Теория и методология управления бизнес процессами

Введение

Методологии управления бизнес-процессами оптимизируют бизнес-операции, чтобы сделать их более эффективными и прибыльными. Существуют много методологий улучшения бизнес-процессов, их необходимо изучать и выбирать лучшую и наиболее подходящую. Методологии улучшения бизнес-процессов играют жизненно важную роль в оценке и разработке бизнес-процессов для достижения максимальной производительности, эффективности, масштабируемости и прибыльности. Это влияет на общее качество организации, а также на долгосрочный рост и изменения.

Актуальность работы. Эффективное управление организацией означает достижение максимальных результатов при минимуме потерь, которые получаются при управленческой деятельности. Для организации эффективного управления организацией надо добиться тесного взаимодействия между подразделениями, оперативного реагирования на изменение внешней среды, оптимизации потоков документов, информации, товаров, сырья и т.п. внутри компании. Функционально-позадачная структура информационная система (ИС) показывает иерархическое распределение ответственности, а также отчетности за выполненную работу. В результате имеет место разобщенность отделов. Каждый отдел выполняет свою функцию, отвечает за ее выполнение и при этом не заинтересован в общих результатах работы. Каждое подразделение стремится к увеличению собственной значимости посредством повышения своего бюджета. Информационная система, которая состоит из определенных функциональных подсистем, не может обеспечить информацией менеджера целостной картиной о финансово-производственном состоянии компании. Бизнес-процессы компании - движущая сила его стратегии. Описание и моделирование процессов помогает при описании и моделировании путей осуществления стратегии.

Цель работы – изучить теорию и методологию управления бизнес-процессами.

Задачи работы –

Объект работы – бизнес процессы компании «Softline».

Предмет работы – общественные отношения, возникающие в управлении бизнес-процессами.

Структура работы включает введение, три главы, заключение, список литературы.

Глава 1. Структура и функции ERP-системы

1.1 Эффективность внедрения ERP системы

Системы планирования ресурсов предприятия (ERP) повышают производительность и качество работы, предлагая интеграцию, стандартизацию и упрощение множества бизнес-операций. Настоящее исследование направлено на введение концептуальной основы, которая исследует, как человеческий вклад (высшее руководство, пользователи, внешние консультанты) связан с эффективностью коммуникации, разрешением конфликтов и передачей знаний в процессе консультирования по ERP, а также влияние этих факторов. по эффективному внедрению ERP-системы. Внедрение системы ERP (Enterprise Resource Planning) в настоящее время является общепринятой нормой в мире технологий. Организации тратят много времени и денег на интеграцию и реинжиниринг различных бизнес-процессов в долгосрочной перспективе. Помимо капитальных затрат, затрат на инфраструктуру и техническое обслуживание (или общей стоимости владения), организации также прилагают огромные усилия для создания интеллектуальных процессов вокруг того же самого. Внедрение ERP обещает организации дивиденды по мере развития процессов. Однако факт остается фактом: степень успеха внедрения ERP отличается от организации к организации. Немногие организации способны создать конкурентное преимущество, поддерживая системную дисциплину оптимальным образом. Тем не менее, некоторые организации изо всех сил пытаются извлечь выгоды из ERP до желаемого уровня.

Таким образом, эффективность систем ERP представляет интерес для аудиторов. Аудиторам, возможно, придется взглянуть на статус внедрения ERP с уровня земли. Эту эффективность можно рассматривать с технической, операционной или финансовой точек зрения и детализировать до мельчайших деталей. Однако для целей этой статьи мы сосредоточимся на пяти главных параметрах с точки зрения операционной эффективности. Операционная эффективность также является наиболее предварительным, ощутимым и видимым результатом, прежде чем обсуждать любую другую форму эффективности ERP.

Применение полнофункциональной единой системы управления ресурсами компании может дать большие преимущества предприятию в организации результативного управления компанией, повышении быстроты реакции на изменения внешней среды, увеличение качества обслуживания клиентов. Владение такой системой считается очень большой статьей затрат компании, а также польза от данных затрат должна быть тщательно рассчитана и проанализирована. Для расчета результативности используются такие коэффициенты, как:

Такие коэффициенты не считаются независимыми - показатели возврата инвестиций и эффективности затрат рассчитываются на основании комплексной стоимости владения системой. При этом сам расчет совокупной стоимости владения без сравнения остальных параметров не может дать представления о целесообразности применения системы: чем больше пользователей работают в единой системе и сложнее бизнес процессы, которые лежат в основании системы, тем выше будет совокупная стоимость владения, однако и польза от такой системы, которая обеспечивает единое информационное пространство, будет неоспоримо выше.
В зависимости от внутренних корпоративных требований компания может выбирать собственные показатели эффективности. Как показывает мировая практика, большие компании меняют компьютерную систему управления, либо переходит на принципиально новую версию системы каждые 5 лет. Это связано с разными факторами. Пересмотр своих бизнес процессов -

Устаревание существующей системы -

Переход на применение новых информационных технологий -

1.2 Управление бизнес -процессами

Управление бизнес-процессами является огромной проблемой для большинства организаций. Многие владельцы бизнеса предполагают, что это огромные расходы или что они того стоят только для масштабных процессов. Однако BPM важен независимо от размера вашего бизнеса. Вот подробное руководство по управлению вашими бизнес-процессами с помощью автоматизации. Управление бизнес-процессами (BPM) — это организационная дисциплина, при которой компания делает шаг назад и рассматривает все эти процессы в целом и по отдельности. Он анализирует текущее состояние и определяет области улучшения для создания более эффективной и действенной организации. Управление бизнес-процессами (BPM) — это то, как компания создает, редактирует и анализирует предсказуемые процессы, составляющие основу ее бизнеса. Каждый отдел в компании отвечает за то, чтобы взять исходный материал или данные и преобразовать их во что-то другое. Может быть дюжина или более основных процессов, которыми занимается каждый отдел. Управление бизнес-процессами — это не управление задачами (которое фокусируется на отдельных задачах) и не управление проектами (которое обрабатывает одноразовые или непредсказуемые потоки). Управление задачами — это обработка или организация набора действий, вытекающих из проекта. Эти проекты часто бывают одноразовыми и неповторяемыми. Когда эти проекты хорошо организованы, например, в строительных работах, используется программное обеспечение для управления проектами, такое как «Microsoft Project». Trello, Asana или Kissflow Project — хорошие инструменты для управления задачами в специальных проектах.

Управление бизнес-процессами больше сосредоточено на повторяющихся и текущих процессах, которые следуют предсказуемой схеме, или управлении процессами.

Если в основании IT-технологий лежат методы снижения издержек при работе с информацией, то в основании совершенствования системы управления компанией рассматриваются подходы к процессу принятия, осуществления, а также оценке эффективности управленческого решения. Разрабатываются и вводятся более совершенные модели управления организацией и её стратегическими бизнес-единицами.

Наряду с традиционным подходом к управлению по целям, стоимости, процессного подхода и мотивации на сегодняшний день, в практику оптимизации широко вводится система сбалансированных показателей (ССП). "Система целей описывает стратегию развития компании. Система бизнес-процессов призвана обеспечить оптимальную работу всех подсистем организации. Система взаимосвязанных показателей, которая базируется на концепции максимизирования стоимости, оценивает успешность достижения поставленных целей и определяет определенный вклад каждого в общий успех бизнеса. Установить прямую зависимость вознаграждения от результатов дает возможность система мотивации". Вопросы управления бизнес-процессами остро встают в компании, когда на конкретном этапе ее формирования сбои во взаимодействии подразделений, менеджеров, сотрудников начинают носить регулярный характер, при этом оказывая большое воздействие на результативность деятельности самой организации. Сбои сопровождаются не только потерей информации, дублированием функций, лишними затратами и иными отрицательными последствиями, однако и потерей качества продуктов компании, а значит и потерей лояльности потребителей. Диагностировать причины таких проблем без детального исследования деятельности компании нельзя. В основании управления бизнес-процессами лежат работы по их описанию, оптимизации и регламентации, и данного рода проекты затрагивают интересы широкого круга сотрудников, требования которых сильно различаются, в зависимости от их роли в компании. Менеджеры среднего звена хотят, в первую очередь, понимать границы своей деятельности и результаты, за которые они отвечают. В конце концов, исполнители хотят обладать понятными, четкими правилами своей работы. При осуществлении проекта надо брать в учет интересы всех этих групп сотрудников. Ч. Хофер и Д. Шендель выделяют три уровня стратегий - корпоративную стратегию, бизнес-стратегии и функциональные стратегии. "Корпоративная стратегия отражает специфику деятельности организации, обладает более общим характером и характеризует перспективы её развития в целом.

Бизнес-стратегии причисляется к определенным направлениям деятельности организации и характеризуют развитие; её стратегических бизнес-единиц, а также (или) определенных предприятий. Наконец, функциональные стратегии причисляются к определенным предметным сферам - операциям (основной деятельности), маркетингу, финансам, НИОКР, персоналу, информационным технологиям". Очень часто, приступая к такому рода проектам, компании пытаются остановиться только на верхнем уровне анализа и оптимизации, экономя тем самым время проекта и удовлетворяя интерес высшего руководства. Однако надо понимать, что верхнеуровневый анализ хорош только для целей бизнес-диагностики, то есть выработки решений и рекомендаций относительно того, куда продвигаться и развивать проект далее.

1.3 Внедрение ERP-систем

ERP (англ. Enterprise Resource Planning, планирование ресурсов предприятия) — организационная стратегия интеграции производства и операций, управления трудовыми ресурсами, финансового менеджмента и управления активами, ориентированная на непрерывную балансировку и оптимизацию ресурсов предприятия посредством специализированного интегрированного пакета прикладного программного обеспечения, обеспечивающего общую модель данных и процессов для всех сфер деятельности. ERP-система — конкретный программный пакет, реализующий стратегию ERP. ERP-системы возникли для реализации стратегии в сфере информационных технологий. Необходимо понимать, что они вторичны по отношению к методологии. Так же, в связи с данной темой, довольно часто можно встретить термин — Data-Driven Management — что означает принятие управленческих решений исключительно на основе проведения анализа имеющихся данных. Например, рейтинг поставщиков формируется исходя из определенных критериев оценки, которые могут выглядеть так:

1. что доставляет,

2. как доставляет,

3. в какие сроки доставляет,

4. какой процент брака.

По каждому из критериев начисляются баллы, в соответствии с принятым стандартом в организации. Подобная система позволят, например, раз в полгода проводить аудит поставщиков и отказываться от тех из них, кто занял последние позиции рейтинга. Таким образом, принятие управленческого решения строится не на абстрактом опыте менеджера, а на математических расчетах. История ERP-систем, вопреки всеобщему мнению, начиналась еще в 60-х годах, поскольку задача синхронизации ресурсов на крупных и серийных производственных предприятиях существовала уже тогда.

В 70-е годы существовали стандарты MRP, что, в общем и целом, можно назвать стандартами организации производства. Изначально проблема состояла в том, чтобы обеспечить движение материалов, то есть корректно организовать процессы производства, чтобы существующие планы позволяли понимать: сколько необходимо заказать материалов, на каких станках нужно производить и т.д. Сначала это были просто системы организации движения материалов (MRP). Затем был этап MRPII — этап, когда к организации движения материалов, присоединились также станки, оборудование, первые промышленные роботы. В 90-е годы (ERP) подключилось планирование финансовых ресурсов и смежные сферы производства. В 2000-е года сформировалась та ERP-система, с которой мы взаимодействуем и по сей день. На текущий момент есть попытки создать какие-то альтернативы, но на практике, в крупных компаниях, они приживаются хуже, чем классические ERP системы. Важно понимать, что стандарты, меняющиеся от десятилетия к десятилетию, друг друга не отменяли, а дополняли. То есть со временем система все больше и больше походила на современную цифровую модель. Мы рассмотрим 1C: ERP как самую популярную и часто встречающуюся на сегодняшний день систему. Официальный пресс-релиз состоялся 30 декабря 2013 года, когда фирма 1С официально выпустила в продажу новое решение «1С:ERP Управление предприятием 2.0». В связи с тем, что программная платформа 1С максимально распространена в РФ и рынок специалистов 1С довольно широкий, 1С: ERP позволяет значительно проще собирать проектные команды, по сравнению с SAP.
А стоимость лицензий на данный момент на порядок ниже, чем у конкурентов. Функциональные возможности системы ERP в целом и, 1С: ERP в частности, весьма велики. Она включает в себя:

1.4 Достоинства и недостатки ERP- решений

Резюмируя все вышесказанное, выделим пять ключевых преимуществ современных ERP-систем:

Универсальность. Автоматизация ERP возможна в разных типах производства, система включает широкий спектр инструментов для компаний разных сфер и масштабов. Программу можно внедрить не только в промышленности, но и в банках, сфере торговли, услуг и др.

Гибкость и масштабируемость. Программа ERP хорошо совместима с другими конфигурациями и приложениями. Система легко настраивается под различные бизнес-процессы и масштабируется под предприятия разной величины, что даст возможность управления корпорациями с большим числом подразделений.

Единая платформа. Внедрение ERP-системы позволит создать в компании единую информационную среду, которая существенно облегчит и оптимизирует работу подразделений, руководства и сотрудников.

Распределение прав доступа. ERP дает возможность гибко распределить права доступа между сотрудниками любых отделов и защитить ценные корпоративные данные от посторонних глаз.

Качественное планирование и учет. Системы ERP предназначены для хранения и обработки большого объема данных, эта информация позволит более грамотно распределять производственные ресурсы, вести учет и принимать точные управленческие решения.

У ERP-систем есть два весомых недостатка: внедрять их, как правило, дорого и долго. Расходы на установку такой сложной и дорогостоящей программы должны рассматриваться руководством как стратегические вложения, которые окупят себя и начнут приносить прибыль не сразу, а в перспективе 2-3 лет. Из менее весомых недостатков ERP выделим следующие:

Сложность программы и, как следствие, необходимость дополнительного обучения пользователей.

Повышенные требования к оборудованию. Речь идет не только о ПК, но и о серверах для хранения резервных копий. Вся инфраструктура должна быть надежной и быстродействующей, что существенно повышает стоимость ее владения и обслуживания.

Повышенные требования к защите данных. Хранение и передача ценных корпоративных документов, особенно в случае с доступом к ним по сети для удаленных подразделений, требуют более тщательного контроля со стороны системы безопасности.

Глава 2. Определение структуры бизнес-процессов в компании «Softline»

2.1 Общие сведения о компании. Организационно - функциональная структура предприятия

Компания Softline — ведущий глобальный поставщик решений и сервисов в области цифровой трансформации и информационной безопасности. Головной офис Softline находится в Лондоне. Компания обеспечивает, упрощает и ускоряет цифровую трансформацию бизнеса своих клиентов, объединяя более 150 000 организаций из всех отраслей с более чем 6000 лучшими в своем классе поставщиками в сфере информационных технологий, а также предоставляя собственные услуги и решения. В настоящее время Softline является одной из самых быстрорастущих компаний в отрасли. В 2021 финансовом году ее оборот достиг 2,2 миллиарда долларов США. В октябре 2021 года компания провела первичное размещение своих ценных бумаг на Лондонской бирже. Softline реализует трехмерную стратегию роста, направленную на расширение географии, портфеля решений и каналов продаж. Эта стратегия поддерживается действующим подходом Softline к слияниям и поглощениям, что позволяет компании использовать преимущества продолжающейся в отрасли консолидации. С конца 2020 финансового года Softline приобрела несколько компаний с общим годовым оборотом около 200 миллионов долларов США. И еще о пяти приобретениях объявлено с начала 2022 года. 8400 сотрудников компании Softline работают в более чем 60 странах Азии, Латинской Америки, Восточной Европы и Африки – на рынках со значительным потенциалом роста.

Функциональная организация каждого человека в компании относится к организационным характеристикам компании. Форма этой структуры будет зависеть от размера компании. Чем больше размер, тем больше специализация. В дополнение к более иерархической системе. Прежде всего, когда компания очень большая, возникает большая потребность в определении функций, выполняемых каждым членом структуры. И чем крупнее компания, тем меньше централизация задач. То есть большая специализация. В небольшой компании вполне вероятно, что один человек выполняет задачи, которые выполняют несколько разных отделов в крупной компании. Как я уже говорил, чем больше специализация, тем лучше. В этом смысле знание того, кто принадлежит к каждому отделу и в какой иерархической ситуации он находится, будет иметь основополагающее значение для составления организационной схемы компании.

Организационно - функциональная структура управления «Softline» представлена таким образом. Структура подразделения:

Состав СГЭ (системы гарантированного электроснабжения), а также АСУТП (Автоматизированная система управления технологическим процессом ) утверждает генеральный директор, отталкиваясь от условий и характерных черт поставок, а кроме того объема работ возложенных на службу. По представлению главного IT-специалиста изменения в структурном подразделении происходят после согласования изменений у заместителя генерального директора и утверждения изменений у генерального директора. 

В состав службы входят: Главный IT-специалист, заместитель главного IT-специалиста, начальника отдела продаж, начальник логистики, закупки и склада, менеджер по управлению персоналом, ведущие специалисты кибербезопасности, юристы, менеджер поддержки продаж, программисты, системный администратор, квалифицированный электротехнический персонал, операторы. Коммуникационная связь между подразделениями организации реализуется посредством информационных поток предприятия. Предприятие оснащено всем нужным техническим оборудованием.   Описание бизнес-процессов (Business Process Description) - для описания процесса с качественно-количественной, пространственно-организационной и технически-технологической точек зрения применяются характеристики (параметры). К таким параметрам причисляются:             

Процесс управления поставками осуществляется совместно Начальником поставок и сотрудниками Планово-Экономического Отдела. Основываясь на задачах, которые поставлены в стратегическом бизнес-плане, руководство отдела поставок принимает решения по таким вопросам:

Потом такая информация уточняется в Ответственных подразделениях отсюда выводятся контрольные цифры, которых придерживаются организация в течение всего производственного процесса. Описание процессов требует определения соответствующей сфере рассмотрения, то есть выбора стартовой и конечной точки, которые ограничивают интересующую сферу. Развитие и структурирование подразумевает рассмотрение не только типологии, однако и учет уровня процесса Процесс - это любая операционная либо административная система, которая преобразует ресурсы в желательные результаты.

2.3 Методы и средства моделирования бизнес-процессов

Моделирование бизнес-процессов не является новой концепцией. Однако при эффективном внедрении это может помочь оптимизировать бизнес-процессы и выявить любые проблемы в ваших установленных системах. Моделирование бизнес-процессов дает вам возможность наметить все этапы бизнес-процесса «Softline», предоставляя «Softline» визуальную справку, чтобы компания «Softline» могла лучше понять, проанализировать и улучшить рабочие процессы. Когда дело доходит до описания того, чем занимается «Softline», вероятно, можно бы подвести итог в нескольких предложениях. Однако реальность такова, что он может достичь своей цели только в том случае, если команда будет работать вместе, чтобы последовательно выполнить ряд задач, чтобы получить конечный результат. Моделирование бизнес-процессов позволяет отображать все эти шаги в визуальном представлении, чтобы «Softline» могли лучше понять, проанализировать и улучшить рабочий процесс или процесс. По сути, моделирование бизнес-процессов включает в себя идентификацию, определение и представление процесса в целом, чтобы облегчить передачу этого процесса. Он также имеет следующие преимущества:

Моделирование бизнес-процессов считается важной составляющей проектов по реинжинирингу (реорганизации) бизнес-процессов, а также формированию крупномасштабных систем программного обеспечения (ПО). Отсутствие данных моделей считается одной из основных причин неудач многих проектов компании «Softline». Но даже наличие моделей не дает гарантии успеха, так как есть много иных серьезных причин, которые приводят к неудачам:

 По оценкам, типовой сценарий развития событий в организации «Softline» состоит в следующем: ставятся «правильные» цели, инициируется проект, формируется описание бизнес-процессов, реализуются попытки провести анализ их и приступить к реорганизации. Конкретно на последнем этапе, когда надо получить конкретные результаты, «Softline» испытывает большие трудности. Не получив быстрых, измеримых результатов, предвидя длительную и кропотливую работу, руководство организации сворачивает работы по проекту, и начинается поиск других «модных» подходов к управлению. Сложившаяся ситуация еще более усугубляется такими обстоятельствами:

Такие обстоятельства обуславливают многочисленные проекты, которые предпринимаются на данный момент, целью которых считается интеграция существующих методов и языков моделирования и формирование единого методического и технологического базиса моделирования бизнес-процессов, а в более широком контексте – моделирования архитектуры компании «Softline». Бизнес-процесс определяется как логически завершённый̆ набор взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, поддерживающий̆ деятельность организации и осуществляющий ее политику, которая нацелена на достижение поставленных целей. Стандарт ISO 9000:2000 определяет процесс как комплекс взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, которые преобразуют входы в выходы, представляющие ценность для потребителя. В данном определении под процессом можно подразумевать любую деятельность, которая применяет конктреные ресурсы (финансовые, материальные, человеческие, информационные) для преобразования входных составляющих в выходные. Процесс содержит одну либо более связанных между собой̆ процедур либо функций, которые совместно осуществляют определенную задачу (обычно в рамках организационной̆ структуры).

2.4 Оптимизация бизнес-процесса

Оптимизация бизнес-процессов — это практика повышения организационной эффективности за счет улучшения процессов. Это часть дисциплины управления бизнес-процессами (BPM) . Оптимизированные процессы ведут к оптимизированным бизнес-целям. Некоторые примеры оптимизации включают в себя :

Организация «Softline» находится в состоянии постоянной конкуренции и сталкивается с угрозами со стороны других компаний, революционных технологий и меняющихся норм. Оптимизация бизнес-процессов предлагает множество преимуществ, которые могут помочь ей оставаться на плаву в приливных волнах изменений, таких как:

Оптимизация бизнес-процессов может стать секретом навигации по бурным морям отрасли. Планирование необходимо для получения максимальной отдачи от усилий по оптимизации бизнес-процессов. Вот краткое пошаговое руководство, которое поможет «Softline» выполнить план оптимизации процесса.  

Шаг 1: Определить. Надо выбрать проблемный процесс, который компания хочет оптимизировать. Определите цель и задачи.

Шаг 2: Анализ. Соответствует ли процесс желаемым целям? Есть ли избыточные отходы, которые вам нужно сократить?

Шаг 3: Реализация. Как только компания избавится от ненужных элементов, надо автоматизировать пересмотренный процесс в его новой форме.

Шаг 4: Отслеживание. Надо оценивать производительность процесса на микро- и макроуровне и корректировать ее до тех пор, пока не получится желаемый результат.

Оптимизация бизнес-процессов — частичное совершенствование существующих бизнес-процессов организации «Softline», которое происходит посредством избавления от явных недостатков, таких как информационные петли, дублирование функций и т.п. Оптимизация бизнес-процессов оформляется соответствующими организационно-распорядительными, а также нормативными документами. Оптимизация бизнес-процессов используется в тех случаях, когда «Softline» надо улучшить свою работу: понизить затраты, снизить производственный цикл, сократить количество управленческих ошибок, принять неотложные меры по выходу из кризиса и т.п. Оптимизации, как правило, подлежат основные бизнес-процессы, так как оптимизация конкретно таких процессов дает самый большой результат. Оптимизации противопоставляют реинжиниринг бизнес-процессов. Реинжиниринг бизнес-процессов нацелен на революционное изменение процессов организации, который происходит один раз и выполняется месте с введением новой информационной системы в«Softline». Его целью является быстрое улучшение основных показателей деятельности компании «Softline». Оптимизация бизнес-процессов, прежде всего, выполняется непрерывно и охватывает, как правило, узкую сферу на уровне функций. Она характеризует себя более умеренными рисками и требует гораздо меньшего времени для проведения. Помимо этого, реинжиниринг бизнес-процессов, в отличие от оптимизации, не рассматривает существующий процесс как начальную точку. Реинжиниринг проводится по принципу "от общего — к частному", а оптимизация — "от частного к общему".

Так, оптимизация и реинжиниринг бизнес-процессов различаются как по объему работ и скорости получения результата, так и по охвату бизнес-процессов и самой сути. При оптимизации бизнес-процессов очень часто происходит изменение организационной структуры компании, так как в результате работы по оптимизации процессов происходит перераспределение функций подразделений. Возникает надобность в новых подразделениях либо в отказе от каких-то старых, в изменении подчиненности и т.д. Так, в результате оптимизации бизнес-процессов становится лучше взаимодействие между подразделениями и увеличивается результативность деятельности и конкурентоспособность «Softline». Как правило, оптимизация бизнес-процессов протекает так. В первую очередь, закрепляются четкие и однозначные описания существующих бизнес-процессов компании в виде модели AS-IS. Потом проводится анализ определенных задач исследуемых процессов, за которые отвечает конкретные исполнители, и оценивается оптимальность выполняемых последними действий. После выявления недостатков на данной стадии реализуется переход к анализу оптимальности всего бизнес-процесса либо группы бизнес-процессов. На следующем этапе разрабатываются предложения по исправлению обнаруженных минусов, и строится модель TO-BE. Завершается оптимизация оценкой возможных ухудшений от проведенных изменений, ведь не надо забывать о том, что устранение дефектов по одному критерию бизнес-процесса может привести к их возникновению по другому критерию. Надо уметь находить такие последствия и уметь оценивать их преимущества и недостатки. Не стоит упускать из внимания и человеческий фактор: так как оптимизация бизнес-процессов так либо иначе влечет за собой усиление контроля исполнителей, это может вызвать сопротивление со стороны сотрудников.

Глава 3. Выбор методов оценки эффективности бизнес-процессов в компании «Softline»

3.1 Показатели операционной эффективности бизнес-процессов

Прежде чем углубимся в показатели операционной эффективности и стратегии улучшения, давайте проясним, что такое операционная эффективность.  Вообще говоря, операционная эффективность показывает, насколько хорошо компания использует свои ресурсы для предоставления своих услуг и продуктов. Чем меньше ресурсов, таких как рабочее время, деньги и запасы, «тратится впустую» при производстве товаров и услуг, тем эффективнее бизнес-операции.  Чтобы уточнить, «потери» в этой ситуации — это любая деятельность, которая увеличивает затраты, но не создает ценности. Могут быть два типа «расточительной» деятельности:

Те, которые не добавляют прямой ценности, но по-прежнему важны для компании. Деятельность, которая не добавляет ценности и бесполезна для компании. Понятно, что любая компания, стремящаяся к росту и совершенствованию, ищет способы сократить потери ресурсов и энергии. Хотя не существует единой надежной формулы для измерения операционной эффективности компании «Softline», вот способ получить необходимый обзор.  Операционную эффективность можно измерить , сравнив соотношение затрат и результатов процессов компании. Распространенная ошибка компаний при измерении эффективности заключается в том, что они принимают во внимание только входные данные, например, затраты и количество человеко-часов, необходимых для производства одной единицы продукции. Но это не показывает всей картины.  Вместо этого следует рассматривать различные показатели эффективности с точки зрения ввода и вывода ресурсов.  Хотя показатели могут различаться между отраслями, как правило, они следующие:

Операционные расходы — текущие расходы на управление бизнесом, системой или продуктом.

Капитальные затраты — деньги, которые компания тратит на покупку, техническое обслуживание или улучшение своих основных средств, таких как здания, транспортные средства, оборудование или земля.

Используемые человеческие ресурсы – численность персонала, включая партнеров, отработанное время.

Понятно, что «Softline» заинтересована в том, чтобы произведенный продукцт превышал производственные затраты. Кроме того, чем ниже соотношение затрат и результатов, тем эффективнее компания генерирует свой доход (при условии, что качество продукта или услуги остается высоким).  Двигаясь дальше с показателями, вы можете использовать формулу для определения коэффициента операционной эффективности :

(Операционные расходы + Себестоимость проданных товаров) ÷ Чистый объем продаж = Коэффициент операционной эффективности

Операционные расходы (OPEX) обычно включают такие вещи, как коммерческие и административные расходы, заработная плата и заработная плата, канцелярские товары, обслуживание систем и машин и многое другое.

Себестоимость реализованной продукции (COGS) включает прямые затраты на оплату труда, прямые материальные затраты, расходы на содержание и ремонт оборудования, аренду производственных помещений и заработную плату производственного персонала. Чистый объем продаж рассчитывается:

валовой объем продаж за вычетом возвратов, надбавок и скидок.

Подставим в эту формулу несколько цифр, чтобы понять, как она работает. Компания «Softline» сообщила об общем объеме чистых продаж в размере 300 000 долларов США, общей себестоимости продукции в размере 180 000 долларов США и операционных расходах в размере 50 000 долларов США за X месяцев. Так, коэффициент его операционной эффективности за период рассчитывается следующим образом: 

(180 000 + 50 000) ÷ 300 000 = 0,76

Коэффициент операционной эффективности компании Z составляет 0,76 или 76%, что означает, что ее операционные расходы составляют 76% от чистой выручки. Другими словами, 76 центов с каждого доллара, заработанного компанией «Softline», составляют затраты на получение дохода. 

Формирование систем эффективного управления «Softline» – это одна из самых сложных задач, которые стоят перед менеджментом. Универсальной методики формирования данных систем управления нет, но возможна разработка общих принципов построения систем управления бизнесом. В число таких передовых методов результативного управления входит так называемый процессный подход к управлению. В практике управленческой и производственной деятельности производится выделение процессов и управление ними. Для их обозначения принято применять термин «бизнес – процесс». Немаловажным фактором любого бизнес-процесса будет его эффективность и задачей менеджмента считается постоянное улучшение показателей бизнес – процесса. Для того, чтобы предлагать клиентам высококачественные товары либо услуги, «Softline» надо контролировать процессы их создания. Продуманные и хорошо отлаженные бизнес-процессы обеспечивают высокий уровень качества. Главная задача менеджмента заключается в точном определении самых важных составляющих процесса для его дальнейшей оценки, оптимизации и выработки стандартов реализации.

Однако как можно выбрать правильные показатели процессов? Выбор будет облегчен в том случае, если «Softline». выявила требования клиента и провели исследования элементов определенного процесса, который связан с самыми значимыми характеристиками товара либо услуги. Таким образом, в компании «Softline» как и в многих иных компаниях области услуг есть такой показатель, как количество приветственных речей, которые отпущены клиенту обслуживающим персоналом. Подсчет количества приветственных речей – это оперативный показатель. Хотя в процессе исследования не было выявлено большой корреляции между приветственной речью и степенью удовлетворенности клиента полученной услугой. По этой причине, наука пока не дает однозначной рекомендации о надобности приветственной речи в области услуг, отпущенной своим клиентам. Стало уже традицией копирование каких то новшеств, введенное конкурентом. Такие новшества будоражат умы маркетологов и они с энтузиазмом предлагают скопировать новшество, чтобы не отстать от конкурентов.

Но заниматься плагиатом не всегда надо, а лучше потратить средства и усилия на исследование поведенческих, а также оперативных показателей, которые напрямую связанны с качеством услуги (товара), финансовым результатом и удовлетворенности клиента. Оценивая показатели бизнес-процессов надо сказать, что одним из самых важных оперативных показателей и критериев оценки «Softline», должны считаться показатель длительности цикла завершения процесса. Общая длительность цикла – это количество времени, которое проходит с момента начала выполнения задачи до момента ее завершения. К примеру, длительность цикла обслуживания клиента в продажах исчисляется с момента принятия заказа от клиента и до его отдачи. При составлении стратегии компании «Softline». можно себе поставить одну из целей – стать компанией номер один на рынке по времени цикла исполнения заказа и довести время исполнения до ХХ минут. Такой показатель может стать конкурентным преимуществом компании. Время считается критическим показателем для выполнения любой задачи, так как соотносится с удовлетворенностью клиента и стоимостью выполнения такой услуги. Оценка длительности цикла должна проводиться по всем сервисным и вспомогательным службам организации.

3.2 Анализ добавленной ценности процесса

Анализ добавленной стоимости включает в себя анализ ваших бизнес-процессов для определения этапов создания ценности. Это действия, направленные на изменение характера или формы продукта или услуги в соответствии с потребностями клиента. Как только компания найдет эти шаги, она заметит, что подавляющее большинство всех шагов процесса вообще не добавляют ценности. Цель состоит в том, чтобы удалить как можно больше шагов, не добавляющих ценности. Делая это, компания делает процесс более эффективным и быстрым, а это означает, что она может обрабатывать больше без дополнительных ресурсов. 

Этот анализ добавленной стоимости (VA) касается не только производственных процессов. Конечно, шаги VA легче идентифицировать. Но независимо от того, занимаетесь ли вы производством или обслуживанием, анализ добавленной стоимости очень похож. Вам все еще нужно найти и разделить VA из отходов. Реализация любого процесса компании «Softline» можно разделить на две составляющие – те, которые добавляют ценности продукту, а также те, которые не повышают его потребительскую ценность. Критерий добавления ценности процесса считается основой для оптимизации процессов компании. Более того, данный критерий считается определяющим принципом при упрощении любого бизнес-процесса. Когда продукт проходит через компанию по цепочке бизнес-процессов, то с его ценностью происходят две вещи:

Главная проблема организаций состоит в том, что ценность продукта, которая выражена в цене, по которой ее готов приобрети рынок, должна быть выше, чем произведенные затраты. Так, добавленная ценность, - считается теоретической концепцией, которая выражает соотношение рыночной стоимости и фактически понесенных затрат на продукт. Величину добавленной ценности (AV) можно получить из формулы:

AV = Va – Vb
Где: Va – ценность после обработки
Vb – ценность перед обработкой

Для оценки бизнес-процессов, которые добавляют экономическую ценность (затраты) на отдельном бизнес – процессе, такую добавленную ценность можно выразить в формате удельного показателя. Таким образом, например, затраты на маркетинг бренда составили 10 000 руб. Соотнеся данную затрату с полученной добавленной ценностью бренда можно оценить эффективность маркетинга. Реализуя свою деятельность компании надо производить постоянную оценку бизнес-процессов и реализовывать их оптимизацию. Для оценки бизнес процессов компании «Softline» надо составить таблицу, в которую занести показатели деятельности компании, в которой будут оценены:

Для каждого подразделения определяются основные процессы. Для каждого основного процесса определяются свои процессные показатели. Процессные показатели связываются с теми характеристиками услуги (товара), которые представляют особенную значимость для клиента. Для всех основных процессов устанавливаются стандарты и целевые показатели, которые основаны на опыте конкурентов и требованиях клиентов.

3.3 Оценка эффективности внедрения информационной системы управления компанией. Измеримые цели и контроль их достижения

Внедрение информационной системы управления — это непрерывная функция управления для оценки прогресса в достижении ожидаемых результатов, выявления узких мест в реализации и выявления каких-либо непредвиденных последствий (положительных или отрицательных) от инвестиционного плана, программы или проекта. «проект/план») и его деятельности. Процессы планирования, мониторинга и оценки составляют подход управления, ориентированного на результат, который призван помочь в принятии решений для достижения конкретных целей. Планирование помогает сосредоточиться на важных результатах, а мониторинг и оценка облегчает изучение прошлых успехов и проблем, а также тех, с которыми пришлось столкнуться в ходе реализации.

Элементами системы, которые, если они будут разработаны вместе со всеми ключевыми заинтересованными сторонами, будут способствовать участию и повышению ответственности за проект/план, являются: измеримые изменения развития. RF информируют о разработке плана МиО, и оба должны быть согласованы друг с другом.план МиО, который содержит описание функций, необходимых для сбора соответствующих данных по установленным показателям, а также необходимых для этого методов и инструментов. План МиО используется для систематической организации сбора конкретных данных для оценки с указанием ролей и обязанностей заинтересованных сторон проекта/плана. Он обеспечивает регулярный сбор, обработку и анализ соответствующей информации о прогрессе и производительности, что позволяет принимать решения на основе фактических данных в режиме реального времени;  различные процессы и методы мониторинга (например, регулярный сбор и анализ входных и выходных данных, совместный мониторинг, мониторинг процессов) и оценки (включая оценку воздействия и тематические исследования, экономический анализ эффективности. Информационная система управления, которая является организованным хранилищем данных (часто с географической привязкой) для помощи в управлении ключевой числовой информацией, относящейся к проекту/плану и анализу.

Есть различные подходы к оценке эффективности введения информационной системы управления компанией «Softline». К примеру, метод «от противного» предлагает оценить, что потеряет компания, если не будет осуществлять проект вообще. Часто выполняется определенный консалтинговый проект расчета окупаемости инвестиций (Return On Investment- ROI), при этом стоимость данных работ может оказаться соизмеримой с самим проектом введения информационной системы. Более целесообразным представляется подход, который основан на конкретной постановке измеримых целей перед началом проекта, а также контроле их достижения по его результатам. В качестве измеримых (экономических) показателей эффективности введения интегрированной системы (ИС) управления в компании рассматриваются:

Очень важно понять, с помощью каких инструментов, алгоритмов и объектов информационной системы достигаются данные результаты. Тогда очень легко обосновать инвестиции в ИТ и, по сути, «продать идею» проекта внедрения спонсору, разъяснив, какие цели при этом могут быть достигнуты. Понижение уровня запасов обусловлено управлением ими с применением оптимизационного алгоритма.

Он дает возможность отслеживать в оперативном режиме уровень запасов, а также строить модель управления ими. В процессе проектов введения ИС данный результат появляется уже на стадии ее опытной эксплуатации, когда проводится инвентаризация запасов и определяется связь текущего уровня запасов с производственной программой.

Понижение производственного брака обусловлено использованием методов контроля техпроцесса для увеличения качества продукта. При разработке бизнес-процессов обычно определяется обязательный этап, на котором осуществляется контроль качества. Без его выполнения система блокирует последующее «продвижение» по бизнес-процессу. Повышение объема продаж связано с улучшением качества обслуживания клиентов, которое достигается с помощью таких функций, как автоматизация приема заказов, улучшение расчетов сроков доставки и кредитного контроля. Понижение транспортно-заготовительных расходов обусловлено возможностями системы по построению и анализу разных схем доставки, выбору оптимальных вариантов. Система дает возможность автоматизировать данный процесс и предоставляет информацию для принятия решения. Снижение производственных затрат связано с улучшением прогнозирования спроса и оптимизацией применения производственных активов. Это достигается применением имеющихся в системе алгоритмов прогнозирования на основании анализа хранящейся информации. Снижение производственного цикла и сокращение цикла разработки новых продуктов реализуется в результате использования средств моделирования на основании технологических данных системы. Сокращение затрат на административно-управленческий аппарат и устранение «ручной» подготовки и сопровождения документов связаны с возможностью автоматизированного ведения учета. Система кроме того обеспечивает аналитиков и управленцев инструментами для самостоятельной подготовки отчетов.

В компаниях «Softline» эффективность процессов является одним из ключевых факторов, определяющих успешность бизнеса. Если и стратегические, и повседневные задачи — от генерирования новых лидов и контактирования с существующими клиентами до расчета заработной платы — разделены на управляемые и оптимизированные процессы, то эффективность бизнеса существенно повышается. Если же хотя бы часть ваших процессов не отлажена, то вы будете нести потери, а конкурентоспособность компании снизится. Вы можете столкнуться со следующими проблемами:

При взгляде на этот перечень можно прийти к выводу, что «Softline» необходимо сосредоточить свои усилия на обеспечении эффективности процессов по каждому из этих буксирующих направлений:

На самом деле бизнес-процессы перетекают друг в друга и усугубляют друг друга, подчас трудно определить точную причину неэффективной работы, еще труднее устранить ее. Кроме того, в компании процессы часто развиваются естественным образом. Если вы никогда не сталкивались с новым, более эффективным способом организации работы, то вероятно вы упускаете выгоду. В современном мире совершенствование бизнес-процессов предполагает интеграцию технологий для оптимизации рутинных действий и автоматизации задач. Платформа Workflowsoft — идеальное решение для компаний «Softline», которая стремится повысить свою эффективность. Когда производительность труда растет, вы можете выполнять больше работы, расходуя меньшее количество ресурсов. Однако сказать проще, чем сделать: для успеха вам потребуется проанализировать свои рабочие процессы.

Для повышения производительности нужно выявить узкие места в ваших процессах, сформировать культуру ответственности среди сотрудников и внедрить новые технологии, которые помогут автоматизировать повторяющиеся задачи. Опросы показали, что в среднем сотрудники тратят 520 часов в год на выполнение повторяющихся задач, которые можно автоматизировать. Это невероятное количество времени — и если его перераспределить на более важные задачи, то бизнес получит ощутимые преимущества. Повышение производительности не обязательно означает полную перестройку ваших процессов. При применении ко всему бизнесу небольшие улучшения в каждом рабочем процессе накапливаются, результатом чего становятся весомые, видимые изменения. Повышение эффективности ваших бизнес-процессов снижает расходы и экономит средства «Softline». Если процессы выстроены правильно, то «Softline» максимально эффективно использует все доступные ресурсы, сокращая расходы и увеличивая прибыль своего бизнеса. Каким бы ни был продукт «Softline», эффективные процессы позволяют обеспечить более высокое качество. Когда простые вещи автоматизированы, сотрудники могут сосредоточиться на том, чтобы предоставить клиентам наилучшее качество обслуживания, повышая их удовлетворенность. Сотрудники смогут тратить больше времени на запросы клиентов, выстраивая продуктивные отношения с клиентами и быстрее находя для них эффективные решения. Довольный клиент с большей вероятностью станет постоянным покупателем. Удержание клиентов — это простой способ увеличить доход без дополнительных вложений в маркетинг. Кроме того, высокая степень удовлетворенности клиентов приводит к улучшению вашей деловой репутации благодаря «сарафанному радио».

Заключение

В заключение, можно сделать вывод, что управление бизнес-процессами (BPM), по определению, представляет собой дисциплину, в которой используются различные инструменты и методы для проектирования, моделирования, выполнения, мониторинга и оптимизации бизнес-процессов. Бизнес-процесс координирует поведение людей, систем, информации и вещей для получения бизнес-результатов в поддержку бизнес-стратегии. BPM фокусируется на внедрении последовательного автоматизированного процесса для рутинных транзакций и человеческого взаимодействия. Это помогает снизить операционные расходы бизнеса за счет сокращения отходов и переделок, а также за счет повышения общей эффективности команды. Организации, занимающиеся BPM, могут выбрать одну из различных методологий BPM, включая Six Sigma и Lean. BPM не является программным продуктом. Доступны инструменты BPM, которые помогают внедрять стандартные и автоматизированные бизнес-процессы.  Однако BPM сам по себе не является программным продуктом. BPM — это не управление задачами. Управление задачами или проектами связано с обработкой или организацией набора действий. Программное обеспечение для управления проектами, такое как Microsoft Project, Jira, Asana или Trello, помогает управлять задачами и специальными проектами. Управление бизнес-процессами, с другой стороны, больше ориентировано на повторяющиеся и текущие процессы, которые следуют предсказуемой схеме или управлению процессами. Системы BPM можно разделить на категории в зависимости от цели, которой они служат. Вот три типа управления бизнес-процессами:

Системно-ориентированный BPM (или интеграционно-ориентированный BPM). Этот тип системы управления бизнес-процессами обрабатывает процессы, которые в первую очередь зависят от существующих бизнес-систем (например, HRMS, CRM, ERP) без особого участия человека. Системно-ориентированное программное обеспечение для управления бизнес-процессами имеет обширную интеграцию и доступ к API, чтобы иметь возможность создавать быстрые и эффективные бизнес-процессы. Примером процесса, ориентированного на интеграцию, является онлайн-банкинг, который может включать объединение различных программных систем.

Ориентированный на человека BPM. Ориентированный на человека BPM в первую очередь учитывает людей, поддерживаемых различными функциями автоматизации. Это процессы, которые в основном выполняются людьми, и автоматизация не может легко их заменить. Они часто имеют много утверждений и задач, выполняемых отдельными лицами. Примеры процессов, ориентированных на человека, включают в себя обслуживание клиентов, рассмотрение жалоб, прием на работу сотрудников, ведение электронной коммерции и подачу отчетов о расходах.

Список литературы

1. Болдырев, М.М. Повышение конкурентоспособности страховых организаций на основе централизированных бизнес-процессов / М.М. Болдырев, А.В. Дьячкова, А.А. Цыганов. - М.: Русайнс, 2018. - 303 c.
2. Громов, А.И. Управление бизнес-процессами: современные методы. монография / А.И. Громов, А. Фляйшман, В. Шмидт. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 367 c.
3. Гущин, В. FMCG. Как наладить бизнес-процессы, обойти конкурентов, встроиться в матрицу и закрепиться на полке / В. Гущин. - СПб.: Питер, 2019. - 84 c.
4. Джестон, Д. Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов / Д. Джестон, Й. Нелис. - М.: Символ, 2015. - 512 c.
5. Долганова, О.И. Моделирование бизнес-процессов: Учебник и практикум для академического бакалавриата / О.И. Долганова, Е.В. Виноградова, А.М. Лобанова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 289 c.
6. Еремеева, Н.В. Планирование и анализ бизнес-процессов на основе построения моделей управления конкурентоспособности продукции / Н.В. Еремеева. - М.: Русайнс, 2018. - 16 c.
7. Исаев, Р.А. Секреты успешных банков: бизнес-процессы и технологии: Пособие / Р.А. Исаев. - М.: Инфра-М, 2019. - 176 c.
8. Исаев, Р.А. Банк 3.0: стратегии, бизнес-процессы, инновации: Монография / Р.А. Исаев. - М.: Инфра-М, 2016. - 448 c.
9. Исаев, Р.А. Банк 3.0: стратегии, бизнес-процессы, инновации: Монография / Р.А. Исаев. - М.: Инфра-М, 2018. - 368 c.
10. Крышкин, О. Настольная книга по внутреннему аудиту. Риски и бизнес-процессы / О. Крышкин. - М.: Альпина Паблишер, 2018. - 478 c.
11. Крышкин, О. Настольная книга по внутреннему аудиту: Риски и бизнес-процессы. / О. Крышкин. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 477 c.
12. Мадера, А.Г. Бизнес-процессы и процессное управление в условиях неопределенности: Количественное моделирование и оптимизация / А.Г. Мадера. - М.: Ленанд, 2019. - 160 c.
13. Михеев, А.Г. Системы управления бизнес-процессами и административными регламентами на примере свободной программы RunaWFE. / А.Г. Михеев. - М.: ДМК, 2016. - 336 c.
14. Нелис, Й. Управление бизнес-процессами: Практическое руководство по успешной реализации проектов / Й. Нелис, Д. Джестон. - СПб.: Символ-плюс, 2015. - 512 c.
15. Ротер, М. Учитесь видеть бизнес-процессы: Построение карт потоков создания ценности / М. Ротер. - М.: Альпина Паблишер, 2015. - 136 c.
16. Тельнов, Ю.Ф. Инжиниринг предприятия и управление бизнес-процессами. Методология и технология: Учебное пособие / Ю.Ф. Тельнов, И.Г. Фёдоров. - М.: Юнити, 2015. - 176 c.
17. Тельнов, Ю.Ф. Инжиниринг предприятия и управление бизнес-процессами. Методология и технология: Учебное пособие / Ю.Ф. Тельнов, И.Г. Федоров. - М.: Юнити, 2017. - 304 c.
18. Чукарин, А.В. Бизнес-процессы и информационные технологии в управлении современной инфокоммуникационной компанией / А.В. Чукарин. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 512 c.
19. Шёнталер, Ф. Бизнес-процессы.Языки моделирования, методы, инструменты / Ф. Шёнталер. - М.: Альпина Паблишер, 2019. - 264 c.