Исследование вовлеченности сотрудников и предполагаемой организационной поддержки

Содержание

Введение 3

Цель и методология 5

Обзор литературы 8

Воспринимаемая организационная поддержка 12

Измерение 15

Факторы 17

Вовлечение сотрудников 20

Факторы, влияющие на вовлеченность сотрудников 26

Измерение вовлеченности сотрудников 31

Обучение по модулям 34

Список использованных источников 36

Введение

Предпосылки исследования

За последние несколько лет вовлеченности сотрудников уделялось много внимания, особенно в популярной прессе и консалтинговых фирмах. Это часто преподносится как ключ к успеху и конкурентоспособности организации (, , 2011). Цель этого исследования - рассмотреть вовлеченность сотрудников как важнейший фактор, способствующий успеху предприятий. Рассмотрите отношения между работодателем и работником, как эти отношения могут повлиять на предприятие. Развивая вовлеченность сотрудников в организации для поддержки прогресса на пути к организационному совершенству и устойчивому совершенству бизнеса. Это исследование будет завершено путем обзора литературы и проведения первичного исследования в одном из Банков коммуникаций в провинции Хунань, Китай.

С социальным прогрессом и развитием повседневная деятельность человека сильно изменилась, в то время как управленческая деятельность предприятий или организаций также оказала огромное влияние, прогресс процесса экономической глобализации, предприятия или организации больше не сталкиваются с единой экономической средой, вместо этого они сталкиваются с глобальной сложной и нестабильной экономической средой. В этой сложной и изменчивой бизнес-среде менеджеры для достижения целей развития бизнеса или организации должны полагаться на совместные усилия всех членов предприятия, координацию различных взаимоотношений для достижения желаемых целей предприятий и уровня производительности. В условиях стремительного развития современного общества основой долгосрочного присутствия предприятий на рынке являются человеческие ресурсы, что также является важной гарантией поддержания устойчивого развития в условиях жесткой рыночной конкуренции.

Сотрудники, составляющие почти 100% рабочей силы любой компании, играют неотъемлемую роль на любом предприятии, без которых ни одно предприятие не может нормально функционировать. Они являются не только основой предприятия, но и жизненно важным компонентом любой эффективной работы корпорации. Таким образом, процесс обеспечения научного руководства и воспитания сотрудников становится важнейшим фактором предприятия для того, чтобы быть конкурентоспособным и удерживаться на рынке, а внедрение системы производительности является прямым воплощением философии корпоративного управления. В реальном мире многие хорошие предприятия хорошо раскрывают потенциал сотрудников, повышают уровень их производительности, тем самым достигая стратегических целей предприятий.

Модель Европейского фонда управления качеством () - это модель бизнес-совершенства, признающая различные подходы к достижению бизнес-совершенства. Однако также предполагает, что независимо от того, измеряется ли это с точки зрения производительности, сотрудников, клиентов или с социальной точки зрения, предпосылкой превосходства должно быть принятие стратегических решений посредством межличностного сотрудничества, ресурсов и процессов, которые необходимо внедрить, под сильным руководством.

Для того чтобы предприятие достигло совершенства в бизнесе, ему необходимо обеспечить высокую производительность, эффективность работы, инновации, удовлетворенность клиентов и прибыль, и все это требует очень активного привлечения рабочей силы, которая сосредоточена на достижении целей корпорации. Поэтому для любой организации вполне естественно иметь энергичную и заинтересованную рабочую группу, которая с максимальным энтузиазмом относится к своей работе, поскольку сотрудники могут влиять на лояльность клиентов, производительность и текучесть кадров – все это влияет на прибыльность бизнеса.

Удовлетворенность сотрудников работой рассматривается как “барометр” для измерения эффективности бизнеса, поскольку уровень удовлетворенности сотрудников может напрямую влиять на эффективность бизнеса. Будь то академические исследователи или бизнес-менеджеры, они начинают сосредотачиваться на том, как повысить удовлетворенность сотрудников работой. Они считают, что если удовлетворенность работой высока, то производительность организации будет соответствующим повышением. В то же время многие предприятия начали использовать инструменты опроса удовлетворенности сотрудников для изучения удовлетворенности сотрудников внутри предприятия.

Однако с углублением исследований результаты исследований некоторых ученых начали ставить под сомнение, оказывает ли удовлетворенность работой сотрудников прямое влияние на эффективность бизнеса. После многолетних исследований американские ученые’бихевиористы Брейфилд и Крок (1955) считают, что между отношениями сотрудников и эффективностью организации нет необходимой связи. Удовлетворенность работой является лишь выражением психологических чувств сотрудников и не может проверить их фактическую эффективность в работе, высокая удовлетворенность сотрудников не всегда способствует повышению эффективности бизнеса, а также не повышает их вовлеченность в работу и приверженность делу.

В обычных обстоятельствах существует два основных способа повысить вовлеченность сотрудников: с точки зрения сотрудников, повысить их вклад в работу и внутреннюю мотивацию; с точки зрения предприятия, улучшить научную подготовку сотрудников. Исходя из этого, разрабатывается концепция воспринимаемой организационной поддержки (). Ответственность организации между сотрудниками и предприятиями привлекает все больше внимания, так что предприятия должны постепенно повышать вовлеченность сотрудников таким образом. Обратитесь к некоторым ключевым исследованиям, которые имеют отношение к делу, положительно коррелирует с вовлеченностью сотрудников. Поэтому, когда сотрудники могут почувствовать поддержку организации для себя, сотрудники добровольно будут прилагать больше усилий, чтобы поддержать организацию, и, таким образом, производительность труда также улучшится.

Во всех международных и отечественных крупных предприятиях или организациях начинают улучшаться показатели вовлеченности сотрудников. В настоящее время исследования вовлеченности сотрудников в большей степени основаны на эмпирических исследованиях некоторых ученых (таких как ., , .) и исследованиях различных известных консалтинговых фирм (таких как , , ). Результаты многих исследований показывают, что высокий уровень вовлеченности сотрудников приводит к высокому уровню производительности труда. Используя данные из 23910 бизнес-единиц для сравнения организаций в верхнем и нижнем квартиле вовлеченности, Хартер и др. (2006) пришли к выводу, что фирмы в верхнем квартиле показателей вовлеченности имели на 12% более высокую прибыльность и на 18% более высокую производительность.

Другая известная консалтинговая фирма, , провела в 2009 году опрос лучших работодателей среди более чем 1500 компаний мира. Результаты опроса показали, что предприятия, представленные лучшими работодателями Хьюитта, превышают 65% вовлеченности сотрудников и имеют лучшие операционные результаты. Напротив, предприятия со степенью вовлеченности менее 45% начали снижать свои бизнес-показатели. В исследовании вовлеченности сотрудников в Китае, хотя данные опроса нескольких консалтинговых фирм отличаются, они ясно показывают, что индекс вовлеченности сотрудников в Китае не только намного ниже, чем в развитых странах Европы и Соединенных Штатах, но и ниже, чем в некоторых соседних азиатских странах.

В июне 2008 года последнее глобальное исследование человеческих ресурсов, проведенное , показало, что 8% китайских сотрудников считаются высоко вовлеченными и готовыми вносить больший вклад в свой бизнес; 25% сотрудников считаются уволенными, и только 60% из них намерены остаться в текущем бизнесе.

Столкнувшись с такой ситуацией, все больше и больше китайских предприятий, научно-исследовательских институтов и консалтинговых компаний стали обращать внимание на вовлеченность сотрудников. Как повысить вовлеченность сотрудников, повысить эффективность бизнеса, сохранив при этом основных сотрудников и привлекая внешние таланты, - вот важные вопросы, которые волнуют менеджеров.

Цель исследования

Доктор Джордж Гэллап, известный американский социолог, впервые предложил концепцию вовлеченности сотрудников. И он ввел концепцию вовлеченности в деятельность по бизнес-консалтингу. Благодаря своей всемирно известной исследовательской и консалтинговой фирме за более чем 70-летний опыт исследований разработал модель пути Гэллапа. С течением времени все больше и больше теоретиков начали обращать внимание на исследования вовлеченности сотрудников. Кроме того, доказать вовлеченность сотрудников как важнейший фактор развития передового опыта на предприятиях и поддержать прогресс в направлении организационного совершенства.

Правильное понимание концепции вовлеченности сотрудников, овладение сутью вовлеченности сотрудников способствует тому, что предприятия стремятся к совершенству в бизнесе. В этой статье мы надеемся, что, проанализировав большое количество отечественной и зарубежной исследовательской литературы, объединив соответствующие теории и практические исследования, предложенные отечественными и зарубежными экспертами, мы внесем некоторые полезные предложения для китайских предприятий по повышению вовлеченности сотрудников и уровня делового совершенства.

Цель этой статьи - определить концепцию вовлеченности сотрудников, и бизнес-совершенства путем сопоставления и анализа литературы и их объединения.

На основе определения вовлеченности сотрудников, и обзора литературы, учитывая связь с моделями бизнес-совершенства, разработайте соответствующий опрос. Затем проанализируйте данные, полученные из вопросника, структурный аспект и модель взаимодействия. Наконец, используя результаты тематического исследования, дать рекомендации по развитию и улучшению вовлеченности сотрудников, чтобы обеспечить предприятиям повышение производительности и достижение совершенства в бизнесе.

Цель и методология

Таблица 1: Перечень целей и соответствующих методологий

Исследовательские вопросы

Гипотеза

Теория социального обмена является теоретической основой . Это отражается в процессе обмена, в том, что сотрудники получают разрешение на работу, ресурсы и щедрые зарплаты и льготы, а также корпоративные ценности, в то время как сотрудники согласны со стратегическими целями организации, с хорошим отношением к работе и вкладывают соответствующее время, энергию в работу в качестве отдачи. И обмен между ними через работу сотрудника жизненной силой, самоотверженностью и концентрацией на работе. Эти три фактора также являются теоретической основой для вовлечения сотрудников. Ниже приведены предположения, сделанные в соответствии с настоящим исследованием.

Обзор контента

Эта диссертация структурирована следующим образом:

Глава 1: Введение в это исследование состоит из предыстории исследования, цели исследования, цели и методологии, вопросов исследования и гипотез. Эта глава заканчивается обзором основного содержания диссертации.

Глава 2: Глава обзора литературы начинается с , значения , теорий и существующих применений .Далее следует описание вовлеченности сотрудников, определение вовлеченности, гипотезы вовлеченности сотрудников и существующие способы использования вовлеченности сотрудников. Кроме того, в этом разделе будет рассмотрена взаимосвязь между и вовлеченностью сотрудников. Совершенство бизнеса будет последней частью этой главы, которая включает определение совершенства бизнеса, модель совершенства .

Глава 3: В этой главе представлен план исследования. Включает в себя тип проведенного исследования, используемый исследовательский подход, используемые методы сбора данных и так далее. Процесс анкетирования еще предстоит определить. Предоставляет информацию для создания бизнес-модели.

Глава 4: Эта глава представляет собой эмпирические выводы и анализ, который содержит исследование опросов, чтобы узнать взаимосвязь между вовлеченностью, и бизнес-совершенством.

Глава 5: В этой главе представлены выводы исследовательского исследования, отвечающие целям, перечисленным в главе 1. Практическое предложение будет передано в филиал Банка коммуникаций в провинции Хунань. Лучшие практики взаимодействия с представителями и и их применение для достижения совершенства в бизнесе.

Обзор литературы

Объектом управления являются люди. С тех пор как была найдена управленческая мысль, исследователи постоянно обеспокоены стимулирующим эффектом, который методы управления оказывают на мотивацию людей. В начале западной управленческой мысли систематически описывались учеными. Самый выдающийся британский экономист Адам Смит в своей книге “Богатство наций (1776)” выдвинул гипотезу “экономического человека”. Он считает, что люди иррациональны, преследуют эгоистические цели, лишены инициативы, сознательности. С развитием общества ученые используют поведенческие научные знания для изучения сотрудников. Эксперименты Элтона Мэйо в Хоторне показывают, что подход, ориентированный на сотрудников, лучше, чем подход, ориентированный на работу. Больше, чем использование материальных средств, через межличностные отношения и другие средства мотивации сотрудника проявлять инициативу в работе. Именно из-за изменений в управлении человеческими ресурсами люди стали обращать внимание на позитивное поведение сотрудников, такое как заинтересованное поведение.

Воспринимаемая организационная поддержка

Значение и теории

В течение долгого времени исследователи корпоративной теории использовали теорию социального обмена для объяснения взаимоотношений между сотрудниками и предприятиями. Блау (1964) описывает социальный обмен как неопределенное обязательство, то есть целью дополнительных усилий работника является получение прибыли от фирмы, суть которой заключается во взаимности. Теория социального обмена считает, что отношения между людьми - это, по сути, социальный обмен. Таким образом, организация и сотрудники также имеют социальный обмен, включающий в себя два элемента обмена: материальный и эмоциональный.

С одной стороны, организации в процессе реализации своей бизнес-стратегии требуется обеспечить условия для удовлетворения материальных и эмоциональных потребностей сотрудников; с другой стороны, сотрудники, получающие материальное и эмоциональное удовлетворение от предприятия, должны приложить усилия, чтобы вернуть организацию, чтобы завершить цель обмена.

Принцип взаимности относится к: когда организация удовлетворяет потребности сотрудников, сотрудники получают материальную и духовную поддержку в организации и готовы прилагать усилия в организации, проявлять инициативу, чтобы внести свой вклад в организацию, что является психологическим состоянием. В 1986 году американский психолог Айзенбергер и др. установлено, что академические исследования этих отношений имеют одностороннюю тенденцию, что академическое сообщество слишком обеспокоено приверженностью сотрудников организации, но мало внимания или даже игнорирует приверженность организации сотрудникам. Поэтому, основываясь на концепции социального обмена, принципе компенсации и идеях гуманности организации, они выдвинули концепцию , при которой сотрудники чувствуют приверженность организации к ним.

- это общие ощущения от ощущения счастья и вклада сотрудников в то, признана ли организация. Сотрудники, как правило, повышают свою лояльность и вовлеченность и вносят больший вклад, когда организация ценит и поддерживает их во всех аспектах, таких как эмоции, работа, материалы и ценности. Найденный преодолевает предыдущие исследования, которые направлены только на то, чтобы подчеркнуть приверженность сотрудников организации и ограничения, редко связанные с приверженностью организации сотрудникам.

Существенное значение заключается в том, что забота организации и внимание к сотрудникам являются наиболее важной причиной, по которой сотрудники остаются в организации и вносят свой вклад в организацию, то есть приверженность сотрудников последует за приверженностью организации сотрудникам. Одностороннее подчеркивание приверженности сотрудников организации и игнорирование приверженности организации сотрудникам - это принятие предприятием желаемого за действительное. Как только поднялся, это привлекло всеобщее внимание. Кроме того, можно рассматривать как антропоморфную форму, которая играет положительную роль в повышении производительности труда. Процесс личностного роста сотрудников также способствует росту предприятий, что является беспроигрышной концепцией.

- это всестороннее представление сотрудников о том, как организация ценит их вклад и заботится об их благополучии. В этой концепции есть два основных момента. Во-первых, каковы чувства сотрудников по поводу того, ценит ли организация их вклад. Во-вторых, сотрудники обеспокоены тем, обращает ли организация внимание на их чувство счастья. Макмиллин (1997) дополняет литературу. Он утверждает, что Айзенбергера фокусируется только на двух аспектах поддержки: интимной поддержке и уважении к поддержке, игнорируя другие аспекты поддержки.

Более того, он еще больше усовершенствовал и категоризацию с эмоциональной и инструментальной поддержкой. Эмоциональная поддержка означает: одобрение работы сотрудников и использование позитивного настроения, поддерживая чувства и уважение сотрудников; инструментальная поддержка - это: удовлетворение потребностей в ресурсах во время работы. Сотрудникам не хватает информации, обучения, инструментов и оборудования, необходимых для выполнения их работы без инструментальной поддержки. Таким образом, инструментальная поддержка необходима для выполнения работы, и поставщики услуг в отсутствие необходимой информационной, материальной и поведенческой поддержки приведут к плохому предоставлению услуг и в конечном итоге вызовут гнев и разочарование.

Измерение

отличается от концепции удовлетворенности работой, организационной приверженности и психологического контракта. Для измерения Айзенбергер и др. (1986) разработали “Опрос воспринимаемой организационной поддержки ()”, содержащий 36 пунктов, таких как “организация ценит мой вклад в ее рост”, “организация не может понять, что я прилагаю дополнительные усилия к своей работе” и так далее.

Поскольку слишком длинный, в исследовании это не очень удобно и практично, Айзенбергер, а позже и многие ученые используют выдержки из 36 пунктов, чтобы сформировать новую шкалу для измерения . Результаты исследования на выборках различных отраслей промышленности и различных организаций показывают, что существует высокая внутренняя надежность и единое измерение. По этой причине большинство исследований основаны на 17 факторах с высокой нагрузкой от или короткой анкете с меньшим количеством записей, чтобы заменить анкету из 36 пунктов.

Факторы

Основываясь на теории Шора( ., 1986), Роудс и Эзиенбергер и др. (2002) суммировали три фактора, влияющих на , посредством метаанализа на основе предыдущего обзора исследовательской системы . Три фактора - это честность, воспринимаемая поддержка руководителя и организационное вознаграждение, а также условия работы.

Справедливость можно разделить на справедливость результатов, процедурную справедливость и справедливость взаимодействия (, , 2003). Результаты показывают, что справедливость результатов в основном влияет на восприятие и отношение сотрудников к принятию решений руководством. Процессуальная справедливость в основном влияет на отношение и эмоции сотрудников к предприятиям. Справедливость взаимодействия в основном влияет на отношения между сотрудниками и менеджерами. В исследовании Шора (1995) говорится, что справедливость в процессе распределения ресурсов оказывает большое влияние на .

Воспринимаемая поддержка руководителя () - это убеждение сотрудников в том, что их руководители ценят их вклад, предлагают помощь и заботятся об их благополучии ( ., 2006; ., 2002; , 1981; ., 2001; , , 1988). Руководитель как представитель организации обычно берет на себя ответственность за оценку сотрудника и доведение целей и ценностей организации до сотрудников. Из-за этого сотрудники расценивают то, как руководитель относится к ним, как проявление .

Организационные вознаграждения и условия работы, такие как распределение заслуженной заработной платы и премий для сотрудников, возможности развития для расширения их трудовых навыков и способности самостоятельно выполнять свою работу. Все это может способствовать росту . Уэйн и др. (1997) считают, что больше генерируется, когда возможности профессионального обучения основаны на готовности организации инвестировать в сотрудников, а не на общественном мнении.

Влияние на поведение сотрудников

Теория утверждает, что удовлетворяет социальные эмоциональные потребности сотрудников, и если сотрудники чувствуют, что организация готова и способна вознаградить их за работу, сотрудники будут прилагать больше усилий на благо организации. Если сотрудники получат важные ценные ресурсы (такие как рост заработной платы, возможности для повышения квалификации), у них возникнет чувство долга, в соответствии с принципом взаимности, сократится количество прогулов, чтобы помочь организациям достичь своих целей.

Исследования показывают, что в основном оказывает влияние на поведение сотрудников с помощью пяти аспектов:

Благодаря вышеуказанным пяти аспектам может повысить удовлетворенность и производительность сотрудников, повлиять на гражданское поведение сотрудников в организации и снизить уровень невыходов на работу.

Вовлечение сотрудников

Определение вовлеченности сотрудников

Вовлеченность сотрудников, до сих пор, у теоретиков без четкого и единого определения. Следовательно, необходимо провести соответствующую концепцию вовлеченности сотрудников и углубить понимание ее концепции, прежде чем проводить эмпирическое исследование вовлеченности сотрудников предприятия.

Термин “Вовлеченность сотрудников” впервые был использован известным американским социологом доктором Гэллапом и консалтинговой компанией в 70-е годы прошлого века в ходе научных качественных и количественных исследований. Ученые-теоретики и различные консалтинговые фирмы по вопросам управления определили концепцию вовлеченности сотрудников, и из-за их разных отправных точек концепция вовлеченности сотрудников также отличается.

1. Определение консалтинговой фирмой

Доктор Гэллап и организация Гэллапа определяют, что вовлечение сотрудников заключается в создании хорошей рабочей среды для сотрудников на основе полного использования преимуществ их способностей. Более того, превращение каждого сотрудника в отдельную единицу в компании и создание чувства сопричастности.

Саймон Хардакер и . определяют вовлеченность сотрудников как силу и способность сотрудников помогать бизнесу добиваться успеха, а с другой стороны, сотрудники готовы прилагать собственные усилия для работы. В то же время сотрудники будут разделены на два типа профессионального поведения: рациональное и эмоциональное вовлечение. Среди них рациональное вовлечение заключается в том, что когда сотрудники знают, что текущая работа приносит пользу каждому, они смогут самомотивироваться и готовы приложить определенные усилия, чтобы помочь предприятиям добиться успеха. Эмоциональная вовлеченность означает, что сотрудники ценят, придают значение и любят свою текущую работу, проявляют инициативу, чтобы больше выражать свои личные чувства, и всегда заботятся о будущем развитии компании.

Известная исследовательская и консалтинговая фирма по вопросам управления считает, что вовлеченность сотрудников относится к тенденциям сотрудников, желающих остаться в компании, и степени усилий, которые они будут прилагать для компании. И он считает, что вовлеченность сотрудников можно измерить с помощью следующих трех аспектов, обозначенных как “3”. Первый - это “сказать”, то есть языковая оценка: положительные комментарии, постоянная похвала компании коллегам, потенциальным коллегам, особенно клиентам. Второе - “остаться”, которое означает готовность остаться: желание остаться, сильное желание остаться в компании. Третий - “стремиться”, который представляет собой степень усилий: делайте все, сотрудники прилагают дополнительные усилия и преданы компании, что может привести к успеху работы.

2. Определение теоретиками

Исследования ученых-теоретиков по вовлеченности сотрудников впервые были определены Каном (1990). Он определяет вовлеченность сотрудника как члена организации, который выполняет свою собственную работу и проявляет себя в эмоциях, познании и поведении в самостоятельной роли в своей работе. Для многих членов организации существуют еще две центральные роли: рабочие роли и роли членов организации. Кан утверждает, что роли "я" и "работа" находятся в динамичной, трансформируемой взаимосвязи: когда сотрудники имеют высокий уровень вовлеченности, сотрудники будут сочетать самозанятость и самовыражение в этой роли; когда вовлеченность сотрудников находится на низком уровне, сотрудники будут снижать эффективность своей рабочей роли и постепенно переходить от роли "я" к роли "я". рабочая роль.

Робинсон и др. (2004) определяют вовлеченность сотрудников как “позитивное отношение сотрудника к организации и ее ценности. Заинтересованный сотрудник осведомлен о бизнес-контексте и работает с коллегами над повышением эффективности работы на благо организации. Организация должна работать над развитием и поддержанием вовлеченности, что требует двусторонних отношений между работодателем и работником ”.

Маслах и др. (2001) утверждают, что вовлеченность - это состояние чувства, которое полно энергии, может быть эффективно вовлечено в работу и жить в гармонии с другими. Они определяют вовлеченность как нечто противоположное выгоранию на работе или позитивное. Высоко Вовлеченные люди чувствуют энергичную и эффективную работу, живут в гармонии с другими и чувствуют личную способность соответствовать требованиям работы. Шауфели и др. (2002) определяют вовлеченность как позитивное, полноценное и достижимое, самореализующееся, связанное с работой психологическое состояние, обладающее характеристиками динамичности, целеустремленности и сосредоточенности. Они также указывают на то, что вовлеченность - это не мгновенное состояние, а постоянное. Кроме того, Шауфели и др. считают, что вовлеченность и выгорание на работе связаны, а эмоциональные характеристики противоположны. Однако они не думают, что вовлеченность и выгорание на работе полностью противоположны.

Широм и др. (2003) считают, что вовлеченность представляет собой положительную эмоциональную реакцию и является эмоциональным откликом, который всегда был важным фактором во взаимодействии работы и окружающей среды. Кили (, 2004) утверждает, что вовлеченность сотрудников - это эмоция сотрудника по отношению к компании, и что эта эмоция может быть преобразована в действие для повышения эффективности работы компании. Два ученых рассматривают эмоциональные факторы для определения вовлеченности сотрудников с точки зрения эмоциональных факторов. Их объединяет то, что вовлеченность сотрудников - это позитив, положительные эмоции, на которые влияют работа, компания и другие аспекты.

Два ученых Гарднер и Сакс считают, что вовлеченность является мерой степени вклада в работу. Чарльз Э. Гарднер (2005) утверждает, что вовлеченность сотрудников - это степень готовности сотрудников к работе. Высоко Вовлеченные сотрудники рассматривают вопросы, связанные с работой, даже в свободное время. Они стремятся к повышению производительности труда. Сакс (2006) определяет вовлеченность как сосредоточенность человека на работе и погружение в рабочую роль.

Структурный аспект вовлеченности сотрудников

Многие исследовательские институты и ученые по-разному интерпретируют вовлеченность сотрудников, что также приводит к различиям в когнитивной структуре вовлеченности сотрудников. Однако результаты многих ученых показали, что структурное измерение вовлеченности сотрудников является многомерным.

В соответствии с определением вовлеченности сотрудников, Кан (1990) далее разделяет вовлеченность сотрудников на три измерения: физиологическое, когнитивное и эмоциональное, и рассматривает степень вклада сотрудников в трех измерениях. Физиологический вклад относится к человеку в состоянии роли, в процессе выполнения задачи по поддержанию физических, психологических и других физиологических аспектов, вовлеченных в состояние; когнитивный вклад относится к отдельным сотрудникам, чтобы четко понимать их роль в требованиях и задачах миссии рабочей сцены, в то же время улучшать и поддерживать очень активное понимание роли в работе и бодрствовать; эмоциональный вклад относится к тому, чтобы отдельные сотрудники оставались очень чувствительными к изменениям эмоциональной неустойчивости других, а также к внутренним и внешним отношениям с коллегами и руководителями.

Маслах и др. (2001) в процессе исследования связывают вовлеченность сотрудников и выгорание на работе и считают, что вовлеченность является прямой противоположностью выгорания на работе, поэтому их разделение вовлеченности сотрудников представляет собой комбинацию выгорания на работе. Вовлеченность и выгорание на работе рассматриваются как единое целое и рассматриваются как полюса трехмерного континуума, где вовлеченность характеризуется энергией, вовлеченностью и эффективностью.

Оукли и Коззани утверждают, что вовлеченность сотрудников состоит из трех аспектов: вдохновения, личного участия и поддержки. Вдохновение относится к поведению при продвижении по службе, которое используется для продвижения сотрудника, чтобы показать преимущества достижения целей организации. Личная вовлеченность относится к поведенческому статусу сотрудников в выполнении задач организации, степени участия, степени вклада. Поддержка относится к тому, что начальник, коллеги, подчиненные поддерживают и понимают сотрудников.

Шауфели и др. (2002) считают, что вовлеченность сотрудников включает в себя энергичность, преданность делу и поглощенность тремя аспектами. Энергичность относится к отдельным сотрудникам, обладающим достаточной энергией для обеспечения хорошей психологической гибкости, независимо от отдачи от собственной работы для завершения усилий и редко проявляющим состояние усталости перед лицом трудностей, возникающих, когда работа может продолжать усердно работать. Посвящение - это то, что отдельные сотрудники в рабочем процессе полны энтузиазма, их способность полностью отдаваться работе, осмеливаться справляться с трудностями работы, работать над завершением с сильным чувством гордости; Поглощение характеризуется степенью личной вовлеченности в рабочий процесс, сотрудники будут наслаждайтесь процессом.

Сакс (2006) впервые предложил концепцию вовлеченности сотрудников, которая делит ее на организационную вовлеченность и вовлеченность в работу и подтверждает многомерность измерений с помощью эмпирических исследований.

Факторы, влияющие на вовлеченность сотрудников

Кан (1990) анализирует вовлеченность сотрудников с психологической точки зрения. После анализа полученных данных делается вывод, что на вовлеченность сотрудников влияют три психологических условия, а именно: осмысленность, безопасность и доступность. В то же время эти три психологических состояния определяются другими факторами. Психологическая значимость определяется тремя факторами: характеристиками задачи, ролевыми характеристиками и рабочим взаимодействием. Психологическая безопасность определяется межличностными отношениями, групповой и межгрупповой динамикой, стилем и процессом управления, а также организационными нормами. На психологическую доступность влияет истощение физической энергии, истощение эмоциональной энергии, индивидуальная неуверенность и внешняя жизнь.

Мэй и др. (2004) провели эмпирический анализ, основанный на теоретической модели Кана, и улучшили и скорректировали факторы. После эмпирического анализа три психологических фактора положительно коррелировали с вовлеченностью сотрудников, и корреляция между психологической значимостью и вовлеченностью сотрудников, очевидно, больше, чем между психологической безопасностью и доступностью. Обилие содержания работы, соответствие ответственности работы и хорошие отношения положительно коррелируют с психологической значимостью; Хорошие отношения между коллегами и поддерживающие отношения положительно связаны с психологической безопасностью, но правила сотрудничества отрицательно коррелируют с психологической безопасностью; психологическая доступность и доступные ресурсы положительно коррелируют, но с самосознание и участие во внешней деятельности имеют отрицательную корреляцию.

Результаты исследования Кана и Мэй с соавторами включают ряд факторов, влияющих на вовлеченность сотрудников, включая личные физиологические характеристики, взаимоотношения в организации, саму работу, режим управления и т.д. будет находиться при условии оказания психологического воздействия на вовлеченность сотрудников.

В 2003 году компания провела опрос лучших работодателей на китайских предприятиях, и результаты показывают, что существуют некоторые потенциальные факторы положительного влияния на вовлеченность сотрудников, а именно: возможности для развития сотрудников, ресурсы, благосостояние и рабочие задачи. В то же время установлено, что сотрудники разного возраста, должности и уровня образования не совпадают с потенциальными драйверами, но в целом, считает, что факторы вовлеченности сотрудников делятся на семь факторов: корпоративная культура и цели, оплата и льготы, уровень управления, рабочая среда и качество жизни, возможности роста и развития, сама работа, межличностные отношения.

Консалтинговая фирма после нескольких лет анкетирования суммирует факторы, влияющие на вовлеченность сотрудников: возможности карьерного роста, конкурентоспособная базовая заработная плата, возможности обучения и развития, баланс жизни и работы, сложная работа и повышение заработной платы, связанное с личной эффективностью, репутация корпоративного работодателя, качество работы, разнообразие задач, финансовое положение предприятий, конкурентоспособные пенсионные выплаты, высокая степень автономии. Среди них хорошая заработная плата и льготы, умеренное содержание работы и давление, а также разумное планирование карьеры становятся тремя основными факторами развития и повышения вовлеченности сотрудников на предприятиях.

Измерение вовлеченности сотрудников

В 1930-х годах доктор Гэллап, основатель , разработал анкету о вовлеченности сотрудников, в 1990-х годах изучив взаимосвязь между индивидуальной удовлетворенностью и удовлетворенностью работой во всем мире, анкету 12. Анкета была использована для оценки вовлеченности сотрудников и рабочей среды с помощью 12 вопросов. Шкала представляет собой пятибалльный опросник Лайкерта. Конкретные вопросы заключаются в следующем: Я знаю требования, предъявляемые ко мне на работе; У меня есть материалы и оборудование, необходимые для выполнения моей работы. Я чувствую, что мой руководитель или коллега обеспокоен моей личной ситуацией; рабочее место поощряет меня развиваться; на рабочем месте у меня есть возможность сделать все возможное за последние семь дней; Я думаю, что мое мнение ценится и качество компании; У меня один из лучших друзей на рабочем месте; за последние шесть месяцев кто-то говорил со мной о моих успехах; в прошлом году у меня была возможность учиться и расти на работе. Анкета 12 в настоящее время является наиболее широко используемым инструментом измерения для исследования вовлеченности сотрудников. Он был измерен в миллионах сотрудников в более чем 100 странах по всему миру, и его коэффициент внутренней согласованности α превышает 0,80.

Хотя Кан впервые определил вовлеченность сотрудников с теоретической точки зрения и предположил, что вовлеченность сотрудников имеет три измерения физиологической, когнитивной и эмоциональной структуры. Однако существует не так много измерительных инструментов, разработанных на основе его теории. Более репрезентативный вариант был разработан Мэй и др. (2004), который, согласно теории Кана, представляет собой шкалу предварительной работы с 24 тестовыми заданиями. Но после предварительного анализа выяснилось, что идеальная структура из трех независимых и стабильных измерений получена не была, поэтому они выбрали один из более однородных, отражающих физиологические, когнитивные и эмоциональные аспекты трех из 13 измерительных пунктов общей шкалы, используемой для измерения вовлеченности сотрудников, окончательного формирования внутренней согласованности внутреннего коэффициент согласованности α = 0,77.

Обучение по модулям

В модуле Создания бизнес-совершенства (, 2016) модель Европейского фонда управления качеством () является важной темой. Модель совершенства - это полезный инструмент, который помогает компаниям понять разрыв, измеряя их подход к совершенству, а затем внедряя решения. Модель содержит восемь доминирующих концепций: ориентированность на результат, ориентация на клиента, лидерство и цели фирмы, управление процессами и фактами, развитие сотрудников и участие в непрерывном обучении, совершенствование инноваций, развитие партнерских отношений и подотчетность общественности.

Во-первых, результаты зависят от учета и удовлетворения потребностей всех соответствующих бенефициаров (бенефициарами являются сотрудники, клиенты, поставщики, общества и корпоративные инвесторы).

Во-вторых, ориентированный на клиента, клиент является конечным судьей продукта и услуги. Лояльность клиентов, удержание клиентов и завоевание доли рынка оптимизируются за счет четкого определения текущих и потенциальных потребностей клиентов.

В-третьих, руководство организации создает четкую и последовательную организационную цель и создает отличные условия для организации и ее сотрудников.

В-четвертых, когда все виды деятельности в организации понятны и управляются систематически, решения о функционировании организации более эффективны, когда такие решения, как текущие операции и планируемые улучшения, принимаются на основе использования достоверной информации, включая мнения бенефициаров.

В-пятых, потенциал сотрудников в организации заключается в разделении ценностей, взаимном доверии и одобрении культурной атмосферы, чтобы побудить сотрудников участвовать в полном освобождении.

В-шестых, когда организация находится в состоянии непрерывного обучения, инноваций и улучшения культурной атмосферы для управления информацией и обмена ею, ее производительность является оптимальной.

В-седьмых, организация наиболее эффективна в своих взаимных отношениях со своими партнерами, укрепляя доверие, обмениваясь информацией и поддерживая ее согласованность.

В-восьмых, для общественной ответственности предприятия его организация и долгосрочные выгоды его сотрудников будут лучшей защитой.

В разделе люди в рассказывается о том, как организации управляют, развивают и высвобождают знания и потенциал отдельных лиц, групп и организаций, а также планируют программы для поддержки эффективного функционирования политик и процессов. Она включает в себя:

(1) планирование, управление и совершенствование людских ресурсов;

(2) выявлять, развивать и поддерживать знания и способности сотрудников;

(3) участие и разрешение сотрудников;

(4) разговор между сотрудниками и организациями;

(5) сотрудники получают вознаграждение, внимание и заботу.

В модуле "Организации, люди и эффективность" (, 2006) основное внимание уделяется применению принципов стратегического управления человеческими ресурсами в контексте бизнеса и оценке стратегических подходов к управлению человеческими ресурсами. Использование принципов и философии, подчеркивающих целостный подход к практике управления персоналом, поскольку это связано с эффективной работой на организационном и индивидуальном уровнях.

Сравните, противопоставьте и примените организационное поведение и психологическую теорию, чтобы обеспечить основу для практики управления персоналом. Признайте их будущий вклад и важность того, чтобы быть лидерами, поскольку они управляют собой и другими, чтобы полностью раскрыть свой потенциал. Стратегический кадровый ресурс способствует организации стратегических целей и планированию развития. Планирование людских ресурсов является важной частью стратегии развития организации, но также и важной гарантией достижения стратегических целей организации.

Чтобы обеспечить потребность в человеческих ресурсах в процессе выживания организации, отдел кадров должен проанализировать разрыв между потребностями и предложением человеческих ресурсов и разработать планы по удовлетворению потребностей в человеческих ресурсах. Более того, стратегический кадровый ресурс полезен для упорядоченного планирования людских ресурсов. Деятельность по управлению человеческими ресурсами является основой управления человеческими ресурсами предприятия. Он состоит из генерального плана и различных бизнес-планов. Для управленческой деятельности (такой как определение спроса, предложения персонала, корректировка обязанностей и задач, обучение и т.д.), Чтобы обеспечить надежную информацию и основу и, таким образом, обеспечить упорядоченную управленческую деятельность.

Необходимо мобилизовать энтузиазм персонала и творческие требования к управлению человеческими ресурсами для достижения целей организации, а также для удовлетворения индивидуальных потребностей сотрудников (включая материальные и духовные потребности). Чтобы стимулировать энтузиазм персонала, только в условиях планирования людских ресурсов; персонал может выполнять свои собственные задачи, и уровень удовлетворенности известен.

Модуль лидерства и превосходства (, 2016) посвящен лидерству и тому, как лидеры используют стратегии для достижения долгосрочных целей организации. Лидерство - это критерий 1 Европейской модели совершенства. Это определяется следующим образом (, 2012): “В отличных организациях есть лидеры, которые формируют будущее и воплощают его в жизнь, являясь образцами для подражания в отношении своих ценностей и этики и всегда вызывая доверие. Они являются гибкими, позволяя организации предвидеть и своевременно реагировать, чтобы обеспечить постоянный успех организации ”.

Список использованных источников

Глобальная база данных вовлеченности сотрудников за 2009 год

Асад, Н. и Хан, С. (2003). Взаимосвязь между стрессом на работе и эмоциональным выгоранием: организационная поддержка и креативность как предикторные переменные. Пакистанский журнал психологических исследований,18, стр. 139-150.

Блейдер, С.Л. и Тайлер, Т.Р., (2003). Что представляет собой справедливость в условиях работы? Четырехкомпонентная модель процессуального правосудия. Обзор управления человеческими ресурсами,13, стр07-126

Блау, П.М. (1964). Обмен и власть в социальной жизни. Нью-Йорк: Уайли.

Близ, П.Д. (2000). Ясность ролей, загруженность работой и организационная поддержка: многоуровневые доказательства важности поддержки. Работа и стресс, 14.

Брейфилд, А.Х. и Крокетт, У.Х. (1955). Отношение сотрудников и эффективность работы сотрудников. Психологический вестник, 52,стр96-424.

Коул, М.С., Брух, Х. и Фогель, Б. (2006). Эмоции как посредники отношений между воспринимаемой поддержкой руководителя и психологической устойчивостью к цинизму сотрудников. Журнал организационного поведения,27, стр63-484.

, ., , .., Грандей, А. и др. (1997). Взаимосвязь организационной политики и поддержки с поведением на работе, отношениями и стрессом. Журнал организационного поведения,18, стр59-180.

Мэй, Д.Р., Гилсон, Р.Л. и Хартер, Л.М. (2004) Психологические условия осмысленности, безопасности и доступности и вовлеченности человеческого духа в работу. Журнал профессий и организаций, стр1-13.

Публикации . (2012). Модель совершенства . , Британский фонд качества.

Айзенбергер Р., Армели С., Рексвинкель Б., Линч П. и Роудс Л. (2001). Взаимность Воспринимаемой организационной поддержки. Журнал прикладной психологии,86, стр. 42-51.

Айзенбергер Р., Фасоло П. и Дэвис – Ламастро В. (1990). Воспринимаемая организационная поддержка и усердие сотрудников, целеустремленность и инновации. Журнал прикладной психологии, 75, стр1-59.

Айзенбергер Р., Хантингтон Р., Хатчисон С. и Сова Д. (1986) Воспринимали организационную поддержку. Журнал прикладной психологии, 71, стр. 500-507

Айзенбергер, Р., Стингламбер, Ф., Ванденберг, С., Сухарски, И. Л. и Роудс, Л. (2002). Воспринимаемая поддержка руководителя: вклад в воспринимаемую организационную поддержку и удержание сотрудников. Журнал прикладной психологии, 87, стр65-573.

, .. (2007). Вовлеченные сотрудники определяют конечный результат., 38, стр.

Груман, Дж. и Сакс, А. (2011). Управление эффективностью и вовлеченностью сотрудников. Обзор управления человеческими ресурсами, 21, стр23-136.

Хаус, Дж.С. (1981). Стресс на работе и социальная поддержка. Рединг, Массачусетс: Эддисон-Уэсли; 1981.

Кан, У. (1990). Психологические условия личной вовлеченности и отстраненности на работе. Журнал Академии менеджмента, стр92-724.

Карасек, Р. (1979). Требования к работе, отношение к принятию решения о работе и умственное напряжение: последствия для реорганизации работы. Административная наука Ежеквартально,24, стр85-307.

Келли, С. (2004). Развитие лидерства в Китае: предстоит пройти долгий путь. Китайский штаб, 10, стр2-17

Коссек, Э.Э., Пихлер, С., Боднер, Т. и Хаммер, Л. Б. (2011). Социальная поддержка на рабочем месте и конфликт между работой и семьей: метаанализ, проясняющий влияние общего и специфичного для работы и семьи руководителя и организационной поддержки. Психология персонала,64, с89-313.

Коттке, Дж.Л. и Шарафински, К.Э.Н. (1988). Измерение воспринимаемой надзорной и организационной поддержки. Образовательные и психологические измерения,48, стр075-1079.

, ., , .. & , .. (2001). Выгорание на работе. Ежегодные обзоры психологии, 52, стр97-422.

Макмиллин, Р. (1997). Удовлетворенность клиентов и организационная поддержка Поставщика услуг. США: Университет Флориды.

, . ., ., & , .. (н.д.). Резюме – Путь к вовлеченной рабочей силе. Форум для управления и оценки эффективностиработы персонала. Проверено 23 августа 2017 г. с сайта ://..//5847//- Путь к вовлеченной рабочей силе.

Рэндалл, М.Л., Кропанзано, Р., Борман, К.А. и др. (1999). Организационная политика и организационная поддержка как предикторы отношения к работе, производительности труда и гражданского поведения организации. Журнал организационного поведения,20, стр59-174.