Анализ системы мотивации персонала и уровня удовлетворенности сотрудников

Содержание

Введение 3

Обзор литературы 7

Теории мотивации 14

Дуглас Макгрегор - Теория X, Y 22

Процессные подходы к мотивации 23

Система мотивации, методы и инструменты 28

Работайте над мотивацией 30

Система компенсации 34

Роль менеджера 37

Система мотивации и вознаграждения компании WILO 39

Сотрудники компании WILO 41

Методология 48

Результаты опроса 53

Заключение 55

Введение

Цель этого проекта - выяснить, хорошо ли мотивированы сотрудники компаний и есть ли необходимость в повышении уровня удовлетворенности сотрудников в дочерних компаниях WILO в Польше и Венгрии.

В данном исследовании представлены методы мотивации сотрудников и система вознаграждения, принятые компанией WILO. Этот проект является результатом теоретического изучения доступной литературы, а также эмпирических исследований, проведенных в компании с целью анализа эффективности внедренных методов и системы. Этот анализ также послужил основой для определения роли менеджеров и необходимых навыков в процессе мотивации сотрудников. Кроме того, заработная плата и льготы, хорошая атмосфера, интересная работа, профессиональное развитие и гарантии занятости были проверены и доказали, что являются ключевыми мотивирующими факторами как для польских, так и для венгерских сотрудников WILO.

В настоящее время в условиях растущей конкуренции в мировой экономике представляется очень важным, чтобы мотивированные сотрудники могли превратиться в источник конкурентных преимуществ компании, особенно в таких областях, как качество, сервис и затраты. Поэтому, по-видимому, существует необходимость в создании целеустремленной рабочей силы, которая является инвестицией в будущее, приводящей к повышению эффективности, креативности, увеличению оборота и, как следствие, к сильной позиции компании на конкурентном рынке.

Современный конкурентный деловой мир ориентирован на быстрое развитие и устойчивое прочное положение на рынке, поэтому компании ищут различные способы обеспечения своего успеха.

Успех бизнеса, по-видимому, является результатом взаимодействия между сотрудниками и клиентами, продуктом и организацией. Следовательно, для создания компании, ориентированной на бизнес, эти три элемента должны работать вместе, чтобы приносить прибыль организации и финансовые выгоды сотрудникам. Следовательно, для организации важно создать культуру, в которой сотрудники чувствовали бы, что их ценят. Это может быть достигнуто путем предоставления вознаграждений, стимулов или льгот в обмен на их эффективную работу. В результате этого ожидается, что сотрудники будут прилагать усилия для достижения целей организации.

Предыстория

Мотивация сотрудников является ключевым фактором успеха или неудачи любой организации. В трудные экономические времена, когда компаниям приходится сталкиваться с необходимостью увеличения как бюджетных сокращений, так и производительности, крайне важно поддерживать лояльность работников и постоянно мотивировать их. Если организация не будет мотивировать своих сотрудников, это может привести к снижению производительности, снижению морального духа, а также снижению качества продуктов и услуг.

Я выбрал тему мотивации и вознаграждения сотрудников, поскольку мои интересы сосредоточены на программах мотивации, и я хочу лучше понять область повышения вовлеченности сотрудников. Более того, мой выбор был продиктован моим желанием лучше понять, что именно может мотивировать сотрудников в различных дочерних компаниях WILO company. Кроме того, я хотел бы сосредоточиться на факторах, которые потенциально могут побудить сотрудников быть преданными работе и создать лучшую атмосферу на рабочем месте.

Цель исследования

Основная цель проекта - выяснить, хорошо ли мотивированы сотрудники WILO company и есть ли необходимость в повышении уровня удовлетворенности сотрудников в дочерних компаниях WILO в Польше и Венгрии.

Кроме того, целью исследования является проведение теоретического изучения избранной литературы, а также сбор эмпирических данных посредством опроса, анкетирования и интервью в компании WILO. Я также попытаюсь проанализировать данные, чтобы быть в курсе текущего уровня мотивации, а также классифицировать значимые мотиваторы для польских и венгерских сотрудников WILO company. Наконец, я хотел бы сделать вывод о повышении уровня удовлетворенности и создании более целеустремленной рабочей силы.

Краткие сведения

Проект был разделен на шесть глав: введение в исследование, обзор литературы, система мотивации и компенсации компании WILO, методология, результаты опроса и заключение.

В литературе в этой области представлены всевозможные результаты, касающиеся решений проблемы мотивации и вознаграждения сотрудников. С целью формулирования основных концепций моей диссертации я рассмотрел широкий спектр соответствующей литературы, которая служит теоретической основой для моего исследования.

Первая часть обзора литературы посвящена определению мотивации, а также различным теориям мотивации. Более того, я исследую теорию иерархии потребностей Маслоу в сравнении с теорией Херцберга, Алдерфера, а также теорией Макклелланда и теорией Макгрегора. Кроме того, я сосредотачиваюсь на личностях и поведении сотрудников и освещаю различные вопросы, касающиеся систем мотивации и вознаграждения, методов и инструментов, и, кроме того, я хочу изучить роль менеджера.

Следующая часть посвящена системе мотивации и вознаграждения в компании WILO. Я попытаюсь представить способ мотивации и вознаграждения сотрудников в WILO company, а также преимущества и льготы, которые получают сотрудники WILO. Кроме того, я представляю систему обучения, которая применяется в WILO для повышения производительности.

Диссертация будет состоять из двух частей: теоретической и практической.

В теоретической части моей диссертации я намерен изучить избранную литературу в этой области, чтобы представить возможные способы мотивации и вознаграждения.

В практической части моей диссертации я проведу исследование, целью которого является анализ эмпирических данных, полученных с помощью анкет, проведенных в польских и венгерских дочерних компаниях WILO company. В моем исследовании будет изучена роль лидерства в процессе мотивации и методах улучшения условий труда с помощью бонусов, предоставляемых компанией.

Наконец, я делаю вывод и обнаруживаю важные выводы, касающиеся мотивации и компенсации польских и венгерских дочерних компаний WILO company.

Мотивация и поощрение сотрудников - одна из самых важных и сложных задач, которую выполняют менеджеры. Менеджеры неизменно спорят о способах мотивации, поэтому мы можем найти множество мнений и предположений на эту тему. Представляется крайне важным кратко продемонстрировать важнейшие идеи относительно мотивации и вознаграждения сотрудников, представленные разными авторами. Более того, как академические исследователи, так и практикующие менеджеры годами пытались понять и объяснить проблему мотивации сотрудников.

Кроме того, эффективные менеджеры, которые ожидают от своих сотрудников максимальных усилий, признают, что они должны быть знакомы с тем, как мотивируются сотрудники, а также модифицировать свои методы мотивации, чтобы удовлетворить их потребности.

Обзор литературы

“Вряд ли есть что-то более неприятное, чем усердно работать, оправдывать или превосходить ожидания и обнаруживать, что это не имеет значения для вашей компании. Вы не получаете ничего особенного, или вы получаете то, что делают все остальные .... Люди должны получать дифференцированные награды и признание, чтобы быть мотивированными ”. (Джек Уэлч, 2005:107). По-видимому, существует большое разнообразие определений мотивации. Этот термин первоначально произошел от латинского слова “movere”, что означает “двигаться”. Однако он был расширен, чтобы включить различные факторы, которые запускают человеческое поведение.

Что интересно, концепция мотивации была хорошо известна уже в древние времена, поскольку, например, египетские пирамиды или Великая китайская стена не существовали бы без мотивации и решимости.

Следует иметь в виду, что проблема мотивации не является актуальной в настоящее время. Исследование, проведенное Уильямом Джеймсом в конце 1800-х годов, указало на важность мотивации. Он предположил, что почасовые работники могут сохранить свою работу, используя примерно от 20 до 30 процентов своих способностей. Более того, он обнаружил, что высоко мотивированные работники будут работать примерно на 80-90 процентов от своих возможностей. Следовательно, высоко мотивированные сотрудники могут повысить производительность, а также значительно уменьшить количество таких проблем, как текучесть кадров, забастовки, прогулы.

Как выразился 34-й американский президент Дуайт Д. Эйзенхауэр:

“Мотивация - это искусство заставлять людей делать то, что вы хотите, чтобы они делали, потому что они хотят это делать”.

Мотивация может быть проанализирована с помощью следующей последовательности:

Следовательно, в мотивации потребности создают мотивы, которые приводят к достижению целей. Более того, мотив - это стимул, который приводит к действию, удовлетворяющему потребность, а это значит, что мотивы порождают действия. Когда сотрудники достигают поставленных целей, они удовлетворяют потребности и одновременно снижают мотивацию. Тем не менее, может случиться так, что могут возникнуть другие потребности. Понимание последовательности мотивации оказывает менеджерам небольшую помощь в определении того, что мотивирует сотрудников (Rue, Byars, 2000).

В настоящее время чрезвычайно важно иметь мотивированных сотрудников в каждой организации. Хотя немотивированные сотрудники не будут предоставлять качественный сервис, они, скорее всего, будут совершать ошибки, и в результате может пострадать репутация организации. Поэтому все предприятия нуждаются в увлеченных и преданных делу сотрудниках, которые работают для достижения организационных целей. Что важно, мотивация возникает внутри людей; поэтому работа также должна соответствовать их целям. Кроме того, у людей разная мотивация, следовательно, вознаграждение, привлекательное для одного сотрудника, может быть неважным для другого.

Более того, одним из важнейших факторов, влияющих на эффективность и результативность работы сотрудников, а также на то, как они организуют рабочее время, является их мотивация (Брюс и Пепитон, 2001). В то время как, как утверждает Форсайт (2001), немотивированные сотрудники, как правило, тратят больше времени на перерывы, серфинг в Интернете или частные обсуждения.

Тем не менее, мотивация начинается с вовлеченности сотрудников, а вовлеченность начинается с эффективных коммуникативных навыков. Как отметил Джек Уэлч, бывший генеральный директор General Electric (GE) и нынешний обозреватель “Business Week”, “ни одна компания, большая или маленькая, не сможет добиться успеха в долгосрочной перспективе без энергичных сотрудников, которые верят в миссию и понимают, как ее достичь”. Стоит также упомянуть, что три основных слова в этой цитате остаются секретом мотивации сотрудников: “энергичный”, “верю”, “понимаю”.

Более того, по словам Кармине Галло, в успешных компаниях есть сотрудники, которые верят в свою миссию. Как подчеркивает Скотт Кук (INTU), “люди хотят большего, чем зарплата. Они хотят чувствовать себя частью чего-то большего, чем они сами”.

Обсуждая мотивацию, мы должны упомянуть не только другой стиль управления, принятый в Европе по сравнению с Азией и Америкой, но и различия между компаниями в одной стране или даже различия между рабочими местами в одной и той же компании.

Чтобы лучше понять, что именно может мотивировать сотрудников, я попытаюсь исследовать, что означает мотивация в целом. Как утверждает Десслер (2004), мотив - это стимул, который побуждает человека к действию или дает направление, а также подсказки к действию. Однако Роббинс и Коултер представили иную точку зрения. Они утверждают, что мотивация - это готовность, которая проявляет высокий уровень стремления к достижению целей, а также к удовлетворению индивидуальных потребностей. Более того, исследования, проведенные Шермерхорном, также вносят ценный вклад. Он утверждает, что мотивация отвечает за стандарт, направление, а также за настойчивость усилий, развиваемых на рабочем месте. Более того, для того, чтобы понять мотивацию, важно понять человеческую природу, поскольку она может быть одновременно очень простой или очень сложной. Следовательно, понимание человеческой природы имеет важное значение для эффективной мотивации сотрудников на рабочем месте.

Гэри Десслер (2004) утверждает, что мотивация - это интенсивность желания сотрудника участвовать в каких-либо действиях. Однако Буфорд, Бедеян и Линднер заявили, что мотивация - это тенденция вести себя преднамеренным образом для удовлетворения особых и ненасытных потребностей. Тем не менее, Крейтнер (1995) представил иную точку зрения. Согласно его утверждению, мотивация - это психологический процесс, который обеспечивает цель и направление поведения. Кроме того, по определению Джона Шермерхорна (2005) и впоследствии поддержанному Стивеном Роббинсом и Мэри Коултер (2003), мотивация - это готовность, которая представляет уровень, направление и настойчивость усилий, прилагаемых на работе для удовлетворения некоторых индивидуальных потребностей.

Как утверждает Кондо (1995), мотивация сотрудников является одним из многочисленных условий и политик, признанных для достижения целей каждой компании. Более того, люди, участвующие в выполнении задачи, должны быть достаточно мотивированы, чтобы преодолеть все трудности. Поэтому, говоря: “компания - это ее люди”, подразумевается, что “(...) люди - это наши самые важные активы”. Это утверждение демонстрирует, что правильный подход к людям в организации чрезвычайно важен, то есть, если менеджеры будут относиться к сотрудникам должным образом, они будут вознаграждены эффективной работой.

Что важно, даже если мы создадим выдающуюся организацию, она не будет эффективной и даже контрпродуктивной, если сотрудникам не хватает мотивации (Кондо, 1995).

В заключение можно сказать, что высоко мотивированные сотрудники, по-видимому, являются наиболее важными активами для владельцев, председателей, менеджеров. В противном случае производительность труда сотрудников и затраты на производство резко снизятся.

Личность и поведение сотрудников

Общеизвестно, что люди различаются по характерам, способностям, ценностям, поведению и потребностям. Более того, разные действия вызывают у людей разную реакцию. Один сотрудник может прыгнуть, когда пожелает босс, в то время как другой не будет выполнять этот приказ (Десслер, 2004).

Для менеджера важно знать, как управлять разными личностями, поскольку неэффективное управление командой с разными личностями, а также стилями работы может привести к провалу конкретного проекта. Как утверждает Шермерхорн (2005), личность - это совокупность или общий профиль характеристик, которые заставляют одного человека выделяться среди всех остальных. личность

Как утверждал Карл Юнг, индикатор типа Майерса-Бриггса (MBTI) является популярным инструментом для измерения личности. Эта система полезна для организаций, чтобы быть знакомыми со стилями работы сотрудников, сбалансировать команды и избежать конфликтов. Согласно Майерс-Бриггс, оценочные характеристики личности классифицируются как: интроверт / экстраверт; Восприятие / Интуиция; Мышление / Чувство; и Суждение / Восприятие. Опросники MBTI классифицировали людей по 16 типам личности по четырем шкалам.

Сотрудники, обладающие интровертным характером, склонны к самоанализу, они часто являются аналитическими и скрупулезными членами команды. Однако экстраверты активны, а также спокойны и чувствуют себя комфортно, открыто выражая свои идеи.

Личности, обладающие чувством / интуицией, склонны измерять процесс получения информации. Чувствующий человек, по-видимому, визуальен и ориентирован на факты, в то время как интуитивный человек склонен быть более открытым и творческим.

Тип мышления / чувства личностей относится к принятию решений. Мыслители делают выводы, основанные на внешних стандартах и правилах, однако мыслители больше сосредоточены на защите чувств и ценностей. Будучи членами команды, мыслители могут консолидировать людей, в то время как мыслители преуспевают в выражении логических обоснований решений.

Наконец, суждение / восприятие касается подхода людей к своей жизни. Люди с оценивающим характером, как правило, хорошо организованы и знают, что делать в своей повседневной деятельности, в то время как люди с воспринимающим характером более гибкие и спонтанные.

Следует отметить, что каждая команда обогащается разнообразием, поэтому целый ряд личностей может создать более сильную команду. Более того, разнообразие команды может привнести в проект разные идеи, что неизбежно повысит производительность и креативность команды.

С другой стороны, как утверждает Гэри Десслер (2004) и показано на рисунке 4. психологи в настоящее время подчеркивают “большую пятерку личностных черт”, поскольку они применимы к такому поведению на работе, как экстраверсия, эмоциональная стабильность, уступчивость, добросовестность и открытость опыту. Экстраверсия - это личность, при которой человек общителен, напорист и дружелюбен. В то время как эмоциональной стабильностью называют того, кто расслаблен, спокоен и защищен. Более того, этот человек эмоционально стабилен и уверен в себе. Сговорчивость, в свою очередь, - это тот, кто добродушен, готов к сотрудничеству и доверчив. Более того, человек, обладающий приятным характером, также находится в хороших отношениях с другими, а неприятный человек создает конфликты и дискомфорт для других. Следующая личность называется добросовестностью. Сотрудник с такой чертой характера ответственен, заслуживает доверия и осторожен. С другой стороны, человек, которому не хватает добросовестности, беспечен и часто мало что делает. Наконец, открытость - это степень, в которой кто-то любопытен, открыт для новых идей и креативен. Более того, открытый человек толерантен, открыт для перемен и восприимчив к новому. Более того, человек, которому не хватает открытости, сопротивляется переменам, имеет ограниченный кругозор и ограниченные источники интересов.

Многие исследования приходят к выводу, что эти пять черт обозначают основную структуру личности и, следовательно, влияют на то, как человек ведет себя.

Кроме того, личностные качества - не единственный фактор, влияющий на поведение человека на работе. Следовательно, индивидуальные различия в способностях также влияют на поведение и производительность работников.

Для успешного выполнения работы каждый сотрудник должен обладать соответствующими способностями. Однако даже самый компетентный сотрудник не сможет успешно выполнить задачу без мотивации. Следовательно, производительность = Способность х Мотивация.

Как утверждает Ричард Филд (2002), главной целью установок является информация о том, как действовать по отношению к другому человеку. Более того, отношение играет важную роль в организациях, поскольку оно влияет на поведение. Кроме того, мы можем выделить три части отношения к работе, которые являются аффективными, такими как то, что сотрудник чувствует по поводу работы, а также когнитивное отношение - что сотрудник думает о работе и международном - какие действия сотрудник планирует выполнять на работе.

Более того, на удовлетворенность работой влияют как условия труда, так и личные качества сотрудника. Было подсчитано, что личность человека составляет от 10% до 30% удовлетворенности работой сотрудника, однако от 40% до 60% расхождений в удовлетворенности работой мотивированы ситуационными факторами. Кроме того, взаимодействие между личностью и ситуацией составляло от 10% до 20% (Филд, 2002).

Теории мотивации

Существует множество теорий мотивации, однако универсальной теории мотивации, которая могла бы объяснить все ее аспекты, не существует, поскольку каждый человек уникален и имеет разные потребности и ожидания.

Менеджеры целую вечность пытались понять, почему для одного человека работа - это энтузиазм и вызов, и означает возможность улучшить свои способности, в то время как для другого человека работа - это то, что вы должны выполнять, как принуждение, чтобы выжить и жить в хороших условиях. Теории мотивации сосредоточены на том, как менеджеры могут мотивировать своих подчиненных. Однако они также должны мотивировать других людей, таких как коллеги, потребители или другие менеджеры.

Изучая, что мотивирует сотрудников, психологи разработали три основных подхода: основанный на потребностях, основанный на процессе и основанный на обучении / подкреплении.

Подходы к мотивации, основанные на потребностях

Подходы к мотивации, основанные на потребностях, концентрируются на том, как потребности побуждают людей действовать так, как они действуют, а также на том, какие потребности являются наиболее значимыми для каждого человека.

Наиболее распространенными теориями мотивации являются: теория иерархии потребностей Маслоу, теория Херцберга, теория Макклелланда и теория Макгрегора.

Ученые обычно начинают большинство дискуссий о мотивации с объяснения индивидуальных потребностей; поэтому, как утверждает Шермерхорн (2005), потребность - это неудовлетворенное желание. Чрезвычайно важной и общеизвестной теорией мотивации является теория иерархии потребностей Маслоу.

Абрахам Маслоу – иерархия потребностей

Абрахам Маслоу был американским клиническим психологом, который создал теорию человеческой мотивации, чтобы понять потребности своих пациентов. Эта модель предполагает, что у людей разные типы потребностей. Он также счел полезным исследовать данные и наблюдения теории Дугласа Макгрегора. Он доказал, что потребности низшего порядка лидируют до тех пор, пока они не будут хотя бы частично удовлетворены (Маслоу, 1970). Исходя из этой теории, неудовлетворенная потребность может изменить поведение человека, в то время как удовлетворенная потребность может быть мотиватором немедленных действий. Как показано на рисунке 5, Маслоу утверждал, что существует иерархия из пяти уровней потребностей. Начиная с самого низкого, мы можем выделить такие потребности, как физиологические, безопасность, социальные, самоуважение и самоактуализация.

Физиологические потребности - это потребности, необходимые для выживания, такие как: еда, вода, кров и одежда. Эти потребности могут быть удовлетворены в организации за счет денежной компенсации. Маслоу доказал, что если эти основные потребности не удовлетворены, люди сосредоточатся на деятельности, которая позволяет им получать жизненные потребности. Если они не удовлетворяют эти основные потребности, они не будут стремиться к достижению более высоких потребностей (Boddy, 2002). Однако, если физиологические потребности будут удовлетворены, появятся новые потребности, которые он назвал потребностями в безопасности.

Эти потребности обеспечивают такие ценности, как: безопасность, защита, стабильность, зависимость (Маслоу, 1970). Они защищают от страхов, беспокойства и хаоса. В случае, если эта потребность является первостепенной для человека, его может удовлетворить стабильная и регулярная работа с безопасными условиями труда. Компания может удовлетворить эти потребности за счет медицинских или пенсионных пособий.

Следующая потребность - это принадлежность, которая может быть достигнута путем обеспечения места в группе или семье. Эта потребность вызывает привязанность и любовь, а также требует близости и сотрудничества с другими людьми. Это стремление к признанию и одобрению со стороны друзей и коллег.

Маслоу обнаружил, что самые разные люди обладают потребностями в самоуважении, что означает самоуважение и уважение других. Самоуважение удовлетворяется, когда у людей есть чувство достижения, уверенности, адекватности и компетентности. Более того, люди ищут уважения других, “стремления к репутации в глазах других людей”, такой как престиж, статус, внимание и признание. Они хотят, чтобы их заметили другие. В большинстве случаев они берутся за сложные или трудные задачи только для того, чтобы продемонстрировать, что они хорошо справляются со своей работой. Такое поведение придает им уважение и статус. Чтобы мотивировать сотрудников за счет удовлетворения этих потребностей, руководство может предложить им награды за признание.

Наконец, Маслоу назвал первостепенный диапазон потребностей самоактуализацией, которая обеспечивает стремление к самореализации, а также потенциал. Маслоу указывал, что эта потребность начинает доминировать только тогда, когда все потребности более низкого уровня относительно удовлетворены. Люди, которые хотят удовлетворить потребности в самореализации, будут искать личную значимость в своей работе. Они более склонны ценить новые обязанности, чтобы реализовать свой потенциал, а также развивать новые таланты, навыки или горизонты.

К сожалению, на этом уровне почти невозможно полностью удовлетворить человека, поскольку это относится к чувству самореализации и реализации своего потенциала, которые становятся все выше и выше по мере развития человека. Эта потребность может быть удовлетворена путем уделения внимания разрешению человеку участвовать в семинарах или временных назначениях на специальные проекты.

Модель иерархии потребностей Маслоу называется теорией содержания, она фокусируется на том, что будет мотивировать человека, не объясняя точно, почему индивид мотивирован. Это не полная модель человеческой мотивации, но она демонстрирует, как менеджеры могут подходить к основным потребностям своих сотрудников. Более того, это говорит о том, что между людьми существуют значительные различия с точки зрения потребностей, которые они, возможно, хотели бы удовлетворить. Менеджер всегда должен иметь в виду, что мотиваторы могут меняться с течением времени из-за влияния окружающей среды и жизненного цикла человека. Следует также отметить, что до тех пор, пока основные потребности не будут удовлетворены, люди не будут концентрироваться на потребностях высокого уровня. Однако существует мало доказательств того, что люди должны удовлетворять свои потребности в одной и той же последовательности иерархии, например, не все из них должны удовлетворять социальные потребности, такие как принадлежность и уважение, прежде чем переходить к удовлетворению потребностей в самоактуализации.

Более того, есть люди, для которых самоуважение часто важнее любви, однако для других творчество является приоритетом. В этом случае они не ищут самореализации после того, как удовлетворили свои основные потребности. У других были такие постоянно низкие устремления, что они воспринимали жизнь на самом базовом уровне.

Другими словами, очень важно, чтобы у людей всегда были разнообразные потребности (Кондо, 1995).

Клейтон Алдерфер - Рост взаимосвязанности существования (ERG) Теория

Следующая теория, предложенная Клейтоном Алдерфером (1969), была основана на исследованиях Маслоу и фокусируется на трех потребностях: существование, связь и рост. Его работа была построена на идеях Маслоу, однако он представил альтернативу им. Он создал и исследовал свою теорию в анкетах, а также в исследованиях на основе интервью, проведенных в пяти организациях, таких как: банк, производственная фирма, два колледжа и школа.

Его жизненные потребности схожи с физиологическими потребностями Маслоу и потребностями в безопасности, такими как: беспокойство о потере работы и зарплаты. Они включают в себя физиологические желания, такие как голод и жажда, которые символизируют дефицит жизненных потребностей. Тем не менее, оплата и льготы символизируют способы удовлетворения материальных потребностей (Десслер, 2004).

Потребности в связях сосредоточьтесь на отношениях с важными людьми, такими как семья, друзья, а также с начальством, подчиненными, членами команды или клиентами. Кроме того, они требуют межличностного взаимодействия для удовлетворения таких потребностей, как престиж и уважение со стороны других. Люди удовлетворяют эти потребности, делясь мыслями и чувствами. Более того, принятие, понимание и подтверждение имеют важное значение для удовлетворения потребностей в отношениях.

Потребности в росте примерно равны потребностям Маслоу в самоуважении и самоактуализации. Люди удовлетворяют эти потребности, если решают проблемы, используя свои навыки или развивая новые таланты.

Модели Маслоу и Алдерфера можно отличить по двум основным признакам. Маслоу создал пять наборов потребностей, в то время как Алдерфер сформулировал три. Более того, Маслоу утверждал, что каждая из потребностей должна быть удовлетворена, прежде чем переходить к следующему уровню потребностей. Однако Алдерфер утверждал, что потребности в существовании, связанности и росте действуют одновременно (Десслер, 2004).

Дэвид Макклелланд - Потребность в принадлежности, власти и достижениях

Дэвид Макклелланд (1961) исследовал то, как люди думают в самых разных ситуациях. Более того, он утверждал, что менеджеры должны удовлетворять потребности сотрудников более высокого уровня. Его исследование выявило три категории человеческих потребностей. Они различаются по степени у всех сотрудников и менеджеров и характеризуют стиль и поведение.

Потребность в принадлежности означает развитие и поддержание межличностных отношений. Люди, у которых есть потребность в принадлежности, мотивированы поддерживать прочные отношения с семьей и друзьями. На общественных собраниях они пытаются создать дружескую атмосферу, проявляя любезность или оказывая эмоциональную поддержку.

Потребность во власти означает иметь возможность влиять на других и контролировать их. Люди с потребностью во власти хотят напрямую влиять на других, высказывая свое мнение, внося предложения. Они могли бы найти себя в качестве учителей или публичных ораторов, а также лидеров. Однако потребность во власти зависит от других потребностей человека. Человек с сильной потребностью во власти, но низкой потребностью в хороших отношениях может превратиться в диктатора. Одновременно человек с сильной потребностью в дружбе может оказаться социальным работником или священнослужителем. Макклелланд предположил, что “хороший менеджер мотивирован регламентированной и регулируемой заботой о влиянии на других”.

Это означает, что у хорошего менеджера должна быть потребность во власти, однако она всегда должна быть под контролем.

Потребность в достижениях означает принятие личной ответственности и демонстрацию успешных результатов. Люди, у которых есть сильная потребность в достижениях, имеют предрасположенность к достижению успеха, и они ищут продвижения по службе. Они обладают сильной потребностью в достижении удовлетворения от сложной цели или задачи. Эти люди предпочитают задачи, в которых успех разумно достижим, следовательно, избегая задач, которые слишком просты или слишком сложны.

Подводя итог, следует отметить, что то, что ценно для одного человека, может ничего не значить для другого. Один менеджер может стремиться к продвижению по службе, в то время как другой ищет стабильности и его больше устраивает более медленный путь. Для некоторых менеджеров независимость и автономия имеют большое значение, поскольку они хотят работать самостоятельно, в то время как другие больше заботятся о долгосрочной гарантии карьерного роста, а также хотят иметь стабильное будущее (Десслер, 2004).

Фредерик Херцберг – Гигиена-Мотиватор (двухфакторный) Теория

Следующая теория, предложенная Фредериком Херцбергом (1959), является Теорией гигиенической мотивации. Он разделил теорию Маслоу на потребности более низкого уровня (физиологические, безопасность, социальные) и более высокого уровня (эго, самоактуализация). Согласно теории мотивации , предложенной Герцбергом , мотивацией управляют два различных типа факторов, таких как удовлетворяющие и неудовлетворяющие. Похоже, что сотрудники испытывают недовольство такими вещами, как низкая заработная плата или шумная рабочая среда, и важно устранить этих недовольных. В свою очередь, для мотивации сотрудников крайне важно обогатить повседневную работу удовлетворителей. Более того, для мотивации сотрудников важно также вовлекать их в разработку рабочих стандартов и постановку рабочих целей, точную оценку их результатов, а также соответствующее вознаграждение (Кондо, 1995).

Герцберг провел исследование с участием 200 инженеров и сосредоточился на их опыте работы. Респондентов попросили не только вспомнить то время, когда они хорошо проводили время на работе, но и вспомнить то время, когда они чувствовали себя плохо на работе, и представить предысторию.

Анализ исследований показал, что, когда сотрудники думали о хороших временах, они упоминали такие факторы, как: признание, достижения, ответственность, продвижение и личностный рост, сама работа и т.д. Однако, когда они описывали плохие времена, они упоминали следующие факторы: надзор, политику и администрирование компании, зарплату, условия труда, межличностные отношения и т.д. Герцберг пришел к выводу, что факторами, вызывающими неудовлетворенность, являются гигиенические факторы, и эти удовлетворители он назвал мотиваторами, поскольку они, по-видимому, влияют на индивидуальную производительность и усилия.

По словам Херцебрга, представляется важным мотивировать сотрудников, создавая проблемы и возможности для достижения результатов. Следовательно, неудовлетворенный персонал работает с более низкой мотивацией, и его производительность может быть неэффективной. Герцберг заметил, что когда сотрудники чувствовали себя неудовлетворенными, это происходило потому, что руководство обращалось с ними несправедливо. Однако, когда они были удовлетворены, они достигали чувства самореализации и испытывали чувство психологического роста. Чтобы избежать неловких ситуаций, менеджеры не должны сообщать сотрудникам о расхождениях в заработной плате, политике компании, условиях труда или в отношениях с сотрудниками и руководителями. С другой стороны, менеджеры должны попытаться повысить мотивацию, сосредоточив внимание на таких факторах, как достижения, признание, сложная работа и продвижение по службе. Помощь в мотивации сотрудников означает нечто большее, чем просто понимание их потребностей. Менеджеры также должны помнить, что успешная работа будет соответствовать потребностям их сотрудников, и должны знать, какое поведение требуется для успешного выполнения их работы.

Дуглас Макгрегор - Теория X, Y

Еще одна заслуживающая внимания теория - это теория Дугласа Макгрегора X, Y. Макгрегор (1960) в своей книге "Человеческая сторона предприятия" утверждал, что "каждый управленческий акт основывается на предположениях, обобщениях и гипотезах, то есть на теории".

Он представил два противоположных предположения, касающихся человеческой природы, а также мотивации, лежащей в основе политики и практики управления. Теория X, которая описывается как традиционный взгляд на руководство и контроль, утверждает, что люди ленивы, ленивы, не амбициозны, не желают работать и нуждаются в финансовых стимулах, чтобы усердно работать, и, более того, они избегают ответственности. Общие практики, связанные с философией теории X, включают систему учета рабочего времени, тщательный надзор и точное описание должностных обязанностей. Предположения теории X были сосредоточены на потребностях более низкого уровня, определенных Маслоу. Однако теория Y, которую он назвал интеграцией индивидуальных и организационных целей, утверждает, что люди должны работать творчески, с энтузиазмом, более того, они готовы достигать как организационных, так и индивидуальных целей.

Кроме того, центральным принципом теории X является внешний контроль с помощью систем, процедур или надзора, в то время как центральным принципом теории Y является интеграция. Макгрегор утверждал, что проблема современных организаций заключается в том, что они не используют творческие способности своих работников. Чтобы справиться с этими проблемами, менеджеры должны быть более готовы предоставить сотрудникам возможности использовать свои таланты.

Процессные подходы к мотивации

Процессные подходы выражают мотивацию в терминах процесса принятия решений, а не в терминах конкретных потребностей. Анализируя процессные подходы к мотивации, я сосредоточусь на исследованиях психологов: Адамса, Эдвина Локка и Виктора Врума.

Теория справедливости Адама

Теория справедливости Адама предполагает, что каждый человек стремится к справедливости, а также к хорошим отношениям с работодателем и коллегами на работе. Теория справедливости объясняет, что если работник замечает несправедливость, то может возникнуть напряжение и отвращение к работе. Более того, это может повлиять на вклад сотрудника в работу, а также снизить производительность и, следовательно, снизить производительность.

В теории справедливости работник может согласиться на более низкую зарплату ради более престижного звания или удовольствия от благотворительной деятельности. Однако у каждого человека разное восприятие работы, и это может зависеть от того, как он или она воспринимает входные и выходные данные по сравнению с работой другого человека.

Как показано на рисунке 6, прогнозы теории справедливости зависят от того, как человек ведет себя. Если кто-то получает зарплату по сдельной ставке и думает, что ему или ей недоплачивают, то реакцией может быть снижение качества или повышение производительности для увеличения следующей зарплаты. Точно так же оплата большего, чем ожидалось, должна привести к повышению качества. Следовательно, работники, которым платят сдельно за каждый произведенный товар, увеличивают количество, однако снижают качество, когда думают, что зарабатывают не слишком много. Тем не менее, сотрудники, которым платят по прямой почасовой ставке, имеют тенденцию снижать качество, а также количество, когда они считают, что им недоплачивают (Десслер, 2004).

Цель мотивации Эдвина Локка

Теория целей Локка предполагает, что люди корректируют свое поведение для достижения своих целей. Эдвин Локк и его коллеги утверждали, что неудовлетворенные потребности побуждают человека искать способы удовлетворения этих потребностей.

Чтобы проиллюстрировать эту теорию, я приведу пример. Если определенный человек хочет стать врачом, это предполагает наличие специфических знаний, которые могут быть получены только с помощью медицинского образования. Эта цель продиктована его потребностью и, следовательно, мотивирует его поведение. Полученные результаты показывают, что достижение поставленных целей является эффективным способом мотивации работников. Поэтому для менеджера важно обеспечить, чтобы сотрудники ставили перед собой сложные цели, а также обладали навыками для их достижения.

Теория ожиданий Виктора Врума

Виктор Врум заметил, что мотивация человека прилагать определенные усилия зависит от трех факторов, таких как ожидание, инструментальность и валентность человека.

Как цитируется в теории Врума, мотивация является результатом трех проблем: Мотивация равна (E x I x V), где E представляет ожидание, I означает инструментальность, а V символизирует валентность.

Врум изобрел теорию ожиданий, чтобы понять, почему люди выбирают ту работу, которую они выполняют. Следовательно, ожидание, инструментальность и валентность сливаются, влияя на мотивацию к выбору конкретной работы.

Теория Врума дает менеджерам несколько советов о том, как мотивировать своих подчиненных. Поэтому начальство должно обеспечить, чтобы их сотрудники обладали способностями выполнять свою работу. По-видимому, очень часто случается так, что сотрудники не знают, как выполнять свои обязанности; поэтому важно внедрить обучение, должностные инструкции и поддержку, которые необходимы для повышения производительности. Более того, менеджеры должны сосредоточиться на стимулах сотрудников и воспринимаемой ценности, которую их сотрудники придают вознаграждениям. Например, для одного сотрудника дополнительные выходные были бы важнее, чем больше денег, в то время как другой человек может предпочесть дополнительную оплату за два дня.

Подходы к обучению / подкреплению мотивации

Как утверждает Гэри Десслер (2004), обучение можно определить как сравнительно постоянное изменение в человеке, возникающее в результате опыта. Например, наши родители с детства учат нас быть вежливыми с другими, что обычно вознаграждается их улыбкой, сладостями или материальным вознаграждением. Следовательно, мы мотивированы быть вежливыми на протяжении всей нашей жизни, поскольку отождествляем вежливость с некоторыми наградами.

Буррус Фредерик Скиннер и оперантное поведение

Психолог Скиннер утверждал, что на поведение влияют его последствия. Он утверждал, что люди должны быть вознаграждены и наказаны за свои действия, поэтому они будут вести себя соответствующим образом.

Он привел простой пример с собакой и крысами. Например, если вы дрессируете свою собаку и поощряете ее выполнять некоторые команды, вы должны предоставить вознаграждение. Следовательно, собака распознала бы это действие вместе с наградой. Как утверждает Скиннер, действие, выполняемое собакой, описывается как оперантное поведение, что означает поведение, которое оказывает влияние на окружающую среду субъекта (Десслер, 2004). Этот процесс обучения называется оперантным обусловливанием. Менеджеры и психологи применяют стандарты оперантного обусловливания на работе во время модификации поведения, что означает изменение или модификацию поведения с помощью поощрений и наказаний. Модификация поведения, по-видимому, имеет два основных принципа, таких как поведение, которое приводит к положительному результату, поскольку вознаграждение, таким образом, может иметь тенденцию повторяться, и поведение, которое приводит к отрицательному результату, как наказание, которое может иметь тенденцию не повторяться (Десслер, 2004).

Удовлетворенность работой

Удовлетворенность работой - это понятие, тесно связанное с мотивацией; однако, по-видимому, существуют значительные различия между мотивированными сотрудниками и удовлетворенными сотрудниками.

Как утверждают Лесли Ру и Ллойд Байарс (2000), удовлетворенность работой - это общее отношение человека к работе. Более того, на удовлетворенность работой могут влиять различные факторы, такие как: качество отношений с руководителем, качество физической среды на работе, а также степень удовлетворенности своей работой или денежное вознаграждение. Кроме того, удовлетворенности работой могут способствовать состояние здоровья, возраст, уровень притязаний, социальный статус или политическая и общественная деятельность человека. Таким образом, удовлетворенность работой - это отношение, которое является результатом других специфических отношений и факторов.

Основные моменты, связанные с удовлетворенностью работой, следующие: зарплата, коллеги, руководитель, рабочая нагрузка и возможности продвижения по службе. Как утверждает Джон Шермерхорн (2005), по-видимому, существует тесная взаимосвязь между удовлетворенностью работой и прогулами на работе. Следовательно, сотрудники, которые гораздо более удовлетворены своей работой, кажутся менее отсутствующими, чем те сотрудники, которые недовольны. Шермерхорн также утверждал, что существует связь между удовлетворенностью работой и текучестью кадров. Более того, удовлетворенные сотрудники с большей вероятностью сохранят свою работу, в то время как неудовлетворенные сотрудники, как правило, уходят со своего места работы. Эти два вывода имеют важное значение в процессе найма, поскольку текучесть кадров и прогулы чрезвычайно затратны. Это связано с тем, что будущим работникам приходится осваивать новые обязанности и обязанности, чтобы соответствовать ожиданиям руководителя, и, более того, обучение, необходимое для замены бывших сотрудников, требует много времени.

С другой стороны, Блау и Боал утверждают, что вовлеченность в работу и приверженность организации тесно связаны с удовлетворенностью работой. Они прогнозировали, что различные сочетания организационной приверженности и вовлеченности в работу имеют различные последствия для организаций. Они привели пример того, что сотрудники, которые демонстрируют как высокую организационную приверженность, так и высокую вовлеченность в работу, не покинут организацию. Однако сотрудники с низким уровнем организационной приверженности и низким уровнем вовлеченности в работу являются первыми, кто может уволиться с работы. Наконец, согласно Блау и Боалу, сотрудников с высокой вовлеченностью в работу и низкой организационной приверженностью называют одинокими волками, а сотрудников с низкой вовлеченностью в работу и высокой организационной приверженностью называют корпоративными гражданами. Следовательно, корпоративные граждане из-за их корпоративной идентификации, как правило, покидают организацию реже, чем одинокие волки.

Система мотивации, методы и инструменты

Многие философы и эксперты в области менеджмента сходятся во мнении, что изменить природу человека, по-видимому, невозможно. Однако, как утверждает Кэтрин Форрест, менеджер по стимулированию бизнеса в, если вы хотите знать о смене мотивации сотрудников, впоследствии можно построить компанию, в которой сотрудники усердно работают и добиваются улучшенных результатов.

Мотивация сотрудников чрезвычайно важна для менеджеров и руководителей. Они должны сосредоточиться на том, что именно может мотивировать сотрудников. По словам доктора философии Макнамары, менеджеры должны создавать наилучшие условия в окружении сотрудников, где они могли бы мотивировать и расширять свои возможности. Ключевым фактором является умение создавать среду для каждого сотрудника, поскольку у каждого человека разные ожидания. Более того, люди не мотивированы одним и тем же. Поэтому менеджеры, по-видимому, знакомы с ожиданиями каждого сотрудника в компании.

Как утверждают Гик и Тарчинска (1999), эффективная система мотивации сотрудников заключается во внедрении в организации системы развития сотрудников. Этот процесс развития может быть реализован с помощью системы внутренних и внешних тренингов, в ходе которых сотрудники могут совершенствовать свои навыки и повышать уровень знаний. Это могут быть дополнительные занятия или курсы.

Более того, Гик и Тарчинска (1999) утверждали, что часто оценка сотрудников также является эффективной системой поощрения сотрудников к работе. Оценка должна проводиться путем сосредоточения внимания на требованиях и предоставлении должностей и результатов работы сотрудников. Кроме того, новые задачи должны быть сложными, понятными и достижимыми, поскольку недостижимые задачи могут нанести ущерб мотивации сотрудника.

Согласно Десслеру (2004), крайне важно привлекать сотрудников к значительным проектам или возлагать на них ответственность за бизнес-процесс, чтобы мотивировать их. Более того, как утверждают Гик и Тарчинска (1999), одной из наиболее эффективных систем мотивации сотрудников является компенсация. Поэтому вознагражденные сотрудники постоянно поощряются к совершенствованию. Кроме того, Шермерхорн (2005) указал на важную роль обмена информацией в организации. Если сотрудники замечают, что с ними делятся деловой информацией, планами и идеями, они автоматически чувствуют, что их ценят и ценят.

Как заметил Кондо (1995), менеджер должен быть знаком со своими подчиненными, а также понимать их. Более того, он должен быть в курсе их хобби, интересов, планов и даже информации об их семье.

Хопкинс (1995) утверждает, что:

"Ничто не может быть более мотивирующим, чем получить награду в честь достижения на глазах у всей компании во время официальной церемонии награждения".

Более того, как цитируется в Gick и Tarczynska (1999), награды играют важную роль в мотивации сотрудников, однако их следует отождествлять со значительными достижениями, более того, они должны быть ценными и точно подобранными для сотрудников. Другим мотивирующим фактором может быть хорошая атмосфера на рабочем месте, так как в такой обстановке сотрудники проявляют больше энергии и энтузиазма. Следовательно, в таких условиях прогулы ниже, а удовлетворенность выше, что также приводит к высокой производительности.

Работайте над мотивацией

В наши дни работа воспринимается как естественная часть жизни каждого человека. Без работы люди не могли бы нормально существовать. В современных организациях принято проводить на работе в среднем восемь часов, что составляет треть всего рабочего дня. То, что происходит с ними на работе, как к ним относятся, каковы их взаимоотношения с коллегами и как они работают, может повлиять на их общее качество жизни.

Кроме того, одна из наиболее важных ролей менеджеров заключается в том, чтобы помнить, что работа предполагает высокий уровень социальной ответственности, поскольку некачественные методы управления могут снизить общее качество жизни сотрудника. Тем не менее, хорошие методы управления имеют потенциал для ее улучшения. В настоящее время от менеджеров ожидается помощь в создании рабочей среды, в которой сотрудники получают положительный опыт и при этом выполняют работу на высоком уровне ожиданий.

Джон Шермерхорн (2005) утверждает, что работа - это совокупность задач, выполняемых при поддержке организационных целей. Позиция сотрудников характеризует стандарты жизни и устанавливает стандарты в окружении сотрудника. Как описал Уильям Бриджес, "позиции - это негибкие решения гибкой проблемы".

Как утверждает доктор Джуран, в начале 1970-х годов мотивация стала проблемой, поскольку количество невыходов на работу начало расти. Поэтому он опубликовал серию статей в американском журнале Quality Progress под названием "Система Тейлора и контроль качества". В его статье мы можем обнаружить, что Тейлор предложил революционный подход к управлению. Он утверждает, что работа должна основываться на научном исследовании, а не на эмпирическом суждении сотрудников. Более того, отбор и обучение сотрудников, а также стандарты того, что составляет повседневную работу, также должны основываться на научных исследованиях. Чтобы сделать эти предложения более эффективными, он разделил планирование работы и ее реализацию. Он также ограничил контроль над бригадиром и рабочими, что, по-видимому, привело к впечатляющему повышению производительности, и более того, этот процесс был внедрен во многих организациях. Однако в настоящее время его система устарела, так как в современных организациях бригадир и рабочие хорошо образованы.

Высказанная Кондо (1995) идея о том, что "работа - это не что иное, как средство зарабатывания денег", в настоящее время широко распространена в развитых странах, поскольку мир, по-видимому, вращается вокруг денег.

Как утверждают Гик и Тарчинска (1999), каждая профессия на конкретной должности имеет свои виды деятельности и задачи, которым должны следовать сотрудники, и показывает, что они знакомы со своими обязанностями и тем, как они должны их выполнять. Что важно, сотрудника оценивают положительно, если он точно выполняет то, что входит в его обязанности. Взамен он мог бы рассчитывать на постепенное ежегодное повышение зарплаты. Продвижение по службе и повышение заработной платы, по-видимому, являются следствием роста опыта, а также продолжительности трудового стажа.

Компетенции каждого сотрудника зависят от его знаний, а также способностей, которыми он обладает или приобретает в ходе своей работы. Более того, представляется чрезвычайно важным определить важность должности сотрудника. Это также может помочь повысить производительность. Сотрудники должны верить, что они важны и нужны, и без их приверженности результаты не были бы достигнуты.

Менеджеры сосредоточены на том, как мотивировать людей к работе; поэтому для них важно разработать систему мотивации. Дизайн задания - это термин, который относится к способу объединения задач для создания законченного задания. Как утверждает Джон Шермерхорн (2005), использует понимание теорий мотивации для достижения двух основных целей, таких как высокий уровень удовлетворенности работой и производительность труда. Кроме того, хорошо продуманный дизайн рабочих мест обеспечивает идеальное соответствие между индивидуальными требованиями сотрудников и задачами.

Более того, исследования, проведенные Стивеном Роббинсом и Мэри Коултер (2003), также вносят ценный вклад. Они утверждали, что "менеджеры должны проектировать работу обдуманно и вдумчиво, чтобы отразить требования меняющейся среды, а также технологии организации, навыки и способности, а также предпочтения ее сотрудников". Следовательно, если мы будем следовать выводам Роббинса и Коултера, наши сотрудники будут мотивированы на то, чтобы полностью раскрыть свои производственные возможности.

Широкий спектр исследований показал, что дизайн рабочих мест может оказывать колоссальное влияние на мотивацию, поведение, производительность и, более того, на удовлетворенность работой. Как утверждает Тим Ханнаган (2002), были предприняты два важных шага в направлении оптимизации перепроектирования работы. Первый был сосредоточен на расширении возможностей работы сотрудников для создания большего разнообразия задач. Это приняло форму расширения рабочих мест и ротации рабочих мест. Стратегия расширения рабочих мест объединяет две или более специализированных рабочих мест, поэтому сотрудник может применять самые разнообразные навыки. Однако идея ротации рабочих мест заключается в том, чтобы увеличить разнообразие задач, перемещаясь через регулярные промежутки времени между различными задачами. Более того, обогащение рабочих мест делает саму работу более сложной.

Хакман и Олдман (1975, 1976, 1980) создали модель характеристик работы (JCM), наиболее признанную и значимую попытку связать ситуационные характеристики работы с мотивацией, которая помогает менеджеру разрабатывать мотивирующие рабочие места. Как показано на рисунке 6 ниже, JCM определяет пять основных характеристик работы, которые важны, поскольку они проверяют ряд аспектов отношения и поведения сотрудника. Согласно JCM, работа может быть проиллюстрирована в терминах пяти основных измерений, таких как: разнообразие навыков, идентичность задач, значимость задач, автономия и обратная связь.

Как показано на рисунке 7, если три измерения, такие как: разнообразие навыков, идентичность задач и значимость задач, совпадают вместе, можно было бы предсказать, что эти сотрудники будут воспринимать свою работу как важную, ценную и стоящую. Более того, если работа обеспечивает обратную связь, сотрудник будет знаком с тем, насколько эффективно он или она выполняет свою работу. Если рассматривать мотивационную точку зрения, JCM рекомендует получать внутренние вознаграждения, когда сотрудник учится на своем опыте, лично ощущает ответственность на протяжении всей самостоятельной работы или хорошо справляется с задачей, которая ему или ей небезразлична. Следовательно, чем больше эти три фактора характеризуют работу, тем выше мотивация работника.

Система компенсации

Согласно Кембриджскому словарю, "компенсация" определяется как "деньги, которые выплачиваются кому-либо в обмен на что-то, что было потеряно или повреждено, или за какую-то проблему". Однако в контексте бизнеса вознаграждение означает поощрение и признание сотрудников за их работу.

Вознаграждение означает поощрение и признание сотрудников за их работу. Есть много способов признать высокое качество работы. Это может быть стандартное "спасибо", а также предоставление официальных денежных поощрений.

Многие авторы описывают вознаграждение как регулярный подход к предоставлению финансовой ценности сотрудникам за выполненную ими работу. Кроме того, компенсация может способствовать достижению ряда целей, способствующих приему на работу, повышению эффективности работы и удовлетворенности работой. Менеджеры используют вознаграждение для найма и удержания квалифицированных сотрудников, повышения удовлетворенности, поощрения и поощрения высокой производительности, снижения текучести кадров и поощрения лояльности компании.

Каждая организация хочет иметь мотивированных сотрудников, поскольку они работают более эффективно и добиваются лучших результатов. Для повышения мотивации многие организации используют денежные вознаграждения, однако справедливое и эффективное их присуждение может оказаться непростой задачей. Как утверждает Хендерсон (1994), одной из основных задач управления человеческими ресурсами является разработка эффективной и соответствующей системы вознаграждения, которая могла бы привлекать и удерживать компетентных и талантливых сотрудников, чтобы помочь организации в выполнении ее задач и целей. Более того, как сообщает Гомес-Мехия (1992), система оплаты труда организации, как было продемонстрировано, оказывает влияние на ее стратегические показатели.

Однако Ру и Байарс (2000) утверждают, что оценка эффективности без системы, которая объединяет результаты оценки с системой вознаграждения организации, создает среду, в которой сотрудники недостаточно мотивированы. Более того, Роббинс и Коултер утверждают, что роль менеджера заключается в разработке системы вознаграждения, которая отражает меняющийся характер работы и рабочего места, чтобы поддерживать мотивацию сотрудников.

Как подчеркивает Шермерхорн, система вознаграждения, которая предусматривает повышение заработной платы, соизмеримое с индивидуальным вкладом в работу, определяется как вознаграждение за заслуги. Менеджеры назначают повышение заработной платы таким образом, поскольку они пытаются выделить и положительно усилить высокую производительность. Более того, они пытаются напомнить низкоэффективным людям об их недостаточных достижениях и о том, что они обязаны совершенствоваться в будущем.

Организационная компенсация может включать различные виды стимулов, вознаграждений и льгот, таких как базовая заработная плата и оклады, а также стимулирующие выплаты или бонусы, услуги или плату за знания.

Базовая заработная плата или оклад могут быть почасовой, еженедельной или ежемесячной оплатой, которую работники получают за свою работу. Однако стимулы представляют собой вознаграждения, предлагаемые в дополнение к базовой заработной плате или окладу, и часто напрямую связаны с результатами работы. Льготы - это вознаграждения, которые работники получают в связи с их работой в организации. Примерами таких льгот являются оплачиваемые отпуска, медицинское страхование и пенсионные планы.

Следует иметь в виду, что на различия в компенсационных и социальных пакетах для различных сотрудников влияет ряд факторов. Как показано на рисунке 8. эти факторы могут быть связаны с работой, бизнесом или отраслью.

Как утверждают Роббинс и Колутер, многие организации применяют альтернативный подход к установлению компенсации, называемой оплатой, основанной на навыках. Это было реализовано многими организациями, поскольку уровень квалификации сотрудников, как правило, влияет на эффективность и результативность работы. Эта система вознаграждает работников за рабочие навыки и компетенции, которые они могут проявить.

Хотя на разработку системы вознаграждения в организации может влиять большое количество факторов, гибкость становится ключевым фактором. Следует отметить, что традиционный подход к оплате труда сотрудников отражал период стабильности работы, в то время как оплата труда работника в основном характеризовалась стажем и уровнем работы.

Более того, Rue и Byars (2000) также вносят ценный вклад. Они утверждают, что сотрудники будут мотивированы, если будут верить, что хорошая работа приведет к вознаграждению. Тем не менее, многочисленные вознаграждения, предоставляемые организацией, не соответствуют результатам работы сотрудника, так как оплачиваемые отпуска, страховые планы часто определяются членством в организации и стажем более охотно, чем результатами работы. Кроме того, другие награды, такие как продвижение по службе, могут быть связаны с производительностью.

В заключение следует иметь в виду, что менеджеры должны создать справедливую, равноправную и мотивирующую систему вознаграждения, которая позволила бы организации нанимать и удерживать производительную рабочую силу.

Роль менеджера

Хорошо известно, что менеджерам отводится чрезвычайно трудная роль в любой организации. От них ожидается, что они будут контролировать и управлять общей производительностью своих сотрудников. Кроме того, анализ, отчетность, предоставление рекомендаций и разработка стратегий по улучшению качества и количества. Кроме того, достигайте целей, видений и задач бизнеса и организации, а также участвуйте в подборе сотрудников, развитии карьеры, планировании преемственности и обучении. Они также несут ответственность за выявление проблем, принятие решений и предоставление альтернативных вариантов действий. Кроме того, от них ожидается, что они будут мотивировать и вовлекать своих подчиненных, а также управлять компенсациями и вознаграждениями.

Как утверждает Миллер Хаггинс, "У менеджера есть свои карты, и он должен их разыграть", что означает, что менеджеры обладают властью, и они должны управлять работой и отдавать приказы надлежащим образом для достижения намеченных целей.

Тем не менее у менеджеров есть свои начальники, у которых тоже есть определенные ожидания. У них есть свои стандарты, которым нужно подчиняться. Однако список их ожиданий кажется чрезвычайно длинным, в то время как для удовлетворения этих ожиданий требуется другой набор навыков. Тем не менее, в этой главе я сосредоточусь на таких видах деятельности и навыках, которые относятся исключительно к мотивации сотрудников.

Менеджер играет самую важную роль в мотивации сотрудников. Эффективное управление на рабочем месте в бизнесе имеет решающее значение для положительной мотивации сотрудников и высокого морального духа сотрудников. Как цитируется в статье Липмана-Блюмена (1996), в настоящее время менеджеры, похоже, руководят в новых и сложных условиях. Поскольку сроки выполнения задач становятся короче, а ожидания выше. Кроме того, проблемы и задачи, которые необходимо решить, сложны, неясны и многомерны. Каждый, кто хочет получить повышение на руководящую должность, должен принимать во внимание трудности, возникающие в связи с этой должностью, и, сталкиваясь с трудностями, становиться хорошим специалистом в области общения, межличностных отношений, мотивации, командной работы и изменений.

Как сообщается в работе Шермерхорн (2005), лидерство означает процесс вдохновения сотрудников на упорный труд для выполнения важных задач. Более того, лидерство является одной из четырех важных функций, составляющих процесс управления. Как показано на рисунке 9. Планирование определяет цели и направление, в то время как организация объединяет ресурсы для преобразования идей в действия. Следовательно, лидерство создает у сотрудников готовность и энтузиазм применять свои таланты для реализации идеи, как утверждают Гик и Тарчинска (1999). Менеджеры чувствуют себя комфортно в ситуации, когда сотрудники не могут принять какое-либо решение, поскольку это укрепляет их авторитет. Одновременно они делегируют принятие окончательного решения более высоким уровням, чтобы избежать последствий ошибок.

Система мотивации и вознаграждения компании WILO

Общая информация о компании WILO

Для своего исследования я выбрал компанию WILO. Я сделал такой выбор, поскольку проходил стажировку в отделе маркетинга этой компании.

WILO SE со штаб-квартирой в Дортмунде, Германия, является одним из ведущих производителей инженерных насосов. Их продукция является инновационной и использует высокоэффективные технологии. Кроме того, в них используются различные виды технологий, такие как отопление, охлаждение и кондиционирование воздуха. Компания WILO была основана Луисом Оплендером в 1872 году как фабрика по производству изделий из меди и латуни. История компании насчитывает четыре поколения семьи Оплендерс. Название бренда происходит от сочетания букв имени нынешнего владельца Wilhelm Opländer. В настоящее время WILO присутствует более чем в 70 странах Европы, Америки, Азии и Африки и нанимает более 6000 сотрудников по всему миру. В 2008 году их оборот превысил 977 миллионов евро.

Их успех поддерживается стандартами и правилами, которые они выполняли без компромиссов. Продукт WILO и все связанные с ним продукты компании WILO устанавливают стандарт технических характеристик и производительности, который поддерживается превосходным сервисом, предоставляемым во всех европейских странах и постепенно расширяющимся в других странах, от Азии до Северной Америки.

WILO поставила перед собой цель прибыльного роста за счет создания добавленной стоимости для клиентов. Однако их требования выходят далеко за рамки простого выполнения требований заказчика, поскольку насосные системы имеют решающее значение для удовлетворения основных жизненных потребностей и сохранения окружающей среды для будущих поколений. Более того, они намерены использовать более высокую эффективность и более низкие затраты на жизненный цикл своей продукции для достижения экономического успеха для оптовиков, ремесленников, проектировщиков и пользователей своих систем.

С техническим прогрессом требования к производительности и надежности систем транспортировки жидкостей также постоянно повышаются. По этой причине WILO продолжает расширять свои знания прикладных специалистов и все чаще применяет их в соседних сегментах рынка. Они глубоко укоренились в методах и принципах инженерных технологий.

В своем исследовании я сосредоточусь исключительно на венгерских и польских дочерних компаниях WILO company.

Структура компании WILO

Штаб-квартира польской дочерней компании WILO находится в Варшаве, Янки, по дороге из Варшавы в Катовице, в то время как венгерская компания расположена в Терекбалинте недалеко от Будапешта.

Организационная структура польской дочерней компании WILO company представлена ниже:

Сотрудники компании WILO

WILO утверждает, что имеет профессиональный подход к сотрудникам. Они утверждают, что сотрудники WILO делают это оживленное место, а также воплощают и влияют на их культуру. "Мы благодарим наших сотрудников за то, что они рассказали нам об их повседневной работе и лично представились".

Как указано в отчете WILO по устойчивому развитию (2008) и представлено в таблице 1. WILO Group нанимает в среднем 6024 сотрудника по всему миру в год, что соответствует росту на 3,5% по сравнению с предыдущим годом. По оценкам производственного подразделения, 3128 из этих сотрудников, в то время как 2896 человек были наняты в отделы продаж и управления. Более того, общее число учеников в Группе продолжало расти. Кроме того, для собственных учеников Группы, в 2008 году WILO начал оказывать поддержку лучшим выпускникам года по профессии системного механика для систем канализации, отопления и климатической техники в сотрудничестве с основными гильдиями в одиннадцатый раз в Северном Рейне-Вестфалии и во второй раз в Тюрингии.

В 2008 году доля рабочих мест, занятых женщинами внутри Группы, составляла почти 29%, в то время как в среднем по Франции даже 44%. Уровень колебаний улучшился после разрыва краткосрочных трудовых договоров, ухода предыдущих учеников, которые перешли на курсы обучения с полной занятостью, и улучшения условий трудовых договоров с персоналом, в основном на немецких и французских предприятиях (Отчет WILO по устойчивому развитию, 2008).

По данным международного делового журнала "Business Week", который провел исследование под названием "500 европейских компаний, создающих рабочие места", WILO является одной из наиболее успешно развивающихся компаний в Европе с точки зрения текучести кадров и данных о сотрудниках. Следовательно, компания может занять 120-е место в ведущей европейской группе 500 лучших компаний, в то время как среди немецких компаний она заняла 19-е место (Отчет WILO по устойчивому развитию, 2008).

Рассматривая возможность дальнейшего обучения сотрудников, WILO концентрируется на интернационализации. Поэтому в 2008 году состоялась первая международная встреча по управлению персоналом. В результате была создана платформа, на которой в будущем идеи по развитию персонала могли бы заменяться через стандартные промежутки времени, а общегрупповые программы могли бы быть выведены на рынок. Мероприятие WILO Welcome может быть примером такой программы, в рамках которой новые сотрудники со всего мира знакомятся с организацией, продуктами и основной миссией WILO Group. Следовательно, это важная часть опытной корпоративной культуры всей группы (Отчет WILO по устойчивому развитию, 2008).

Финансовые факты, цифры и данные компании WILO

Как указано в отчете правления WILO company (2008), несмотря на финансовый кризис и спад мировой экономики, WILO Group сохранила свою давнюю тенденцию роста в 2008 году и увеличила чистый объем продаж на 5,4 процента до 977 миллионов евро. Однако они неблагоприятно сравниваются с замедлением темпов роста их бизнеса в Восточной Европе в последней трети года. Самым трудным препятствием, по-видимому, был триумф Южной Кореи, а также снижение курса доллара США и фунта стерлингов. Несмотря на резкий рост цен на сырье и значительное увеличение расходов на НИОКР, WILO была близка к тому, чтобы достичь уровня прибыли прошлых лет с рентабельностью по EBIT в 9,1 процента (рисунок 2.). Их высокоэффективные тепловые насосы обеспечили еще один сверхсильный рост общей выручки в Германии и на соседних рынках. Стоит также отметить, что энергоэффективность в настоящее время вызывает удивление во всем мире. В пересчете на местную валюту их североамериканский бизнес вырос более чем на 50 процентов. Более того, они обеспечили еще один прирост выше среднего по сравнению с аналогичным периодом прошлого года во всех регионах продаж в сегменте водоснабжения и канализации.

Согласно Годовому отчету WILO (2008), превращение WILO AG в европейскую компанию стало важной вехой в структурном развитии WILO Group, укрепило их позиции и активизировало их деятельность по всей Европе. Расширение в европейскую компанию - разумная следующая часть в истории международного корпоративного успеха WILO Group. Эта современная корпоративная форма лучше соответствует глобальной направленности WILO Group на развитие открытой и международной корпоративной культуры.

Корпоративная культура

WILO company - старая компания с почти 140-летней историей. Как подчеркнул федеральный президент WILO доктор Хорст Келер: "Нашей главной целью должно быть более эффективное использование существующих источников энергии и экономия энергии".

Основными ценностями компании WILO являются: эффективность, обслуживание клиентов, доверие, страсть, честность, сотрудничество. Более того, их видение заключается в том, чтобы быть признанными лучшей компанией-производителем инженерных насосов.

Компания WILO нанимает людей с наибольшими компетенциями, соответствующими конкретным должностям. Более того, они предоставляют возможности для студентов, организуя стажировки.

Огромным успехом компании WILO стала награда "Лучший работодатель", которую WILO получила в качестве подтверждения корпоративной политики в 2008 году. Это концентрируется на систематической квалификации сотрудников как предпосылке для дополнительного управления инновациями, а также увеличения глобального оборота внутри Группы. Исследование было проведено независимым исследовательским институтом CRF в сотрудничестве с корпоративной консалтинговой компанией Кирни и Мюнхенским техническим университетом. Критериями оценки были интернациональность, инновационный менеджмент, компенсация, гарантия занятости, баланс между работой и личной жизнью, корпоративная культура и возможности развития. Все аспекты, которые являются особенно важными с точки зрения заявителя, были критически оценены в ходе опроса.

Компания WILO привлекает студентов-инженеров к исследовательским проектам в различных областях техники и оказывает им помощь в написании дипломных работ и проектов. Следовательно, WILO ежегодно нанимает в Германии более 100 стажеров из области инженерии. Поэтому компания поддерживает инициативу "Честная компания", и WILO уполномочена носить звание "Честной компании" (Отчет WILO по устойчивому развитию, 2008).

WILO фокусируется на интернационализации с точки зрения повышения квалификации сотрудников. В результате в 2008 году состоялось первое международное совещание по управлению персоналом. Поэтому была создана платформа, на которой в будущем можно было бы регулярно обмениваться концепциями развития персонала и запускать общегрупповые программы. WILO "Welcome Event" - одна из таких программ для новых сотрудников со всего мира, которая знакомит с организацией, продуктами и основной миссией WILO Group. Это, по-видимому, является важной частью опытной корпоративной культуры всей группы (Отчет WILO по устойчивому развитию, 2008).

Еще одной частью корпоративной культуры, которую демонстрирует компания WILO, является постоянное обучение сотрудников навыкам развития. Эти учебные курсы проводятся с использованием широкого спектра возможностей для обучения и участия в многочисленных проектах.

Атмосфера в компании WILO неформальная, поскольку все сотрудники обращаются друг к другу по имени, независимо от возраста или должности, что делает атмосферу более непринужденной. Легко заметить, что сотрудники любят и уважают друг друга. Предпочтения дресс-кода - элегантный повседневный стиль. Однако во время деловых встреч они обязаны носить профессиональную одежду с логотипом компании.

Сотрудники компании WILO, расположенной в Варшаве, Янки, работают в офисе открытого типа с несколькими отдельными комнатами, отведенными для руководства. Сотрудники работают с 8 утра до 4.30 вечера с тридцатиминутным перерывом на обед. Однако график работы не является строгим, и при необходимости сотрудники могут также работать из дома, имея доступ к мобильному телефону и учетной записи электронной почты.

Система мотивации и вознаграждения в компании WILO

Вся информация, собранная в этой главе, была собрана благодаря господину Ярославу Стачурскому, председателю правления компании WILO в Польше. В целях моего исследования он позволил мне ознакомиться с деталями системы мотивации и поощрения, внедренной в WILO company.

Целью системы вознаграждения WILO company является привлечение, мотивация и укрепление способностей, необходимых для достижения успеха. Принципы системы заключаются в справедливой оплате за результаты работы, а также в разработке компенсационных программ таким образом, чтобы они поддерживали бизнес-стратегии.

Наиболее важными целями и принципами системы мотивации и вознаграждения в WILO company являются: прозрачность, единство принципов во всех подразделениях и мотивирующий характер. Они применяют сравнение полной заработной платы с рыночной медианой.

Их система вознаграждения состоит из базовой заработной платы, бонусов и льгот, а также льгот, как показано на рисунке 10 ниже.

Льготы для сотрудников

WILO company предлагает широкий спектр льгот и льгот для своих сотрудников и устанавливает высокие стандарты по сравнению с компаниями-конкурентами. Преимущества зависят от должности и функции.

На пике размера заработной платы компания WILO предлагает своим сотрудникам следующие основные преимущества и льготы:

Система обучения

Для сотрудников WILO company доступен широкий спектр учебных курсов, и компания поощряет своих сотрудников к участию в них. Начиная с обучения новых сотрудников, с помощью которого они могут ознакомиться со структурой компании, а также получить элементарные знания о компании WILO и ее бизнесе.

У сотрудников WILO есть много возможностей принять участие в самых разнообразных тренингах, которые охватывают такие навыки, как развитие навыков межличностного общения или ведения переговоров, сотрудничества и общения. Следует иметь в виду, что каждый отдел имеет свою собственную специальную программу обучения для повышения квалификации персонала. Более того, поскольку компания WILO является международной организацией, сотрудникам предоставляется возможность принять участие в обучающих курсах для всех сотрудников WILO по всему миру, работающих в конкретном отделе.

Такие учебные курсы зависят от потребностей сотрудников. Роль каждого менеджера заключается в наблюдении за прогрессом и выборе подходящих решений для обеспечения улучшения. Если конкретный сотрудник нуждается в совершенствовании, менеджер предоставляет ему или ей такую возможность, предоставляя необходимое обучение.

Компания WILO нанимает несколько аутсорсинговых компаний для проведения обучающих курсов. Некоторые из них происходят как в головном офисе, так и за пределами компании, и очень часто за границей. Такого рода обучение проводится, когда сотрудники запрашивают передовые и профессиональные знания. Тем не менее, широкий спектр учебных курсов проводится в рамках управленческого коучинга и наставничества, а также более опытными сотрудниками для получения и совершенствования практического опыта.

Методология

Методология исследования

Исследование подкрепляется первичными и вторичными данными. Первичные данные состоят из двух частей:

(1) количественные данные, такие как анкетирование, и

(2) качественные данные, которые представляют собой интервью с председателем WILO company.

Дополнительные данные были собраны из избранной литературы, годовых отчетов WILO, а также из внутренней документации WILO company и официальных презентаций PowerPoint.

Исследовательский проект начинается со сбора вторичных данных, и, как подчеркивают Гаури и Гронхауг (2005), вторичные данные полезны не только для получения информации, необходимой для проведения исследования, но и для улучшения понимания и последующего решения исследовательской проблемы.

Более того, исследование носит скорее дедуктивный, чем индуктивный характер, поскольку оно следует за "исследованием, в котором разрабатывается концептуальная и теоретическая структура, а затем проверяется эмпирическим наблюдением".

Цель опроса сотрудников

Целью опроса сотрудников WILO company является сбор открытых и честных мнений всех сотрудников по выбранным темам. Это инструмент, предназначенный для измерения удовлетворенности работой и определения того, где есть необходимость в улучшении.

Сам опрос представляет собой лишь начальные этапы процесса опроса сотрудников. Фактическая деятельность начинается тогда, когда на основе выявленных потенциальных улучшений разрабатываются и внедряются меры.

Структура опроса

Опрос удовлетворенности сотрудников был проведен в восьми подразделениях компании WILO в Польше и Венгрии, а именно в отделах маркетинга, бухгалтерского учета, продаж, торговли, технического обслуживания, муниципального отдела и склада. Чтобы получить достоверные данные от информантов, опрос проводился в соответствии со строгими критериями анонимности. Кроме того, для сбора достоверной выборки данных предполагалось, что из группы, состоящей не менее чем из 10 сотрудников, должно быть предоставлено не менее 5 ответов. Всего существует 50 закрытых вопросов по следующим 10 темам:

Сотрудникам было предложено оценить уровень их удовлетворенности в различных областях с помощью пятибалльной шкалы, реализованной в анкете. Пять степеней удовлетворенности были представлены следующими ответами: да, скорее да, не уверен, скорее нет, и или очень важно, довольно важно, нейтрально, довольно неважно, неважно.

Более того, в анкете было указано 16 мотивирующих факторов, и сотрудники были обязаны отметить, какие из них они считают наиболее мотивирующими. Список включал следующие факторы: заработная плата и льготы, учебные курсы, интересная работа, хорошая атмосфера, гарантия занятости, сложные задачи, перспективы продвижения по службе, гибкость работы, работа в команде, профессиональный рост, должность, соперничество, успех компании, гибкий график работы и страх.

Следующий набор вопросов в анкете касается важности преимуществ и льгот компании и перечислены следующим образом: медицинское обслуживание, учебные курсы, поездки компании, возмещаемые культурные и спортивные билеты, служебный автомобиль / мобильный телефон / ноутбук, корпоративные вечеринки и бонусы за производительность.

Наконец, последний набор вопросов касается личной информации, такой как: отдел, пол, возраст и стаж работы в WILO company (приложение B).

Исследовательские вопросы

Общий вопрос, стоящий за исследованием

Как дочерние компании WILO в Польше и Венгрии могут повысить уровень удовлетворенности сотрудников?

Вспомогательные вопросы

Методы сбора данных

Первичное исследование может быть использовано для создания данных для решения информации, необходимой в отношении конкретной проблемы, в то время как вторичные данные включают информацию, которая уже существует.

Первичные данные

Вторичные данные

В количественных данных собранная информация обычно представляется в виде цифр (таблиц, графиков, диаграмм). Тем не менее, количественные данные дают широкий спектр конкретных описаний, поэтому была собрана информация о мотивации и вознаграждении сотрудников. Следовательно, для достижения целей этого исследования были применены как количественные, так и качественные методы исследования.

Методы интеллектуального анализа данных должны применяться как для количественных, так и для качественных данных, собранных из анкет и интервью с генеральным директором польской дочерней компании WILO company. Эта техника позволит мне ответить на ключевой вопрос моего исследования.

Выборочная совокупность исследования

Информанты для исследования были отобраны среди группы сотрудников компании WILO в Польше и Венгрии. Были приняты во внимание следующие переменные: пол, возраст, стаж работы в компании, отделе и должности и т.д. Поскольку у меня была возможность наблюдать за организацией, и я знаком с сотрудниками, они были готовы помочь мне в сборе данных для исследования.

Для целей исследования есть две целевые группы населения, от которых я намерен получать информацию.

Обеим группам было предложено заполнить анкету, в которой были рассмотрены вопросы, имеющие значение для моей диссертации.

Интервью с генеральным директором польской дочерней компании WILO

Структурированное интервью с генеральным директором WILO Poland состоялось 8 января 2010 года в штаб-квартире компании в Янки.. Атмосфера встречи была неформальной, и генеральный директор был готов ответить на все мои вопросы. Подготовка к этому разговору подразумевала составление списка вопросов, которые я считал чрезвычайно важными, поскольку я мог получить всю важную информацию во время этой встречи. Генеральный директор польской дочерней компании также помог мне связаться с генеральным директором венгерской дочерней компании, что позволило мне провести исследование с венгерскими сотрудниками.

Анкетный опрос

Анкета была разработана для того, чтобы собрать первичные данные и получить исчерпывающую информацию об удовлетворенности сотрудников WILO company. Анкеты были предоставлены польским сотрудникам на польском языке, в то время как венгерские сотрудники получили их на английском. Распространение результатов опроса среди польских респондентов осуществлялось лично, в то время как венгерские респонденты получали их по электронной почте.

Весь опрос проводился в соответствии с универсальными принципами опроса сотрудников, а именно:

Результаты опроса

В этой главе представлены результаты данных, собранных в ходе проведенного опроса. Данные были классифицированы и обобщены, а графики были созданы для того, чтобы облегчить и проиллюстрировать результаты опроса.

Первоначально результаты были проанализированы с учетом демографической информации, чтобы понять характер выборки. Следующая часть состоит из общего индекса удовлетворенности сотрудников WILO. Результаты были обсуждены в разделах, которые могут облегчить сравнение общей картины удовлетворенности сотрудников и могут быть полезны для прямого анализа, а также могут указать на улучшения в текущей системе мотивации в дочерних компаниях WILO в Польше и Венгрии.

Основные результаты опроса удовлетворенности WILO

Как показано в таблице 6, польским сотрудникам WILO было предоставлено 37 анкет, однако было собрано 28 ответов, что составляет 76 процентов от общего числа ответов. Венгерским сотрудникам WILO было предоставлено 30 анкет, и было собрано 13 ответов, что составляет 43 процента от общего числа ответов (рисунок 16).

В заключение, результаты опроса, по-видимому, подразумевают, что сотрудники дочерних компаний WILO в Польше и Венгрии весьма удовлетворены. Более того, ключевыми мотиваторами для сотрудников являются льготы, бонусы и льготы, продвижение по службе, оценка сотрудников, общая компенсация и учебные курсы. Эта система мотивации играет важную роль в мотивации сотрудников к достижению лучших результатов.

Согласно результатам опроса, основными мотивирующими факторами для польских респондентов, начиная с наиболее значимых, являются: заработная плата и льготы, хорошая атмосфера, интересная работа, профессиональное развитие, гарантия занятости, успех компании, учебные курсы, перспектива продвижения по службе, сложные задачи, гибкость работы, командная работа и гибкий график работы. Однако для венгерских сотрудников основными мотивирующими факторами, начиная с наиболее значимых областей, являются: заработная плата и льготы, хорошая атмосфера, профессиональное развитие, учебные курсы, интересная работа, успех компании, перспектива продвижения по службе, гарантия занятости, гибкость работы, сложные задачи. Другими словами, заработная плата и льготы являются наиболее мотивирующими факторами как для польских, так и для венгерских работников. Поэтому компания WILO гарантирует, что вознаграждение будет конкурентоспособным и привлекательным для их сотрудников.

Одной из ключевых целей оценки сотрудников в WILO company является обеспечение того, чтобы у сотрудников была интересная, сложная и удовлетворительная работа, поэтому генеральный директор компании организует беседы с каждым из сотрудников. Более того, система обучения в компании WILO направлена на то, чтобы обеспечить профессиональное развитие сотрудников.

Заключение

Компания WILO предоставляет общие и основные формы поощрения своих сотрудников, которые можно наблюдать по уровню общей удовлетворенности сотрудников. Однако, по-видимому, существует разрыв в такой области, как: удовлетворенность зарплатой по сравнению с аналогичной должностью в других компаниях или другими должностями в WILO company, где 46 процентов сотрудников проявляли большую или меньшую неудовлетворенность.

Следует иметь в виду, что каждая международная организация должна укреплять приверженность сотрудников с помощью эффективной стратегии вознаграждения. Эта стратегия, вероятно, приведет к повышению лояльности сотрудников к своей компании, а также эффективности работы.

Компания WILO может повысить уровень удовлетворенности сотрудников, проводя ежегодные анонимные опросы с целью сбора важной информации по всем вопросам. Это внедрение может быть полезным для дальнейшего планирования стимулирования сотрудников.

Другой важной проблемой является то, что 31 процент польских и 39 процентов венгерских сотрудников показали, что они испытывают стресс на работе. Мое предложение состоит в том, чтобы компания WILO организовала учебные курсы о том, как предотвратить стресс. Компания должна нанять внешнюю компанию для проведения этих учебных курсов.

Кроме того, компания WILO предлагает широкий спектр преимуществ и льгот. Однако у каждого сотрудника свои ожидания и потребности. Поэтому я рекомендую подготовить список, в котором сотрудники могли бы выбрать те льготы, которые подходят им больше всего, поскольку одна льгота может подойти одному сотруднику, в то время как другая может быть лучше для другого.

Я твердо убежден, что одним из наиболее мотивирующих факторов для сотрудников в долгосрочном периоде может быть постепенное увеличение льгот и льгот, а не зарплаты. Это, скорее всего, повысит мотивацию сотрудника, предложив набор льгот за хорошо выполненную работу.

Еще одним важным вопросом может стать возможность продвижения по службе. Это означает, что начальство должно подготовить список резервных сотрудников, где они могли бы хранить данные о молодых и быстро развивающихся сотрудниках, чтобы подготовить их к продвижению по службе. Это решение может сэкономить деньги, предназначенные для процесса найма, и, более того, оно может повысить моральный дух сотрудников и, следовательно, мотивировать их к эффективной работе.

Кроме того, я бы также предложил провести неформальное собеседование с сотрудниками, которые решили покинуть компанию, чтобы проанализировать причину их увольнения. Это может быть подходящим методом и ценным источником информации для совершенствования существующей системы.

В настоящее время управление компанией связано не только с деятельностью, приносящей доход, но также представляется важным управлять мотивацией сотрудников и системами оплаты труда на одном уровне, поскольку мотивация сотрудников является неотъемлемой частью управления персоналом. В результате мотивация может быть напрямую связана с эффективностью работы.

В современном деловом мире уже недостаточно обеспечивать только зарплату, поскольку сотрудники нуждаются в дополнительной мотивации для достижения лучших результатов; поэтому они должны быть удовлетворены той оплатой, которую они получают. Различные теории мотивации побуждают менеджеров поощрять сотрудников к более активным усилиям и лучшим результатам продаж. Следовательно, Маслоу и Херцберг, наиболее выдающиеся теоретики, подчеркивали, насколько важно понимать потребности персонала и как создание такой системы может их удовлетворить.

Поскольку все проблемы в мире постоянно меняются, в том числе и в области мотивации, наблюдаются новые тенденции. В последнее время все большее значение для всех хорошо функционирующих организаций приобретает общая удовлетворенность сотрудников. Как утверждает Котлер (2001), только удовлетворенные сотрудники могут привести в компанию довольных и лояльных клиентов, напротив, неудовлетворенные сотрудники продают меньше, и они оказываются разочарованными, часто увольняются с работы или увольняются. Следовательно, требуются новые затраты на процесс найма, отбор и обучение, которые не были бы необходимы на сильной и хорошо оплачиваемой должности. Поэтому в настоящее время на рынке вошло в привычку появление новых тенденций, если речь идет о мотивации и заработной плате сотрудников.

Представляется, что наиболее заметными тенденциями, рассматривающими систему мотивации, являются возможности выбора из списка тех льгот, которые являются наиболее желательными для сотрудников. Более того, очень часто небольшие компании нанимают кадровые компании, которые отвечают за создание эффективной и удовлетворительной программы оплаты труда. Что примечательно, тенденция к росту значимости бонусов, по-видимому, также чрезвычайно популярна в наши дни. Следует иметь в виду, что чем они привлекательнее, тем лучших специалистов может получить организация и легче удержать наемных сотрудников в компании.

Как подчеркнул Джек Уэлч, председатель правления GE company: "когда скорость изменений внутри компании превышает скорость изменений за пределами компании, конец близок", поэтому все директора, рассчитывающие на долгое благополучие своих корпораций, должны неизменно иметь в виду, что наблюдение за рынком и внедрение новейших тенденций, а также понимание потребностей клиентов является ключом к успеху.

Целью этого исследования было выяснить, хорошо ли мотивированы сотрудники компании WILO и есть ли необходимость в повышении уровня удовлетворенности сотрудников в дочерних компаниях WILO в Польше и Венгрии. Более того, цель состояла в том, чтобы рекомендовать изменения в существующей системе вознаграждений, чтобы они соответствовали ожиданиям сотрудников.

Проект охватывает обзор литературы, касающейся систем мотивации и вознаграждения, чтобы понять потребности и ожидания сотрудников. Были рассмотрены теории мотивации, чтобы определить ключевые мотивирующие факторы для сотрудников. Теории, выдвинутые Маслоу, Герцбергом и другими, оказались чрезвычайно полезными при анализе. По-видимому, как в литературе, так и в реальной деловой жизни есть достаточные доказательства того, что эти теории могут быть применены к любой организации. Кроме того, была исследована система мотивации и вознаграждения в компании WILO, чтобы понять исследуемую организацию. Следующая часть включает в себя анализ результатов исследования (анкетирование).

Это исследование было проведено с целью внедрения эффективных и инновационных решений в любую организацию. Проект был построен на всеобъемлющей основе, основанной на теории и исследованиях. Таким образом, результаты, представленные в исследовании, могут быть приняты организациями для практического использования.