Управление конкурентоспособностью медицинской организации

Подробнее

Размер

74.54K

Добавлен

11.11.2022

Скачиваний

5

Добавил

Карина
Понятие конкурентоспособности лежит в основе разработки бизнес-стратегии, его определение часто расплывчато и не поддается измерению. Конкурентоспособность организации зависит от ряда факторов, которые взаимосвязаны и не могут рассматриваться изолированно. К основным факторам относятся: ценности для клиентов, ценности для акционеров и способность действовать и реагировать в конкурентной среде. Иногда предлагается целостный подход к определению конкурентоспособности вместе с процессом картирования, который охватывает различные аспекты конкурентоспособности. Процесс картирования позволяет измерить конкурентоспособность, выделяя при этом сильные и слабые стороны, возможности и угрозы в конкурентной среде, которые составляют основу формулирования бизнес-стратегии.
Текстовая версия:

ВВЕДЕНИЕ

Понятие конкурентоспособности лежит в основе разработки бизнес-стратегии, его определение часто расплывчато и не поддается измерению. Конкурентоспособность организации зависит от ряда факторов, которые взаимосвязаны и не могут рассматриваться изолированно. К основным факторам относятся: ценности для клиентов, ценности для акционеров и способность действовать и реагировать в конкурентной среде. Иногда предлагается целостный подход к определению конкурентоспособности вместе с процессом картирования, который охватывает различные аспекты конкурентоспособности. Процесс картирования позволяет измерить конкурентоспособность, выделяя при этом сильные и слабые стороны, возможности и угрозы в конкурентной среде, которые составляют основу формулирования бизнес-стратегии.

Разработка эффективной бизнес-стратегии для фирмы является сложной задачей. Как лучше всего конкурировать в отрасли, является одним из основных факторов, влияющих на выбор менеджерами бизнес-стратегии. Стадии жизненного цикла отрасли и скорость технологических изменений являются двумя движущими силами, оказывающими существенное влияние на развитие отрасли. 

Актуальность работы. На сегодняшний день, в современных условиях увеличивается самостоятельность организаций в принятии, а также осуществлении управленческих решений, их экономическая ответственность за результаты хозяйственной деятельности. Выбор общих стратегий конкуренции для организации это сложный и по всей значимости самая важная составляющая всей финансово - экономической политики организации. Организация не сможет добиться коммерческого успеха на рынке удержать свои позиции и преимущества в конкурентной среде, если не определит для себя, что составляет ее конкурентоспособность и не определит список задач по увеличению конкурентоспособности. В экономике ни один термин не вызывает столько споров и разногласий, сколько появляется вокруг понятия «конкурентоспособность». Ученые видят, что конкурентоспособность некоторых организаций все-таки есть, однако, в то же время, они понимают, что нет одного, общепринятого определения конкурентоспособности.

Цель работы – изучить управление конкурентоспособностью медицинской организации.

Объект работы – конкурентоспособность медицинской организации.

Предмет работы – общественные отношения, возникающие в управлении конкурентоспособностью медицинской организации.

Задачи работы –

1. Изучить теоретические аспекты понятия «управление конкурентоспособностью медицинской организации.

2. Дать общую характеристику медицинской организации ООО «Городская патронажная медицинская служба».

3. Провести анализ конкурентоспособности ООО «Городская патронажная медицинская служба».

4. Рассмотреть направления повышения конкурентоспособности медицинской организации ООО «Городская патронажная медицинская служба».

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОНЯТИЯ «УПРАВЛЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ МЕДИЦИНСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ»

В современных условиях конкуренции и беспрецедентного ускорения технического прогресса организации испытывают постоянное давление конкурентов, вынуждающее их постоянно оптимизировать производственные и управленческие процессы. Поэтому сегодня вопрос управления конкурентоспособностью организации стоит особенно остро. Заинтересованность предприятий в их деятельности усиливает необходимость повышения конкурентоспособности оказываемых услуг, что требует улучшения работы всех служб и подразделений субъекта. Конкурентоспособность является важным фактором обеспечения безопасности субъекта, то есть его выживания в суровых условиях действительности и дальнейшего эффективного развития. Таким образом, эффективно управляя такой важной характеристикой, как конкурентоспособность, можно добиться значительных результатов в системе продаж, поскольку конкурентоспособность является определяющим фактором достижения успеха на рынке. Однако для исследования структуры системы управления конкурентоспособностью организации необходимо иметь полное представление о конкурентоспособности его услуг. Знание положения услуги на рынке поможет организации выработать адекватные управленческие решения, направленные на усиление существующих конкурентных преимуществ и устранение недостатков. Редки попытки рассмотреть конкурентоспособность услуги исходя из свойств его потенциальных клиентов. Этот аспект является определяющим с точки зрения выбора эффективной конкурентной стратегии. Вот почему, особое внимание следует уделить анализу потребительских свойств, значимых с точки зрения конкурентоспособности услуги на рынке. Выявление основных характеристик этих свойств позволяет выделить ту часть информации, которая должна быть собрана и обработана в результате проведения маркетинговых исследований.

Конкурентоспособность зиждется или на макроэкономической политике (дефицит бюджета, валютная политика, открытие рынков, приватизация), или на сравнительных преимуществах, которые обеспечиваются с помощью таких источников, как трудовые ресурсы, природное сырье либо капитал. Конкурентоспособность, которая связана с местоположением, основным образом обусловлена характером услуг, а также окружения. Наличие рабочей силы, капитала либо сырья не определяет успех организации, так как приведенные ресурсы стали широкодоступными. Конкурентоспособность обусловлена скорее эффективностью, с которой организации на местах применяют мощности для услуг. Кроме того, производительность и преуспевание в заданной местности определяется не тем, в каких отраслях конкурируют организации, а тем, как они ведут конкурентную борьбу. Традиционные различия между высокой и низкой технологией, между областью обслуживания имеют мало отношения к экономике, в которой фактически все отрасли могут применять передовые технологии и высококвалифицированный персонал для достижения высокого уровня производительности. Из данного высказывания можно сделать вывод, к главным факторам конкурентоспособности относится эффективность и производительность. Положение о том, что «конкурентоспособность обусловлена эффективностью», сомнительно. Скорее наоборот: формирование и осуществление конкурентоспособных услуг дает возможность повышать прибыль и увеличивать эффективность обслуживания. Конечно же, в итоге увеличение эффективности даст возможность в будущем повысить инвестиции в факторы конкурентоспособности, а также увеличить конкурентоспособность услуги.

1.2 Критерии и формирование конкурентоспособности медицинской организации

Одна из основных целей организаций в системе свободного функционирования — быть конкурентоспособными. Хотя меры конкурентоспособности могут показаться разными для разных организаций, чтобы быть конкурентоспособной, любая организация должна предоставлять услуги, за которые клиенты готовы платить справедливую прибыль или цену. В долгосрочной перспективе в системе свободного функционирования, конкурентоспособность измеряется способностью организации оставаться в на плаву и защищать инвестиции организации, получать прибыль от этих инвестиций и обеспечивать рабочие места в будущем.

В эпоху глобализации, а также интернационализации услуг единственным критерием их эффективности и востребованности считается конкурентоспособность. На данный момент нет единого определения понятия "конкурентоспособности". главными факторами, которые обуславливают возможность множественности трактовок данного понятия, считаются разные исходные позиции экономистов, а кроме того и то, что в качестве тех, кто предлагает услуги рассматривается только отдельная организация, отрасль либо вся экономика в целом. Конкурентоспособность - понятие относительное, так как успешно конкурирующая на одних рынках услуга будет совсем неконкурентоспособна на других. Это порождает надобность разграничения конкурентоспособности на внешнем и внутреннем рынках. Так, при создании общей концепции в сфере конкурентоспособности надо брать в учет все стороны данного явления. Но по опыту ряда стран конкуренция на внутреннем рынке считается базой международной конкуренции. По мнению многих авторов, все разнообразие конкурентных отношений реализуется на трех уровнях:

С момента своего формирования и в течение всей жизни любая организация, поставлена перед надобностью решения жизненно важной для них проблемы конкурентоспособности. Экономика многих стран мира глубоко втянута в мирохозяйственные связи, а национальный рынок, его требования в возрастающей мере создаются под активным влиянием мирового рынка и международной конкуренции. Вплоть до второй половины 80-х годов проблемы конкурентоспособности, которые стояли перед отечественными организациями, фактически всегда формулировались в формате задач по обеспечению конкурентоспособности услуг.

Это было обусловлено относительно слабой вовлеченностью нашего государства в процессы международного разделения труда, изолированностью финансово-экономической системы, а также невозможностью сколько-нибудь точно сопоставлять издержки услуг и выручку. Но реформы 90-х годов привели к перестройке всей экономической системы государства. Сложившаяся на данный момент ситуация характеризует себя участием в экономических отношениях субъектов разных форм собственности: государственной, муниципальной, частной. Интересы многих участников рынка группируются вокруг компаний - экономических единиц, которые самостоятельно привлекают факторы услуг. Смещение центров управления экономическими явлениями с макро- на микроуровень требует разработки конкретных механизмов принятия внутрифирменных решений. Основным этапом процесса принятия того либо другого решения считается анализ альтернативных вариантов и выбор такого, который самым полным образом отвечает целям, которые поставлены. При этом по мере формирования рыночных отношений внутри страны и вовлечения ее в мировые хозяйственные связи интерес в вопросах конкурентоспособности перемещается непосредственно к организации и отрасли услуг. В условиях рыночной экономики организация, которая предлагает свои услуги как на внешний, так и внутренний рынок, не может долгое время занимать устойчивые позиции, делая упор в своей стратегии только на показатели конкурентоспособности услуги, не беря в учет мировые уровни качества и издержки по формированию и осуществлению услуги. При вступлении на новый для себя рынок, принятии решения о расширении услуг либо их сокращении, реализации инвестиций для модернизации медицинского оборудования либо обновления предлагаемых услуг, конечно требуется оценка конкурентоспособности организации. Конкретно по этой причине, повышение конкурентоспособности услуг считается главным приоритетом развития российской экономики, что всегда подчеркивается в выступлениях президента Российской Федерации, а также членов правительства.

Процесс достижения самых важных целей общества в условиях рыночной экономики отражается в рыночной стратегии организации, в формулировании ими долговременных целей. При большом различии управленческих подходов в системе долговременных целей можно выделить две группы показателей, которые обеспечивают решение главных задач, которые связаны с развитием организации. Показатели первой группы (доля организации на рынке, ее динамика, объем продаж и т.д.) в обобщенном виде показывают (хотя и косвенным образом) степень удовлетворения потребителей услугами организации. Показатели второй группы (объем прибыли, норма прибыли, производительность труда и т.д.) показывают уровень эффективности услуг данной организации. Повышение эффективности услуг - основа повышения прибыльности и выживания организации в конкурентной борьбе, в особенности в современных условиях резкого ускорения НТП. Именно по этой причине, рост производительности должен стать приоритетной целью внутриорганизационного управления. В долгосрочном плане основным фактором производительности считаются инновационные изменения в технике и организации услуг, которые ведут к понижению его издержек. Для отдельной организации надо различать потенциальную и реальную, действительную эффективность услуг. Если уровень потенциальной эффективности находится в зависимости от внешних условий хозяйственной деятельности и в первую очередь от общего уровня научно-технического развития страны, то настоящая производительность в организации определяется прежде всего уровнем управления и организации услуг. Она может расти не только в результате понижения издержек с помощью организационных либо технических нововведений. Большим резервом настоящей эффективности услуг считается осведомленность, информированность руководства организации относительно новой медицинской техники либо методов организации труда. Иной фактор - усовершенствование структуры оказываемых услуг, постоянное их обновление, оптимизация, а также диверсификация структуры применяемых ресурсов.

Еще одним фактором производительности может выступать концентрация услуг, так называемая экономия на масштабах последнего. Однако для того чтобы такая возможность была осуществлена на практике, управляющие организации должны повысить инвестиции в новую медицинскую технику, произвести перестановку рабочей силы по новым схемам и т.п. По другому говоря, концентрация услуг есть только другое выражение воздействия НТП на эффективность, и выделить самостоятельное воздействие ее как фактора, отделив от влияния НТП, очень трудно. От правильного выбора системы показателей производительности во многом находится в зависимости успех мероприятий по ее повышению. Проблема заключается в том, что для целей управления производительность должна измеряться не одним, обобщающим, либо несколькими частными показателями, а системой взаимосвязанных показателей. С одной стороны, определение только частных показателей эффективности услуг, таких, как производительность труда, капиталоотдача не позволяет с достаточной точностью провести меж организационные сравнения общего уровня производительности и найти воздействие е ее на размер получаемой в организации прибыли. Под воздействием НТП меняются структура применяемых в услугах ресурсов, степень их взаимозаменяемости. Таким образом, по мере замещения в услугах рабочей силы машинами и оборудованием увеличивается капитал-вооружённость труда. Если при этом не происходит качественных сдвигов в уровне средств услуг, то рост производительности труда будет только показывать изменения в уровне его капитал-вооруженности. По этой причине при меж организационных сопоставлениях общего уровня эффективности услуг надо применять обобщающие показатели, которые характеризуют затраты всех видов ресурсов с учетом их взаимозаменяемости. С иной стороны, различия в динамике частных показателей производительности показывают изменения в соотношении вклада каждого определенного ресурса либо фактора эффективности в повышения числа предлагаемых услуг. Частные показатели эффективности - производительность труда и капиталоотдача - определяются соответственно как величина услуг в расчете на единицу затрат ресурсов каждого вида. В качестве обобщающего показателя эффективности услуг на практике применяется так называемый индекс совокупной факторной производительности (СФП). Он рассчитывается на основе оказываемых услуг посредством приведения стоимостных оценок факторов труда, а также капитала к единой размерности беря в учет изменения их вклада в результаты услуг по сравнению с основным периодом. Реализуется это посредством пересчета стоимости затраченных ресурсов в постоянных ценах базового года. Важность роста производительности для увеличения конкурентоспособности организаций на данный момент глубоко осознана деловыми кругами всех стран мира. Таким образом, большинство организаций начали введение и осуществление так называемых программ по повышению производительности (ППП). Данные программы призваны решить такие задачи:

В целом ППП и реализуемые в ходе их введения и осуществления мероприятия по совершенствованию управления и организации услуг представляют собой одно из самых характерных проявлений перестройки области управления в развитых странах в направлении приспособления ее к новым условиям коммерческой деятельности и конкурентной борьбы, которая основана на широком применении достижений НТП. НТП кроме того сокращает издержки на макроуровне. С экономической точки зрения это можно показать таким образом. Как известно, валовой внутренний продукт - это стоимость созданных за год материальных благ. Он распадается на национальный доход (вновь созданную стоимость), а также фонд возмещения материальных затрат. Последний идет на компенсацию потребленных средств услуг - средств и предметов труда. Чем меньше доля фонда возмещения в общественной услуге, тем больше доля национального дохода, который используется на потребление и накопление. Это значит, что экономия фонда возмещения и в первую очередь той его части, которая идет на замену потребленных в процессе предметов труда, считается фактором роста национального дохода. На данный момент фонд возмещения составляет большую часть общественной услуги, и каждый процент ее сокращения ведет к заметному приросту национального дохода. В современных условиях научно-технический прогресс дает возможность создавать такую структуру услуг, при которой темпы роста национального дохода в совокупной общественной услуге превышали бы темпы роста потребления материальных ресурсов. На первое место в интенсификации услуги на данный момент выходит снижение затрат материалов, то есть понижение материалоемкости услуги. Отталкиваясь от сложившейся структуры затрат можно полагать, что понижение затрат прошлого труда на один пункт по своему абсолютному значению в 5-6 раз превосходит соответствующую экономию живого труда. При этом в особенности большое значение приобретает экономия материалов. Расход материалов сильно понижается при введении безотходной и малоотходной технологии. Большое значение имеет кроме того полное применение вторичных материальных ресурсов. Можно выделить три главных стратегических подхода к ведению конкурентной борьбы:

Рассмотрим такие стратегии более подробно. Издержки никогда не должны определять цену, но они играют главную роль в создании стратегии ценообразования. Ценовые решения неизбежно привязаны к решениям об объемах слуг. Верно то, что готовность клиентов заплатить ту либо другую сумму не находится в зависимости от издержек организации, однако верно также и то, что решение организации о том, какие услуги и в каком количестве оказывать, находится в зависимости конкретно от стоимости оказания данных услуг. Организации, которые эффективно устанавливают цену, решают, что оказывать и кому это оказывать, посредством сравнения цен, которые они могут назначить, с издержками, которые они могут взять на себя. Так, получается, что издержки оказывают воздействие на назначение цен. Организации с низкими издержками могут устанавливать низкие цены, а также оказывать больше услуг, потому что это привлекает большее количество клиентов. С иной стороны, организации с высокими издержками для привлечения большого количества клиентов не могут позволить предлагать услуги по более низкой цене, чем организации с низкими издержками. По этой причине, они должны привлечь тех клиентов, которые готовы платить более высокую цену. Так изменения в издержках вынуждают организацию изменять цены не потому, что это изменяет количество оплаченных услуг, а потому, что это изменяет количество услуг, которые организация может с выгодой предложить, и клиентов, которых она может с выгодой обслужить. Общепризнанно, что издержки - многофакторный процесс. Однако по вопросу о том, как подходить к анализу факторов и какие принимать решения, - взгляды принципиально отличаются. По господствующим на сегодняшний день в теории и практике представлениям издержки услуг на уровне организации считаются функцией только одного определяющего фактора - объема оказанных услуг. В рамках такой парадигмы анализ издержек реализуется с позиции их воздействия на количественные и качественные показатели услуг. Он содержит в себе классификацию видов издержек, сравнение постоянных издержек с переменными, средних издержек с предельными, издержек в краткосрочном, а также долгосрочном периодах. Иными словами, традиционный анализ в системе управления издержками ограничивается во многих случаях простыми моделями микроэкономики. Что касается новых подходов к стратегии управления издержками, то они не отвергают надобности анализа структуры издержек внутри организации. Однако исходная посылка меняется. Суть в том, что анализ издержек услуг и управление ими не могут ограничиваться рамками организации. В противном случае руководители концентрируют свое внимание и энергию на решении внутренних проблем, поверхностно исследуя рыночные тенденции. При этом решение внешних проблем часто приносится в жертву рационализации внутренних процессов, что понижает конкурентоспособность организации. Требуется выход за пределы определенной организации. Формирование добавленной стоимости должно брать в учет экономические связи с клиентами и иными факторами внешней среды.

Из сказанного следует, что в ходе стратегического управления издержками услуг первостепенное значение на данный момент имеет не только и не столько анализ внутрифирменных факторов, сколько анализ процессов, которые оказывают воздействие на издержки, которые действуют за пределами организации, то есть внешних факторов. К самым значимым из них причисляются клиенты, конкуренты, посредники, правительственные и законодательные институты. Контроль затрат - это неотъемлемая функция управления любой успешно действующей организации. Такой процесс должен быть непрерывным, так как все те, кто связан с организацией, не без оснований заинтересованы в том, чтобы конкретные издержки росли. Сотрудники хотели бы, чтобы повышалось число работников в их отделах либо их счета расходов контролировались с меньшей тщательностью. Но только контроль издержек как таковой редко может приносить конкурентные преимущества в издержках в течение очень долгого времени. Хотя политика тугого затягивания поясов может приносить временные преимущества в затратах, такие преимущества скоро оказываются утраченными в связи с падением морального настроя сотрудников. Устойчивые преимущества в издержках достигаются не с помощью постоянного затягивания поясов, а с помощью эффективного применения ресурсов. Есть три различных метода, применяя которые организация может снизить свои затраты на единицу услуги с помощью эффективной организации своих внутренних операций: экономия с помощью ассортимента, с помощью масштаба и с помощью накопленного опыта.

Экономия с помощью ассортимента. Ассортимент - это величина "портфеля" услуг, которые оказываются организацией. Большинство организаций оказывают разные услуги. Цель планирования оказания услуг - в том, чтобы подобрать синергетический "портфель" услуг. Один из важных источников синергии - это экономия, которая появляется, когда разные товары обладают общим набором затрат. Организация, которая тщательно подбирает свой "портфель" услуг для максимизации общих издержек, может довести свои дополнительные затраты до более низкого уровня по сравнению с дополнительными затратами конкурентов, которые имеют менее эффективные "портфели". Экономия с помощью масштаба. Масштаб - это размер организации, который измеряется как ее долговременный устойчивый уровень выпуска. Фактически в любом виде работ, продвижением и оказанием, есть тенденция к понижению величины затрат по мере роста объемов оказания услуг. Есть целый ряд предпосылок применения экономии с помощью масштаба:

- рост масштабов дает возможность некоторым работникам трудиться над решением более специализированных задач, повышая свой профессионализм и понижая потери времени при переходе от одной задачи к другой;

- дополнительные постоянные издержки, которые связаны, к примеру, с разработкой услуги, ниже из расчета на единицу услуги, если их можно разделить на большее количество таких единиц;

Экономия с помощью накопленного опыта. Экономия с помощью опыта - это снижение издержек, которое появляется с ростом кумулятивных объемов услуг, что отличает ее от экономии с помощью масштаба, которая находится зависимости от текущего объема оказания услуг. Старая, а также молодая организации в том либо другом году могут обладать одинаковыми объемами оказания услуг, добиваясь одинаковой экономии с помощью масштаба. Но более старая организация с более высоким кумулятивным объемом услуг за предшествующие годы может обладать более низкими издержками с помощью большей экономии с помощью накопленного опыта. Экономия на издержках с помощью накопленного опыта строится на обучении в ходе деятельности: чем больше организация оказывает услуг, тем больше она узнает о том, как сделать услуги эффективными. По многим исследованиям, экономия на затратах с помощью накопленного опыта затрагивает не только стоимость рабочей силы, однако и стоимость капитала, управления, исследований и маркетинга.

В дополнение к эффективности внутренних издержек организация кроме того может понизить издержки с помощью правильного выбора и управления своими внешними контактами с клиентами и поставщиками. Она может организовать это при помощи маркетинговых мероприятий для использования экономии от концентрации и организации работы. При этом внешние издержки могут быть минимизированы посредством использования следующих стратегий. В первую очередь, это экономия от концентрации на клиенте. Организация часто может сильно повысить экономию посредством сосредоточения маркетинговых исследований на одной либо двух услугах. Один из очевидных моментов экономии состоит в издержках на продвижение и на рекламную деятельность.

Далее, это экономия от интеграции материально-технического обеспечения (логистики). Улучшение взаимодействия с клиентами может минимизировать стоимость товарно-материальных запасов, а лучшая координация спецификаций свести к минимуму потребность последующей доработки услуги, более высокая координация в ценообразовании может сделать организацию, более конкурентоспособной и рентабельной. Экономия может быть достигнута на ином конце логистической цепочки - в ходе распространения. Различия в эффективности распространения могут сильно оказать воздействие на общее ценовое преимущество организации. Высокие издержки по хранению материальных запасов, дают возможность большинству организаций сократить издержки распространения посредством централизации данных запасов. Деньги, которые сэкономлены с помощью сокращения капитала, который связан в децентрализованных материальных запасах, более чем компенсируют высокие издержки.

Потом, применение эффективного трансфертного ценообразования. Все организации в цепи услуг - поставщики оборудования, те, кто оказывает услугу- получают выгоду, когда вся цепочка операций работает эффективно. Неэффективность одного из звеньев цепочки повысит цену для конечного покупателя и тем самым приведет к понижению продаж услуг для всех звеньев цепи. К сожалению, одним из самых часто неосознаваемых и в целом неправильно понимаемых источников неэффективности считается метод, которым независимые организации и подразделения одной и той же организации устанавливают цены на услуги, которые перемещаются между ними. Такая проблема, известная как трансфертное ценообразование, представляет собой одну из самых известных причин, почему независимые организации иногда менее конкурентоспособны с точки зрения цен и менее прибыльны, чем их вертикально интегрированные конкуренты. Стратегия управления издержками, которая включает в себя учет многообразных экономических связей организации, дает возможность ей адаптироваться к постоянно меняющимся внешним условиям и добиваться ощутимых конкурентных преимуществ. В связи с этим парадигма управления издержками услуг вполне применима к российским организациям и может быть эффективна при учете таких особенностей:

В первую очередь, система управления издержками услуг в условиях отсутствия равновесного состояния экономики, а также совершенной рыночной инфраструктуры не может ориентироваться только на приоритет внешних факторов развития организации. Надо использовать комплексный подход, при котором внутренние и внешние факторы рассматриваются как равнозначные. В данном случае стратегия управления затратами содержит в себе в себя две стратегии. Одна связана с совершенствованием технико-экономических и социально-экономических процессов, которые протекают внутри организации, другая берет в учет влияние внешних факторов на величину издержек услуг.

Далее, совокупное управление издержками услуг придает важное значение методам организации данной работы. Резервы понижения себестоимости есть во всех направлениях работы организации. В реализации резервов понижения себестоимости на первом месте стоит грамотное планирование, на втором - маркетинговая деятельность.

Потом, особенное значение в российских условиях управления издержками имеет их влияние на цену. Если отталкиваться от предпосылки о совокупном подходе к применению внутренних и внешних факторов понижения издержек, то очевидно, что все они прямо либо косвенно оказывают воздействие на цены. Говоря о механизме взаимосвязи издержек услуг и цен в российской экономике, надо в первую очередь обратить внимание на то, что ограничения, которые накладываются нестабильной внешней средой, сильно сказываются на структуре издержек. Так как макроэкономические и институциональные условия функционирования по большей части одинаковы для всех организаций, то можно говорить об общей линии по большинству аспектов экономической деятельности. Применительно к механизму "издержки услуг - цена" эта линия состоит в том, что при определении уровня цены в большинстве случаев за основу берутся традиционные методы, которые использовались в прежней системе экономики: учет структуры затрат, норм (нормативов) их расхода и цен на ресурсы. То есть речь идет о себестоимости. Между тем система рыночных отношений подразумевает управление не только себестоимостью, однако и всеми затратами организации. Соответственно и механизм воздействия издержек на цены должен брать в учет весь комплекс затрат. Данную функцию призваны выполнять центры управления затратами.

Дифференциация продукции как метод получения конкурентного преимущества. Дифференциация - это способность обеспечить организацию уникальной и большей стоимостью в виде нового качества услуги, особенных потребительских свойств либо обслуживания после услуги. Стратегии дифференциации уместны в тех случаях, когда потребности и вкусы клиентов очень отличаются от клиента к клиенту и по этой причине, не могут быть удовлетворены посредством оказания стандартной услуги. Организация, с успехом которая применяет принцип дифференциации, тщательно исследует поведение и потребности клиентов для того, чтобы выяснить мнения клиентов относительно ценности и значимости тех либо других признаков. После этого организация дифференцирует свои услуги по одному либо, может быть, нескольких признаков, стимулируя тем самым предпочтение клиентов к предполагаемой организацией услуг. Конкурентное преимущество считается следствием уникальной (по сравнению с конкурентами) способности организации удовлетворять потребности клиентов, которые отдают предпочтение тому либо другому признаку оказываемых услуг. Успешно проведенная дифференциация дает возможность организации:

Дифференциация может дать дополнительную прибыль, если премиальная наценка может покрыть дополнительные затраты, которые связаны с ее проведением.

1.3 Пути повышения управления конкурентоспособностью медицинской организации

Нельзя отрицать, что конкуренция движет рынком и поощряет предпринимательство. Но так же, как стимулирует, так и требует от организаций разработки стратегий, чтобы выжить, выделяясь в такой сложной рыночной системе. Конкурентоспособность – это соперничество между организацией и другими организациями в той же отрасли. А чтобы выделиться на рынке, организации необходимо эффективно и экономично удовлетворять потребности и ожидания клиентов. Самые важные пути повышения управления конкурентоспособностью -

Конкурентоспособность – не имманентное качество. Это значит, что она может быть оценена только в рамках групп организаций, которые причисляются к одной отрасли или оказывают аналогичные услуги. Выявить ее можно только посредством сравнения между собой таких групп как в масштабах одной страны, так и в масштабах мирового рынка. Конкурентоспособность организации – это преимущество организации по отношению к другим организациям той же отрасли как внутри страны, так и за ее пределами. Оценка конкурентоспособности организации нужна для:

Есть конкретные методы оценки:

Матричные методы. Данный подход базируется на маркетинговой оценке деятельности организации и его услуги. Суть метода – анализ конкурентоспособности организации беря в учет ее жизненный цикл услуги.

Методы, которые основываются на оценке конкурентоспособности услуги. Такая группа методов базируется на том, что конкурентоспособность услуги и организации обладают прямо пропорциональной зависимостью. Для определения конкурентоспособности услуги используются квалиметрические и маркетинговые методы, многие из которых состоят в нахождении соотношения цена-качество. Методы, которые основываются на теории эффективной конкуренции. Смысл этого подхода состоит в балльной оценке возможностей организации по обеспечению конкурентоспособности. Все сформулированные в процессе анализа его возможности, нацелены на  достижение конкурентных преимуществ, оцениваются экспертами с позиции имеющихся ресурсов и факторов.  Комплексные методы. В рамках подобных методов оценка ведется на основе определения потенциальной, а также текущей конкурентоспособности. Как правило, текущая конкурентоспособность определяется на основании оценки конкурентоспособности его услуг, а потенциальная – по принципу методов, которые базированы на теории эффективной конкуренции.  Есть несколько путей повышения конкурентоспособности организации

ГЛАВА 2. ПОВЫШЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ МЕДИЦИНСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ООО «ГГОРОДСКАЯ ПАТРОНАЖНАЯ МЕДИЦИНСКАЯ СЛУЖБА»

2.1 Общая характеристика медицинской организации ООО «Городская патронажная медицинская служба»

Рассматриваемая организация имеет название - Общество с Ограниченной Ответственностью «Городская патронажная Медицинская служба» (ООО «ГПМС»). Паллиативная медицинская помощь на дому оказывается пациентам с тяжелыми последствиями инсультов, явлениями старческой деменции, хроническими заболеваниями легких с крайне тяжелой степенью дыхательной недостаточности и др. Основная задача выездной бригады паллиативной помощи — оказание специализированной медицинской помощи паллиативным пациентам:

—  коррекция хронического болевого синдрома;

— обучение родственников паллиативных пациентов навыкам ухода за пациентом;

— проведение медицинских манипуляций на дому (обработка пролежней, постановка назогастрального зонда, контроль за состоянием стом и смена стом и т.д);

— динамическое наблюдение за взрослыми, нуждающимися в оказании паллиативной специализированной медицинской помощи на дому;

— оказание психологической помощи пациентам и их родственникам;

—  обеспечение взаимодействия выездной патронажной службы паллиативной помощи  с другими медицинскими организациями, организациями социального обслуживания, общественными объединениями, осуществляющими свою деятельность в сфере охраны здоровья.

Для динамического наблюдения выездной патронажной службой пациенту необходимо иметь:

— направление из ЛПУ г. Москвы и Московской области  (форма 83 мпр);

 — протокол ВК территориального учреждения здравоохранения о необходимости предоставления паллиативной мед. помощи для данного пациента;

— выписку из амбулаторной карты или стационаров;

— паспорт пациента;

— страховой медицинский полис;

— справка об инвалидности;

— СНИЛС;

— для законного представителя пациента – паспорт.

В структуре организации есть такие подразделения:

— общее руководство;

— бухгалтерия;

— отдел кадров;

— отделение социально-медицинского обслуживания на дому.

Социальные услуги будут предоставляться в порядке, установленном Постановлением Правительства Москвы от 26 декабря 2014 г. N 829-ПП “О социальном обслуживании граждан в городе Москве” и Приказом ДСЗН г. Москвы от 26.08.2015 N 739. Тарифы указаны в в составе «Переченя
предоставляемых социальных услуг по формам социального обслуживания,
видам социального обслуживания». Письмо № 4 от 30 сентября 2019г. Организация размещена в приспособленном помещении, вход в учреждение и лестницы оборудованы специальными приспособлениями (пандусами) для инвалидов, обеспечены средствами коммунально-бытового обслуживания.
Площадь, занимаемая учреждением, обеспечивает размещение персонала,
клиентов и предоставления им услуг в соответствии с нормативами. Перечень оборудования, используемого для оказания социальных услуг:

— Специальное оборудование (тонометры и т.д.) — 50 шт.;

— Наборы для оказания срочной медицинской помощи — 50 шт.

Количество мест для приема получателей социальных услуг по формам социального обслуживания в учреждении:

— социальное обслуживание на дому – 600 чел.

Форма социального обслуживания - обслуживание на дому – 600 чел. Виды социальных услуг

— Социально-медицинские.

— Социально-бытовые.

— Социально-правовые.

2.2 Анализ конкурентоспособности ООО «Городская патронажная медицинская служба»

Новые категории услуг появляются каждый день, и границы между традиционными категориями и новыми начинают все меньше и меньше иметь значение для клиентов, которым просто нужно решить свою проблему. Теперь, когда клиенты могут выбирать из большего количества вариантов, чем когда-либо, стало намного сложнее получить устойчивое конкурентное преимущество. По состоянию на 2021 год только в сфере маркетинговых технологий насчитывается более 5000 услуг, конкурирующих сложными и пересекающимися способами. Некоторые организации используют свой опыт и ресурсы для выхода на новые рынки.  Также стало чрезвычайно трудно отличить прямых конкурентов от косвенных угроз — и в итоге обнаруживается, что конкуренция часто исходит из неожиданных мест. На самом деле конкуренция все больше исходит от косвенных конкурентов.

Отправной точкой для всестороннего исследования рыночной ситуации в которой работает организация, а кроме того оценки типов возможностей, а также угроз, с которыми она может столкнуться служит SWOT-анализ, один из самых распространенных типов анализа в маркетинге. В таблице 1 произведена структуризация сильных и слабых сторон организации и выявлены потенциальные угрозы и возможности.

Таблица 1 - SWOT анализ ООО «Городская патронажная медицинская служба»

Сильные стороны

Возможности организации во внешней среде

Известная медицинская организация в Москве и Московской области

Квалифицированный центр

Договора с известными больницами

Менеджер по персоналу  полгода назад  нашла  руководителя главного направления, который за 6 месяцев увеличил обслуживание на 60%.

давно на рынке

Устойчивые финансовые показатели

Большая доля рынка услуг (лидер)

Улучшение сервиса и сокращение времени на обслуживание

Развитие постоянных клиентов и новых отраслей

Плотная интеграция с больницами

Увеличение рентабельности, контроль над затратами

Создание новой организации

Продвижение в регионы

Вывод новых услуг

Слабые стороны компании

Угрозы внешней среды для организации

Возникают проблемы с качеством услуг (сказывается на имидже организации), необходимо провести отбор поставщиков расходных материалов

Если происходит работа на вызов - слишком долгое время ожидания, гораздо выше, чем у конкурентов

Предыдущий год (2021) резкие изменения : высокая текучесть кадров (20% за полгода)

Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации

Нестабильность курса доллар (закупочные цены привязаны)

Происходит изменение политики поставщиков расходных материалов

Ожесточение конкуренции

Изменение вида клиентов

Анализ непосредственного окружения. Поставщики – главными поставщиками считаются:

ИВЛ, ЭКМО, бесконтактные термометры и бактерицидные облучатели более ГК «Ростех» – АО «КРЭТ» и холдинг «Швабе».

Изделия, предназначенные для проведения операций, перевязок, остановки кровотечений, а также для защиты от инфицирования (пластыри, вата, салфетки, марля и бинты) - ООО «Фарм-Глобал».

Одноразовые изделия медицинского назначения - Компания МЕДИАТОР.

Проведя анализ данных о поставщиках можно сделать вывод, что самый большой удельный вес в общем объеме поставок наблюдается с компанией ООО «МЕДМАРТ».

Клиенты – Организация реализует специализированную медицинскую помощь. Главными клиентами считаются люди от 18 до 90 лет, которые самостоятельно могут воспользоваться услугой организации. По проведенному анализу работы организации было выяснено, что во время сезонного повышения спроса на услуги (период сезона обычно приходится на сентябрь-март) спрос повышается в 10 раз, среднее число вызовов в день составило 16 человек, в период спада спроса на услуги, среднее число вызовов в день 12 человек.

Главными клиентами считаются престарелые люди, средний слой населения, а кроме того молодые люди, которые занимаются тяжелой работой ( вахта, шахтеры).

Таблица 2 – Расчет интегрального показателя конкурентоспособности

Товар

По экономическим показателям

По техническим показателям

По органолептическим показателям

Интегральный показатель

Iтп/Iэп

Iоп/Iэп

Патронажная служба троицкой больницы

1,02

1,03

0,93

1,001

0,9

Панацея

0,98

0,95

0,94

0,98

0,99

Доброе сердце

0,85

0,91

0,80

1,07

1,02

Леди мэри

1,0

0,87

0,79

0,87

0,8

В заключение, можно сделать вывод, что экономический смысл интегрального показателя состоит в том, что на единицу затрат клиент получает К единиц полезного эффекта. По данным таблицы можно выделить такие компании, которые считаются самыми конкурентоспособными. Одна компания нуждается в некоторых корректировках своих показателей.

2.3 Направления повышения конкурентоспособности медицинской организации ООО «Городская патронажная медицинская служба»

Производительность является фундаментальной концепцией в ООО «Городская патронажная медицинская служба», поскольку она охватывает то, как работники, медицинской организации и экономика в целом эффективно преобразовывают свои ресурсы в результаты. С макроэкономической точки зрения производительность часто анализируется с использованием совокупных отраслевых данных, чтобы лучше понять тенденции и движущие силы экономического роста. Аналогичным образом, с микроэкономической точки зрения, данные медицинской организации дают представление о том, как методы деятельности влияют на производительность. В этом смысле есть много аспектов организации, которые могут объяснить различия в успехах и неудачах в разных секторах, от человеческих ресурсов до управления и организации. Для повышения конкурентоспособности медицинской организации ООО «Городская патронажная медицинская служба» можно применить программу, предназначенную для обеспечения управленческого коучинга и наращивания потенциала организацииОна подразумевает использование объединенного набора данных на уровне организации. Набор данных состоит из связанного набора данных о самой организации и сотрудниках.

Чтобы измерить влияние программы, управляющим ООО «Городская патронажная медицинская служба» надо сосредотачиваться на том, чтобы определить, изменяется ли организация работы внутри, добавив новых сотрудников с другими знаниями, компетенциями или навыками. Эта мера основана на структуре слоев, основанных на знаниях, которые определяются как группы работников со схожими знаниями, выполняющие аналогичные задачи. В этом смысле, если организация будет иметь более одного уровня знаний и нанимает дополнительного сотрудника для этого уровня, то организационные знания организации изменяются. В то время как если ООО «Городская патронажная медицинская служба» имеет один слой и не наймет нового сотрудника с другим набором компетенций, то, организация не реорганизуются и не расширит знания, что не сделает ее более конкурентоспособной. Однако важно отметить, что добавление дополнительных слоев не означает, что добавление дополнительных сотрудников является лучшей практикой; добавление сотрудников со специальными навыками и знаниями улучшит способность ООО «Городская патронажная медицинская служба» решать различные проблемы.

Есть три основных результата анализа. Во-первых, результаты показывают, что существует положительная и значимая связь между применением программы и организационными изменениями в организации, которые рассматривались. Во-вторых, у организации с большей вероятностью добавится один уровень знаний после обработки; однако эффект будет незначителен, так как знания у работников все таки есть и весьма хорошие. Удивительно, но результаты показывают, что добавление дополнительных знаний в организационную иерархию связано с увеличением неравенства в оплате труда между работниками в результате увеличения рабочего времени. Можно прийти к выводу, что если организация расширит управленческие знания, с большей вероятностью будет высококонкурентной, что позволит ей снизить свои предельные издержки за счет более эффективного использования знаний сотрудников. С точки зрения политики исследование расширяет понимание того, как управление знаниями может способствовать улучшению инноваций и производительности организации и, в конечном итоге, влиять на производительность на уровне организации. Наконец, результаты также свидетельствуют о важности адаптации программ бизнес-обучения для ООО «Городская патронажная медицинская служба». Качество является важным фактором на сегодняшних все более глобализированных и либерализованных рынках, и считается, что применение методов управления качеством внесет положительный вклад в конкурентоспособность организации. Поскольку конкурентоспособность способствует устойчивому развитию ООО «Городская патронажная медицинская служба», широкое распространение и внедрение управления качеством и представляется желательным с определенной точки зрения. В последнее время наблюдается растущая тенденция правительств к созданию программ, которые продвигают и поддерживают распространение методов управления качеством. В этом отношении, в рассматриваемой организации, вопросы качества будут играть все более важную роль в достижении целей экономического и социального развития. Тем не менее, внедрение всеобщего управления качеством, инновации окажутся ни легкими, ни быстрыми. Рыночные соображения организации имеют ограниченный доступ к ресурсам, традиционные методы управления и макроэкономические условия как препятствия, ограничивающие уровень осведомленности о качестве услуг. Эти препятствия могут быть связаны с недостатками рынка, которые возникают внутри ООО «Городская патронажная медицинская служба». Поэтому стоит внедрить методы управления качеством, чтобы внести необходимые коррективы в эти недостатки. 

Особенности деятельности ООО «Городская патронажная медицинская служба», а кроме того стоящие перед ней цели выдвигают принципиально новые требования к работникам – руководителям, специалистам, в части организации, а также содержания их подготовки и переподготовки.

Обучение, повышение квалификации, переподготовка работников и решение в качестве главной цели задач по формированию конкурентоспособного персонала выдвигают перед кадровой службой новые, очень сложные и актуальные задачи по выработки и осуществлению главных направлений подготовки кадров. Цели обучения персонала организации:

Факторы, которые определяют потребность в обучении и повышении квалификации:

Виды обучения персонала:

Роль, а также задачи кадровой службы организации в ходе осуществления обучения и повышения квалификации персонала:

Кадровая служба – центральный координирующий и организующий орган процесса обучения и повышения квалификации персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение, можно сделать вывод, что конкурентоспособность — это способность организации продавать услуги на рынке, который наполнен аналогичными услугами. Виды конкурентоспособности -

Выделяют три главных вида конкурентоспособности.

Национальная конкурентоспособность. Данный термин обладает двумя значениями: способность организации успешно конкурировать с организациями в общей нише; и способность страны добиться высоких темпов экономического роста, устойчивого в среднесрочной перспективе.

Конкурентоспособность услуги. Данная способность услуги быть привлекательной на фоне иных аналогичных услуг, получая высокую оценку со стороны потребителей.

Конкурентоспособность организации. Способность удовлетворять определенные потребности клиентов лучше, чем это могут делать другие организации.

Для того, чтобы дать адекватную, а также информативную оценку конкурентоспособности в конкретной нише, надо провести анализ рынка. Это процесс будет состоять из следующих действий.

Чтобы увеличить конкурентоспособность надо -

После того, как вы проведен анализ рынка, можно разобраться, какие факторы хуже всего оказывают воздействие на конкурентоспособность и как такие сложности можно обойти.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ