Анализ обращения с работниками в ТНК в Малайзии

Содержание

Введение 3

Организация бумажной работы 5

Обзор литературы 14

Практика управления человеческими ресурсами 19

Базовая оплата труда 27

Стимулы и Бонусы 30

Преимущества 38

Введение

Согласно Колумбийской энциклопедии (2008), многонациональная компания, также называемая многонациональным предприятием (МНП) или транзакционной корпорацией (ТНК); это корпоративное предприятие с производственными, торговыми или сервисными филиалами в одной или нескольких зарубежных странах. Его также можно назвать международной корпорацией. Кроме того, Мохаммед А. Юсеф (2004) сказал, что многонациональные компании - это фирмы, которые занимаются прямыми иностранными инвестициями и владеют или контролируют деятельность, создающую добавленную стоимость, более чем в одной стране. Изучение транснациональных компаний имеет отношение к основной теме изменения национальных бизнес-систем в двух важных аспектах. Во-первых, многонациональные компании отражают сильные и слабые стороны своей собственной страны. Во-вторых, многонациональные компании работают по крайней мере в двух разных национальных бизнес-системах, в своих странах происхождения и принимающих странах (Мауриц ван Ос, Джерарда Вестерхейс, Онно де Вит, 2003).

Многонациональные компании являются мощным средством передачи не только капитала и других производственных функций, но также управленческих и технических знаний между странами. Основываясь на исследовании Бартлетта (2003), на транснациональные корпорации приходится 40% мирового промышленного производства и почти четверть мировой торговли. Около 85% автомобилей в мире, 70% компьютеров и 65% безалкогольных напитков производятся и продаются транснациональными корпорациями. За последние два десятилетия многие небольшие корпорации также стали многонациональными, некоторые из них в развивающихся странах. Это часто приводит к появлению очень мощных корпораций, бюджеты которых превышают ВВП какой-либо страны, а многонациональные корпорации играют важную роль в международных отношениях и глобализации.

В исследовании Бартлетта (2003) показано, что в 1973 году Организация Объединенных Наций определила многонациональную корпорацию как предприятие, которое контролирует активы, заводы, шахты, офисы продаж и тому подобное в двух или более странах. Первая квалификация требовала, чтобы многонациональная корпорация имела значительные прямые инвестиции в зарубежных странах, а не просто занималась экспортом. Вторым необходимым условием для настоящей многонациональной корпорации была бы компания, которая занималась бы активным управлением этими оффшорными активами, а не просто держала их в пассивном финансовом портфеле.

Обзор многонациональных компаний в Малайзии

Малайзия входит в число 20 самых привлекательных стран мира для прямых иностранных инвестиций, согласно исследованию мировых инвестиционных перспектив за 2007-2009 годы. Среди стран Юго-Восточной Азии Малайзия была третьим излюбленным местом для прямых иностранных инвестиций, сразу после Вьетнама и Таиланда.

Исторически сложилось так, что транснациональные корпорации в обрабатывающей промышленности Малайзии были сосредоточены на импортозамещающем производстве в таких областях, как продукты питания и напитки, химикаты и фармацевтика. Их участие в экспортном производстве ограничивалось некоторыми видами перерабатывающей деятельности, связанными с секторами первичной продукции. В 1970-х годах произошли кардинальные изменения в структуре продуктов участия транснациональных корпораций. Примерно с середины 1980-х годов производство для внутреннего рынка стало второстепенным по сравнению с использованием Малайзии в качестве базы для производства для мирового рынка (Многонациональные предприятия, Занятость и реальная заработная плата в обрабатывающей промышленности Малайзии, 2005).

Согласно исследованию Халима (2000), прямые иностранные инвестиции всегда были основным фактором развития промышленного сектора Малайзии. Содействие присутствию транснациональных корпораций в Малайзии заключается в предоставлении отечественным фирмам доступа к передовым технологиям посредством субподряда, создания дочерних фирм, OEM-производителей и обучения. Правительство Малайзии поощряет прямые иностранные инвестиции, особенно в ориентированное на экспорт производство и высокотехнологичные отрасли, но оно обладает дискреционными полномочиями в отношении индивидуальных инвестиций. Малайзия проводит заявленную политику отказа от продвижения отраслей с низкой добавленной стоимостью и трудоемких отраслей, отдавая предпочтение “качественным” инвестициям. Иностранная компания или транснациональная корпорация могут вести бизнес в Малайзии путем создания представительства, регистрации филиала, создания совместного предприятия или предоставления патентных лицензий и франчайзинга. Общая политика ограничивает иностранный капитал миноритарными 30-процентными акциями, но 100-процентное иностранное владение в обрабатывающей промышленности разрешено в определенных случаях для ориентированных на экспорт отраслей. Согласно списку транснациональных компаний Малайзии (2009), иностранные компании в Малайзии охватывают 37 основных отраслей промышленности, а именно:

Многонациональные корпорации из более чем 60 стран инвестировали в более чем 3000 компаний в производственном секторе Малайзии, в настоящее время утверждено 1052 региональных учреждения, в том числе 67 операционных штаб-квартир, 182 международных закупочных центра, 29 региональных распределительных центров, 579 представительств и 195 региональных офисов. Основными источниками иностранных инвестиций были США, Германия и Япония.

Товары обрабатывающей промышленности, в основном продукция электронной и электротехнической промышленности (E & E), составляют крупнейший объем экспорта Малайзии. Однако большая часть экспорта промышленных товаров была произведена иностранными фирмами в Малайзии. Например, электронная промышленность, на долю которой приходится более половины экспорта промышленных товаров, состоит в основном из иностранных транснациональных корпораций.

Основываясь на исследовании Раджесвари Рамана, основным фактором, который привлек инвесторов к инвестированию в Малайзию, является приверженность правительства поддержанию бизнес-среды, которая предоставляет компаниям возможности для роста и получения прибыли. Правительство ведет регулярные диалоги между правительством и частным сектором, и это позволяет различным деловым кругам высказывать свои взгляды и вносить свой вклад в разработку государственной политики, которая их волнует.

Кроме того, правительство Малайзии предлагает транснациональным корпорациям ряд стимулов, призванных стимулировать создание дочерних компаний, которые считаются особенно выгодными. Стимулы в первую очередь предполагают налоговые льготы и более либеральные права собственности на инвестиции (1) в конкретные отрасли, такие как обрабатывающая промышленность и высокие технологии, (2) в конкретных географических точках, таких как Многонациональный Суперкоридор или Восточный коридор, (3) предлагают значительные возможности для обучения, такие как исследования и разработки, и имеют особые стратегические роли, такие как оперативный штаб и международные центры закупок (Юго-Восточная Азия, Новая эра в азиатском судоходстве, 2005).

К середине 1980-х годов в политических кругах Малайзии росло убеждение, что некоторые элементы политики позитивных действий, основанной на этнической принадлежности, в рамках НЭП несовместимы с национальной экономической целью достижения большей интеграции экономики Малайзии с мировой экономикой. Эти политические несоответствия были устранены, и в соответствии с Законом о поощрении инвестиций, принятым в 1986 году, были введены дополнительные стимулы для иностранных инвесторов (Многонациональные предприятия, занятость и реальная заработная плата в обрабатывающей промышленности Малайзии, 2005).

Растущие тенденции аутсорсинга основных, а также непрофильных видов деятельности крупными транснациональными корпорациями открыли большие инвестиционные возможности в предоставлении вспомогательных услуг. Малайзия по-прежнему имеет значительный профицит во внешней торговле, низкий уровень безработицы, а также сильные международные резервы и высокие национальные сбережения. По словам Раджесвари Рамана, частный сектор в Малайзии стал партнером государственного сектора в достижении целей развития страны.

Обоснование

Основываясь на выводах Хайме Бонаше (2005), удовлетворенность работой обычно определяется как аффективная или эмоциональная реакция на свою работу. Более высокая зарплата при одинаковом уровне усилий будет определять решение уволиться и более высокий уровень удовлетворенности. Если ожидать от сотрудников большего и активного вклада в развитие компании, удовлетворение станет естественным выбором. Кроме того, что касается причины увольнения, американская компания приписывает это культуре, а японская компания считает, что наиболее важными причинами увольнения являются разочарование в благосостоянии и удовлетворенность работой. И американская компания, и японская компания признают, что требования сотрудников должны быть полностью учтены. Благосостояние, рабочая среда, удовлетворенность работой и самореализация - вот три фактора, которые мотивируют персонал. Сонал Шукла (2009) обнаружил, что признательность и признание более важны и значимы, чем финансовое повышение зарплаты или продвижение по службе. Важно обеспечить удовлетворительный социальный пакет в компании, учиться и стараться соответствовать требованиям сотрудника, создавать возможности для самосовершенствования и широкие возможности для саморазвития для сотрудника в компании, потому что благосостояние, индивидуальный карьерный рост и бренд компании - это три привлекательных аспекта. (Юаньцян Чжоу, Лэй Лу, Бо Цзян, 2005).

Кроме того, согласно Хайме Бонаше, человек может быть относительно доволен абсолютным денежным вознаграждением, которое он или она получил, и недоволен тем, как он справляется с другими или другими аспектами своей работы. Удовлетворенность работой будет пониматься не как единое понятие, а как аффективная или эмоциональная реакция на различные аспекты своей работы, в ходе которой происходят процессы социального сравнения.

Более того, Хайме Бонаше утверждает, что удовлетворенность является результатом восприятия того, что результаты работы по сравнению с затратами выгодно отличаются от результатов и затрат значимого другого. Мы можем определить референт, используемый в индивидуальных сравнениях, проанализировав удовлетворенность людей своей зарплатой.

Благодаря исследованиям Сонала Шуклы (2009) признано, что удовлетворенный, защищенный и счастливый сотрудник во время рецессии приносит организации гораздо больше пользы с точки зрения лояльности и производительности.

Низкий уровень удовлетворенности заработной платой - очень распространенная проблема среди всех типов сотрудников. Хорошо известно, что сотрудники, выполняющие международные задания, обходятся большинству организаций особенно дорого (Хайме Бонаше, 2005). Согласно Джону Стредвику (2000), заработная плата должна стать более переменной, вместо того чтобы быть фиксированной суммой заработной платы каждую неделю, месяц или год. Растущая доля должна зависеть от результатов работы. Производительность может быть измерена на индивидуальной основе, часто называемой оплатой, связанной с производительностью, или через оплату, основанную на команде, распределение прибыли или вознаграждение, связанное с прибылью. Кроме того, должны быть внесены окончательные изменения в саму базовую оплату, которая также должна стать более гибкой. Первое, что необходимо изменить, - это то, как были определены уровни базовой заработной платы. В государственном секторе и во многих крупных частных концернах базовые уровни оплаты труда раньше были предметом общенациональных переговоров между группой профсоюзов и должностными лицами из торговой ассоциации или государственного органа.

Более того, согласно Джону Стредвику (2000), вопросы вознаграждения должны играть важную роль в создании высокопроизводительной машины для управления персоналом, ориентированной на цели организации. Многие схемы оплаты труда, связанные с производительностью, имеют встроенный конфликт, поскольку они были разработаны для поощрения достижений отдельных сотрудников, в то время как в других частях кадровой политики большое внимание уделяется развитию навыков и практики командной работы.

Чтобы вывести компанию из конфликта, должна быть разработана стратегия вознаграждения. Она должна вытекать из корпоративной стратегии и вносить свой вклад в нее, а также основываться на корпоративных ценностях и убеждениях. Дальнейшее развитие стратегии вознаграждения связано с развитием компетенций. Организации определили конкретные компетенции, которые могут отличить их от конкурентов. Таким образом, вознаграждение должно зависеть от обстоятельств и результатов работы (Джон Стредвик, 2000).

Постановки задач

В настоящее время экономический спад оказал большое влияние на все компании и организации, особенно на транснациональные корпорации, потому что у них много транснациональных компаний в каждой стране. Никто не может убежать от этого экономического спада, и в 2009 году экспорт и импорт каждой страны резко сократились. Малайзия также пострадала от этого финансового кризиса, и правительство Малайзии сделало все возможное, чтобы смягчить экономический спад. Организации также сокращают социальное обеспечение сотрудников, чтобы снизить их ежемесячные расходы. Опрос показывает, что 61% работодателей ожидают, что их текущие финансовые показатели останутся плохими, по крайней мере, до конца 2009 года. Около половины заявили, что планируют активизировать свои действия по сокращению расходов в 2009 году и в последующий период. В связи с рецессией дополнительные финансовые меры по повышению благосостояния могут оказаться невозможными. По словам Сонала Шуклы (2009), экономический спад изменил культуру работы, в которой преобладающую роль играет сокращение расходов. В первую очередь это касается благосостояния сотрудников. Все предметы роскоши, которыми пользуются сотрудники, либо сокращаются, либо могут прекратиться.

Кроме того, хотя система поощрений может мотивировать сотрудников к хорошей работе и стать основным конкурентным преимуществом компании, некоторые организации редко предоставляют систему поощрений в своих организациях. Сотрудники будут получать бонусы или поощрения только один или два раза в год, но мотивировать сотрудников этим довольно сложно. Большинство азиатских компаний по-прежнему имеют двузначный показатель добровольной текучести кадров, например, в Индии (13,8 процента) и Китае (10,3 процента). Способность организации удерживать таланты - это проблема, с которой сталкиваются все компании. Это создает проблемы для более инновационного удержания топ-менеджеров в организациях с более ограниченным бюджетом во время рецессии (снижение роста заработной платы в Азиатско-Тихоокеанском регионе после одного года экономических потрясений, отчеты Хьюитта о ежегодном повышении заработной платы, 2009).

Кроме того, организации в Малайзии редко предоставляют сотрудникам условия для самосовершенствования и саморазвития. Сотрудники потеряют свои стремления к организациям, потому что они почувствуют, что у них не может быть никаких улучшений в организациях, и они уйдут с работы. Сотрудники будут чувствовать, что организации не уделяют внимания их основным потребностям, и организации также потеряют высокопроизводительных работников, а текучесть кадров будет очень высокой. Эта проблема станет еще более серьезной во время экономического спада. По словам Сары (2009), во время рецессии большинство работодателей намерены сэкономить деньги за счет замораживания заработной платы, сокращения рабочей недели и отмены программ обучения, а 18% намерены сократить или отменить возмещение за обучение и субсидировать другие финансовые льготы.

Наконец, базовая заработная плата или заработная плата сотрудников очень низка в каждой компании. Новый выпускник со степенью бакалавра может получать только базовую зарплату в диапазоне от RM1 600 до RM3 500, со средним доходом Rm2 000 в месяц (Бетти Йео, 2009). Эта проблема становится еще более серьезной после того, как мир переживает экономический спад, а экономическая ситуация в каждой стране все еще очень нестабильна. Однако низкая базовая заработная плата не может соответствовать реальной жизни, с которой сталкиваются сотрудники. 2009 фактический темп повышения заработной платы снизился на 4% и 8% соответственно, и более 60% компаний, принявших участие в опросе, сохранили заработную плату на прежнем уровне (снижение роста заработной платы в Азиатско-Тихоокеанском регионе после года экономических потрясений, отчеты Хьюитта о ежегодном повышении заработной платы, 2009). Теперь цены на все продукты растут, общие расходы с каждым месяцем становятся все больше и больше, но зарплата по-прежнему остается неизменной. Низкая базовая заработная плата демотивирует сотрудников, и производительность труда также станет очень низкой. В краткосрочной перспективе низкая базовая заработная плата может сократить общие операционные расходы организаций, но в долгосрочной перспективе качество продукции снизится, и организациям придется тратить больше денег на увеличение своего производства.

Исходя из вышеприведенных сценариев, существует настоятельная необходимость в глубоком обсуждении следующей проблемы:

Цели исследования

В этом исследовании есть три основные цели, которые заключаются в следующем:

1. Рассмотреть вопрос о введении компенсаций и льгот в многонациональных корпорациях.

Хорошо продуманная и управляемая система компенсаций может изменить поведение сотрудников и их увлеченность работой, чтобы повысить их производительность и производительность. Компенсации могут стать очень важным фактором поддержки менеджеров в достижении целей организации. Кроме того, хорошая система оплаты труда может также способствовать развитию позитивной организационной культуры. Это может повлиять на то, в какой степени сотрудники считают, что организация ориентирована на человеческие ресурсы, ориентирована на результат и так далее. Следовательно, компенсации влияют не только на отдельного человека, но и в результате влияют на всю организацию.

2. Изучить, насколько удовлетворенность компенсациями в многонациональных компаниях повлияет на результаты деятельности.

Компенсации можно рассматривать как наилучшие способы обеспечения производительности на индивидуальном уровне. Сотрудники могут хорошо работать, когда они получают высокую удовлетворенность работой от компенсаций. Однако есть некоторые аргументы, указывающие на то, что компенсации могут не помочь работникам повысить свою производительность, и это также может привести к негативному организационному климату, который должен использовать компенсации для мотивации работников и отсутствия приверженности целям организации.

3. Изучить, насколько удовлетворенность преимуществами в многонациональных компаниях повлияет на производительность.

Основная цель получения льгот - мотивировать работников к более эффективной работе. Это играет решающую роль в влиянии на индивидуальную производительность. Крайне важно убедиться, что системы льгот эффективны в мотивации индивидуальной работы, поскольку важность этих систем возрастает в достижении целей организации.

Организация бумажной работы

В первой главе рассматривается обзор многонациональных компаний, обзор многонациональных компаний в Малайзии, проблемы исследования, цели и значение исследования. Из обзоров мы получим краткое представление о том, что такое многонациональные компании и многонациональные компании в Малайзии. Кроме того, из проблем исследования мы заметим, что именно произошло во всем мире, и мы поймем, что другие исследователи выяснили из значимости исследования. Кроме того, сформулировав цели, эта часть может знать основные цели проведения этого исследования.

Во второй главе будут рассмотрены вопросы, связанные с компенсациями и литературой по транснациональным корпорациям. Роль транснациональных компаний, конфликт между транснациональными компаниями и профсоюзом в Малайзии будут рассмотрены в главе 2. Кроме того, в главе 2 также будет объяснено, что такое компенсации и льготы для работников, виды компенсаций и льгот, важность получения компенсаций и льгот.

В третьей главе мы обсудим метод исследования и теоретические основы исследования. В третьей главе также будет представлено развитие гипотезы для дальнейшего описания взаимосвязей между независимыми и зависимыми переменными. Кроме того, в третью главу также будет включен вопросник, который использовался в данном исследовании.

В четвертой главе будут обсуждаться результаты статистического анализа полученных данных и проверенные гипотезы. Мы хотим знать, что полученные результаты будут совпадать с выводами других исследователей.

Наконец, в пятой главе будет содержаться всестороннее обсуждение результатов этого исследования, ограничений, рекомендаций и предложений для будущих исследований.

Глава 2: Обзор литературы

Введение

В этой главе автор представляет справочную литературу о многонациональных компаниях, компенсациях и льготах для сотрудников. Автор обсудит роль многонациональных компаний в Малайзии и их силу, а также конфликт между многонациональными компаниями с сотрудниками.

Как отмечалось в первой главе, на производительность, как правило, могут влиять базовая заработная плата, оплата, связанная с производительностью, социальное обеспечение, развитие сотрудников и система вознаграждений (Хайме Бонаше, 2005; Сонал Шукла, 2009; Юаньцин Чжоу, Лей Лу, Бо Цзян, 2005; Джон Стредвик, 2000). Поэтому в этой главе будет изучен соответствующий учебный материал, чтобы понять типы компенсаций и льгот, а также важность получения компенсаций и льгот.

Поскольку рабочие или служащие являются рабочей силой компании, необходимо изучить, что будет мотивировать рабочих или служащих работать лучше, используя компенсации и пакет льгот. Кроме того, работодателям необходимо определить, какой план будет более подходящим и предпочтительным для мотивации определенной производительности.

Прямые иностранные инвестиции (ПИИ) представляют собой один из компонентов международного делового потока и включают в себя запуск новых операций, а также покупку существующих компаний. Фирмы предпочтут стать многонациональными, чтобы снизить прямые и косвенные издержки, снизить капитальные затраты, снизить налоги, сократить расходы на логистику, преодолеть тарифные барьеры, обеспечить лучшее обслуживание клиентов, снизить валютные риски, создать альтернативные источники поставок, опередить потенциальных конкурентов, учитесь у местных поставщиков и привлекайте таланты по всему миру (Зубайр М. Мохамед, Мохамед А. Юсеф, 2004).

Согласно Зубайру М. Мохамеду и Мохамеду А. Юсефу (2004), существует шесть стратегических ролей для иностранных заводов транснациональных компаний: оффшорная фабрика, фабрика-источник, серверная фабрика, фабрика-поставщик, фабрика-производитель и свинцовая фабрика. Оффшорная фабрика создается для производства определенных товаров по низкой цене, а затем экспортируется для дальнейшей переработки или перепродажи. Для исходной фабрики это также малозатратное производство, но дает местным менеджерам полномочия по планированию производства, перепроектированию, изменению технологических процессов и внешней логистике. Основная цель фабрики серверов - поставки на конкретные национальные или региональные рынки. Как правило, это позволяет преодолеть тарифные барьеры, затраты на логистику и подверженность колебаниям валютных курсов.

Кроме того, фабрика-поставщик также обслуживает национальный или региональный рынок, будучи развитой как фабрика-источник, имеет больше возможностей для разработки продуктов, технологических процессов, источников поставок и развития производственных возможностей. Кроме того, основная роль фабрики по производству продукции заключается в сборе информации. Они расположены там, где находятся конкуренты, исследовательские лаборатории или клиенты. Наконец, свинцовая фабрика создает новые процессы, продукты и технологии для всей компании. Следует отметить, что выбор завода влияет не только на местоположение, но и на операционные решения предприятия.

Более короткие жизненные циклы продуктов, фрагментированные и насыщенные рынки, более требовательные клиенты, консолидация и слияния компаний, а также стремительный прогресс в процессах и технологиях всегда создают динамичную конкурентную ситуацию. Твердая необходимость принимать решения, связанные с международными филиалами, производственной стратегией и операционной стратегией, когда они решают стать многонациональными компаниями (Зубайр М. Мохамед, Мохамед А. Юсеф, 2004). он

Из списка многонациональных компаний в Малайзии (2009), в Малайзии насчитывается 1690 многонациональных компаний.

Роль транснациональных компаний

Многонациональные корпорации сыграли важную роль в глобализации. Страны, а иногда и субнациональные регионы должны конкурировать друг с другом за создание предприятий транснациональных корпораций и последующие налоговые поступления, занятость и экономическую активность. Чтобы конкурировать, страны и региональные политические округа иногда предлагают многонациональным корпорациям стимулы, такие как налоговые льготы, обещания государственной помощи или улучшения инфраструктуры, или слабое соблюдение экологических и трудовых стандартов.

За пятьдесят лет, с 1950 по 2000 год, мировая торговля выросла на 1700 процентов. Наблюдается беспрецедентный рост как торговли, так и международных инвестиций, что непосредственно ведет к значительному росту уровня жизни не только в развитых, промышленно развитых странах, но и во многих развивающихся странах, когда наступает период замечательной открытости международной экономики. Ожидается, что многонациональные компании помогут развивать регион, в котором они работают, нанимая местных сотрудников, предоставляя программы обучения, осуществляя поиск местных поставщиков и, следовательно, поддерживая местную экономику.

Кроме того, Джульетт Беннетт (2002) заявила, что многонациональные организации все чаще привлекают частный сектор к глобальной инициативе по борьбе с коррупцией в целях поощрения надлежащего управления и предотвращения конфликтов. Когда американские транснациональные компании инвестируют за рубежом, они обычно внедряют свои методы управления, наряду с производственными технологиями, в менее развитые страны (Дэниел А. Сауерс, Стивен К.Х. Лин, Джефф Кеннеди, Яна Шренклер, 2009).

Кроме того, по словам Джульетты Беннет (2002), хорошее корпоративное управление в стране и за рубежом, содействие экономической инклюзивности и доброй воле сообщества и ИТ являются очень важными элементами международной безопасности. Взаимодействие между бизнесом и правительством для обмена навыками и опытом может быть ценным для содействия региональной и глобальной стабильности. Конечно, многонациональные компании не могут и не должны заменять правительства в качестве основных участников международного миротворчества. Однако многонациональные корпорации, работающие в партнерстве с правительством и гражданским обществом, могут использовать свои деловые навыки и финансовые рычаги для содействия региональной стабильности.

Кроме того, многонациональные компании являются мощным средством передачи не только капитала и других производственных функций, но также управленческих и технических знаний между странами (Вэньчуань Лю, 2004). Корпорации заинтересованы в том, чтобы использовать свои навыки и влияние для обеспечения стабильности в сферах своей деятельности. Все многонациональные компании должны нести определенную ответственность за последствия своей деятельности для местной окружающей среды и населения (Джульетта Беннетт, 2002). Существует много конструктивных инициатив со стороны транснациональных корпораций. Например, использование оборудования, работающего на солнечных батареях, например холодильников, в которых можно хранить жизненно важные лекарства в отдаленных районах, и поддержка создания гражданского общества в странах, пострадавших от конфликтов и насилия. Многонациональные корпорации привержены разнообразию, основанному не на квотах, а на возможностях. Заслуги становятся определяющим фактором, влияющим на подход транснациональных корпораций к людям во всем мире (Джон Браун, 2002).

Наконец, по мнению Джульетты Беннет (2002), многонациональные компании могут внести свой вклад в урегулирование кризисов в зонах конфликтов посредством коммерческой или благотворительной поддержки гуманитарной помощи и ответственного управления мерами безопасности для операций компании, тем самым сводя к минимуму риски нарушений прав человека. Многие межсекторальные партнерства способствуют укреплению международной безопасности и изучают стратегии предотвращения конфликтов, управления кризисами и постконфликтного восстановления, направленные на устранение трех основных причин конфликтов: коррупции, нищеты и социального неравенства.

Однако существует убедительно обоснованное мнение, что в более бедных странах мира транснациональные корпорации играют эксплуататорскую, наносящую ущерб окружающей среде, враждебную правам человека и демократии роль, а также сеют рознь, разрушая сложившиеся сообщества. Это искажает процесс развития вопреки интересам местных сообществ. Это бросает вызов защищенным нишам и устоявшимся моделям деятельности. Это разрушительно, и в тех местах, где механизмы адаптации несовершенны или вообще отсутствуют, это приводит к жертвам (Джон Браун, 2002). Кроме того, по словам Джульетты Беннетт (2002), глобализация порождает бедность и неравенство, которые, в свою очередь, создают мотив для большого насилия. Джульетт Беннетт далее объяснила, что частный сектор становится все более ориентированным на общество, в то время как государственный сектор становится все более ориентированным на бизнес.

Влияние транснациональных компаний

По мнению Марал Муратбековой-Турон (2008), процессы глобализации за последние десятилетия привели к развитию крупных транснациональных компаний, расширяющих свою деятельность по странам и континентам. Одной из главных проблем, стоящих перед развитием глобальных компаний, всегда было нахождение правильного баланса между местной автономией дочерних компаний и контролем корпоративной штаб-квартиры.

По сравнению с отечественными фирмами, деятельность иностранных дочерних компаний транснациональных компаний осложняется наличием двойных императивов для удовлетворения потребностей как материнской компании, так и, возможно, других дочерних компаний. По словам Зубайра М. Мохамеда и Мохамеда А. Юсефа (2004), растущая тенденция среди транснациональных компаний заключается в использовании организационных практик в своих международных дочерних компаниях с целью улучшения использования их организационных навыков во всем мире в качестве важного источника конкурентного преимущества. Традиционное мышление предполагало, что корпоративные штаб-квартиры транснациональных компаний несут ответственность за решения, касающиеся ролей и возможностей иностранных дочерних компаний. Однако недавние исследования показали, что в некоторых случаях руководство иностранных дочерних компаний транснациональных компаний несет ответственность за определение стратегий и целей своих дочерних компаний в рамках ограничений, установленных для их функционирования. По словам Дэниела А. Сауерса, Стивена К.Х. Лина, Джеффа Кеннеди, Яны Шренклер (2009), многонациональные компании столкнулись с проблемами, связанными с культурными различиями. Таким образом, дочерние компании и совместные предприятия сталкиваются с противоречивым давлением со стороны материнской фирмы и местной среды. Дочерние компании транснациональных компаний сталкиваются с необходимостью как местной адаптации, так и глобальной интеграции, когда они работают в зарубежных странах.

Более того, Рилян Цюй (2007) классифицировал роли дочерних компаний во внутрифирменных организационных сетях транснациональных компаний по четырем категориям: восприимчивые, активные, автономные и пассивные дочерние компании.

Дочерние компании восприимчивого типа в значительной степени интегрированы в операционную сеть транснациональных компаний и имеют относительно мало полномочий при принятии собственных решений в отношении местных рынков, которые они обслуживают. Что касается автономных дочерних компаний, то они гораздо менее интегрированы в сетевую деятельность транснациональных компаний и обладают большими автономными полномочиями. Следующий тип - это дочерние компании, находящиеся в состоянии покоя, учитывая низкий уровень интеграции между этими дочерними компаниями и сетевыми операциями транснациональных компаний. Наконец, активными дочерними компаниями являются те, которые имеют как высокий уровень интеграции с сетью транснациональных компаний, так и высокий уровень реагирования на местном уровне (Riliang Qu, 2007).

Кроме того, корпоративные и правительственные конфронтации происходили, когда правительства пытались заставить транснациональные корпорации обнародовать свою интеллектуальную собственность в попытке получить технологии для местных предпринимателей. Транснациональные компании уйдут с национального рынка, когда столкнутся с потерей своего основного конкурентного технологического преимущества. Этот уход часто заставляет правительства менять свою политику.

Не существует стандартного многонационального подхода к структуре тарифов в соответствии с экологическими нормами. Компании, которые вложили значительные средства в механизмы борьбы с загрязнением, могут лоббировать очень жесткие экологические стандарты в попытке заставить конкурентов, не соблюдающих их требования, занять более слабое положение. Корпорации лоббируют тарифы, ограничивающие конкуренцию иностранных отраслей. Для каждой тарифной категории, которую одна многонациональная компания хочет снизить, есть другая многонациональная компания, которая хочет повысить тариф. Кроме того, транснациональные корпорации, такие как Wal-mart и McDonald's, пользуются государственными законами о зонировании, создавая барьеры для входа, а многие отрасли, такие как General Electric, лоббируют правительство с целью получения субсидий для сохранения своей монополии.

С другой стороны, многие транснациональные корпорации владеют патентами, чтобы предотвратить появление конкурентов. Например, патенты принадлежат компаниям Adidas и Microsoft. Однако угроза национализации, принуждение компании к продаже своих местных активов правительству или другим местным гражданам или изменения в местных законах и правилах ведения бизнеса могут ограничить власть многонациональной компании. Эти вопросы приобретают все большее значение в связи с появлением многонациональных корпораций в развивающихся странах.

Основываясь на исследовании Джульетты Беннет (2002), возникает вопрос, должны ли многонациональные компании продолжать работать в регионе, где их бизнес может прямо или косвенно усугублять существующий конфликт. Некоторые транснациональные компании утверждают, что если они просто покинут территорию, это позволит менее щепетильному корпоративному субъекту сотрудничать с коррумпированным правительством, тем самым уменьшая перспективы соблюдения прав человека.

Стремительный рост транснациональных корпораций был предметом беспокойства среди интеллектуалов, активистов и непрофессионалов, которые рассматривали эту тему как угрозу таким основным гражданским правам, как неприкосновенность частной жизни. Многонациональные компании создают ложные потребности у потребителей и имеют долгую историю вмешательства в политику суверенных национальных государств. Например, бесконечные глобальные новости о корпоративной коррупции. Некоторые протестующие предполагают, что корпорации отвечают только перед акционерами, практически не учитывая права человека и другие вопросы.

У глобализации есть победители и проигравшие. Когда этнические и религиозные конфликты усиливаются во многих регионах мира, вместе с ними расширяются возможности для многонациональных компаний по ослаблению существующей напряженности и поиску устойчивых решений. Это влечет за собой сосредоточение внимания многонациональных компаний на экономической инклюзивности, соблюдении экономических и социальных прав и соблюдении международных экологических стандартов.

Многонациональные компании различались по уровню конвергенции методов управления человеческими ресурсами из-за различий в бизнес-модели, необходимости учитывать национальную культуру, а также тип и роль организационной культуры в многонациональных компаниях. Управлять глобальными операциями для фирмы сложнее, поскольку ей приходится сталкиваться с различными культурами, ценностями, правилами и разной степенью деловой, политической и экономической неопределенности (Дэниел А. Сауерс, Стивен К.Х. Лин, Джефф Кеннеди, Яна Шренклер, 2009). Различные национальные культуры оказывают свое отдельное влияние на поведение людей, тем самым формируя различные методы управления человеческими ресурсами в соответствии с культурной средой.

Кроме того, культурная и географическая удаленность между материнской и дочерними компаниями может увеличить неуверенность руководства головного офиса в том, всегда ли решения местных менеджеров будут соответствовать интересам корпоративной организации. Более того, Питер Дж. Кидгер (2002) сказал, что по мере того, как многонациональные компании расширяют свою деятельность в разных средах, они повышают уровень неопределенности, связанный с их инвестициями, и сталкиваются со сложными проблемами организационного контроля, чтобы гарантировать, что различные части предприятия вносят необходимый вклад в достижение общих целей.

Кроме того, Вэньчуань Лю (2004) сказал, что из-за значительных различий в национальной культуре между однородными и коллективно ориентированными восточными странами и разнородными и индивидуально ориентированными западными странами потенциально может возникнуть несовместимость между внедрением индивидуалистической системы управления человеческими ресурсами в коллективистской культуре и наоборот.

Стефан Лагрозен (2004) определил четыре измерения, в которых, по его утверждению, проявляются эти культурные ценности. Это измерения дистанции власти, индивидуализма против коллективизма, мужественности против женственности и избегания неопределенности, эти измерения влияют на все сферы жизни, включая семью, школу, рабочее место и общество в целом. Дистанция власти затрагивает аспекты социального неравенства и распределения власти. Индивидуализм против коллективизма касается отношений между индивидом и группой и того, идентифицируют ли люди себя в первую очередь как отдельные сущности или, скорее, как часть социального контекста. Маскулинность против фемининности имеет дело с социальными последствиями того, чтобы быть мужчиной или женщиной, а также с общим представлением о более жестких или более мягких тенденциях в культуре. Избегание неопределенности относится главным образом к способности переносить неопределенные ситуации.

Согласно Вэньчуань Лю (2004), эффективность управления человеческими ресурсами рассматривается как ключ к успеху многонациональных компаний в 21 веке. Способность эффективно передавать методы управления человеческими ресурсами, которые доказали свою эффективность в материнских компаниях, зарубежным дочерним компаниям транснациональных компаний, является ключевой характеристикой успешных транснациональных компаний. Несколько ученых утверждают, что многонациональным компаниям пришлось разработать средства для повышения своей глобальной гибкости и уровня обучения, чтобы оставаться конкурентоспособными (Джозеф Г. Дэвис, Эсваран Субрахманиан и Артур В. Вестерберг, 2005). Дочерние компании многонациональных компаний при выборе методов управления персоналом обычно сталкиваются с двумя вариантами: принятие местных практик или принятие практик, созданных материнской компанией. Многонациональные компании могут поддерживать свой изоморфизм, применяя методы управления человеческими ресурсами материнской компании во всех дочерних компаниях (Джозеф Г. Дэвис, Эсваран Субрахманиан и Артур В. Вестерберг, 2005).

Вэньчуань Лю (2004) выделил три общие стратегические международные ориентации управления человеческими ресурсами: адаптивную, ориентированную на экспорт и интегративную. Адаптивная ориентация означает, что многонациональные компании создают системы управления персоналом для дочерних компаний, которые отражают местные условия. Кроме того, экспортная ориентация направлена на передачу методов управления человеческими ресурсами, которые считаются полезными в материнской компании. Наконец, интегративная ориентация направлена на распространение передового опыта по всей организации. Международная стратегия многонациональных компаний, будь то международная или глобальная, вместе с убеждениями высшего руководства обуславливает их международную ориентацию на человеческие ресурсы.

Кроме того, Вэньчуань Лю (2004) также определил соответствующие организационные структуры, связанные с типологией стратегий многонациональных компаний: многоместные, международные, глобальные и транснациональные структуры. Разные организационные структуры служат разным стратегиям. Multidomestic показывает, что дочерние компании отвечают местным потребностям и соответствуют местным законодательным и рыночным условиям. Организационная структура многопрофильной фирмы децентрализована, а дочерние компании относительно независимы от ресурсов транснациональных компаний. Многонациональная компания, придерживающаяся международной стратегии, не стремится к полной глобальной согласованности или быстрому реагированию на местные условия, но заботится и о том, и о другом, передавая знания и опыт через границы, где дочерние компании имеют свободу адаптировать продукты к местным условиям, в то же время будучи зависимыми от материнской компании в плане новых продуктов и идей. Наконец, глобальная стратегия характеризуется стремлением к глобальной эффективности и последовательности. Структура транснациональных компаний с глобальной стратегией централизована, а дочерние компании сильно зависят от ресурсов материнской компании.

Многонациональные транснациональные компании с наименьшей вероятностью попытаются передать свои методы управления человеческими ресурсами своим дочерним компаниям, поскольку они автономны и относительно независимы от ресурсов материнской компании. Возможности и необходимость передачи практики управления человеческими ресурсами дочерним компаниям ограничены. Однако для глобальных транснациональных компаний можно предположить, что многодомная структура многонациональных компаний, скорее всего, будет препятствовать передаче практики управления человеческими ресурсами от материнской компании к ее зарубежным дочерним компаниям, в то время как глобальная структура, скорее всего, будет способствовать этому, а возможность передачи в международных и транснациональных компаниях находится между ними (Вэньчуань Лю, 2004).

Кроме того, Питер Дж. Кидгер (2002) также указывает, что структура и контроль должны соответствовать стратегии. В простой модели проблемы многонациональные фирмы выбирают либо мультинациональную, либо глобальную ориентацию. Многодомовая стратегия делает акцент на местном реагировании со структурой, предоставляющей значительную автономию местным филиалам, в то время как глобальная стратегия делает акцент на эффективности и требует структуры, обеспечивающей различную степень координации политики и операций. Требованиям стандартизации, централизации и стратегического согласования лучше всего отвечает глобальная ориентация с сильным центром, а не многодомная ориентация с достаточно автономными национальными филиалами.

По мере того как транснациональные компании создают дочерние компании в новых местах, они будут передавать ноу-хау от материнской компании к местному подразделению. В устоявшихся транснациональных корпорациях с геоцентрической ориентацией знания должны свободно передаваться от одного подразделения к другому, поскольку деятельность в области развития приносит пользу всей организации. Отдельные лица совершают поездки в зарубежные филиалы; они создают банк знаний, который можно развивать и использовать на благо организации. (Питер Дж. Кидгер, 2002).

Поэтому предполагается, что корпоративные старшие менеджеры в многонациональных компаниях, вероятно, будут управлять отношениями с дочерними компаниями с помощью некоторой комбинации контроля за выпуском и поведенческого контроля путем установления корпоративной политики и систем или стремления усвоить общие ценности.

Практика управления человеческими ресурсами

Наиболее важные методы управления человеческими ресурсами в многонациональных компаниях включают подбор персонала и отбор, оценку и компенсацию, обучение и развитие, а также производственные отношения и участие сотрудников. Системы контроля эффективности работы и управления в контексте национальной культуры различаются в разных национальных культурах. Сотрудникам дочерней компании будет трудно понять и принять переданную практику управления персоналом, если ценность, лежащая в основе этой практики, для материнской компании и дочерней компании несовместима, а также будет сложнее передать систему вознаграждения, основанную на личных результатах, компании с более высокой ориентацией на команду, чем один с низкой ориентацией на команду. Публичным последствием передачи практики управления человеческими ресурсами, о котором часто говорят, является изменение политики компании в области социального обеспечения. Соответственно, частная последовательность передачи таких кадровых практик привязана к изменению дохода и уровня жизни отдельного работника (Вэньчуань Лю, 2004).

Кроме того, Питер Дж. Кидгер (2002) сказал, что отношения между центром и филиалами в разных странах могут различаться и аналогичным образом могут решаться по-разному в разных функциональных областях. Транснациональной компании требуются географические менеджеры, отвечающие за оперативное реагирование на местном уровне, бизнес-менеджеры, отвечающие за глобальную эффективность и интеграцию, и функциональные менеджеры, отвечающие за передачу знаний и обучение. Это должно быть отражено в структуре и отношениях отчетности.

Вклад транснациональных корпораций в создание богатства и рабочих мест очевиден, но существует много дискуссий о том, следует ли использовать вытекающую из этого власть или следует использовать ее для достижения целей социального и экономического благосостояния. Хотя создание богатства и рабочих мест многонациональными корпорациями в целом признано, в литературе и средствах массовой информации высказывается озабоченность по поводу различных аспектов занятости и трудовых отношений. Критики современной практики обычно не предполагают, что проблемы, вызывающие беспокойство, всегда присутствуют во всех транснациональных корпорациях, но, по крайней мере, являются законными темами для обсуждения и подразумевают изменения в практике (Джон Дональдсон, 2001).

По словам Джона Стредвика (2000), развитие концепции управления человеческими ресурсами привело к признанию того, что рабочая сила является одной из ключевых областей конкурентного преимущества. То, как была набрана, обучена, поставлена задача и вовлечена рабочая сила, становится важнейшими составляющими конечного успеха организации. В каждом из компонентов вопросы вознаграждения должны играть важную роль, чтобы создать хорошо отлаженную высокопроизводительную систему управления персоналом, ориентированную на цели организации.

Кроме того, Джон Стредвик (2000) сказал, что политика часто принималась на разовой основе, в результате непосредственных трудностей на рынке труда или для того, чтобы проложить путь к урегулированию неловких переговоров с работниками. Это привело к тому, что набор методов вознаграждения не соответствует друг другу и общим потребностям бизнеса. Кроме того, Джон Стредвик (2000) отмечает, что схемы стимулирования, основанные исключительно на производительности, при которых хорошие результаты часто приводили к низкому качеству, увеличению отходов и снижению эффективности доставки. В настоящее время многие схемы оплаты труда, связанные с производительностью, имеют встроенный конфликт, поскольку достижения отдельных лиц, в то время как другие части кадровой политики уделяют большое внимание развитию навыков и практики командной работы.

Однако в некоторых исследованиях говорится, что политика вознаграждения признается критически важной для реализации бизнес-стратегии организации и инициатив по изменению, мотивации и мобилизации персонала для достижения важных корпоративных целей. Использование финансовых стимулов занимает видное место как в повестке дня исследователей людских ресурсов, так и практиков. С наступлением глобализации и растущим спросом на квалифицированную рабочую силу изменения в практике оплаты труда во всем мире неизбежны. Все больше компаний пытаются еще больше укрепить взаимосвязь между оплатой труда и производительностью с помощью вариативного плана. Работники получают признание и конкурентное вознаграждение за свою работу – не только в виде базовой заработной платы, но и в виде плана переменной оплаты труда, программы акций и других льгот (Текущая практика оплаты труда в многонациональных компаниях Малайзии: анализ тематических исследований, 2008).

Таким образом, должна существовать стратегия вознаграждения. Она должна вытекать из корпоративной стратегии и вносить свой вклад в нее, а также основываться на корпоративных ценностях и убеждениях. Дальнейшее развитие стратегии вознаграждения связано с развитием компетенций (Джон Стредвик, 2000). Организации, которые придерживаются эффективной политики вознаграждения, вероятно, будут иметь устойчивое конкурентное преимущество, поскольку ключевые сотрудники эффективно сосредоточены на своей карьере, а затраты на трудоустройство сведены к минимуму (Текущая практика вознаграждения в многонациональных компаниях Малайзии: анализ тематических исследований, 2008).

Необходимость выплаты в зависимости от результатов, вероятно, объясняется тем фактом, что оплата, основанная на результатах, часто пропагандируется как средство стимулирования более высокой производительности (Текущая практика вознаграждения в многонациональных компаниях Малайзии: анализ тематических исследований, 2008). Вознаграждение не должно быть фиксированным и неизменным, оно должно зависеть от обстоятельств и результатов работы. Вознаграждения должны сохранять значительную гибкость, и из-за влияния мирового рынка потребность в более гибких пакетах вознаграждений становится все более очевидной. Единый компенсационный пакет, который при незначительных изменениях может подойти для перевода в любую страну мира, устарел. Организации могут оценивать сотрудников на основе результатов их работы. Производительность может быть измерена на индивидуальной основе, часто называемой оплатой, связанной с производительностью, или с помощью команд, подразделений или целых организаций (Джон Стредвик, 2000).

Базовая оплата труда

Базовая заработная плата в Азиатско-Тихоокеанском регионе растет более быстрыми темпами, чем в других регионах мира. Странами с самым высоким прогнозируемым повышением базовой заработной платы на 2008 год являются Венесуэла (16,2%), Индия (11,4%) и Аргентина (10,3%) (Текущая практика оплаты труда в многонациональных компаниях в Малайзии: анализ тематических исследований, 2008).

В государственном секторе и многих крупных частных концернах базовые уровни оплаты труда раньше были предметом общенациональных переговоров между группой профсоюзов и должностными лицами из торговой ассоциации или государственного органа. В последние годы объем таких переговоров резко сократился. Теперь организации имеют гораздо больше свободы действий в обеспечении того, чтобы базовая оплата труда была в значительной степени привязана к потребностям организации в ее собственном регионе, а не к необходимости соответствовать требованиям национального соглашения об оплате труда. В национальных соглашениях редко предусматривалась структура оплаты труда, основанная на национальной системе оценки должностей. Поскольку организации ориентируются на свои собственные местные потребности, был проведен тщательный анализ преимуществ сохранения таких схем (Джон Стредвик, 2000).

В прошлом очень часто создавалось по меньшей мере пять, а иногда и целых 15 классов, подобных тем, которые все еще существуют в системе службы занятости.

Повышение заработной платы для всех сотрудников определяется рыночными силами и индивидуальной производительностью (Текущая практика вознаграждения в многонациональных компаниях Малайзии: анализ тематических исследований, 2008). Цель состояла в том, чтобы создать равенство, подчеркнув различия между наборами рабочих мест и предоставив большее вознаграждение тем, чьи рабочие места оцениваются выше, чем у других. Считается, что эта структура мотивирует, поощряя сотрудников участвовать в торгах за повышение на более высокую должность с помощью постоянной, справедливой и прозрачной системы. Более высокая работа, более высокий балл, большая зарплата - и ничего не может быть проще или справедливее (Джон Стредвик, 2000).

Однако эта жесткая иерархическая структура классификации с гораздо меньшей вероятностью соответствует быстро меняющейся и гибкой культуре, требуемой как в обрабатывающей промышленности, так и в сфере услуг, поскольку внешняя среда значительно изменилась. Соотношение заработной платы и оценок было более сложной проблемой. Цель состояла в том, чтобы установить диапазон классов, который охватывал бы все рабочие места и зарплаты нынешних сотрудников. Как и при любой реорганизации заработной платы, не все вписались в эту структуру (Джон Стредвик, 2000). Согласно текущей практике оплаты труда в многонациональных компаниях Малайзии: анализ конкретных примеров (2008), основная жалоба на нынешнюю систему оплаты труда заключается в том, что она слишком жесткая и не поощряет производительность, а вместо этого дает приоритет и старшинство. Тем не менее, повышение заработной платы в Малайзии намного ниже, обычно оно составляет 6,4 процента для специалистов и старших руководителей и 6,1 процента для административного персонала.

В целом организации переходят к системам заработной платы и вознаграждения, которые делают упор на гибкость, достижение целей и переменную оплату труда в зависимости от результатов работы и в меньшей степени акцентируют внимание на повышении базовой заработной платы. Кроме того, фирмы пытаются заменить планы с фиксированной оплатой труда планами с переменной оплатой труда, в которых заработная плата повышается при снижении производства или прибыли (Текущая практика оплаты труда в многонациональных компаниях Малайзии: анализ тематических исследований, 2008).

Принимая во внимание, что полномочия по определению начальной базовой заработной платы и перемещению в пределах диапазона заработной платы по-прежнему принадлежат линейному руководству, всеобъемлющая рыночная информация предоставляет им более точные инструменты для принятия этих решений (Джон Стредвик, 2000). Однако исполнительные руководители в многонациональных корпорациях влияют на поведение и решения своих организаций, в то время как в то же время люди в их организациях, в свою очередь, влияют на них, По сути, эффективное лидерство этих мужчин и женщин следует рассматривать как взаимный процесс. По-настоящему успешными топ-менеджеров делают не интеллект, образование, национальность, пол, раса, образ жизни или происхождение. Основным фактором, который, по-видимому, определяет их успех, является способность руководителя эффективно и осмысленно взаимодействовать с людьми (Джон Р. Дарлинг, 1999).

Наконец, Джон Стредвик (2000) указывает, что компании и подразделения должны распределять ежегодную премию, которая определяется общей эффективностью организации в соответствии с результатами работы отдельных сотрудников. Организация должна обеспечить более высокое общее вознаграждение за счет увеличения базового оклада и скромного годового бонуса. Объедините ежегодную премию, которая вознаграждает текущий вклад и результаты работы, с предоставлением опциона на акции, который может иметь ценность в будущем и нацелен на долгосрочное вознаграждение, чтобы получить общую компенсацию, отражающую характер взносов.

Стимулы и Бонусы

Вознаграждение играет важную роль в современных организациях и будет продолжать развиваться и расширяться. Исследования подтверждают роль стимулов в повышении производительности, и многие компании переходят к оплате труда, основанной на результатах работы, и делают акцент на стимулировании. Стимулирующие выплаты обеспечивают наибольшую производительную выгоду (Текущая практика вознаграждения в многонациональных компаниях Малайзии: анализ тематических исследований, 2008).

Стимулирующая оплата труда потенциально может повысить производительность труда работников, если ее правильно спроектировать и поддерживать. Индивидуальные планы стимулирования обеспечивают наиболее четкую связь между усилиями работника и вознаграждением. Правильная стратегия должна включать стимулирующий компенсационный план, который напрямую связан с целями компании на этот период. Компании в Соединенных Штатах чаще всего используют стимулирующие выплаты, за ними следуют Великобритания и Канада (Текущая практика вознаграждения в многонациональных компаниях в Малайзии: анализ тематических исследований, 2008).

Денежная компенсация - это текущая тенденция вознаграждения. У отделов кадров растет стимул продолжать переходить на оплату труда по результатам работы, уделяя больше внимания стимулированию, при котором сотрудники будут вознаграждены, если они достигнут или превысят цели по производительности, поставленные перед их руководителями. Этот особый акцент на вознаграждении, возможно, объясняется тем фактом, что подчиненные, как правило, более удовлетворены и мотивированы, когда их руководители вознаграждают их (Текущая практика вознаграждения в многонациональных компаниях в Малайзии: анализ тематических исследований, 2008).

Однако, согласно текущей практике вознаграждения в многонациональных компаниях Малайзии: анализ тематических исследований (2008), индивидуальные планы стимулирования могут привести к нежелательным негативным последствиям, поскольку в прежние времена существовала тенденция пренебрегать аспектами работы, не охваченными целями производительности, сообщением недостоверных данных о производительности и негативным социальным санкции для высоких исполнителей. Индивидуальные планы стимулирования также поощряют личный интерес, а не приверженность организации.

Тенденция к стимулированию заключается в использовании различных бонусов для борьбы за лучших работников. Менеджеры будут чаще использовать спотовые бонусы, чтобы обеспечить немедленную положительную обратную связь всем ключевым участникам. Спотовая премия может быть предложена по завершении сложной задачи; спотовые бонусы не только укрепляют связь между оплатой труда и производительностью, но и могут мотивировать и поддерживать удовлетворенность сотрудников (Текущая практика вознаграждения в многонациональных компаниях Малайзии: анализ тематических исследований, 2008).

При эффективном управлении схемы стимулирования могут стать полезным механизмом повышения удовлетворенности сотрудников (Текущая практика вознаграждения в многонациональных компаниях Малайзии: анализ тематических исследований, 2008).

Преимущества

Чтобы удержать работников, сохраняя их мотивированными и удовлетворенными, компаниям, возможно, придется расширить возможности для профессионального развития сотрудников. Для достижения этой цели сотрудникам могут быть предоставлены дополнительные ресурсы, такие как образование для взрослых, корпоративные учебные программы и онлайн-образовательные возможности. Программы повышения квалификации и компенсации за обучение также могут быть предметом переговоров, поскольку более квалифицированные сотрудники, вероятно, улучшат конечный результат (Текущая практика вознаграждения в многонациональных компаниях в Малайзии: анализ тематических исследований, 2008).

Однако, с уменьшением политического насилия и преступности, улучшением инфраструктуры, улучшением санитарии и коммуникаций, многие компании постепенно отказываются от надбавок за трудность или сокращают их, и сегодня компании сталкиваются с растущими расходами на здравоохранение (Текущая практика вознаграждения в многонациональных компаниях в Малайзии: анализ тематических исследований, 2008).