми в нашей жизни, мы можем испытывать едва заметные, но прогрессирующие симптомы физического и психологического стресса.

В современном мире стресс стал обычным явлением, и он настолько широко распространен, что люди и организации должны быть обеспокоены тем, как более эффективно управлять им. Необходимость действовать в условиях быстрых экономических и технологических изменений, особенно в развивающихся странах, таких как Индия, вызывает стресс. Это факт, что стресс влияет на индивидуальную и организационную производительность, и стратегии борьбы со стрессом требуют большего внимания.

“Все говорят о том, что такое стресс, но никто не знает, что это такое”.

Что такое Стресс?

Стресс относится к физиологическим, психологическим и поведенческим реакциям на события, которые оцениваются как угрожающие или превышающие уровень реагирования и возможностей человека.

ДИНАМИКА РАБОЧЕГО СТРЕССА

Важной частью жизни человека является то, что существуют различные причины, которые приводят к сильному стрессу на его работе или работе. Стресс, связанный с работой, вызывает все большую озабоченность, поскольку он оказывает значительное влияние на производительность труда сотрудников, что приводит к экономическим последствиям для организации.

Стресс на работе может быть вызван как "факторами на рабочем месте", так и внеорганизационными факторами’.

Факторы, влияющие на работу, следующие:

1. Плохие условия труда, загруженность и монотонность.

2. Ролевой конфликт и ролевая двусмысленность.

3. Отсутствие возможностей для продвижения по службе, политики и незащищенность работы.

4. Плохие отношения на работе.

5. Низкая организационная культура.

Помимо всего прочего, существуют внеорганизационные стрессоры, которые взаимодействуют с "факторами на рабочем месте’. Это семейные проблемы, личные проблемы и социальные проблемы.

Стресс может вызвать нарушение сна, потерю аппетита или либидо. Вы можете не спать всю ночь, беспокоясь о проекте, который должен быть сдан через две недели. Еда больше не имеет приятного вкуса, или она слишком вкусная, и вы все время едите и начинаете набирать вес.

Общее количество стресса, исходящего от этих секторов, будет зависеть от предела переносимости человека.

1. Эйфория при получении новой работы: назначение человека на новую работу сопровождается эйфорическим чувством возбуждения, энтузиазма, вызова и гордости. Дисфункциональные процессы на этом этапе будут включать в себя истощение запасов энергии для преодоления трудностей и адаптации к новой среде.

2. Стадия полного газирования: постепенно могут возникнуть смутные чувства потери, усталости и растерянности из-за быстрого истощения ресурсов. Другие симптомы включают неудовлетворенность; нарушения сна и эскапистские тенденции, такие как переедание, употребление кофе / чая / алкоголя или даже курение.

3. Стадия хронических симптомов: нехватка топлива может постепенно привести к развитию хронических и более выраженных физиологических симптомов. Хроническое истощение, физические заболевания, гнев и депрессия могут одолеть человека.

4. Стадия кризиса: по мере того, как симптомы сохраняются, человек переходит в стадию кризиса. У него развивается эскапистское отношение, и он чувствует себя угнетенным. Развиваются хронические боли в спине, головные боли, высокое кровяное давление, бессонница и даже язвенная болезнь желудка и астма.

5. Стадия удара о стену: Ни один человек не может продолжать находиться в напряжении слишком долго, поскольку его энергетические ресурсы не бесконечны. Под давлением постоянного стресса в сочетании с физическими и психическими последствиями человек может завершить свою профессиональную карьеру. Другими словами, может возникнуть синдром стресса выгорания (). В другой крайности, то есть в условиях сильного стресса, может наблюдаться синдром истощения (). Наиболее вероятно, что это произойдет, когда разрыв между чьими-либо возможностями и требованиями окружающей среды становится слишком большим.

Реакции или последствия чрезмерного рабочего стресса принимают обостренную форму в некоторых профессиях. На работах, ориентированных на обслуживание, или, например, на тех, где человек вынужден постоянно вступать в межличностные отношения (которые называются работами, ориентированными на людей), достигается стадия, когда человек начинает чувствовать, что с него хватит, работа становится невозможной. Эта стадия называется выгоранием, и ее можно сравнить с перегоранием электрической лампочки, которая должна была постоянно гореть в течение длительного периода времени. Во многом точно так же, когда человек вынужден “натягивать улыбку”, другими словами, постоянно “светиться”, это может привести к эмоциональному выгоранию. Люди, работающие в службах, ориентированных на клиента, таких как колл-центры, более склонны к такому эффекту эмоционального выгорания. Основной причиной эмоционального выгорания является постоянный стресс на работе, который приводит к эмоциональному и / или физическому истощению, снижению производительности труда и росту неудовлетворенности и пессимизма на работе.За последнее десятилетие коммунальная отрасль претерпела масштабные преобразования. Местные рынки были дерегулированы, и в то же время местные и региональные фирмы быстро исчезают, поскольку собственность становится все более централизованной.

До настоящего времени гораздо меньше внимания уделялось влиянию, которое эти изменения оказали на работников коммунальной отрасли. Гораздо меньше известно о тех рабочих, которые остались, об их работе, условиях труда, радостях и трудностях. Учитывая бурные перемены в коммунальной отрасли, это уже не те рабочие места, которые существовали пять или десять лет назад.

В этой статье основное внимание уделяется одной группе работников коммунальной отрасли – представителям колл-центра. Это женщины и мужчины, которые помогают жителям и предприятиям устанавливать или изменять свои коммунальные услуги и устранять проблемы, которые могут возникнуть у клиентов с их обслуживанием, выставлением счетов и множеством других проблем. Представители колл-центра, возможно, менее заметные, чем мужчины и женщины, работающие на столбах или считывающие показания счетчиков, являются важной частью рабочей силы в коммунальной отрасли.

В то время как было проведено значительное исследование представителей службы поддержки клиентов в телекоммуникационной отрасли 1, практически не проводилось исследований представителей колл-центров в коммунальной отрасли. Таким образом, необходимо знать, что вызывает стресс у представителей колл-центра и помогает ли им их компания преодолеть его.

Текучесть кадров в колл-центрах по всему миру чрезвычайно высока. Некоторые объекты превышают 200 процентов.

Хотя существует множество причин текучести кадров, менеджеры колл-центров должны учитывать основной психологический фактор, называемый эмоциональным выгоранием.

Условия колл-центра и работа / вызывают стресс у представителей колл-центра. Это быстро развивающаяся, напряженная работа, которая может стать очень повторяющейся. Непрерывное повторение без изменений или случайностей приводит к скуке или беспокойству. Без освобождения от этих негативных чувств представители испытывают стресс.

ОТРАСЛЕВОЙ ПРОФИЛЬ

ИНДУСТРИЯ КОЛЛ-ЦЕНТРОВ

Колл-центры определяются как Операционные центры, созданные для использования телекоммуникационных и компьютерных технологий для автоматизации различных крупномасштабных входящих и исходящих телефонных операций и услуг. Центры входящих вызовов обычно характеризуются как центры затрат. Центры исходящих вызовов обычно характеризуются как центры прибыли. В наши дни все центры обработки вызовов становятся как входящими, так и исходящими, используя преимущества смешанной технологии, и, следовательно, их отнесение к одной из категорий становится все более затруднительным.

Большинство колл-центров, успешно функционирующих в настоящее время, довольно крупные и имеют некоторый опыт в виде промоутеров, работавших за границей, или предыдущий опыт работы с такими предприятиями или дочерними компаниями иностранных компаний.

Колл-центры, как правило, представляют собой центры смешанного режима, используемые для поддержки и обслуживания клиентов. Две основные причины, по которым внедряются кэптивные колл-центры, - это снижение затрат и улучшение обслуживания клиентов.

Для центров обработки вызовов доступны два вида технологий – традиционные технологии на базе и серверные технологии.

Традиционный колл-центр на базе : Исторически колл-центры эволюционировали из места, где на столах агентов располагались только телефонные линии. Затем была добавлена мини-АТС для распределения звонков, поступающих по общим линиям. Со временем были добавлены предиктивные номеронабиратели, системы и , чтобы создать полноценный колл-центр.

Серверный центр обработки вызовов: Серверный центр обработки вызовов объединяет все компоненты центра обработки вызовов в сервер в качестве программных компонентов. Серверные колл-центры обладают тремя основными преимуществами. Одна значительно более низкая стоимость. Серверный колл-центр стоит гораздо дешевле.

Стандартные аппаратные и программные компоненты, а не проприетарные системы и устранение дорогостоящих и сложных из-за необходимости интеграции проприетарных систем от разных поставщиков, общая стоимость владения до одной четвертой от традиционной архитектуры. Другие преимущества серверных колл-центров заключаются в том, что они способствуют увеличению продаж операций. Большая часть доставки информации перемещается в Интернет, и, следовательно, веб-интеграция становится очень важной для обеспечения хорошего доступа к клиентам. Возможности обработки мультимедиа серверных систем станут решающими в ближайшие годы, поскольку связь будет осуществляться с помощью богатых “гипермедиа”, которые будут плавно интегрировать видео, голос и данные.

КАЛИБРОВКА ОБОРУДОВАНИЯ

Как телекоммуникационное, так и компьютерное оборудование должно иметь соответствующие размеры, чтобы справляться с нагрузкой вызовов, прогнозируемой для колл-центра. Для обработки определенной нагрузки потребуется определенное количество входящих каналов ТСОП. Устройства / и должны иметь соответствующее количество сетевых подключений. Соответствующие размеры каждого из этих компонентов необходимы для эффективного внедрения и работы центра обработки вызовов.

Архитектуры центров обработки вызовов на базе сервера, как правило, неблокирующие, поэтому сложность сводится к оценке нагрузки на вызовы, которая используется для определения количества требуемых портов ТСОП. Общее эмпирическое правило состоит в том, что отношение портов ТСОП к количеству агентов для эффективного использования агентов должно составлять от 1,5 до 2.

Телекоммуникационное оборудование обычно подбирается в зависимости от пиковых нагрузок и желаемых уровней производительности. Различные формулы и алгоритмы организации очередей используются для определения конфигураций линий и портов для операций центра входящих вызовов.

Колл-центры изначально набирали сотрудников с минимальным образовательным цензом, хорошо владеющих английским языком. Базового диплома об окончании университета больше не будет достаточно, чтобы получить работу в колл-центре. Замедление в обеспечении

клиенты базовых колл-центров заставляют существующих операторов колл-центров продвигаться вверх по цепочке создания стоимости, позиционируя себя в качестве справочных служб.

Несколько игроков уже готовятся предложить обе услуги под одной крышей. Переход от центра обработки вызовов к службе поддержки также подстегнет спрос на более квалифицированных специалистов, например, инженеров-программистов, поскольку основная функция службы поддержки заключается в предоставлении клиентам быстрых решений конкретных проблем.

По словам Харша Манглика, управляющего директора по стране. “Считается, что типичные колл-центры состоят из операторов низкого класса, отвечающих на звонки клиентов. Но мы продвигаемся вверх по цепочке создания стоимости, чтобы позиционировать колл-центр как справочную службу для телекоммуникационных и медицинских компаний ”.

Индия традиционно использовалась транснациональными корпорациями для предоставления услуг службы поддержки. предоставляет услуги поддержки и службы поддержки своим предприятиям в Бангалоре для своей операционной системы 2. Теперь в дело вступают и независимые компании.

Он говорит: “Как только вы сможете убедить клиента в надежности телекоммуникационной инфраструктуры и убедиться, что выделенные линии связи не выйдут из строя, вам будет легче начать бизнес. Большинство клиентов знают, что в Индии есть квалифицированная рабочая сила, которая может предложить диссертационные услуги ”.

Сегодня около четырех процентов от общего числа занятых в США приходится на вспомогательные службы. Большинство компаний в настоящее время рассматривают возможность переноса своих функций службы поддержки в такие страны, как Индия, что дает преимущество в затратах. Чтобы охватить этот бизнес, существующим операторам колл-центров придется перейти на службу поддержки, а именно на это и нужны деньги.

“Какие перспективы у Индии должны быть, чтобы стать одним из основных источников индустрии обслуживания клиентов?”

В связи с тем, что Индия становится столицей колл-центров в мире , многие МНК и стартапы открывают здесь свои операции. Страна стала очевидным выбором для отрасли, поскольку она предоставляет большой пул англоговорящих профессионалов, которые также очень заинтересованы в том, чтобы сделать карьеру в области ИТ-услуг.

Индия имеет все возможности для управления системами выполнения бэк-офиса и доставки бизнес-процессов в таких областях, как интернет-, кадровые и бухгалтерские услуги, услуги по обработке транзакций и обслуживание клиентов.

В Индии проживает большое количество высокообразованных людей, хорошо развита индустрия программного обеспечения и ИТ–технологий, а также большая безработная рабочая сила - - это интеграторы компьютерного программного обеспечения с проверенным опытом работы как в области разработки, внедрения и применения программного обеспечения.

Но бизнес колл-центра - это не просто подключи и играй. Вы должны иметь отличное представление об отрасли. Вы должны иметь дело с качеством, и второго шанса не будет. Слова, когда-то сказанные агентом, исчезли. Требуемый уровень квалификации и качества намного выше, когда агентам приходится продавать продукт или услугу удаленному клиенту.

Английский, на котором говорят индийцы, - это очень тяжелый диалект. В 1981 году, когда основала в Луисвилле, штат Кентукки, было потрачено 3 месяца на изучение того, какой американский диалект лучше всего подойдет для всех американцев, прежде чем было выбрано место. Итак, мы здесь 20 лет спустя, и ожидается, что среднестатистический американец будет понимать индийский английский - довольно сложная задача как для клиентов, так и для персонала.

Несуществующая культура обслуживания клиентов в Индии сделает обучение представителей обязательным и сложным, поскольку такая роскошь, как обслуживание, не является частью повседневной жизни в Индии.

Существует дальнейшая необходимость в улучшении инфраструктуры. Деловая культура и сочетание государственного вмешательства станут культурным шоком для западных бизнесменов, не имеющих предыдущего опыта.

Добавьте к этому отсутствие индустрии колл-центров и очень мало людей с опытом работы в колл-центрах, что очень затрудняет набор менеджеров колл-центров с проверенным послужным списком.

Прогнозируется, что бум индийских колл-центров будет недолгим, если только он не будет основан на индийских партнерах по совместному предприятию, обладающих опытом преодоления как нормативных препятствий, так и обеспечения наличия необходимой инфраструктуры.

Когда Индия разовьет собственную культуру обслуживания клиентов и дерегулирует свой телекоммуникационный сектор, тогда, возможно, мы увидим устойчивую индустрию колл-центров для обслуживания крупного индийского рынка.

Прогнозируемая экономия затрат лучше всего достигается путем объединения с индийской компанией с проверенным опытом работы в области ИТ и управления проектами. Остерегайтесь краткосрочных отношений, предлагающих “пирог в небе”.

Но невидимый фактор, который мешает достижению целей индустрии колл-центров, - это фактор стресса. Существует прямая зависимость между уровнем стресса и производительностью. В частности, стресс в этой отрасли возникает главным образом из-за самой природы ее бизнеса.

За последние пару лет Индия стала лидером в сфере услуг колл-центров. Поскольку почти 66% мирового бизнеса по аутсорсингу и обслуживанию колл-центров приходится на Индию, пришло время сделать шаг назад и получить доступ к плюсам и минусам этой отрасли, которая стала панацеей для индийской экономики.

Услуги колл-центров, предлагаемые большинством индийских компаний, находятся на низшем уровне цепочки создания стоимости. Индустрия услуг колл-центров, по сути, требует малоценных навыков. Кривая обучения низкая, но медленная. Для того, чтобы попасть в компании колл-центров, не требуется высокой квалификации или дипломов. Компенсация за такую работу в колл-центре является достойной по сравнению с работой для той же квалификации в любой другой отрасли. Это часто приводит к массовому самоуспокоению, когда новые выпускники предпочитают работать в колл-центре, а не учиться дальше или поступать в какой-либо основной сектор специализации.

Рассматривая отрасль с точки зрения долгосрочной перспективы, Индия может принести себе больше вреда, чем пользы, если не продвинется вверх по цепочке создания стоимости. Индия не хотела бы повторять американские глупости. В Америке 50-60-х годов были выпускники средней школы, которые могли получить хорошую работу и достойную зарплату. Это поколение попало в своего рода перекос во времени, из которого они пытаются выбраться даже сейчас – всеобщее признание низкого уровня образования. На самом деле это одна из многих причин того, что азиатские страны стали выдающимися убежищами и центрами обработки вызовов для Америки и Европы.

С другой стороны, услуги колл-центра значительно повысили доступность рабочих мест для новых выпускников. Теперь у нового выпускника больше шансов получить хорошую зарплату, чем когда-либо прежде. Выпускники инженерных специальностей предпочитают работать в службах колл-центра в качестве транзитных рабочих мест, прежде чем выбирать более техническую работу. Это сделало сохранение рабочих мест в колл-центрах серьезной проблемой для отдела кадров колл-центров.

Операции по обслуживанию колл-центров распространились в Индии в таких городах, как Гургаон, Бангалор, Мумбаи, Дели и др. Это было окно возможностей для молодых выпускников, которые были бы заняты поиском работы, отправиться на вступительные испытания в подразделение или -центр. Колл-центры создали рабочие места для Индии, в этом у них нет никаких сомнений.

Однако колл-центры сталкиваются с серьезной проблемой. Поскольку работа колл-центра не требует строгого высшего образования, такого как диплом инженера или что-то подобное, колл-центрам крайне сложно сохранить работу. Отдел кадров усердно работает над тем, чтобы удержать тех людей, которые у него есть, в конце концов, они с радостью перешли бы на более высокую зарплату.

Агенты колл-центра должны быть постоянно мотивированы, чтобы избежать тех дней разочарования, когда клиент кричит на них. Сотрудники, разговаривающие по телефону с пунктами назначения в США, используют американский акцент, поддерживать который часто бывает непросто. Вдобавок к этому, ночные смены и нечетные тайминги довольно часто могут расстраивать. Именно здесь отдел кадров и его команда могут сыграть важную роль. Они стараются поддерживать дружелюбную и располагающую атмосферу в офисе. У них часто есть дисплеи с последними новостями из Америки, так что, если какой-нибудь клиент разговорился по телефону, представители колл-центра не окажутся в затруднительном положении. Очень часто менеджеру по персоналу в колл-центре приходится сталкиваться со служебными романами и просить их сохранять хладнокровие. Помимо устранения личных проблем, отделу кадров приходится решать множество повседневных операционных проблем, как на личной, так и на групповой основе.

Многие думают, что работа в колл-центре - это монотонная работа, и существует школа мысли, которая считает, что возможности роста в этой области очень ограничены. Однако, говорит один из менеджеров по персоналу колл-центра, неверно говорить, что работа в колл-центре однообразна, на самом деле она такая же сложная и захватывающая, как и любой другой вариант карьеры.

Некоторые считают, что работа в колл-центре слишком напряженная, поскольку требует работы посменно, в основном по ночам. Однако компании говорят, что они понимают, что работа допоздна может стать проблемой, особенно для женщин. Поэтому они не только обеспечивают транспортными средствами, но и заботятся о закусках и других энергетических добавках. Обычно колл-центры работают пять рабочих дней в неделю, но если кто-то работает в выходные, ему предоставляется соответствующая компенсация. Чтобы добавить больше "остроты" во время ночных смен, компании предлагают широкий спектр занятий, включая занятия аэробикой, дартс и мини-баскетбол. У них также есть комната отдыха, где специалист может восстановить силы сотрудников, сделав массаж.

В то время как большинство амбициозных молодых людей видят временную работу в службах колл-центров, поскольку начальная зарплата часто выше, чем у среднего инженера, а работу трудно найти, многие предпочитают выходить на рынок услуг колл-центров на постоянной основе, но они платят за это высокую цену.

Это исследование сосредоточено на стрессе, испытываемом агентами или представителями колл-центров. Выделены источники и последствия стресса, а также даны несколько рекомендаций по работе с ними.

СТРЕСС В КОЛЛ-ЦЕНТРАХ

Стресс существует в любой сфере жизни или на работе, и колл-центры не являются исключением. Колл-центры - это напряженная рабочая среда. Потребность в обслуживании клиентов в режиме реального времени помогает заложить фундамент. Добавьте к этому такие факторы, как повторение работы, потенциальная неудовлетворенность работой, плохая эргономика или низкая оплата труда, и уровень стресса возрастет еще больше. Многие вещи вызывают стресс. Нехватка времени, завышенные ожидания, отсутствие связи, большая громкость звонков, неопытность, плохая подготовка - вот лишь некоторые из них.

Колл-центры - это живые и динамично развивающиеся рабочие места, где требования высоки, а необходимость управления и снижения стресса персонала имеет первостепенное значение. Исследования показали, что текучесть кадров напрямую связана со способностью сотрудника справляться со стрессом.

Если стресс на рабочем месте (например, в колл-центре) не стоит на повестке дня, результаты стресса проявляются в более частых прогулах, чем в других подразделениях компании, более высоких требованиях работников к компенсации и, в конечном счете, в снижении удовлетворенности клиентов.

Повышение заработной платы не обязательно является решением проблемы. В колл-центрах есть много других творческих способов справиться со стрессом. В этой статье основное внимание уделяется одной группе работников коммунальной отрасли – представителям колл-центра. Это женщины и мужчины, которые помогают жителям и предприятиям устанавливать или изменять свои коммунальные услуги и устранять проблемы, которые могут возникнуть у клиентов с их обслуживанием, выставлением счетов и множеством других проблем. Представители колл-центра, возможно, менее заметные, чем мужчины и женщины, работающие на столбах или считывающие показания счетчиков, являются важной частью рабочей силы в коммунальной отрасли.

Эти представители испытывают стресс из-за множества факторов, но особенно из-за постоянного контроля, необходимости работать быстро и неуважения со стороны клиентов. Этот стресс приводит к физическим проблемам и эмоциональным расстройствам сотрудников, что в конечном итоге снижает эффективность их работы. Постоянное давление, вынуждающее отвечать на большее количество звонков меньшим количеством людей, привело к тому, что мы стали "центром обработки звонков с батареей’.

Долгие часы работы, постоянные ночные смены, невероятно высокие рабочие показатели, потеря идентичности.… неужели темные тучи угрожают омрачить ‘солнечную’ индустрию колл-центров в Индии?

Разгневанным клиентам, которые, похоже, никогда не проявляют уважения к человеку, помогающему им, трудно угодить, даже когда обслуживание на высшем уровне. Особенно американские клиенты известны тем, что очень часто используют оскорбительные слова. Представители, которые являются индейцами по происхождению, считают это очень оскорбительным. Для них трудно быть невосприимчивыми к этим оскорбительным словам.

Отсутствие времени для общения с членами семьи заставляет респондентов чувствовать себя изолированными, в том числе из-за нехватки времени, которое им трудно уделять внеклассным занятиям. Эти разочарования влияют на качество работы, хотя представители знают, что их работа контролируется каждую минуту.

Многие люди в возрасте от 18 до 21 года обращаются за консультацией. Сегодня большинство топ-менеджеров признают, что постоянная текучесть кадров является неизбежным аспектом этой отрасли. Причинами могут быть скука, поиск лучших перспектив или перемен, а также недостаточная подготовка для этой работы. Или о том, какие потери несет эта ответственная работа.

Высокая производительность. Доставлено.

ПРОФИЛЬ КОМПАНИИ

Обзор компании

Бутануа - это глобальная консалтинговая компания в области управления, технологических услуг и аутсорсинга, нацеленная на внедрение инноваций.

: Рост мирового лидера

Непрерывные инновации и быстрые преобразования были темами всей истории .

Первоначально называвшаяся , была официально основана в 1989 году, когда группа партнеров из консалтингового подразделения различных фирм по всему миру сформировала новую организацию, специализирующуюся на консалтинговых и технологических услугах, связанных с управлением крупномасштабной системной интеграцией и улучшением бизнес-процессов.

В том же году официально оформила бизнес-интеграцию, свою основу для согласования персонала, процессов и технологий клиента в поддержку своей общей стратегии, позволяющей всем компонентам организации клиента работать над повышением эффективности бизнеса. За первые 10 лет существования прошла путь от системного интегратора до глобальной консалтинговой и технологической компании, предоставляющей полный спектр консалтинговых, аутсорсинговых и сопутствующих технологических услуг.

Например, в 1991 году начала работу над одним из своих первых крупных аутсорсинговых соглашений, когда компания начала управлять бухгалтерскими, финансовыми и вспомогательными функциями из специального центра, который она создала в Абердине, Шотландия. В 1994 году компания основала Технологические лаборатории , известные тогда как Центры стратегических технологий, в Пало—Альто, Калифорния, и София—Антиполис, Франция. Являясь организацией, занимающейся исследованиями и разработками в области технологий в , технологические лаборатории создают видение того, как технологии будут определять будущее, и создают следующую волну передовых бизнес-решений. Фактически, технологические инновации являются частью наследия , поскольку компания ведет свою историю с 1954 года, когда компания установила первый компьютер для бизнес-приложений.

Новое имя, новое направление

К 2000 году добилась более чем десятилетнего стремительного роста, чистая выручка превысила 9,5 миллиардов долларов США, а более 75 000 специалистов в 47 странах предоставляли клиентам широкий спектр консалтинговых, технологических и аутсорсинговых услуг и решений.

1 января 2001 года компания сменила название на (от ) в результате решения арбитра в августе 2000 года, которое разорвало договорные связи между и (). Затем запустила одну из крупнейших и наиболее успешных кампаний по ребрендингу в истории компании. Новое название укрепило новые позиции и отразило дальнейший рост организации и расширение ее возможностей.

К 2001 году партнерам стало очевидно, что сохранение существующей структуры организации — с момента своего основания в 1989 году действовала как группа местных независимых партнерств или других организаций в более чем 40 странах —ограничит способность компании продолжать свой рост. Поэтому партнеры решили перейти к корпоративной форме, что позволило создать и приобрести необходимый капитал, чтобы оставаться конкурентоспособными и стимулировать свой рост.

В апреле 2001 года партнеры подавляющим большинством голосов проголосовали за проведение первичного публичного размещения акций, и стала публичной компанией 19 июля 2001 года, когда она была зарегистрирована на Нью-Йоркской фондовой бирже под символом .

Сегодня - это глобальная консалтинговая компания в области управления, технологических услуг и аутсорсинга, которая выявляет новые бизнес- и технологические тенденции и разрабатывает решения, помогающие клиентам по всему миру выходить на новые рынки, увеличивать доходы на существующих рынках, улучшать операционные показатели и предоставлять свои продукты и услуги более эффективно и результативно.

Описание компании

Стейтс Камп - глобальная консалтинговая компания в области управления, технологических услуг и аутсорсинга, чистая выручка которой за финансовый год, закончившийся 31 августа 2006 года, составила 16,65 миллиарда долларов США. Стремясь внедрять инновации, сотрудничает со своими клиентами, помогая им стать высокоэффективными предприятиями и государственными органами.

Наша стратегия “высокопроизводительного бизнеса” основана на нашем опыте в области консалтинга, технологий и аутсорсинга, чтобы помочь клиентам работать на самом высоком уровне, чтобы они могли создавать устойчивую ценность для своих клиентов и акционеров. Используя наши отраслевые знания, опыт в предоставлении услуг и технологические возможности, мы выявляем новые бизнес- и технологические тенденции и разрабатываем решения, помогающие клиентам по всему миру:

У нас обширные связи с ведущими мировыми компаниями и правительствами, и мы работаем с организациями всех размеров, включая 87 из списка 100 и почти две трети списка 500. Наша приверженность удовлетворенности клиентов укрепляет и расширяет наши отношения. Например, 96 из 100 наших крупнейших клиентов в 2005 финансовом году, исходя из выручки, были клиентами не менее пяти лет, а 83 - клиентами не менее 10 лет.

Среди многих сильных сторон, которые отличают на рынке, наши:

Наши основные ценности сформировали культуру и определили характер нашей компании, определяя то, как мы ведем себя и принимаем решения:

Управление: создание наследия для будущих поколений, действия с учетом менталитета собственника, развитие персонала, где бы мы ни находились, и выполнение наших обязательств перед всеми внутренними и внешними заинтересованными сторонами.

Лучшие сотрудники: привлечение и развитие лучших талантов для нашего бизнеса, расширение возможностей наших сотрудников и развитие отношения “могу сделать”.

Создание ценности для клиентов: повышение эффективности бизнеса наших клиентов, создание долгосрочных взаимовыгодных отношений и сосредоточение внимания на высоком качестве исполнения.

Единая глобальная сеть: мобилизация возможностей совместной работы для предоставления неизменно исключительных услуг нашим клиентам в любой точке мира.

Уважение к личности: ценить разнообразие, обеспечивать интересную и инклюзивную среду и относиться к людям так, как мы хотели бы, чтобы относились к нам самим.

Честность: внушать доверие, принимая на себя ответственность, действуя этично и поощряя честные и открытые дебаты.

Расширяя наш опыт в области консалтинга и аутсорсинга с помощью альянсов и других возможностей, мы помогаем продвигать клиентов вперед во всех сферах их бизнеса, от стратегического планирования до повседневной деятельности. Располагая примерно 140 000 сотрудниками в 48 странах, глубоким опытом работы в отрасли и бизнес-процессах, обширными глобальными ресурсами и проверенным опытом, может мобилизовать нужных людей, навыки и технологии, чтобы помочь клиентам улучшить их производительность.

Способность помогать клиентам выявлять и использовать информацию и инновации являются ключевыми составляющими. Наш глубокий отраслевой опыт и понимание, наша способность управлять бизнес-процессами в сочетании с доступом к передовым технологиям и инструментам и их развитием дают результаты, определяющие курс на высокопроизводительное будущее.

Обзор компании: Индия

работает в Индии с 1987 года. Сегодня обслуживает более 150 клиентов, включая компании из списка 1000, благодаря своим операциям в Мумбаи, Нью-Дели, Бангалоре, Хайдарабаде, Ченнаи и Гургуане.

считает Индию одним из своих крупнейших развивающихся рынков. Компания привержена общему развитию индийского корпоративного сектора и стремится сотрудничать с индийскими компаниями в их росте. В Индии работает в семи из 10 крупнейших бизнес-групп; в шести из 10 крупнейших компаний (на основе продаж). помогает нашим клиентам в Индии, активно внедряя инновации с продуманным руководством и внедрением, чтобы компании могли стать высокопроизводительными организациями

Индия является неотъемлемой частью глобальной модели доставки , которая позволяет компании предоставлять клиентам бесперебойную доставку услуг из разных географических точек с охватом 24/7. Глобальный подход к ведению бизнеса объединяет правильное сочетание людей, навыков и возможностей для предоставления экономически эффективных решений и услуг с неизменно высоким качеством, снижением рисков и скоростью вывода на рынок, независимо от местоположения.

Центры доставки в Индии позволяют расширять свой глобальный охват и предоставлять глубокие технологии, аутсорсинг и отраслевые навыки, а также проверенный подход к доставке. Использование этих возможностей в центрах доставки в Индии помогает предоставлять качественные услуги по конкурентоспособным ценам, которые повышают эффективность бизнеса клиента. Центры доставки в Индии предоставляют широкий спектр услуг, включая разработку и обслуживание приложений, а также различные возможности аутсорсинга бизнес-процессов, такие как центр обработки вызовов, отдел кадров, финансовые и административные функции.

Центры доставки в Индии являются одним из многих узлов в ее глобальной модели доставки — глобальной сети из более чем 40 интегрированных центров доставки в более чем 30 странах, которые предоставляют полный набор предложений и возможностей для удовлетворения уникальных приоритетов каждого клиента 24 часа в сутки, 365 дней в году. располагает центрами доставки в Северной Америке (Торонто, Даллас, Чикаго, Уилмингтон, Атланта), Южной Америке (Сан-Паулу), Европе (Лондон, Мадрид, Малага, Барселона, Прага, Уорик) и на Дальнем Востоке / в Азии (Мумбаи, Бангалор, Бангкок, Далянь, Манила, Джакарта)., среди прочих. Разделяя общие методы, инструменты, архитектуру и процессы, специалисты , работающие в центрах доставки, могут сотрудничать с клиентами для быстрого и эффективного предоставления надежных решений.

Лидерство: Индия

Наука верит в связь между лидерством и успехом организации. Наши руководители в Индии всегда уделяли особое внимание своей способности руководить изменениями и развивать лидеров в своих отчетах. Как проводники перемен, они помогают определить путь лидерства и дальновидную цель, а также помогают оценивать прогресс по сравнению с достижением видения на протяжении всего процесса изменений. Наши старшие руководители определяют направление, объединяют группы и мотивируют отдельных сотрудников внутри организации. Они помогают предвидеть успех и лично руководить изменениями.

У нас есть несколько вдохновляющих и интересных людей, возглавляющих команду в Индии. Познакомьтесь с исполнительным руководством в Индии.

Садиш Рагхаван

Управляющий партнер , отдел продуктов в Северной и Южной Азии. Управляющий партнер,

Рекха М. Менон

, Географические службы Индии

Бангалор, Индия

Сандип Арора

Ведущий исполнительный директор, Центр технологий , Индия

П. Г. Рагураман

Ведущий Исполнительный директор

Центр доставки для

Индия

Суровый Манглик

Председатель и Управляющий директор

Акцент

Индия

Сандип Арора

Сандип Арора

Ведущий исполнительный директор Центра технологий , Индия.

Сандип Арора отвечает за управление центрами доставки технологий в Индии. Центры доставки в Индии предоставляют услуги аутсорсинга приложений и системной интеграции по всему спектру технологических возможностей для клиентов по всему миру.

Начав свою карьеру в в 1994 году, Сандип руководил многими значимыми проектами, особенно в сфере коммуникаций и высоких технологий. За эти годы в он успешно реализовал ряд крупномасштабных и технически сложных инициатив по изменению систем и бизнес-процессов. В целом, у него очень впечатляющий послужной список как в области продаж, так и в области предоставления технологических решений.

Сандип имеет более чем 18-летний опыт работы в -индустрии, работая как в Индии, так и за рубежом. До он работал в и в Соединенных Штатах.

Сандип - инженер-механик из ИИТ Дели, имеет степень магистра компьютерных наук.

Суровый Манглик

Суровый Манглик

Председатель и управляющий директор , Индия.

Харш Манглик является председателем и управляющим директором подразделения в Индии. Он отвечает за рост и развитие бизнеса во всех подразделениях компании в Индии.

Выпускник инженерного факультета Индийского технологического института в Канпуре, обладатель степени в Университете Карнеги-Меллона и степени магистра машиностроения в Университете Кейс Вестерн Резерв, Манглик имеет более чем 25-летний опыт работы в качестве мирового лидера в области бизнеса и консалтинга.

Он присоединился к из ., базирующейся в Соединенных Штатах, где он был вице-президентом по всему миру по разработке сервисных решений, отвечающим за разработку новых сервисных предложений компании. Ранее в своей карьере он почти 10 лет проработал в на руководящих должностях в США, Азиатско-Тихоокеанском регионе и во всем мире, а также работал исполнительным директором в & / . и консультантом .

Глобальная сеть доставки : Центры доставки в Индии

Центр доставки в Индии

Центры доставки в Индии еще больше расширяют наши возможности по предоставлению передовых решений по всему миру и являются ключевым элементом в предоставлении широкого спектра услуг и интегрированных ресурсов на расширяющихся рынках.

В последние годы Индия превратилась в одного из крупнейших игроков в сфере информационных технологий и аутсорсинга бизнес-процессов, имеющего доступ к большому количеству талантливых специалистов. Центры доставки в Индии позволяют нам расширить наш глобальный охват, предоставляя клиентам высококачественные услуги по конкурентоспособным ценам, которые повышают эффективность их бизнеса.

Наша местная консалтинговая практика в Индии началась в 1987 году. С тех пор мы расширили свои позиции для предоставления глобальных услуг через сеть, состоящую из трех объектов в Мумбаи, трех объектов в Бангалоре, одного в Хайдарабаде и одного в Ченнаи. Каждый из них построен в соответствии со спецификациями нашей глобальной сети доставки с точки зрения функциональности, сетевой инфраструктуры, возможностей обеспечения непрерывности бизнеса, а также инфраструктуры центров обработки данных и поддержки сотрудников. Общие методологии обеспечивают бесперебойную работу глобальных поставщиков для наших клиентов, где бы они ни находились, и гарантируют, что их важнейшие клиенты получают надлежащий уровень обслуживания.

Эти центры работают с более чем 150 североамериканскими и европейскими клиентами, предоставляя широкий спектр услуг, включая разработку и поддержку приложений, а также предоставление услуг полного аутсорсинга для контакт-центра, отдела кадров, финансовых и административных функций. Развернутые технологии включают корпоративные пакеты, такие как / 3, , , , а также платформы на базе , / 2 и мэйнфреймов. Центры ИТ-доставки в Индии сертифицированы 5.

Центр доставки в Нью-Дели является последним узлом в расширяющейся глобальной сети доставки

открыла центр доставки в Гургаоне, Индия, в Национальном столичном регионе Дели, для аутсорсинга приложений и инфраструктуры, а также услуг системной интеграции. Этот объект является 10-м центром доставки в Индии и представляет собой дальнейшее расширение глобальной сети доставки компании.

Новый центр доставки будет предоставлять эти услуги с использованием всего спектра технологических возможностей, включая / 2, , .Сеть, мэйнфреймы и тестирование.

будет набирать среди значительного населения региона хорошо образованных и талантливых выпускников и специалистов в области технологий для нового центра, который будет рассчитан на 1100 мест. Кроме того, компания предоставит возможность опытным специалистам разных уровней и технологических специальностей переехать в Гургаон.

Центр доставки в Гургаоне является шестым городским представительством в Индии, присоединившись к другим в Бангалоре, Ченнаи, Хайдарабаде, Мумбаи и Пуне, которые вместе обслуживают более 200 клиентов . Благодаря своей глобальной сети поставок за последние три года значительно увеличила численность персонала в Индии - с менее чем 4000 человек в 2003 году до более чем 19 000 человек по состоянию на май 2006 года.

"Это новое предприятие в Гургаоне поддержит наши планы роста в Индии, которая является ключевым узлом в глобальной сети доставки ", - сказал Кит Хэвиленд, управляющий директор . "Наши сотрудники здесь будут без проблем работать со своими коллегами по всему миру, используя одни и те же методы обучения, методологию, инструменты и показатели для обеспечения стабильного и высококачественного обслуживания наших клиентов".

Глобальная сеть доставки насчитывает более 47 000 человек, включая местных специалистов , работающих на объектах клиентов по всему миру, и более 40 центров доставки в более чем 30 странах Азии, Европы и Америки.

"Запуск завода в Гургаоне обусловлен двумя факторами", - сказал Сандип Арора, ведущий исполнительный директор Центра технологий в Индии. "Во-первых, мы по-прежнему наблюдаем очень высокий спрос клиентов на услуги из Индии. Во-вторых, мы считаем, что сможем удовлетворить этот спрос благодаря большому количеству высококвалифицированных технических и профессиональных кадров в городе ".

Тема взята с учетом необходимости знать факторы стресса в колл-центре . Необходимо знать различные факторы (явные и скрытые), которые вызывают стресс у представителей колл-центра.

В этом колл-центре сотрудники испытывают сильный стресс и давление. Постоянное давление может привести к замкнутости и разочарованию, что скажется на качестве их работы. Выявление этих факторов стресса важно для их преодоления.

Говорят, что в индустрии колл-центров самый высокий уровень выбытия персонала. Это может быть связано с уровнем стресса, который они испытывают. В сочетании с физическими симптомами существуют определенные эмоциональные симптомы. К ним относятся чрезмерные и быстрые перепады настроения, беспокойство по пустякам, отсутствие сочувствия, чрезмерная забота о физическом здоровье, замкнутость и мечтательность, чувство усталости, неспособность сосредоточиться, повышенная раздражительность и беспокойство.

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ

Название проектной работы - “Исследование стресса на работе среди сотрудников колл-центра в Бангалоре”. Операции по обслуживанию колл-центров распространились в Индии в таких городах, как Гургаон, Бангалор, Мумбаи, Дели и др. Это было окно возможностей для молодых выпускников, которые были бы заняты поиском работы, отправиться на вступительные испытания в подразделение или -центр. Колл-центры создали рабочие места для Индии, в этом у них нет никаких сомнений.

Однако в Индии насчитывается около 100 операторов колл-центров, которые просто сдают в аренду незанятые помещения, поскольку у них нет проектов. Жесткое бюджетирование и решение кадровых проблем должны быть их сильными сторонами; при высоких показателях выбытия персонала в этом секторе они никогда не смогут поддерживать качество обслуживания.

Агенты колл-центра должны быть постоянно мотивированы, чтобы избежать тех дней разочарования, когда клиент кричит на них. Сотрудники, разговаривающие по телефону с пунктами назначения в США, используют американский акцент, который часто трудно поддерживать. Вдобавок к этому ночные смены и нечетные тайминги довольно часто могут расстраивать. Именно здесь отдел кадров и его команда могут сыграть важную роль.

По-видимому, колл-центры делают все возможное, чтобы помочь представителям справиться со стрессом, а также свести его к минимуму.

ОБЗОР ЛИТЕРАТУРЫ

Цель обзора литературы: Можно найти ряд литературы о колл-центрах и их представителях. Например, исследовательская работа, выполненная г-ном Г.Рави, посвящена теме “Эффективность мотивационных факторов для сотрудников колл-центра ”. Также было создано множество веб-сайтов, посвященных различным концепциям колл-центров. Но существует мало литературы и веб-сайтов о “Стрессе в колл-центрах”.

Исследовательская работа г-на Г.Рави не подчеркивает цель мотивации. Исследование фокусируется только на эффективности различных мотивационных факторов, но не оправдывает того, что представители колл-центров испытывают сильный стресс и, следовательно, нуждаются в мотивации. Таким образом, эта проектная работа пытается оправдать то же самое.

Методология исследования литературы: Исследователь посетил Британскую библиотеку, Центральную библиотеку, а также библиотеки различных учреждений с целью выяснить, была ли доступна какая-либо литература о “стрессе на работе среди представителей колл-центров”. Веб-сайты, такие как .. , .. , .. , были посещены с той же целью. Также были собраны различные статьи и публикации, которые содержали некоторую информацию по выбранной теме, но вряд ли имели большое значение.

Заключение обзора литературы: Существует много статей и публикаций о том, что представители колл-центра испытывают стресс. Но эта и многие другие литературные источники, такие как исследовательская работа г-на Г. Рави, не в состоянии определить восприятие представителями причин стресса. Много говорилось и печаталось о напряженной рабочей среде в колл-центрах, но такие аспекты, как то, что именно способствует напряженной среде, были отодвинуты на второй план в этой литературе. Эта исследовательская работа, в частности, включает в себя эти аспекты.

ОБЪЕМ ИССЛЕДОВАНИЯ

Это исследование является шагом на пути к выяснению источников стресса в колл - центре . Общеизвестно, что в колл-центре люди работают, часто в сверхурочные часы, в монотонных условиях и в состоянии стресса. При таких условиях, помимо денежной выгоды, важно знать, что еще может или действительно мотивирует представителей колл-центра, чтобы гарантировать, что они не покинут компанию. ‘Что вызывает стресс и как его свести к минимуму" не менее важно.

Исследование проводилось в колл-центре в городе Бангалор. Это искренняя попытка выявить факторы, которые приводят к стрессу среди представителей колл-центров, чтобы предложения и рекомендации со стороны исследователя могли облегчить то же самое и сделать их более продуктивными. Это формирует сферу охвата предмета.

ПОТРЕБНОСТЬ В ИЗУЧЕНИИ

Управление требует создания и поддержания среды, в которой люди работают вместе в группе для достижения общих целей.

В нынешнем рыночном сценарии колл-центры переживают бум. В колл-центре от двух пятидесяти до трехсот сотрудников работают вместе под одной крышей, синхронизируя свою деятельность для достижения общих целей. Для оптимальной координации и усилий сотрудников руководителю очень важно знать, что вызывает стресс и как минимизировать или преодолеть его в своей организации. Несмотря на то, что было проведено мало исследований в области факторов стресса сотрудников и управления ими, практически нет записей о каком-либо подобном исследовании, проведенном для определения факторов стресса на работе среди представителей колл-центров. Эти аспекты сформировали необходимость в данном исследовании.

ЦЕЛИ ИССЛЕДОВАНИЯ

Провести исследовательскую и описательную проектную работу по изучению факторов, вызывающих стресс на работе, среди представителей колл-центра в Бангалоре ”.

Выяснить факторы , способствующие стрессу среди представителей , работающих в этом колл - центре .

Чтобы выяснить, как эти причины стресса влияют на этого представителя колл-центра.

Выяснить, насколько мужчины и женщины различаются в своем восприятии источников стресса.

Знать, как организационная структура и климат могут помочь представителям справиться со стрессом.

Выяснить, какие мотивационные факторы заставляют представителей справляться со стрессом на работе.

Выступить с подходящими предложениями и рекомендациями, основанными на результатах исследования.

МЕТОДОЛОГИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ

В любой сфере этой жизни и окружающей среды существует разрыв. Тем не менее, исследования могут выявить разрыв и оценить его, где это возможно, что помогает в принятии решений. В современном экологическом контексте адекватное и систематическое предоставление информации в сочетании с соответствующими инструментами и методами анализа приобрело уникальное значение. Как целенаправленное исследование проблемы, исследование помогает организации в выявлении причин и подсказок для принятия обоснованных и эффективных решений путем применения научной методологии к искусству управления. Таким образом, методология исследования играет важную роль в принятии решений на основе всех фактов, а также предложений из руководства по проекту , исследовательский и описательный метод исследования считается идеальным и, следовательно, принят для этой проектной работы.

Методы отбора проб:

Выборка относится к научному методу отбора части из партии, или также называемому ‘Совокупностью". Метод отбора части совокупности называется ‘Методом выборки". Это описано следующим образом:

() Метод выборки: В этой проектной работе используется простой метод случайной выборки, следующий методу лотереи.

() Единица выборки: это относится к ‘тем, кто подлежит обследованию". В этой исследовательской работе были опрошены представители колл-центра .

() Выборочная совокупность: В этом опросе все люди, работающие в колл-центре , рассматриваются как совокупность. В данном случае, как говорят, в Бангалоре насчитывается около трехсот представителей колл-центра. Выборка выбирается из числа этих 300 представителей.

() Процедура отбора проб: это относится к тому, "как они должны быть отобраны". В данном случае представители, работающие в , были отобраны на основе ‘Метода случайной выборки". Представители были выбраны случайным образом методом лотереи. Имена всех трехсот представителей были записаны на маленьких листках, а сами имена были скрыты. Было отобрано восемьдесят бюллетеней, что дало всем равную возможность пройти отбор. Таким образом, были отобраны все 80 образцов.

() Средства отбора проб: это относится к тому, ‘как они должны быть достигнуты". В этом случае со всеми отобранными респондентами исследователь связался лично. Им была предоставлена структурированная анкета для сбора необходимых данных. Некоторые из заполненных анкет были получены по электронной почте.

() Размер выборки: это относится к тому, "сколько человек должно быть обследовано". Концептуально выборка должна отражать характеристики населения. В этом случае, учитывая предмет проектной работы, а также предложение руководства по проекту, размер выборки в 80 был сочтен достаточным для исследования, достаточным для представления характеристик совокупности, которая составляет около 300 человек.

() Структура выборки: наборы вопросников были предоставлены всем отобранным восьмидесяти представителям. Среди восьмидесяти участников сорок были респондентами мужского пола, а остальные сорок - респондентами женского пола, и все они ответили очень хорошо. Таким образом, из 80 образцов 40 - мужчины, а остальные 50 - женщины. Обоим полам был присвоен одинаковый весовой возраст, чтобы избежать возможной гендерной предвзятости.

() Место проведения исследования: Опрос проводился в колл-центрах в городе Бангалор.

() Период обучения: период обучения составлял 5-6 недель в течение мая-июня 2006 года, когда с представителями колл-центров связались с целью сбора первичных данных.

() Сбор данных: Информация, выраженная в числовой форме, называется ‘Данными". Они подразделяются на два типа: первичные и Вторичные.

Первичные данные

В рамках этой проектной работы первичные данные собираются у представителей колл-центра с использованием метода анкетирования.

Вторичные данные

Вторичные данные - это те данные, которые уже собраны и обработаны каким-либо другим агентством для общей / конкретной цели. Для целей этой проектной работы он собран из журналов компании, веб-сайта через Интернет, деловых журналов и новостных газет и т. Д.,. Вторичные данные используются в этой проектной работе в качестве справочной информации и для сопоставления результатов. Эти вторичные источники данных были выявлены в ходе выполнения проектных работ.

() Инструментальный метод: Первичные данные для исследования были собраны с помощью структурированного вопросника, который был разработан на основе целей исследования. Эти анкеты были розданы респондентам с просьбой вернуться после их заполнения. Анкета была подготовлена очень тщательно с использованием закрытых пробников, чтобы облегчить ответ, отметив галочкой соответствующие варианты, чтобы она оказалась эффективной при сборе соответствующей информации.

Жесткая процедура поиска ответов на заранее поставленные вопросы посредством личных интервью также была одним из этапов сбора первичных данных.

Несколько респондентов, которые не смогли сразу же лично вернуть заполненную анкету, вернули ее по электронной почте.

Операционные определения

КСО (представители службы поддержки клиентов): Эта категория представителей - это те, кто взаимодействует с конечными пользователями продуктов. В индустрии колл-центров взаимодействуют с клиентами по телефону. Звонки в этом случае могут быть входящими или исходящими.

(Представители технической службы): Эта категория представителей помогает клиентам узнать технические характеристики продуктов, продаваемых компаниями-клиентами. Если у клиентов возникают какие-либо технические проблемы, с связываются в колл-центре.

() План анализа

Данные, собранные с помощью структурированных анкет, были проанализированы шаг за шагом следующим образом:

Все анкеты были обработаны и отредактированы в соответствии с целями исследования.

Данные были перенесены из вопросника в рабочий лист.

Затем данные были сведены в таблицу с целью консолидации, и полученные результаты были записаны.

Консолидированные данные были проанализированы и логически интерпретированы.

На основании полученных результатов были сделаны рациональные выводы.

Статистические методы, такие как таблицы, частоты, проценты, графические представления и т.д., используются в качестве научных подходов.

Все результаты исследования основаны на предположении, что информация, предоставленная респондентами, является точной.

Ограничения исследования

Были приложены усилия к тому, чтобы собранные и проанализированные данные были как можно более точными.

Несмотря на все принятые меры предосторожности, могут быть соблюдены определенные ограничения исследования.

Размер взятых выборок был не очень большим, в основном из-за временных и других ограничений.
Поскольку продолжительность исследования проекта составляла всего 5-6 недель, было трудно собрать и проанализировать обширную информацию.
Факторы стресса включают в себя широкий спектр переменных, которые невозможно было включить во все, поэтому были рассмотрены лишь некоторые из них.
Это исследование предназначено только для представителей колл-центра .
В этом исследовании рассматриваются колл-центры, расположенные и действующие в городе Бангалор.
Это исследование подтверждено только для 80 представителей, которые, как предполагается, несут истинное отражение характеристик своего населения.

Тем не менее, исследователь приложила искренние усилия в меру своих возможностей, чтобы собрать, упорядочить, классифицировать и проанализировать данные в течение короткого периода в 5-6 недель, хотя это была титаническая задача.

АНАЛИЗ И ИНТЕРПРЕТАЦИЯ

ПРОФИЛЬ РЕСПОНДЕНТОВ

Респондентами были сотрудники колл-центров в Бангалоре. Респонденты были опрошены путем предоставления набора структурированных вопросников. Также было проведено неофициальное интервью, чтобы получить информацию по нескольким вопросам, которые респонденты не хотели раскрывать в анкете.

Большинство из них были новичками в индустрии колл-центров с опытом работы не более 1-2 лет.

Восемьдесят представителей колл-центра (сорок мужчин и сорок женщин) ответили на вопросник. Очевидно, что мужчины и женщины почти одинаковы в своем восприятии источников стресса.

С точки зрения квалификации это были свежие выпускники с очень небольшим опытом работы или вообще без него. Немногие также были выпускниками магистратуры. Многие не хотели раскрывать свое семейное положение.

Возраст респондентов варьировался от 21 до 28 лет.

Респонденты казались полными энтузиазма и только что закончившими колледж. Они были достаточно сговорчивы, чтобы ответить на вопросник, а также ответить на неофициальное интервью.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По любым меркам колл-центры - это растущий бизнес, и многие крупные организации рассматривают их как основной способ взаимодействия со своими клиентами. Колл-центры предоставляют множество преимуществ для бизнеса, в том числе: повышенную эффективность, увеличенное время работы, снижение затрат и большую гибкость.

Однако, возможно, проблема управления колл-центром заключается в обеспечении своевременного предоставления клиентам нужной информации. Для обеспечения этого (представители службы поддержки клиентов) и (представители технической службы) должны быть обеспечены средой, свободной от стресса.

Квоты на количество звонков, необходимых в день для каждой КСО, воспринимаются каждой КСО по-разному, и они считают, что такие квоты создают низкий моральный дух и высокую неудовлетворенность работой. Сотрудники считают, что квоты влияют на качество их работы, заставляя их чувствовать себя машинами. По мере увеличения темпов работы с увеличением квот и уменьшением числа сотрудников, отвечающих на звонки, качество обслуживания и вознаграждение за работу резко снизились.

Работники сообщают о высоком общем уровне стресса. Этот стресс возникает из-за множества факторов, но особенно из-за постоянного контроля, необходимости работать быстро и, прежде всего, из-за неуважения со стороны клиентов. Этот стресс приводит к физическим проблемам и эмоциональным расстройствам сотрудников, что в конечном итоге снижает эффективность их работы.

В этом отчете было подчеркнуто, насколько респонденты мужского и женского пола различались в своем восприятии источников стрессоров. Однако они различаются только по определенным переменным (которые вызывают стресс). Например, когда его спросили, трудно ли справляться с изменениями в сменах, большее число респондентов мужского пола ответили, что им было легко справиться, в то время как женщины значительно отличались. Большее число респондентов мужского пола заявили, что у них почти не остается времени на то, чтобы заниматься другими своими интересами. По сравнению с респондентами мужского пола, больше респондентов женского пола сочли, что много времени тратится впустую на дорогу до места работы и обратно домой. Мужчины, должно быть, воспринимали поездки на работу как рутинную часть любой работы.

Так что же поддерживает их мотивацию? Респонденты сообщили о различных мотивационных факторах. Список в порядке важности выглядит следующим образом: - Коллеги, Друзья, Личные

Мотивация, Рабочая среда, семья, денежные факторы, сотрудничество с компанией и другие.

РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ

Эта глава содержит краткий обзор из предыдущей главы. На основе данных, собранных с помощью Вопросника, можно сделать следующие наблюдения.

1. Большинство респондентов (72 процента), независимо от гендерных различий, являются новичками, имеющими трудовой стаж от 1 до 2 лет, 15 процентов имеют стаж от 2 до 3 лет, 10 процентов работают менее одного года и всего 3 процента имеют самый длительный стаж от 3 до 4 года.

2. Понедельник и вторник - самые напряженные дни недели для представителей колл-центра. Таким образом, 63 процента из них придерживаются мнения, что рабочая нагрузка будет слишком большой в определенные дни недели. 12 процентов из них говорят, что нагрузка одинаково велика во все дни недели. Однако 25процентов говорят, что, когда время от времени возникают проблемы с сервисом, нагрузка очень велика, в противном случае она управляема.

3. По-видимому, среди респондентов больше недовольства практикой работы, чем рабочим местом. У многих есть официальные квоты на количество звонков, которые они должны совершать / принимать в день. Они говорят, что выполнить квоту “чрезвычайно сложно”; и есть другие, которые говорят, что это “сложно”. В то время как наказания являются обычным явлением в виде обращения к руководителю в случае неудовлетворенности, стимулов нет - ни для отдельных лиц, ни для групп. Очень немногие сообщают, что у них нет официальных квот на продажи, которые они должны производить в день.

4. Большинство респондентов мужского пола, по-видимому, страдают от нарушения голоса по сравнению с женщинами. Когда рабочая нагрузка слишком велика и почти нет времени на перерывы, представители чувствуют некоторую потерю голоса, что снижает их эффективность при следующем звонке.

5. Не принимая во внимание численные различия, как мужчины, так и женщины-респонденты считают, что с трудом находят время, чтобы провести его со своей семьей. Колл-центры - это напряженная рабочая среда. Потребность в обслуживании клиентов в режиме реального времени требует больших затрат, и в конце рабочего дня все, чего хотят представители, - это хорошо выспаться. Они спят весь день и работают всю ночь, и в конечном итоге у них не остается времени на семью.

6. 68 процентов респондентов испытывают изменения в ежемесячных / еженедельных сменах, и около половины из них считают, что им трудно справиться с изменениями в расписании смен. Основываясь на предположениях о требованиях, колл-центры постоянно меняют свои смены. В определенный период года, например, в сезон отпусков, им требуется большее количество представителей для обслуживания звонков клиентов, но респонденты чувствуют себя изолированными, когда смены постоянно меняются.

7. Учитывая хорошую оплату и отличную рабочую среду, колл-центры очень привлекательны. Хорошие межличностные отношения, как правило, развиваются с течением времени. Но многие респонденты говорят, что работа, которую они выполняют в своей организации, не связана с их интересами, и они здесь либо из-за хорошей оплаты, либо из-за хорошей обстановки. Многие оказались здесь из-за того, что не смогли найти работу в другом месте (по своему усмотрению). Но интересно отметить, что почти равное число респондентов, похоже, полностью наслаждаются своей работой.

8. Респонденты мужского пола, похоже, находят достаточно времени, чтобы заниматься своими другими интересами, поскольку 8 процентов из них говорят, что у них всегда есть время, в то время как только 4 процента женщин высказались за вариант “всегда”. Существует небольшое расхождение во мнениях среди респондентов-мужчин по сравнению с более широким расхождением среди респондентов-женщин в отношении предоставленных вариантов. Большинство респондентов мужского пола с трудом находят время, в то время как большинство респондентов женского пола редко находят время.

9. Можно сказать, что участие в их общественной и религиозной деятельности не входит в список приоритетов респондентов. Поэтому около 70 процентов из них говорят, что не находят времени заниматься тем же самым. Они могут сбалансировать доступное время для других занятий.

10. Интересно отметить, что респонденты как мужского, так и женского пола ранжировали виды деятельности в одном и том же порядке. Сон занял первое место, Аппетит - второе, Социальные отношения - третье, а другие интересы - четвертое. Респонденты сказали, что требуется больше времени, чтобы приспособиться к нерегулярному часу сна, от которого они сильно страдали в течение этого времени, и им все еще трудно заснуть, когда другие члены семьи готовятся начать день. Они говорят, что предпочитают спать ночью, а не днем.Долгие часы работы, постоянные ночные смены, невероятно высокие рабочие показатели, потеря идентичности.. являются ли тезисы темными тучами, которые отвлекают респондентов от еды. Они чувствуют потерю аппетита. Но когда с респондентами была проведена неформальная беседа, мало кто жаловался на увеличение веса из-за характера работы.

Некоторые респонденты сказали, что члены их семьи и друзья всегда жалуются на их отсутствие на мероприятиях и встречах. Еще один интересный момент заключается в том, что представители колл-центра, как правило, перенимают сленг и акцент клиентов, которых они обслуживают по телефону. Они неосознанно используют то же самое в разговорах с членами семьи и друзьями, и их часто дразнят за использование иностранного акцента.

Другие интересы заняли четвертое место. Из-за плотного графика респондентам трудно заниматься либо своими музыкальными интересами, либо другими научными занятиями.

11. Большинство респондентов как мужского, так и женского пола страдают от перепадов настроения. Давление на работе сказывается на них, и они не всегда одни и те же люди. В то время как следующее большинство представителей мужского пола страдают от скуки и незаинтересованности в своей работе, представительницы женского пола страдают от головной боли. Многие страдают от болей в спине и ухудшения зрения. Конечно, есть много людей, которые говорят, что они не страдали ни от чего подобного.

12. Хотя значительное число респондентов отрицают, что берут незапланированные отпуска с работы, 40 процентов мужчин и 56 процентов женщин-участниц согласились с тем, что они редко берут незапланированные отпуска с работы. Монотонность работы, частые смены, высокие целевые показатели и т.д. могут быть отнесены к уровню невыходов на работу в колл-центрах.

13. Учитывая стандартный сценарий, которому нужно следовать, и не так много перспектив подняться по служебной лестнице, представители чувствуют застой в своей роли… Они чувствуют, что в данной ситуации они способны различать относительную важность правил, политик и положений и делать то, что правильно для клиента и компании, и, таким образом, чувствуют необходимость расширения прав и возможностей.

14. Большинство представителей - выпускники и студенты, которые, вероятно, выбрали эту отрасль для работы, чтобы получать “крутые деньги” (временно), пока они все еще учатся или ищут более постоянную / конкретную работу. Но с течением времени они слишком заняты, чтобы посвятить время построению интересующей их карьеры или дальнейшему обучению.

15. Сама работа в высшей степени однообразна и однообразна. Работая с ограниченным кругом запросов и задач, сотрудники будут принимать сотни, а иногда и тысячи звонков каждую неделю. Они склонны к скуке, что сказывается на качестве их исполнения. Имея в виду этот элемент, колл-центры вводят ротацию рабочих мест. Это позволяет сотрудникам быть занятыми, осваивая новые навыки и общаясь с новыми коллегами. Простое изменение окружающей среды будет иметь большое значение для устранения скуки.

16. Респондентам-женщинам труднее поддерживать одинаковый уровень качества работы каждый день, чем их коллегам-мужчинам (даже несмотря на то, что их работа контролируется ежесекундно). Таким образом, 64 процента из них не согласны с утверждением а по сравнению с 50 процентами респондентов мужского пола. Напротив, 32 процента респондентов мужского пола и почти половина респондентов женского пола согласны с этим утверждением. Это можно объяснить их личным стремлением преуспеть даже в утомительных ситуациях.

17. Переключение на другую работу является одним из основных средств, предоставляемых руководством своим сотрудникам. Но, напротив, многие считают, что во время переезда теряется много времени. Следует отметить, что в большей степени, чем респонденты мужского пола, так считают респонденты женского пола. Но такое же количество из них говорят “не совсем”.

18. Около 40 процентов респондентов как мужского, так и женского пола не чувствуют потери времени по дороге на работу и обратно домой. Причины, приводимые этими людьми, заключаются в том, что им нравится проводить время со своими коллегами, что помогает им строить межличностные отношения. Однако остальные считают, что много времени тратится впустую, в то время как коммутация, которую, по их мнению, нельзя использовать ресурсно, они чувствуют разочарование из-за того же, что иногда влияет на их производительность.

19. Большинство респондентов считают, что их руководство определенно помогает им справляться с нагрузкой на работе различными способами. Это служит мотивирующим фактором для представителей. Руководство через мотивацию пытается развивать и поддерживать “человеческие отношения”, то есть “взаимные интересы, индивидуальные различия, мотивацию и человеческое достоинство”. Руководство создает условия, которые будут разумно удовлетворять экономические, социальные и психологические потребности сотрудников, чтобы можно было добиться их сотрудничества и повысить производительность организации.

20. В качестве средства, помогающего представителям развивать свои навыки межличностного общения, проводятся развлекательные игры. Во многих колл-центрах есть крытые игровые помещения, такие как бильярд, теннисный корт и т.д., а также тренажерный зал, которые помогают сотрудникам снять с себя нагрузку на работе. Также предоставляется консультант, с которым представители могут высказать свое мнение о трудностях в трудовой жизни. А для сотрудников, страдающих физическими недугами, может потребоваться помощь инструктора по физической подготовке, который назначается компанией.

21. Интересно отметить, что мотивирующим фактором для большинства респондентов как мужского, так и женского пола являются их коллеги. Отношения, которые на самом деле существуют между сотрудниками колл-центров, не соответствуют формальным линиям. Респонденты считают, что количество времени, которое они проводят со своими коллегами даже во время поездок на работу, способствует сближению с ними. Многие мотивированы сотрудничеством с руководством, поскольку им предоставляются “качественные люди”, которые помогают им работать над качеством своей работы. Руководство достаточно чуткое, чтобы предоставить отпуск, когда обстоятельства являются подлинными.

ПРЕДЛОЖЕНИЯ

В этом опросе содержится много предложений по улучшению условий их труда. Неудивительно, что они перекликаются с результатами опроса. Некоторые из предложений, которые выделяются, включают в себя:

а) Устранить или сократить квоты: замедление темпов работы даст представителям время для надлежащего общения с клиентами, что позволит улучшить обслуживание и расширить возможности для работы с требовательными клиентами. Сотрудники смогут несколько снизить уровень стресса, так как у них будет несколько секунд или минут между звонками.

б) Ввести адекватный штат сотрудников: добавление большего числа сотрудников могло бы уменьшить нагрузку, связанную с ежедневным приемом звонков. Это также может повысить моральный дух, поскольку сотрудники не будут чувствовать, что компания ищет только увольняемых людей. Это также дало бы сотрудникам достаточно времени для выполнения необходимых задач, таких как запуск компьютера и необходимых программ, чтение электронных писем о новых политиках и процедурах, обработка табелей учета рабочего времени и отправка факсов.

) Следует обеспечить большую гибкость в рабочих графиках: сотрудники должны найти способы приспособить сотрудников к семейным обязанностям, более длительным поездкам на работу из-за слияний или другим личным ситуациям, требующим некоторой гибкости в расписании. Это не означает сокращения объема работы. Напротив, развитие готовности выполнять работу более эффективно может помочь сотрудникам найти баланс в сложной жизни. Работа должна быть сделана более приятной.

) Всестороннее вводное обучение программистов с последующим обучением по развитию, основанным на потребностях, с возможностью развивать более широкие навыки и получать признанные квалификации. Работа в колл-центрах требует хорошего знания услуг, предоставляемых организацией, того, как работают компьютерные системы и как вести себя с клиентами. Хорошие колл-центры понимают, что должным образом обученный персонал чувствует себя в большей безопасности, а программа обучения и развития может снизить часто высокий уровень текучести кадров.

) ..... представители

В- Вы можете предложить своим представителям цели в области продаж или обслуживания, стимулы, конкурсы, соревнования или что-нибудь еще, что они сочтут мотивирующим.

Н - Помогите им развить такую черту характера, как выносливость. Выносливость относится к психологической способности оправляться от стресса и других негативных ситуаций. Представители, обладающие “выносливостью”, отмахиваются от неудачного звонка, а затем предоставляют отличный сервис или совершают крупную продажу при следующем звонке.

А - Признательность - это самая основная потребность всех людей. Представители, которых ценят, признают и уважают, будут лучше работать под давлением. Люди, которые хорошо относятся к себе, работают лучше. Люди, которые работают лучше, чувствуют себя хорошо. Главное - мотивировать их работать лучше.

- Учитывая быстрый темп работы колл-центра и количество звонков, которые приходится обрабатывать каждому представителю, должно быть время для отдыха. Всем нужен перерыв, а не только перерыв в расписании. Либерализация перерывов на отдых, связанных с ответственностью за выполнение работы, сотворила бы чудеса.

Е - Проявите сочувствие. Быть / - это тяжелая работа. Просто наличие кого-то, кто слушает и понимает, что чувствует представитель, вызывает у него желание вернуться к работе и добиться большего.

) Чередовать рабочие места или места расположения сидений. Производительность обычно улучшается, когда вы переводите людей в другое место. Кроме того, изменение должностных обязанностей ставит перед ними новые задачи и цели для достижения.

) Еженедельная фокус-группа для сотрудников, где любой желающий может приходить на еженедельную или раз в две недели фокус-группу и публиковать вопросы и проблемы публично и решать их. Ежемесячный информационный бюллетень от компании или, что еще лучше, от колл-центра. Да, это отнимает много времени, но если все делать правильно и последовательно, это может стать отличным средством для информирования о новых / пересмотренных политиках, поощрения сотрудников / команд, обучения ваших сотрудников и укрепления командного духа.

) В колл-центре проводится спортивный день, но это делается скорее как “в тренде“, а не для его истинной цели. Организуйте неделю спорта, в рамках которой агенты и их руководители должны организовать и принять в ней участие. Это приведет к изменению их производительности труда.

) Программа распределения работы / стажировки, в которой КСО работают полдня на телефонах, другую половину в отделе переписки или в исследовательском отделе, управлении рабочей силой или обеспечении качества. Это разбивает их рабочий день, обучает их новым навыкам и обеспечивает компанию целым пулом обученных сотрудников сверхурочно.

) Руководство должно позитивно подходить к балансу между работой и личной жизнью. Следует принять меры по обеспечению баланса между работой и личной жизнью, включая специальный отпуск и уход за ребенком. Иногда излишне жесткие системы смены, которые препятствуют гибкой работе. Правильное прогнозирование и кадровая программа могут свести это к минимуму.

) Вовлекать передовой персонал в разработку решений. Это приведет к открытому общению, что, в свою очередь, сделает процесс принятия решений более эффективным.

) Внимание к эргономическим факторам поможет снизить стресс. Правильный эргономичный дизайн будет иметь большое значение для обеспечения физического комфорта представителей.

м) Разработать внутреннюю эргономическую программу. Приветствие предложений представителей по поводу эргономичного дизайна поможет в разработке среды, адаптированной к потребностям представителей.

) Программа помощи сотрудникам может внести свой вклад. Такого рода программа заставит представителей почувствовать, что компания с пониманием относится к личным проблемам представителей.

) Рассмотрите массаж или йогу в качестве возможных решений. Представители должны быть проинформированы о том, как использовать эти возможности в своих интересах.

) Кроме того, представители должны быть осведомлены об услугах, предоставляемых им их компанией, и использовать их наилучшим образом. Правильное и своевременное распространение информации об объектах, предоставляемых компанией, помогло бы представителям.