Совершенствование личностно-профессионального развития государственных гражданских служащих в контексте профессиональной карьеры

Подробнее

Размер

770.72K

Добавлен

13.12.2022

Скачиваний

10

Добавил

Вадим Дмитриевич
Текстовая версия:


ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Государственные служащие занимаются самыми разными видами деятельности, включая анализ вариантов политики, управление государственными контрактами и оказание помощи людям, пользующимся государственными услугами. Для того чтобы эта деятельность выполнялась хорошо, она должна осуществляться людьми с соответствующей подготовкой и опытом, поэтому для эффективной работы правительства необходим персонал с различными навыками.

Государственная служба признает это и подразделяет своих сотрудников на группы. Профессии сосредоточены на развитии способностей сотрудников с определенными навыками и предоставлении им возможностей карьерного роста. Все государственные служащие являются представителями той или иной профессии, хотя из-за плохого сбора данных профессии многих государственных служащих неизвестны.

Актуальность работы обусловлена значимостью выбранной темы. Сегодня сильно возросла роль государственной службы в жизни гражданского общества, что связано как раз с акцентированием внимания на развитии карьеры государственных служащих. Для того, чтобы эффективно управлять карьерой, необходимо чёткое понимание, как её строить и как она развивается. Однако на сегодняшний день во многих государственных органах отсутствуют универсальные методы управлением карьерой государственных служащих, поскольку отсутствует чёткое понимания способов и путей её развития, а также факторов, по которым она развивается тем или иным способом.

Объект исследования. Государственные служащие.

Предмет исследования. Личностно-профессиональное развитие государственных гражданских служащих.

Цель работы. Исследовать личностно-профессиональное развитие государственных гражданских служащих в контексте профессиональной карьеры.

Задачи работы:

Информационной базой исследования. Для выполнения настоящей работы являются научная литература по выбранной теме исследования; учебники и учебные пособия, которые в системном порядке излагают основную теорию по теме развития карьеры на государственной службе; статьи, содержащие экспертные интервью с зарубежными государственными служащими.

Методология исследования. Методом сбора данных являлось анкетирование (для выявления факторов, влияющих на развитие карьеры на государственно службе, а уровня их влияния, а также проблем, существующих в данной области), и качественное исследование, проведённое с помощью экспертного интервью (для выявления проблем, существующих в области развития карьерой на государственной гражданской службе, а также для разработки рекомендаций по их решению).

Структура работы. Работа состоит из введения, теоретической и практической части в виде трёх глав, заключения и списка использованных источников.


РАЗДЕЛ I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ЛИЧНО-ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ ГОСУДАРСТВЕННЫХ СЛУЖАЩИХ

1.1 Понятие профессионального развития государственных служащих

Развитие карьеры является неотъемлемой частью системы управления человеческими ресурсами любой социальной организации. Основная идея, лежащая в основе современной модели развития карьеры, заключается в том, что динамично меняющиеся организации, включая организации государственного сектора, и динамично развивающиеся карьеры сотрудников должны рассматриваться как явления, дополняющие друг друга. Это положение обязывает относиться к карьере сотрудников не как к тому, что легко предсказать и контролировать, а как к поддержанию и развитию отношений с сотрудниками, стремясь к взаимной выгоде как для сотрудников, так и для организаций. 1

Феномен карьеры считается сферой междисциплинарных исследований, поэтому вопросы и проблемы, связанные с карьерой, анализируются с различных точек зрения (индивидуальной, организационной и общественной), в различных контекстах, с применением различных научных подходов. В настоящее время почти единодушно признается, что карьера включает в себя не только вертикальное продвижение на более высокие должности, но и любые изменения должностей, обязанностей и связанное с этим обучение, приобретение значимого опыта работы.

Таким образом, карьера принадлежит отдельному человеку, но организации через свои системы развития карьеры также могут активно участвовать в процессах развития карьеры своих сотрудников. Любая социальная организация всегда является системой, в которой можно делать карьеру. Однако не во всех организациях существуют формализованные системы развития карьеры, которые поддерживают людей, желающих реализовать свои карьерные устремления. Обычно система развития карьеры обеспечивает основные принципы, которые регулируют карьеру сотрудников, отражает динамические аспекты HRM, включает и интегрирует большинство процессов HRM. Хорошо продуманные системы карьерного роста дают организациям возможность поднять на высшие уровни управленческой иерархии людей, способных генерировать, создавать и внедрять новые идеи, помогая организации адаптироваться к быстро меняющейся среде.2

В теории государственного управления профессиональное развитие понимается как сложная целенаправленная деятельность, включающая следующие аспекты:

Таким образом, индивидуальная подготовка государственного служащего является многоплановым учебным процессом, в котором необходимо учитывать целый ряд психофизиологических, педагогических и социальных факторов. 3

Принятые за последние годы нормативно-правовые акты в области повышения квалификации государственных служащих позволит государственному аппарату сформировать единое образовательное пространство, единую систему дополнительного профессионального образования кадров федеральной государственной службы, государственной службы регионов и органов местного самоуправления. Очень важно, чтобы реализация нового законодательства явилась эффективным инструментом мотивации к личностному и профессиональному развитию государственных служащих. Согласно многочисленным исследованиям, сегодня (в условиях жёсткой конкурентной среды) именно личностное и профессиональное развитие – является залогом жизненного успеха, удовлетворённости собственным трудом, и, в конечном счете, эффективности деятельности государственных служащих.

1.2 Особенности развития карьеры на государственной гражданской службе

Организация — это система, в которой можно сделать карьеру. Однако не все организации имеют формализованные системы развития карьеры, поддерживающие людей, желающих реализовать свои карьерные устремления. Система развития карьеры обеспечивает основные принципы, регулирующие карьеру сотрудников, она отражает динамические аспекты управления человеческими ресурсами (HRM), охватывая и интегрируя большинство процессов HRM.4

Хорошо продуманные системы карьерного роста дают организациям возможность поднять на высшие уровни управленческой иерархии людей, способных генерировать, создавать и внедрять новые идеи, помогая организации адаптироваться к быстро меняющейся среде. Современная теория развития карьеры фокусируется в основном на индивидууме, в то время как область развития человеческих ресурсов в основном сосредоточена на организации или больших системах. Поэтому многие исследователи этих областей предвидят возможность сближения исследований индивидуального развития карьеры и развития человеческих ресурсов. Такой подход даст возможность специалистам HRM решать задачи, связанные с карьерой и обучением, важные как для сотрудников, так и для организаций.

Человек считается основной подсистемой организационной системы развития карьеры. Поэтому определение факторов, связанных с индивидом, и анализ подхода индивида к карьере и обучению обеспечивают прочную основу для моделирования системы развития карьеры. Целью исследования была оценка и анализ следующих связанных с развитием карьеры и обучением конструктов на индивидуальном уровне: концепция карьеры, карьерные устремления, предполагаемые карьерные возможности, карьерные препятствия, удовлетворенность карьерой, вовлеченность в работу и оценка пригодности/непригодности системы обучения для развития карьеры в гражданской службе.5

Карьерная концепция опрошенных государственных служащих скорее современная, чем традиционная. Исключение составляют лишь два критерия: карьера считается более связанной с получением более высоких должностей, чем с разнообразным опытом работы и обучения, карьера считается более предложенной и спланированной организацией, чем инициированной и построенной самим человеком (работником).

Уровень карьерных устремлений на государственной службе намного выше, чем уровень задуманных карьерных возможностей. Это может означать, что система развития карьеры в государственной службе в целом все еще не считается благоприятным пространством для карьеры государственных служащих. Наиболее важными препятствиями для карьеры на государственной службе считаются: отсутствие карьерных возможностей на государственной службе, неблагоприятная карьерная политика в отношении государственных служащих и убежденность в несправедливости процессов отбора и продвижения по службе. В то время как возраст, пол и отсутствие поддержки со стороны членов семьи, как правило, не рассматриваются в качестве карьерных барьеров. Корреляция между удовлетворенностью карьерой и вовлеченностью в работу была высокой.

Таким образом, мы пришли к выводу, что между этими двумя конструктами, важными для развития карьеры, могут существовать причинно-следственные связи. Практика обучения в системе государственной службы применяется вполне уместно, она способствует развитию карьеры. В свою очередь карьера – есть профессиональное развитие.6

Профессиональное развитие включает в себя развитие себя в своей роли, чтобы полностью понять, какую работу вы выполняете и как вы можете ее улучшить. Оно включает в себя совершенствование необходимых навыков для максимально эффективного выполнения своей роли, и это то, что будет продолжаться на протяжении всей вашей трудовой жизни.

Эффективное личностное и профессиональное развитие предполагает обеспечение того, чтобы ваши знания и понимание области, в которой вы работаете, всегда находились на максимально возможном уровне. Это приобретение навыков и знаний для продвижения по карьерной лестнице, но оно также включает элемент личного развития.

В широком смысле это может включать формальные виды профессионального образования или обучения, которые ведут к получению квалификации, связанной с карьерой. Оно также может включать неформальные программы обучения и развития, которые могут проводиться на рабочем месте с целью развития и совершенствования навыков.

Примерами профессионального развития являются:

Они могут быть предоставлены различными методами, такими как обучение в классе, электронное обучение, коучинг, консультации, наставничество и многое другое.

Их навыки межличностного общения и коммуникации просто фантастические, и благодаря этому они без проблем быстро получают необходимую информацию от коллег любого уровня. Другой человек не обладает такими навыками и часто сталкивается с конфликтами со стороны коллег, возможно, по самым разным причинам.

Как видно из примера, оба могут выполнять свою работу. Оба обладают навыками, необходимыми на профессиональном уровне для достижения результатов, однако, имея дополнительное преимущество в виде отличных навыков построения отношений, один из сотрудников всегда будет на шаг впереди.

Следует определить, какие именно навыки вам необходимы для успеха в вашей роли. Это могут быть навыки влияния, вам может понадобиться управлять коллективом или вдохновлять отдельных людей. Возможно, вам нужно уметь управлять вышестоящими или иметь отличные навыки делегирования. Когда вы сможете определить эти потребности, вы сможете работать над планом личного и профессионального развития.

Личное профессиональное развитие имеет решающее значение, если вы хотите стать лучшим лидером, сотрудником, наставником или коллегой. По сути, личностный и профессиональный рост — это поиск способов делать свою работу лучше.7

Это может включать в себя как жесткие, так и мягкие навыки.

Например, если вы работаете бухгалтером, то если вы будете уделять время «жестким» навыкам, связанным с вашей работой, то, очевидно, это поможет вам найти способы работать быстрее и эффективнее. Например, вы можете работать над развитием навыков автоматизации в Excel.

В качестве альтернативы, ваше личное и профессиональное развитие может быть сосредоточено на более мягких навыках. В продолжение нашего примера с бухгалтерией улучшение навыков межличностного общения может устранить многие недопонимания между коллегами. Это приводит к тому, что проекты выполняются быстрее и с большей точностью.

Наконец, личное развитие и профессиональное развитие могут быть направлены на приобретение новых знаний и навыков.

Это относится к большинству областей, но особенно очевиден эффект в технических областях. Постоянный рост профессиональных знаний может открыть бесчисленные двери в вашей карьере и помочь вам преодолеть неожиданные трудности, с которыми могут столкнуться коллеги.

Но отнюдь профессионализм навыков не обходится легким путём к их достижению. Наиболее важными барьерами для карьеры на государственной службе считаются: отсутствие карьерных возможностей на государственной службе, неблагоприятная карьерная политика в отношении государственных служащих и убеждение в несправедливости процессов отбора и продвижения. Таким образом, можно предположить, что система развития карьеры политизирована, а карьерные барьеры считаются факторами, связанными с дисфункциями системы развития карьеры или прямым препятствием к карьере. 8

Такая ситуация, очевидно, связана с отсутствием стратегического подхода к человеческим ресурсам, тогда не развивается долгосрочный человеческий потенциал и считается, что профессионалы высокого уровня могут расти и сохранять свои качества без более интенсивной смены карьерного опыта в пространстве государственной службы.

Поскольку развитие карьеры государственным служащим является не только осуществлением его профессиональных желаний и жизненных амбиций, но ещё и способом заработка, средством к существованию, то при выборе профессии необходимо также обращать особо внимание на уровень оплаты труда и материальное место на рынке труда. Сравнительно низкая заработная плата государственных служащих является одной из наиболее весомых причин их оттока, причём чаще всего государственная служба теряет наиболее перспективных и талантливых людей.


1.3 Мотивация как инструмент личностно-профессионального развития

Применительно к государственной службе мотивация - это процесс побуждения госслужащих активно действовать для достижения общественно значимых целей. Мотивация государственного служащего в современных условиях основана на стремлении следовать нормам и ценностям, способной стимулировать инициативность и готовность соблюдать технологическую дисциплину.

Стимулы государственной гражданской службы — побудительные мотивы, условия высокоэффективного выполнения гражданским служащим взятых на себя обязательств по прохождению гражданской службы.

Систему таких стимулов образуют:

В законодательстве подробно регулируются вопросы оплаты труда гражданского служащего.

Далее проанализируем систему мотивации персонала, которая состоит из двух компонентов.

Компенсационная система. Она включает в себя следующие составляющие:

Не компенсационная система. В нее входят такие методы:

Шаги по внедрению системы мотивации в компании:

Внедрять эту систему нужно постепенно, чтобы работники не испугались предстоящих перемен, а могли привыкнуть к ним, найти положительные стороны и повысить трудовую эффективность.

Виды мотивации.

Материальная. Предусматривает вознаграждение в денежном эквиваленте, в качестве услуг и материальных объектов. Она применима в отношении одного работника или группы, ко всей организации крайне редко, потому что считается малоэффективным методом.

Нематериальная. Работник получает эмоциональные выгоды, это устранение комплексов, душевное равновесие, признание собственных достоинств и др. Она применима к одному работнику, и всему коллективу, так как помогает формировать отношение каждого индивида к организации.

Положительная мотивация характеризуется применением положительных стимулов.

Отрицательная мотивация основана на отрицательных стимулах. Внешняя мотивация. Благоприятное или неодобрительное воздействие на персонал, которое ведет к желаемому результату. В качестве награды предполагается, благо или наказание.9

Внутренняя мотивация. Предполагает самостоятельное развитие мотивации у работника. Осуществление определенных задач приносит им моральное удовлетворение. Но при этом персонал может оставаться в поиске выгоды. Внешних мотивационных рычагов при внутренней мотивации недостаточно, для получения желаемого блага.

Внешняя мотивация персонала призвана развивать и активизировать внутреннюю мотивацию. Добиться этого можно путем постоянной оценки применяемых способов, а также при помощи специальных методов.

Мотивация и стимулирование персонала: в чем их отличие. Мотивация труда – это побуждение работника к эффективной деятельности. А стимулирование – это внешнее воздействие на специалиста с целью заставить его работать еще лучше, повысить его производительность.

Примеры мотивации персонала. В качестве примеров можно привести такие действия руководства:

Примеры стимулирования. Например:

На примерах видно, что мотивация и стимулирование персонала походит на народный метод «кнута и пряника». Это значит, что мотивация пробуждает внутреннее желание работника работать, а стимулирование заставляет его трудиться, если такового желания нет.10

Чтобы избежать проблемы увольнения квалифицированных кадров, мотивация труда персонала должна включать разные методы и нематериальные тоже.11

В каждой группе можно рассмотреть преимущественно важные методы мотивации персонала:

Нематериальная мотивация.

Она включает более широкий спектр методов:

Рост по карьерной лестнице. Работник старается работать лучше остальных, чтобы получить желаемое продвижение по должности, а это и увеличение вознаграждения, и другой статус.

Хорошая атмосфера в коллективе. Дружная сплоченная команда служит дополнительной мотивацией для эффективной производительности труда.

Организация культурных и спортивных мероприятий. Как правило, совместное времяпрепровождение всего коллектива способствует сплочению и хорошему рабочему микроклимату, а также дает прекрасную возможность для качественного отдыха и расслабления.

Престиж предприятия. Работа в компании, название которой у всех на слуху также послужит стимулом для продуктивного сотрудничества;

Возможность обучение за счет предприятия. Этот прекрасный шанс позволяет повысить уровень квалификации.

Одобрительное слово от руководителя. Похвала управляющего дорого стоит. Компании все еще используют в этих целях фактические доски почета и виртуальные на официальных сайтах предприятия.12

Список можно пополнять и дальше. Но каждый руководитель все же подбирает методы, соответствующие бизнесу, чтобы с минимальными затратами добиться максимального успеха.

Мотивация деятельности персонала является очень важным аспектом для любого руководителя, если он заинтересован в том, чтобы работники работали с наибольшей отдачей. А те, в свою очередь, имеют разные цели и видение работы в компании: одного интересуют только деньги, другого – карьера, третьего – иной аспект. А руководитель ломает голову, каким образом пробудить интерес у работников.

Однако, как правило, не все предприниматели и руководители имеют опыт по внедрению описанной выше системы. Поэтому поиск подходящих путей эффективной мотивации занимает много времени и происходит через метод проб и ошибок. А грамотный и высококвалифицированный персонал – это половина успеха любой организации. Часто случается, что новый специалист в первые два месяца старается и горит огромным желанием работать, хотя имеет мало опыта и знаний. Овладев ими и пройдя испытательный срок, он становится ленивым и менее активным.

Это говорит о том, что любому персоналу присуща одна закономерность – периодический спад мотивации, а, следовательно, и снижение эффективности труда работников. Руководители, которые владеют таким оружием, как управление мотивацией персонала, могут не только вовремя замечать угасание интереса подчиненных к работе, но и молниеносно реагировать и принимать соответствующие меры.

К каждому человеку нужен индивидуальный подход, необходимо знать, к какому психотипу он относится. А в этом поможет разобраться соционика – концепция типов личности и взаимоотношений между ними.

Соционика располагает четкой характеристикой всех типов интеллекта, а также описывает возможные модели поведения этих типов в деловой среде и делит их на четыре группы (основных стимула):13

Престиж (власть, статус). Люди из этой группы стремятся к росту по карьерной лестнице и признанию окружающих. Это и есть их главная цель. Если руководитель не планирует вертикального продвижения сотрудников, его можно перевести на смежную, более интересную должность, тем самым человек получит моральное удовлетворение от оценки его значимости в компании.

Уникальность (признание заслуг, увлекательное занятие). Люди из этой стимульной группы не выносят монотонной работы, они способны на большее. Новые технологии и свободный график – для них прекраснейшая мотивация для свежих идей и проектов, открытий или изобретений. Охотно повышают свой квалификационный уровень и становятся незаменимыми специалистами.

Благосостояние. Люди этого типа стремятся к удовлетворению собственных желаний. Оптимальным методом управления персоналом для них станет убеждение того, что их интересы с компанией совпадают стопроцентно.

Самодостаточность (безопасность). Для людей данной группы важен комфорт в быту и благосостояние. Благоприятная атмосфера и удобство рабочего места, плюс хорошая оплата труда и предоставление полного социального пакета для них лучший метод управления мотивацией персонала. Если правильно и точно определен ТИМ (тип «информационного метаболизма», социотип), нет сомнений, к какой группе относится работник, можно подобрать необходимые стимулы, которые длительный срок будут работать продуктивно. Конечно, общая система стимулирования для всех работников организации сквозь призму соционики представляется малоэффективной.14

Вывод по первой главе работы. В данной главе работы рассматривались теоретические основы лично-профессионального развития государственных служащих.

Таким образом, профессиональное развитие государственных служащих является одним из ключевых вопросов в системе государственной службы и кадровой политики. В условиях кардинального реформирования системы государственного управления Российской Федерации требование профессионального развития и дополнительного профессионального образования государственных служащих становится особенно актуальным. Недостаточность профессионализма и компетентности служащих современного государственного аппарата официально признана. Об этом свидетельствует и практика государственного управления. Значительной части российских чиновников еще недостает ни опыта службы, ни необходимых знаний и умений. Зачастую они не прошли правовой, социально-экономической, управленческой подготовки, необходимой для служебной деятельности.

РАЗДЕЛ II. ПРАКТИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ ЛИЧНОСТНО-ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ ГОСУДАРСТВЕННЫХ СЛУЖАЩИХ

2.1 Характеристика исследования личностно-профессионального развития государственных служащих

Для того, чтобы полностью разобраться в выбранной теме работы, проведем исследование с целью выявления факторов, влияющих на развитие карьеры на государственной гражданской службе, проблемы, существующие в данной области, а также предложить рекомендации по их решению.15

Количественное исследование представляет из себя способ сбора и анализа первичной информации, использующийся в случаях, когда необходима точная статистическая информация, основанная на большом количестве респондентов. Этот вид исследования может производиться путём личного или телефонного опроса, мониторинга, статистического наблюдения, тестированием продукта. Для данной работы был выбран такой метод количественного исследования, как анкетирование, поскольку именно он даёт возможность охватить максимально больше число респондентов и получить не только количественную, но и качественную информацию. Метод анкетирования представляет собой психологический вербально-коммуникативный метод, в котором в качестве средства для сбора сведений от респондента используется специально оформленный список вопросов – анкета.

Анкета, с помощью которой проводилось количественное исследование для данной работы, была создана на основе обзора литературы по избранной теме, как-то: научных статей, образовательных материалов, нормативно-правовых актов. Кроме того, в качестве базы для создания указанной анкеты использовалась информация о современной ситуации в области развития карьеры на государственной гражданской службе. С помощью метода анкетирования автор выяснил мнения и личный опыт государственных служащих относительно факторов, влияющих на их карьерное развитие.16

Сама анкета, разработанная для данного исследования и включающая в себя 12 вопросов (см. Приложение А), была создана с помощью инструмента создания онлайн-анкет Survio.

Описанная выше анкета была разослана на 113 адресов электронных почт государственных служащих Российской Федерации, служащих в Министерстве труда и социальной защиты Российской Федерации, Министерстве труда, социальной защиты и демографии Пензенской области, Министерстве здравоохранения Российской Федерации, Министерстве спорта Российской Федерации, Министерстве финансов Российской Федерации, Министерстве экономического развития Российской Федерации, а также Министерстве культуры Российской Федерации. Были выбраны именно перечисленные министерства, так как электронные адреса государственных служащих только перечисленных министерств находились в открытом доступе в сети Интернет. Возраст государственных служащих, на почты которых была отправлена анкета, варьировался от 25 до 60 лет (наиболее активный этап государственной службы, а также возраст, когда должностные лица уже имеют некоторый соответствующий опыт в своей работе, либо опыт продвижения по карьерной лестнице).

Кроме того, как было сказано в начале данной главы, количественное исследование частично было проведено и для того, чтобы выявить проблемы, существующие в области развития карьеры на государственной службе.

Кроме выявления факторов, влияющих на развитие карьеры на государственной гражданской службе, автор работы поставил себе цель также выявить и проблемы, существующие в указанной области, а также разработать рекомендации по их решению.

Список вопросов для проведения экспертного интервью (см. Приложение Б), как и анкета, с помощью которой проводилось количественное исследование, был разработан на основе обзора литературы по избранной теме, как-то: научных статей, образовательных материалов, нормативно-правовых актов. Кроме того, в качестве базы для создания списка вопросов также использовалась информация о современной ситуации в области развития карьеры на государственной гражданской службе.

Целью экспертного интервью, включающего в себя 3 вопроса, являлось выявление проблем, существующих в области развития карьеры на государственной гражданской службе, а также разработка рекомендаций по их решению. Поэтому данный список включал в себя такие вопросы, как, например, «Какие проблемы, по Вашему мнению, существуют на сегодняшний день в области развития карьеры на государственной гражданской службе?» или «Какое решение данной проблемы Вы видите?».

Экспертное интервью было проведено среди 9 человек. Респондентами, которые приняли участие в качественном исследовании, стали государственные служащие Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации. 17

Проводя анализ отметим актуальные данные. Государственный сектор достойно адаптировался к кризису, предлагая при этом видение будущего. Государственный сектор был вынужден адаптироваться к COVID-19 больше, чем любой другой. Никогда еще удовлетворение потребностей граждан не было столь важным, будь то оказание медицинской помощи на передовых рубежах, усиление поддержки социальных служб, дистанционное обучение детей или обеспечение финансирования для продолжения деятельности предприятий.

Это требует огромных усилий, практически мгновенной адаптации процессов и структур, внедрения новых технологий и перераспределения талантов, однако государственные служащие по всему миру принимают эти вызовы с честью. Благодаря их усилиям, хотя мы, возможно, никогда не вернемся к старому «нормальному», мы можем с нетерпением ждать нового.

Перед руководителями государственных служб открываются широкие возможности. Реакция на текущий кризис показала, что быстрые, мощные и позитивные преобразования людей возможны в организациях государственного сектора. Он предлагает план инвестиций, который выходит за рамки выделения бюджетных средств на новые инструменты и пересмотренные структуры, предназначенные для улучшения работы с гражданами, а также на повышение опыта и вклада самих работников государственного сектора.

Завтрашний государственный сектор должен быть умным и адаптируемым, чтобы оставаться эффективным. Опыт гражданина в сфере государственных услуг определяется личным контактом с государственными служащими, а также цифровыми каналами. Однако даже после того, как значительная часть экономики будет автоматизирована, можно с уверенностью сказать, что население по-прежнему будет требовать предоставления государственных услуг, ориентированных на человека.

Хотя некоторые процессы могут быть, были и будут автоматизированы, граждане по-прежнему хотят, чтобы многие услуги включали в себя осязаемое, физическое взаимодействие с человеком. Они хотят иметь возможность в цифровом виде подать заявление на получение паспорта или уплату налогов, но при этом глубоко ценят контакт лицом к лицу, будь то получение медицинской помощи от медсестры, общение с полицейскими для обретения душевного спокойствия или включение социальных, классных подходов в образование своих детей.18

В то время как отдельные инвестиции в процессы и технологии в определенной степени способствуют улучшению опыта обслуживания граждан, инвестиции, ориентированные на человека, которые включают новые технологии и процессы в целостном виде, обеспечивают гораздо более глубокие улучшения. Хорошо организованные, гибкие и инновационные рабочие места привлекают и удерживают более квалифицированных государственных служащих. Они более счастливы и более продуктивны, что не только выгодно для сотрудников, но и помогает им продолжать удовлетворять потребности и запросы общества.

Более того, улучшения, ориентированные на людей, также помогут государственным службам лучше противостоять неопределенному будущему. Будет ли следующий кризис пандемией, изменением климата или чем-то совершенно беспрецедентным, государственные службы должны быть гибкими, инновационными и устойчивыми, готовыми помочь в последующем восстановлении. Фокус на опыте государственных служащих позволяет добиться этого.

Подходы к управлению изменениями, необходимые для раскрытия преимуществ опыта государственных служащих, уже существуют. Многие из них, возможно, уже внедрены в связи с пандемией, но все они требуют внедрения.19

Поддержка и развитие персонала - сбалансировать роли специалистов и универсалов, чтобы обеспечить возможности для карьерного роста, организовать обучение для постоянного повышения квалификации и обеспечить благополучие сотрудников. Это позволит повысить уровень удержания кадров и поможет государственным служащим стать новаторами, решающими проблемы, а не следящими за процессами.

Перераспределение талантов и средств - автоматизируя функции, которые не зависят от услуг, ориентированных на людей, вы можете перераспределить бюджет и повысить квалификацию сотрудников в пользу тех служб, где нагрузка на них высока, улучшая условия труда и повышая уровень обслуживания.

Новые методы работы - Сотрудники государственного сектора должны быть обеспечены инструментами для совместной работы, унифицированными системами, точными данными и аналитикой, а также всеобъемлющими рабочими и кадровыми процессами, которые поддерживают новые и усовершенствованные модели работы, а не копируют традиционные подходы в цифровом формате. Усилия должны охватывать физическое и цифровое пространство, чтобы государственные служащие могли работать гибко и с удовольствием, предоставляя адаптируемые и эффективные услуги.

Принять межведомственные подходы - пересмотреть межведомственные структуры, чтобы пользователи услуг могли надежно и легко удовлетворять свои потребности, даже если они охватывают несколько ведомств.20

В то время как мы отмечаем достижения наших государственных служащих, настало время для позитивных преобразований в секторе, которые выходят за рамки усилий, направленных исключительно на удовлетворение потребностей граждан. Действуя сейчас, мы можем улучшить опыт государственных служащих и одновременно укрепить предоставление государственных услуг. Это позволит утвердить и нормализовать новый смелый подход, который повысит производительность, удовлетворенность работой, благополучие сотрудников и устойчивость к внешним воздействиям - план для завтрашних государственных служб и рабочих мест.

Вывод по второй главе работы. В данной главе работы проводилось практическое исследование личностно-профессионального развития государственных служащих.

Таким образом, подводя итоги данной главы, необходимо сказать следующее: вторая глава работы была посвящена описанию методологии, выбранной для проведения исследовательской работы, а именно описанию количественного исследований, проведённого путём анкетирования государственных служащих, а также описанию качественного исследований, проведённого путём экспертного интервью с ними.


РАЗДЕЛ III. ПРОБЛЕМЫ И МЕТОДЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ЛИЧНОСТНО-ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ ГОСУДАРСТВЕННЫХ СЛУЖАЩИХ

3.1 Проблемы, существующие сегодня в области развития карьеры на государственной гражданской службе

Для того, чтобы полностью разобраться в теме развития карьеры на государственной гражданской службе, выясним, какие проблемы существуют в данной области. Как было сказано ранее, данная цель была достигнута частично путём количественного исследования, частично – путём качественного.

Итак, в результате второй части количественного исследования автор выяснил, что в области карьерного развития на государственной гражданской службе существует несколько серьёзных проблем.


На приведённом выше графике можно видеть, что на сегодняшний день существует 5 главных проблем в области карьерного развития госслужащих.

Больше половины респондентов, принявших участие в количественном исследовании, выделили две проблемы в качестве главных, существующих в области развития карьеры на государственной гражданской службе. Первое и второе места делят между собой такие проблемы, как недооценка роли государственных гражданских служащих в жизни государства (25 человек или 56,8%), а также низкая удовлетворённость государственных гражданских служащих работой (24 человека или 54,5%). Автор работы предполагает, что вторая упомянутая проблема является следствием первой. Отсутствие должного уважения к государственным служащим и адекватной оценки их труда приводит к тому, что они не чувствуют своей важности в жизни соответствующего государственного органа и, как следствие, в жизни государства.21 Следующие три места (третье, четвёртое и пятое) респонденты отдали следующим проблемам: отсутствие стимулирования государственных гражданских служащих со стороны государства (20 человек или 45,5%), низкая производительность труда государственных гражданских служащих (19 человек или 43,2%), а также желание государственных гражданских служащих развиваться профессионально не из-за интереса к работе, а по причине возможности увеличения денежной компенсации (19 человек или 43,2%). Помимо уже описанных связей между проблемами, существующими в карьерном развитии госслужащих, автор работы выделяет следующие связи между ними: недооценка роли госслужащих в жизни государства приводит к тому, что оно не стремится разработать методы стимулирования госслужащих к качественной работе, а также к усилению их интереса к своей работе. Кроме того, низкий уровень удовлетворённости госслужащих своей работой приводит, соответственно, к низкой производительности их труда, так как у них отсутствует всякое желание работать качественно и эффективно в связи с тем, что условия службы их не устраивают. По графику также можно увидеть, что в развитии карьеры госслужащих существует такая проблема, как то, что женщинам трудно продвигаться по карьерной лестнице. Данная проблема не является самой распространённой и серьёзной, как можно судить по количеству респондентов, проголосовавших за неё (8 человек или 18,2%), однако она всё же существует. Автор работы связывает существование данной проблемы с тем, что в обществе по-прежнему бытует мнение, что есть чисто «мужские» профессии и чисто «женские», и работа в государственном секторе относится к первому варианту профессий. Качественное исследование, которое было осуществлено путём проведения экспертного интервью с государственными служащими, которое частично было посвящено также выявлению проблем, существующих в области развития карьеры госслужащих, было направлено на то, чтобы подтвердить или опровергнуть проблемы, выявленные при проведении количественного исследования. Как было выяснено, эксперты выделили те же проблемы, что и респонденты, принявшие участие в анкетировании. Это значит, что данные проблемы действительно существуют и носят достаточно серьёзный характер.

Таким образом, на сегодняшний день в управлении карьерой государственных служащих существуют такие проблемы, недооценка роли стимулов и поощрений для государственных служащих и, как следствие, низкий уровень удовлетворённости служащими своей работой и качества их службы; недооценка роли государственных гражданских служащих в жизни государства; низкая производительность труда государственных гражданских служащих. Также были выявлена такая серьёзная проблема, как желание госслужащих развиваться профессионально не из-за интереса к работе, а по причине возможности увеличения денежной компенсации.

3.2 Рекомендации по решению проблем, существующих сегодня в области развития карьеры на государственной гражданской службе

Повышение эффективности государственной службы является одним из важных условий преодоления негативных тенденций в социально-экономическом развитии Российской Федерации.

Сложность решения этих проблем объясняется, во-первых, тем, что, к сожалению, наиболее важные ценности демократического общества - открытость новому опыту, готовность к социальным изменениям, понимание и принятие разнообразия мнений и взглядов других людей, стремление к достижению высокого уровня социально-профессиональных и профессиональных стандартов, умение определять и отстаивать свое мнение, быть независимым и ответственным одновременно, жить в условиях конкуренции во всех областях - пока не стали приоритетными ценностями для государственных служащих.

Очевидно, что без уверенности в приоритетности этих ценностей государственный служащий не может способствовать формированию необходимых условий для развития творчества и инициативы граждан, а значит, социальный долг государства - создавать каждому гражданину возможности для свободной деятельности и работы - не может быть исполнен.

Во-вторых, мы убеждены, что самый важный и ценный ресурс государственного управления - человеческий, он требует бережного обращения. Однако очень часто приходится констатировать, что очень многие государственные служащие всех рангов и уровней понимают эту аксиому слишком просто, в то время как дефицит этого ресурса, безусловно, является величайшей национальной проблемой настоящего и будущего России.

В свое время американский исследователь проблем организационного поведения и менеджмента Элтон Мэйо говорил, что наука и искусство управления базируются не только на его социализации, но и на психологизации, поскольку важно обладать умением слушать, общаться, проявлять сочувствие и иметь авторитет. Искусство общения является важнейшим компонентом процесса управления. 22

Личные способности не могут заменить это искусство; никакие технические навыки или самая высокая эффективность производства не компенсируют его отсутствие. Майо логично заключает, что современная цивилизация очень нуждается в служащих нового типа, способных «понять социальные и человеческие факты такими, какие они есть, отбросив все свои эмоции и предрассудки». Но чтобы достичь этого, «необходимо тщательное обучение..., в том числе и организации сотрудничества».

Поскольку организации стремятся повысить эффективность и производительность своего персонала, неизбежно возникает необходимость сосредоточиться на эффективности управления эффективностью и, в частности, на системах оценки.

Эффективное управление производительностью в большей степени направлено на максимизацию потенциала и производительности каждого, особенно тех 80%, которые не относятся ни к «отличникам», ни к «лентяям». Они составляют ключевую группу, которая на самом деле делает разницу между высокой эффективностью организации и просто хорошим результатом.

Максимизация их вовлеченности и продуктивности является основополагающим фактором, а ключ к достижению этого - эффективное управление эффективностью.23

Дебаты вокруг управления эффективностью также сосредоточены в основном на процессе. В государственной службе в качестве способа сделать управление эффективным продвигается ранжирование людей. Сам HR виновен в том, что он несколько зациклен на процессе оценки, возится с формами и рамками. В действительности важна не форма или рамки, а качество бесед, которые проводятся в рамках оценки и, что очень важно, в течение года, вокруг результатов работы человека.

Это необходимое условие для улучшения работы слабых исполнителей (и их удаления, если необходимо), поддержания вовлеченности высоких исполнителей и максимизации вклада тех, кто находится в середине.

У менеджеров не было стимула принимать сложные решения и вести трудные разговоры. Однако в очередной раз акцент делается на «трудных» людях. Не только трудные разговоры должны иметь место, но и хорошие, эффективные разговоры с 80% в середине, а также с 20% на обоих концах, которые будут способствовать росту производительности. И нам нужно, чтобы менеджеры были готовы содействовать им.

Исследования показывают, что более молодые работники требуют более эффективных бесед о своей работе, но все сотрудники заслуживают участия в таких беседах, которые определяют, что они делают хорошо, проясняют их цели, указывают, где они могут улучшиться, и договариваются с ними о том, как они могут решить эти проблемы и развиваться дальше, если они этого хотят. В этом суть хорошей системы управления эффективностью, которая позволяет бороться с плохими показателями, признавать отличные результаты и максимизировать вклад каждого. Во всех государственных службах мы должны добиться этого, поскольку стремимся к более высоким уровням производительности, но давайте не будем зацикливаться на процессе.24

Многие выводы ученого актуальны и сегодня, и если государственная служба поставила перед собой цель стать действительно профессиональной, она должна стать конкурентоспособной на рынке труда, быть привлекательной для высококвалифицированных кадров. В отличие от крупных коммерческих компаний, финансовые ресурсы которых позволяют не только отбирать лучших кандидатов из сотен претендентов, но и удерживать их весомым социальным пакетом, для системы государственной службы, особенно для работников низшего эшелона и среднего звена, такие методы пока неприменимы. Однако в сфере государственной службы есть и другие ресурсы, которые, к сожалению, задействованы в настоящее время недостаточно: престиж профессии, стабильность, возможности карьерного и профессионального роста, социальная забота государства о своих «государевых людях».

Имеющийся опыт и знания государственных и муниципальных служащих не всегда совпадают с теми, которые требуются для функционирования органов государственной власти в новых условиях. «Я полностью согласен с теми людьми, которые считают, что у нас анахроничная система государственного управления и такая же система подбора кадров», - заявил Д.А. Медведев на встрече с открытым правительством в Сколково. По его словам, «очевидно, что не может быть современной системы государственного управления со старой системой подбора кадров - карьерного роста, системы мотивации и так далее». Совершенно очевидно, что рост профессионализма государственных служащих напрямую зависит от состояния контингента, от выявления лиц, способных «поднять» их профессиональный уровень. Для качественного отбора и оценки персонала необходимо иметь определенные критерии отбора. На данном этапе возникает вопрос: каковы критерии оценки? У экспертов в области оценки персонала есть ответ: необходимо создать модель компетенций, которая должна учитывать особенности государственных служащих, описывать различия в требованиях к работникам разных групп должностей, отражать преемственность в развитии компетенций, а также содержать интегрированное описание требований к знаниям, умениям и навыкам государственных служащих, необходимым для успешного выполнения своих обязанностей, и учитывать особенности их деятельности.25

Вывод по третьей главе работы. В данной главе работы анализировались результаты исследования и методика совершенствования личностно-профессионального развития карьеры на государственной гражданской службе.

К сожалению, некоторые проблемы, по мнению автора работы, либо невозможно решить, либо их решение требует крайне глубоко и детального анализа самих проблем и долгий путь их разрешения. Такими проблемами являются недооценка роли государственных служащих в жизни государства, трудности для женщины в области развития карьеры на государственной гражданской службе.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подведем итоги настоящей курсовой работы. В данной работе было рассмотрено понятие профессионального развития государственных служащих. Определено, что наибольшее негативное влияние на эффективность работы государственного управления оказывает недостаточный уровень профессионализма руководителей.

В настоящее время достижение и развитие профессиональных навыков государственных служащих происходит за счет программ дополнительного профессионального образования, так как управление профессиональным развитием государственных служащих должно осуществляться на постоянной основе.

Далее в работе были изучены особенности развития карьеры на государственной гражданской службе и исследован процесс мотивации как инструмент личностно-профессионального развития. Отметим что существующая система дополнительного профессионального образования не обеспечивает основу для комплексного государственного служащего, непрерывного профессионального развития управления, зачастую потому, что обучение носит формальный, дефектный запрос встречается у государственных служащих при освоении новых компетенций, при приращении знаний и развитии навыков. Прохождение программ дополнительного профессионального образования осуществляется без использования индивидуальных процедур планирования профессионального развития и карьерного роста, а также без комплексной оценки знаний и навыков.

Далее в работе были определены проблемы и рассмотрены рекомендации по совершенствованию личностно-профессионального развития государственных служащих. Эффективное управление профессиональным развитием государственных служащих должно осуществляться через заботу о формальном завершении программы дополнительного профессионального образования государственных служащих, государственных работников, с учетом предпочтений относительно разработки во времени индивидуальных планов профессионального развития.

Таким образом, если местные государственные служащие смогут должным образом трансформировать свою квалификацию выше среднего в более высокое качество государственной службы, то эта политика находится на правильном пути.

Однако мы не должны забывать, что существуют и другие политические рекомендации, которые могут быть предписаны, или мы можем еще больше усовершенствовать вышеуказанную рекомендацию при условии более длительного исследования и анализа.

Исходя из вышесказанного поставленная цель работы достигнута и задачи решены.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

Нормативно-правовые акты

Список литературы

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение А.

Анкета «Развитие карьеры на государственной гражданской службе»





Приложение Б.

Список вопросов для экспертного интервью


Аврамчикова, Н. Т. Государственные и муниципальные финансы : учебник и практикум для вузов / Н. Т. Аврамчикова. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 174 с.

Багян, Г. А. Пути решения актуальных проблем государственного управления в Российской Федерации / Г. А. Багян, В. И. Лукащук // Modern Science. – 2020. – № 5-1. – С. 450-454.

Барабашев, А. Г. Государственное и муниципальное управление. Технологии научно-исследовательской работы : учебник для вузов / А. Г. Барабашев, А. В. Климова. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 194 с.

Барабашев, А. Г. Государственное и муниципальное управление. Технологии научно-исследовательской работы : учебник для вузов / А. Г. Барабашев, А. В. Климова. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 194 с.

Большаков, С. Н. Организационные структуры муниципального управления и их совершенствование / С. Н. Большаков, О. Л. Ким, М. И. Чекалев // Экономика и политика. – 2020. – № 1(15). – С. 16-22.

Борщевский, Г. А. Государственно-частное партнерство : учебник и практикум для вузов / Г. А. Борщевский. – 2-е изд., испр. и доп. – Москва : Издательство Юрайт, 2020. – 412 с.

Борщевский, Г. А. Институт государственной службы в политической системе российского общества : монография / Г. А. Борщевский. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 293 с.

Васильева, В. М. Государственная политика и управление : учебник и практикум для вузов / В. М. Васильева, Е. А. Колеснева, И. А. Иншаков. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 441 с.

Восколович, Н. А. Экономика, организация и управление общественным сектором : учебник и практикум для вузов / Н. А. Восколович, Е. Н. Жильцов, С. Д. Еникеева ; под общей редакцией Н. А. Восколович. – 2-е изд., испр. и доп. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 324 с.

Гимазова, Ю. В. Государственное и муниципальное управление : учебник для вузов / Ю. В. Гимазова ; под общей редакцией Н. А. Омельченко. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 453 с.

Гимазова, Ю. В. Государственное и муниципальное управление : учебник для вузов / Ю. В. Гимазова ; под общей редакцией Н. А. Омельченко. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 453 с.

Государственная и муниципальная служба : учебник для вузов / Е. В. Охотский [и др.] ; под общей редакцией Е. В. Охотского. – 2-е изд., перераб. и доп. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 409 с.

Государственная и муниципальная служба : учебник для вузов / Е. В. Охотский [и др.] ; под общей редакцией Е. В. Охотского. – 2-е изд., перераб. и доп. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 409 с.

Государственная и муниципальная служба : учебник для вузов / Е. В. Охотский [и др.] ; под общей редакцией Е. В. Охотского. – 2-е изд., перераб. и доп. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 409 с.

Государственная политика и управление в 2 ч. Часть 1. Концепции и проблемы : учебник для вузов / Л. В. Сморгунов [и др.] ; под редакцией Л. В. Сморгунова. – 2-е изд., испр. и доп. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 395 с.

Государственная политика и управление в 2 ч. Часть 2. Уровни, технологии, зарубежный опыт : учебник для вузов / А. П. Альгин [и др.] ; под редакцией Л. В. Сморгунова. – 2-е изд., стер. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 484 с.

Государственное и муниципальное управление : учебник / под ред. Н. И. Захарова. – Москва : ИНФРА-М, 2019. – 288 с.

Борщевский, Г. А. Институт государственной службы в политической системе российского общества : монография / Г. А. Борщевский. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 293 с.

Государственное и муниципальное управление : учебник и практикум для вузов / С. Е. Прокофьев [и др.] ; под редакцией С. Е. Прокофьева, О. В. Паниной, С. Г. Еремина, Н. Н. Мусиновой. – 2-е изд. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 608 с.

Государственное и муниципальное управление : учебник и практикум для вузов / С. Е. Прокофьев [и др.] ; под редакцией С. Е. Прокофьева, О. В. Паниной, С. Г. Еремина, Н. Н. Мусиновой. – 2-е изд. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 608 с.

Государственная и муниципальная служба : учебник для вузов / Е. В. Охотский [и др.] ; под общей редакцией Е. В. Охотского. – 2-е изд., перераб. и доп. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 409 с.

Борщевский, Г. А. Институт государственной службы в политической системе российского общества : монография / Г. А. Борщевский. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 293 с.

Борщевский, Г. А. Институт государственной службы в политической системе российского общества : монография / Г. А. Борщевский. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 293 с.

Борщевский, Г. А. Институт государственной службы в политической системе российского общества : монография / Г. А. Борщевский. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 293 с.

Борщевский, Г. А. Институт государственной службы в политической системе российского общества : монография / Г. А. Борщевский. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 293 с.