Японская модель управления

Подробнее

Размер

44.77K

Добавлен

28.01.2021

Скачиваний

11

Добавил

Анастасия Рощина
Курсовая работа на 24 листа по теме японская модель управления
Текстовая версия:

Введение

труда

Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает ее исторические особенности, а также культуру и психологию общества. Она напрямую связана с социально-экономическим устройством государства. Японские методы управления радикально отличаются от американских и европейских. Это не означает, что японцы управляются более эффективно. Скорее можно утверждать, что основные принципы европейского и японского менеджмента лежат в разных плоскостях, с очень немногими точками пересечения.

Японский менеджмент основан на коллективизме. Он применяет все морально-психологические рычаги воздействия на личность. Прежде всего, чувство долга перед коллективом, которое в японском менталитете почти приравнивается к чувству стыда. Учитывая тот факт, что налоговая система работает на усреднение доходов и материального положения граждан со своим подчеркнуто прогрессивным фискальным механизмом, расслоение по уровню благосостояния в обществе минимально, и это позволяет наиболее эффективно использовать чувство коллективизма.

Основной предмет управления в Японии-трудовые ресурсы. Целью, поставленной перед японским менеджером, является повышение эффективности работы организации главным образом за счет повышения производительности труда. В то же время в европейском и американском менеджменте главной целью является максимизация прибыли, то есть получение наибольшей выгоды с минимальными усилиями.

Объектом исследования является управление как процесс.

Предметом исследования является анализ японской модели управления.

Цель исследования-изучить японскую модель менеджмента и использовать ее в российском менеджменте.

Целью исследования является постановка следующих задач::

Анализ теоретических основ менеджмента в Японии.

Проведение сравнительного анализа японской школы менеджмента

Выявление возможностей применения японского опыта в отечественном менеджменте.

Теоретико-методологическую основу данного исследования составляют работы А. И. Кравченко, И. И. Горбатова и др.

Методология данного исследования состоит из системного и функционального подходов.

В работе используются такие методы, как анализ и синтез.

Информационная база состоит из научной литературы по теме исследования и электронных ресурсов.

Практическая значимость исследования, проведенного в данной курсовой работе, заключается в том, что теоретические и практические материалы, полученные в ходе исследования, могут быть использованы как студентами, в их деятельности в области менеджмента, так и организациями, осуществляющими управленческую деятельность.

Структура исследования определяется целью и задачами. Статья состоит из введения, трех глав, заключения и библиографического списка.


Японская модель управления

1.1 философия менеджмента японской компании

История Японии в послевоенный период началась с того, что перед руководителями компаний была поставлена задача создания и восстановления социальной, политической и экономической жизни с использованием новейших методов управления. Японские менеджеры быстро переняли опыт американской идеологии и методов управления бизнесом в период оккупации, а также познакомились с базовыми знаниями. Именно в этот период руководители японского менеджмента начали осваивать социальную ответственность за последствия своей деятельности.

Японские бизнес-лидеры выполняли свои задачи, сначала применяя традиционные методы управления к новым условиям, а затем используя теорию и методы американского менеджмента, которые они запомнили. Они старались не только применить довоенный опыт к новым условиям, но и извлечь полезные уроки, перенять новые идеи и тем самым встать на новый, японский путь развития.

При внедрении систем управления будут четко различаться японские особенности, отсутствующие в американских моделях. Наиболее важными из них являются система пожизненного найма и коллективный процесс принятия решений.

Главу японской компании можно сравнить с его отцом. Между сотрудниками царит неформальная атмосфера, с минимумом внутренних конфликтов. В Японии фирма считается второй семьей, живым организмом, имеющим собственную душу. Даже при смене руководства компания продолжает существовать, все идет по-прежнему, потому что есть гарантия пожизненной занятости.

Для руководителя компании есть плюс в виде кольцевой системы, согласно которой ответственность за принятие решений распределяется между всеми сотрудниками, а не ложится на одного человека.

В Японии компании имеют не более 4 уровней управления. Если происходит расширение компании, то японцы делят (раскалывают) бизнес. Например, в американской системе, наоборот, существует многоуровневое управление, в то время как в Японии эти уровни довольно малы, поэтому сэкономленные средства идут на различные бонусы и выплаты сотрудникам.

Кроме всего этого, директор компании почти всегда, помимо профильного образования, имеет и психологическое. Менеджер-психолог-это обычное явление, ведь для японцев важен каждый человек, его психологическое состояние, и от этого зависит успех компании.

В Японии у людей нет особого желания занимать руководящие должности, потому что менеджер несет огромную ответственность. Например, в компаниях существует негласное правило, что сотрудник не может ошибаться, и если вдруг возникнет спорная ситуация, менеджеру придется заплатить штраф. Это означает, что руководитель неправильно давал указания сотруднику или не следил за качественным исполнением поручений.

Дух коллективизма и однородности пронизывает японское общество. Группы занимают важное место в обществе. Человек осознает себя прежде всего как члена группы, а свою индивидуальность - как индивидуальность части целого. Руководящий принцип японского менеджмента согласуется с исследованиями Э. Майо, который показал, что работа-это групповая деятельность.

Вопрос о том, какие человеческие качества будут достаточно сильны, чтобы их можно было использовать в условиях стремительных изменений в социальной психологии и этических ценностях, остается открытым как для Японии, так и для других стран.

Многие исследователи полагают, что даже самые, казалось бы, современные черты мышления и чувства индивидов и социальных групп являются продуктом прошлых эпох и исчезнут в ходе развития общества. Изменение практики управления в Японии сегодня характеризуется увеличением свободы выбора концепций для создания оптимальных систем, но традиционные методы управления не забыты. Стремление к переменам, основанным на уважении национальных духовных ценностей, наглядно продемонстрировано в следующем заявлении одного из крупнейших предпринимателей Японии С. Хонды:

"Каждый, кто является руководителем организации, должен прежде всего сделать свое руководство всесторонне обоснованным. Это означает, что они должны иметь четкое представление о целях своей организации, обосновывать ее политику и составлять планы достижения своих целей таким образом, чтобы их подчиненные работали с чувством собственного достоинства и получали удовлетворение от своей работы. Для того чтобы выработать такой образ мышления, который побуждал бы подчиненных добиваться своих целей в любых условиях, лидер должен обладать теоретически сильной и практически применимой концепцией."

Еще одним важным аспектом японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Непрерывное обучение позволяет человеку повысить эффективность своей работы. Это способствует саморазвитию, а личные результаты приносят моральное удовлетворение. С другой стороны, обучение-это подготовка к самой ответственной работе и продвижению по службе. Материальные выгоды от проделанной работы не превалируют в Японском подходе к управлению, а являются лишь конечным результатом. Японцы считают, что совершенствование навыков само по себе может принести человеку большое удовлетворение.

Описанные выше идеи имели важное значение для подготовки изменений в японской стратегии управления и стиле управления, а также для структурной перестройки отдельных предприятий и экономической системы в целом. Эталоном новых концепций стало признание социальной ответственности менеджеров.

В 1947 году предприниматель, один из основателей Panasonic, И. Мацусита основал творческую лабораторию Doikai для изучения новых управленческих решений. В одной из первых работ этой лаборатории Мацусита отмечает::

"Каждая компания, независимо от ее размера, должна иметь определенные цели, отличные от получения прибыли, цели, которые оправдывают ее существование. У нее должно быть свое призвание в этом мире. Если руководитель имеет представление об этой миссии, он должен информировать сотрудников о том, чего хочет достичь компания, указывать ее идеалы. И если его подчиненные поймут, что они работают не только ради своего хлеба насущного, их будут поощрять к более интенсивной совместной работе для достижения общей цели."

Современное японское управление приобрело дух открытости, что позволило подчинить технологическое развитие решению проблем, выдвигаемых самой жизнью. Японская система управления-это синтез чужих идей в наших внутренних культурных традициях.

1.2 практика решения социально-трудовых проблем в Японии

В апреле 2013 года, выступая с программным заявлением о перспективах развития японской экономики, премьер-министр Японии и лидер Либерально-демократической партии Абэ Синдзо объявил, что привлечение большего числа женщин на рынок труда станет одним из приоритетов нынешнего правительства. Среди экономических мер, направленных на преодоление экономического кризиса Японии и разрушительного землетрясения марта 2011 года, особое место занимает стимулирование экономического развития путем привлечения все большего числа женщин на рынок труда.

Слабое участие женщин в трудовой деятельности вне домашних хозяйств было и остается одной из наиболее острых проблем японского общества. Его пример показывает конфликт между традиционными социально-экономическими нормами, одной из которых является ориентированная на мужчин рабочая среда, и новыми тенденциями, благодаря которым все большее число японских женщин не хотят жертвовать своей карьерой ради семьи. Схожий характер этой проблемы делает ее чрезвычайно актуальной и обсуждаемой как в академических кругах, так и в средствах массовой информации Японии и за рубежом.

По данным 2013 года, женщины трудоспособного возраста в Японии менее вовлечены в трудовую деятельность, чем в других развитых странах. Одной из главных причин этого является рабочая среда, в которой женщины не воспринимаются как равные по статусу с мужчинами.

Важным фактором, который делает выбор карьеры непривлекательным для многих женщин, является гендерная дискриминация на работе, которая заставляет женщин оставаться дома. Дискриминация может проявляться уже на уровне найма, когда работодатели публикуют информацию о найме только среди мужской аудитории или в прессе, предназначенной для мужчин, или указывают конкретные требования к должности, которые не имеют прямого отношения к трудовым обязанностям, но служат "фильтром", предназначенным для отсеивания претенденток женского пола. Средний уровень заработной платы мужчин и женщин в японских компаниях также существенно отличается, и часть социальных пособий, таких как семейное пособие, могут получать исключительно мужчины.

В японских компаниях также существует скрытая дискриминация в отношении женщин, которая обычно выражается в существовании так называемых "двух карьерных путей": управленческого и канцелярского. Сотрудники, вступающие в фирму по "управленческому" пути, могут рассчитывать на регулярные повышения по службе и повышение заработной платы, в то время как сотрудники, идущие по "канцелярскому" пути, фактически обречены на низкооплачиваемую работу, без перспектив продвижения по службе. До сих пор подавляющее большинство сотрудников в группе "менеджмент" - мужчины.

Несмотря на существование ряда законов, направленных на защиту женщин на рабочем месте, ряд проблем остается нерешенным. В связи с этим многие женщины до сих пор не видят возможностей для построения карьеры в корпоративной системе и предпочитают роль домохозяйки или работу в семейном бизнесе.

Знаковым событием в плане решения проблемы низкой трудовой активности японских женщин стало заявление премьер-министра Японии Синдзо Абэ, сделанное 19 апреля 2013 года во время выступления в Национальном пресс-клубе, о необходимости создания новой Японии, где "женщина будет блистать". За этим последовали определенные шаги как со стороны государства, так и со стороны частных компаний, которые представляют собой пример наиболее комплексного подхода к этой проблеме за всю послевоенную историю Японии.

Основным направлением политики нынешнего кабинета министров Японии в этом вопросе можно считать следующие положения: увеличение числа женщин, занимающих руководящие должности во всех сферах до 30% к 2020 году и устранение необходимости для женщин выбирать между карьерой и рождением детей.

Несмотря на то, что слова премьера об увеличении числа женщин на руководящих должностях носили чисто рекомендательный характер, за этим заявлением последовала довольно быстрая реакция бизнес-сообщества. В частности, в апреле 2014 года компания Keidanren представила новый план добровольных действий для компаний-членов, одним из пунктов которого является "увеличение числа работающих женщин, в том числе на руководящих должностях". Однако, в отличие от планов правительства, в которых четко определена цель увеличения числа женщин-менеджеров до 30 процентов к 2020 году, программа Кейданрена не содержит точных цифр.

Одной из основных проблем, связанных с реализацией планов по увеличению числа женщин среди старших руководителей, является нежелание многих руководителей компаний менять свою обычную политику найма и продвижения по службе. В этой связи весьма полезной является программа по работе с представителями бизнеса, инициированная правительством и Бюро по вопросам гендерного равенства, призванная показать положительный эффект от мер по привлечению большего числа женщин к управленческому процессу не только для каждой отдельной компании, но и для всей экономики страны.

Нехватка помещений для дошкольников во многом объясняется ограниченным бюджетом муниципалитетов, управляющих детскими садами, а также бюрократическими трудностями, связанными с открытием частного детского учреждения. Нехватка детских учреждений особенно остро ощущается в крупнейших и более экономически развитых городах страны, где в последние годы наблюдается рост числа семей, в которых оба партнера работают на постоянной основе, даже если у них есть дети.

Наиболее удачный метод был применен в городе Иокогама, втором по величине городе Японии после Токио по численности населения. Там местные власти решили увеличить количество детских садов за счет активного привлечения частных компаний в эту сферу. Несмотря на доводы противников так называемого "Йокогамского метода", указывающих на сокращение контроля за частными детскими учреждениями со стороны государства, недостаточную квалификацию персонала и ненадлежащие санитарные условия для детей, премьер-министр Синдзо Абэ остался доволен результатами этого метода и призвал все большее число муниципалитетов применять описанную практику для решения проблемы нехватки детских садов.

Помимо увеличения числа детских садов, поддержка женщин, которые хотят вернуться на работу после перерыва в связи с рождением детей, также необходима для обеспечения правильного баланса между работой и семьей. В этой связи премьер-министр обратился к руководителям частных компаний с просьбой рассмотреть возможность предоставления своим работникам отпуска по уходу за ребенком на срок до трех лет, а также выразил готовность оказать льготы и финансовую поддержку компаниям, согласившимся пересмотреть свою политику по предоставлению отпуска по беременности и родам.

Несмотря на то, что пока еще рано говорить о ощутимых результатах государственной политики и действий бизнеса по вовлечению женщин в трудовую деятельность вне домашних хозяйств, в связи с относительно коротким временем, прошедшим с момента их инициирования, существуют прогнозы о том, как эти меры повлияют на японскую экономику и японское общество в целом. Наиболее ожидаемым результатом политики повышения трудовой активности женщин будет повышение производительности труда японских компаний и, соответственно, рост ВВП Японии. Меры поддержки работающих женщин с детьми, в свою очередь, могут способствовать повышению рождаемости в стране.

Расширение прав женщин на рабочем месте и ликвидация гендерной дискриминации внутри отдельных компаний могут стать первым шагом к ликвидации дискриминации в отношении других групп населения, испытывающих все тяготы неравного обращения. В первую очередь это касается пожилых людей и людей с ограниченными возможностями.

Однако тот факт, что предлагаемые правительством меры носят чисто добровольный характер, создает ситуацию, при которой сфера их применения на каждом конкретном предприятии зависит исключительно от желания его руководителей. Это означает, что для расширения участия женщин в рабочей силе вне домашнего хозяйства правительству необходимо провести широкий спектр информационно-просветительских мероприятий в деловых кругах, с тем чтобы разъяснить все преимущества и потенциальные последствия предлагаемых мер.


Анализ производственной системы toyota-TPS (toyota production system)

2.1 трудовые отношения на примере компании Toyota

Время возникновения производственных систем связано с датой присвоения предприятию статуса системы, а именно разработка системного подхода к управлению была разработана Людвигом фон Берталанфи в начале XX века, разработка общей теории системной информатики, кибернетики, позволившей создать методологический аппарат для связи в единое целое целей управления.

Определение "производственных систем" носит множественный характер. На данный момент можно говорить о двойственной природе понятия "производственные системы".

С одной стороны, это объект организации производства, с другой стороны, это самостоятельное направление, направленное на внутренние и внешние аспекты организации.

Наиболее полно сущность производственной системы отражает следующее определение: производственная система - это целенаправленный процесс,

превращение отдельных элементов в полезные продукты, включая планирование, анализ и контроль.

Таким образом, в производственном процессе создается иерархия систем, которые связаны между собой единым функционированием и развитием предприятия. К характерным особенностям функционирования предприятия как производственной системы относятся:::

сосредоточить,

полиструктура, (наличие на предприятии взаимообусловленных подсистем (цехов, участков, ферм, служб, отделов);

открытость, взаимодействие предприятия с внешней средой.

Производственные системы по своей сути являются более жесткими, чем системы финансового управления.

Производственное предприятие должно, прежде всего, функционировать как отлаженные часы, где основными механизмами управления являются планирование и оптимальное управление производственным процессом

На сегодняшний сегодняшний день существуют следующие производственные системы: Planning производство, планирование производственных ресурсов , общее управление квартами, производство мирового класса, производство быстрого реагирования, гибкое производство.

Производственная система Toyota основана на идее полного устранения затрат на все технологические процессы и стадии с целью поиска более эффективного метода организации производства.

Затраты, с одной стороны, представляют собой материальные и производственные запасы, с другой-этапы переработки и выпуск продукции с дефектами. Эти варианты "потерь" в совокупности создают более высокие издержки, что в конечном итоге приводит к влиянию на все управление предприятием.

Автоматический ткацкий станок, изобретенный основателем Toyota Сакити Тойода, не только автоматизирует работу, которая ранее выполнялась ручным трудом, но и в то же время сам станок интегрирует устройство, обнаруживающее неполадки, устраняя тем самым производство бракованной продукции и возникающую в результате нерациональную организацию производственного процесса. Таким образом, Сакити Тоеда удалось значительно повысить как производительность, так и эффективность работы.

Киитиро Тойода, ставший преемником этого подхода, сказал, что " идеальные условия для производства создаются, когда машины, оборудование и люди работают вместе, тем самым добавляя ценность и не приводя к потерям." Он разработал методы и технологии устранения потерь между процессами и стадиями. В результате был сформирован метод под названием"как раз вовремя". Сегодня такой подход к производственному процессу называется "философией Toyota", принятой не только автомобильными компаниями Японии, но и в других отраслях промышленности по всему миру.

Тайити Оно, как руководитель механического производственного процесса, создал команду, которая смогла разработать и внедрить то, что сейчас называется Toyota production system (TPS, Toyota Production System) в течение тридцати лет.

На протяжении всей своей истории Toyota разработала множество технологий и методов, которые помогают компании не останавливаться на достигнутом. Одним из важнейших достижений Toyota является создание ее производственной философии, которая получила название Toyota TPS production system. За пределами Toyota TPS часто называют бережливым производством.

Система управления производством Toyota была разработана и усовершенствована Toyota Motor Corporation и была принята многими другими японскими компаниями после 1973 года. На данном этапе своего развития компания добилась производства своей продукции в разных странах мира, почти 45% всей продукции производится на зарубежных предприятиях. Более того, доля иностранного производства в компании за последние 10 лет удвоилась, демонстрируя стремительный рост. Toyota пытается использовать местные кадры на своих зарубежных заводах, но назначает опытных японских менеджеров на важные и ответственные должности. Одной из главных задач компании является непрерывное развитие, поэтому все заводы имеют постоянную систему обучения TPS (Toyota Production System), которую не обошел ни один сотрудник.

Toyota обладала невероятно эффективной производственной системой, а потому выпускала доступные и качественные автомобили.

На Западе столь высокую производительность труда объясняли уникальной способностью японских служащих работать круглосуточно. Однако, когда филиал компании открылся в США и продолжил демонстрировать ошеломляющие результаты эффективности, западные менеджеры обнаружили, что высокая производительность связана с особой организацией производства; а также повышенным вниманием к потребительским предпочтениям, сокращением количества выполняемых операций и многими другими очевидными и элементарными принципами, которые американцы должны были освоить, чтобы не потерять конкурентные преимущества.

Это производство получило название "бережливое производство" в 1975 году, основанное Тайчи оно. Он сформулировал основные принципы, которых компания придерживается по сей день:

* Производить только в том случае и в том количестве, которые необходимы для удовлетворения потребностей потребителей.

* Устранение ошибок, а именно: в случае обнаружения необходимо устранить причину и предотвратить их последующее возникновение

* Постоянное повышение качества и уровня технологий;

Важно также отметить, что Тайчи оно выявил парадоксальный факт, что мелкосерийное производство более эффективно, чем крупносерийное, в силу ряда факторов:

* Низкий уровень затрат на транспортировку и хранение

* Способность идентифицировать дефектные продукты до того, как они достигнут потребителя

Toyota, продолжая свое развитие и совершенствуя методы производства, на этом не останавливается. Для большей открытости и ясности своей производственной системы Фудзио Чо (ученик Тайити Оно) создал схему в виде дома. Он послужил основой для обучения персонала на заводах и поставщиках ТОО Ма, расположенных за пределами Японии.

Именно дом гарантирует целостность конструкции. Она основана на стабильности, так как является важным фактором, свидетельствующим об успешности функционирования организации. Heijunka позволяет эффективно удовлетворять потребительский спрос, не работая партиями, и минимизировать запасы, капитальные затраты, трудозатраты и время производственного цикла на протяжении всего потока создания ценности. Чтобы обеспечить более равномерную загрузку ключевых ресурсов, используемых для удовлетворения спроса.

Кайдзен является важнейшим фундаментом этой системы, так как постоянное совершенствование делает организацию недоступной для конкурентов. Столпами этого дома являются важные производственные технологии "точно в срок" и "дзидока", которые в совокупности позволяют выполнять технологические операции без каких-либо возможных потерь. Максимальное качество, минимальные затраты и время выполнения заказа-вот цели, которые становятся реальными, когда производственные системы Toyota используются вместе, а производственные процессы четко организованы в соответствии с многолетним японским опытом.

Важно отметить, что налаживание производства в соответствии с потребностями потребителей и минимизация количества бракованной продукции - это очень трудоемкий процесс, который занял не одно десятилетие и требует стремления самих работников к повышению качества выпускаемой продукции.

В результате долгой и кропотливой работы Toyota удалось улучшить качество до такого уровня, что появилось поточное производство, и практически нет необходимости обнаруживать дефекты. По сравнению с американскими корпорациями, которые тратили около четверти своего производственного времени на диагностику готовой продукции. Таким образом, Toyota получила еще одно конкурентное преимущество.

Для того чтобы оптимизировать производственный процесс, необходимо создать на предприятии определенную философию, которая стала бы направляющим вектором для сотрудников, побуждая их постоянно совершенствовать свои трудовые навыки. В производственной системе Toyota такая философия была построена на основе выравнивания общего потока производства путем формирования ценностного взгляда на производство среди сотрудников. Такой подход экономил драгоценное время: не было необходимости вдаваться в индивидуальные объяснения каждого сотрудника об ответственности и необходимости работать "добросовестно". Сформировался единый взгляд на производственный цикл.

Успешному внедрению философии бережливого производства в производство будет способствовать реализация одной из важнейших составляющих системы бережливого производства - стремление к постоянному совершенствованию. Кевалкумар Вьяс, магистр наук в области машиностроения из Техасского университета в Остине, отметил в своем докладе, что успех заключается в том, насколько успешно вы можете реализовать определенный метод в производстве, который позволяет следовать концепции поэтапного подхода. Первым шагом в создании "бесшовного" производственного потока является организация стабильного процесса, направленного на удовлетворение потребностей заказчика.

Систему бережливого производства следует рассматривать как совокупность принципов и концепций, направленных на регулирование отдельных элементов производства. Основные принципы помогут оптимизировать производство, но важно, чтобы каждый сотрудник понимал важность своего вклада в производственный процесс. Необходима определенная производственная философия. Его реализация является приоритетной задачей для руководителей компаний.

По данным официального сайта Toyota Motor Corporation, на конец 2014 года она работала в 56 зарубежных производственных дочерних компаниях в 29 странах.

В настоящее время наблюдается тенденция к интеграции различных производственных систем, обусловленная прежде всего процессом глобализации. Единство различных производственных систем предполагает создание гибкого, эффективного, конкурентоспособного производственного процесса. Например, TPS стала основой системы бережливого производства, разработанной в США. Идея которой заключается в том, что любое действие на предприятии проверяется на предмет создания ценности для потребителя. Главная цель здесь-избавиться от потерь - действий, которые не создают ценности. Во всем мире потери стали известны под японским словом muda, означающим любое действие, которое потребляет ресурсы, но не создает ценности. В результате все действия делятся на три категории::

* действия, создающие ценность;

* действия, которые не создают ценности, но неизбежны, например, по технологическим причинам (проверка качества сварных швов);

* действия, которые не создают ценности и должны быть исключены из процесса (рабочие инструменты, которые находятся далеко и неудобно расположены).

Для определения потерь в Японии их разделили на семь видов, в бережливом производстве американцы добавили восьмой:

* Перепроизводство.

* Потери при транспортировке .

* Движение.

Время ожидания

* Дополнительная (избыточная) обработка.

* Избыточные запасы.

* Дефектный продукт.

* Люди.

Еще одним вектором производственной системы Toyota является производство мирового класса, которое включает в себя 10 основных направлений: безопасность, перераспределение затрат, целенаправленное совершенствование, автономное техническое обслуживание, организация рабочего места, профессиональное обслуживание, контроль качества, логистика, развитие персонала и окружающая среда. Вы можете использовать полный набор инструментов для каждого направления.

Активное производство также основано на принципах производственной системы Toyota и, в свою очередь, подходит для отраслей, где существует высокий уровень неопределенности (информационные технологии, бытовая электроника). Система, основанная на аспектах производственной системы Toyota, вывела для себя следующие основные моменты:

* постоянная готовность к изменениям и способность реагировать на них с помощью сценарных стратегий;;

* преимущество интеллектуальных ресурсов и, в свою очередь, снижение материальных затрат;;

* увеличение числа разносторонних сотрудников, способных разбираться в различных аспектах;

* привлечение специалистов для проектной работы на договорной основе и передача непрофильных работ на аутсорсинг компаниям с целью оптимизации численности сотрудников в штате компании.

Отдельно выделяются принципы, которые помогают компании быстро реагировать на изменение рыночной ситуации.:

* многовекторная сеть партнерских организаций (с дублирующими и взаимодополняющими компетенциями) и поставщиков.

* организация работы по схеме-проект-Команда.

Таким образом, основное внимание предприятий типа АМ уделяется минимизации потерь от возможных, неожиданных негативных изменений, например, потери контрактов или сегмента выпускаемой продукции. В то же время мультидисциплинарная, быстро расширяющаяся команда и обширная партнерская сеть создают предпосылки для быстрого реагирования на неожиданные возможности.

Выбор той или иной производственной системы будет зависеть от объема производства, а также от отрасли, в которой работает предприятие.

2.2 проблема адаптации японской модели трудовых отношений в России

Так как для повышения конкурентоспособности российских предприятий в условиях глобальной конкуренции важно не только качество производимых товаров /предлагаемых услуг, но и стабильность внутреннего механизма предприятия - эффективной системы управления, позволяющей поддерживать положительную динамику развития предприятия в целом. Также некоторые ученые показали, что повышение конкурентоспособности организаций возможно за счет перенимания опыта зарубежных стран, но не полной передачи этого опыта своему государству, а в соответствии с особенностями менталитета и экономики, а также многими другими факторами. Поэтому в этом разделе я сосредоточусь на японском опыте

Для начала рассмотрим основные моменты японского менеджмента, который также адаптировал опыт зарубежных стран.:

основной ориентир для сотрудников компании: обеспечить

необходимые условия труда, патернализм, вовлеченность сотрудников в организацию (все сотрудники ценны для компании);

стремление к развитию: кайдзен-менталитет непрерывного совершенствования, кружки качества, обсуждающие пути улучшения работы предприятия, а также качество производимой работы, система канбан-выпуск высококачественных товаров и отказ от выпуска ненужной продукции (концепция just-in-time-точно в срок, по заказу);

гибкое производство, быстрая адаптация к меняющемуся рынку;

высококвалифицированная рабочая сила, проводящая повышение квалификации и обучение сотрудников;

поддерживать не только формальную жизнь организации, но и неформальную;

высокие требования к менеджерам компании: основной функцией менеджера является принятие решений, а это требует профессиональных знаний, прогнозирования будущего, обеспечения положительного морального духа сотрудников компании, улучшения трудовой жизни всех сотрудников и обеспечения сотрудников важной работой, которая их удовлетворит;

сотрудники компании-семья;

деньги-не единственный способ вознаградить вашу работу.

Теперь перейдем к особенностям управления в Российской Федерации, а точнее к проблемам, связанным с ним:

В менеджменте основной проблемой является работа с персоналом. Люди-субъекты рыночных отношений. Успех любой компании зависит от ее квалификации и эффективности. Управление людскими ресурсами должно осуществляться руководителями и супервайзерами.

Проблемы отечественного менеджмента:

необходимо готовить менеджеров по международным стандартам;

неспособность принимать решения;

неспособность руководителей делегировать полномочия;

невозможность воспользоваться услугами независимых консультантов;

низкий уровень профессионализма менеджеров;

отсутствие должного внимания к корпоративной культуре;

неспособность использовать методы управления рисками, боязнь инноваций;

недостаточное внедрение информационных компонентов управления в процесс управления;

и другие проблемы, требующие длительного времени работы.

Чтобы применить некоторые аспекты японского менеджмента к российским предприятиям, необходимо привести результаты исследования г. Хофстеда, который рассчитал три показателя: дистанция власти (PDI), избегание неопределенности (UAI) и индивидуализм (IDV) для сорока стран.

По рассчитанным 3 показателям мы видим, что ценностные предпочтения наших граждан довольно далеки от менталитета европейских граждан, но они очень близки к ценностным предпочтениям людей из азиатских и латиноамериканских стран. Принадлежность России к неевропейским странам лучше прослеживается, если использовать оценки г. Хофстеда и Глобуса. Что касается оценок российского ученого А. Наумова, то они существенно "сдвинуты" в сторону менталитета европейского типа-видимо, респонденты из бизнес-школ хотели казаться "цивилизованными" европейцами. Но, как видно из графиков, даже они не могут оторваться от своих культурных корней: их менталитет уже не "Восточный", но и не западный.


Таблица 1. Метод хофстеда

Страны

Power distance (PDI - Power Distance)

избегание неопределенности (UAI)

индивидуализм m (IDV-индивидуализм)

Бельгия

65

94

75

Великобритания

35

35

89

Германия (FRG)

35

65

67

Китай

63

86

23

Мексика

81

82

30

Россия

90

90

50

США

40

46

91

Франция

68

86

71

Япония

54

92

46

Из этого можно сделать вывод, что применение Восточного опыта в России возможно в некоторых аспектах.

Резюме мы выделим аспекты японского менеджмента, которые могут быть реализованы в российских организациях:

во-первых, российские организации должны возглавляться опытными и знающими руководителями, которые связывают свою судьбу с Россией, а не стремятся " заработать и убежать»;

во-вторых, нам нужны новые кадры, и для этого высшие учебные заведения должны качественно готовить студентов;

в-третьих, необходимо создать такой рынок труда, где трудящиеся будут получать достойную заработную плату за добросовестный труд. Также необходимо уменьшить разницу в заработной плате старших и младших сотрудников, например, в японской практике соотношение заработной платы старших и младших сотрудников составляет 5: 1, но я думаю, что мы не можем говорить о том, как в России, так как все знают о сложившейся ситуации. В западных странах, если вы работаете, вы живете хорошо, но в России некоторые работающие люди бедны.


Вывод

Высокая конкуренция, широта ассортимента поставляемой продукции и высокий уровень качества производимых товаров вынуждают организации

создайте свои собственные методы и технологии для успешной работы

предприятия. Наиболее успешные и известные методы управления скрыты в японском менеджменте. На основе японского технологического менеджмента

компания собирала и изучала информацию, которая позволила нам понять принципы и выявить особенности японского стиля организации производства.

Приверженность традициям и своеобразие японского менталитета.

его специфическая направленность японского менеджмента.

Для изучения японских технологий управления предприятием за основу была взята компания Toyota Motor LLC. Его производственные системы ознаменовали начало новой эры в автомобильной промышленности и вывели компанию на лидирующие позиции. Повышение качества, снижение издержек, сплоченность команды, узнаваемость бренда и огромный рост продаж-все это было достигнуто благодаря использованию производственной системы Toyota.

В ходе данного исследования были проанализированы следующие особенности:

Японский менеджмент и базовые управленческие технологии на японском языке

на их основе формируются принципы японского менеджмента и проводится сравнение японского, европейского и американского менеджмента.

Выявлена универсальность подходов Toyota в производстве. Практическая значимость результатов исследования обусловлена возможностью использования сформулированных концепций в производстве с целью повышения эффективности управления.

Разработанная много лет назад система управления в Японии в настоящее время является одной из самых эффективных в мире. Многие страны, которые в настоящее время находятся на первом месте по уровню развития производства, используют японскую систему. Вероятно, даже по прошествии многих лет японские принципы управления останутся самыми успешными


Рекомендации

Алексунин В. А. маркетинг-5-е изд., переиздание. М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и к", 2015. - 216 С.

Антонов В., Серебрякова Г. Теоретические основы управления организацией. / / маркетинг-2016-№5 (126).-С. 106-123.

Акопян А. человеческий капитал. / / маркетинг.-2016.-№2 (123)-С. 21-33.

Антонов В., Серебрякова Г. Организационные изменения. / / маркетинг, 2016, № 3, С. 111-125.

Антонов В., Серебрякова г. Процесс управления / / маркетинг.-2016.-№2(129).-С. 113-126.

Антонов В., Серебрякова Г. Теоретические основы управления организацией [теоретические основы управления организацией].-2016.-№5(126).- 106-124.

Антонов В., Серебрякова г. Цели, функции и мотивация управления организацией.-2016.-№6(127).-109-123.

Антонакис Дж., Хогберг Р. следующие новые концепции: три шага к новым обязательствам.//маркетинг.-2016. - №6. - С. 66-70.

Азоев А. Персонализация маркетинговых коммуникаций/ / маркетинг.-2016.-№3(112).-С. 66-77.

Артюшина Е. В., Сучков П. В. Роль доверительных отношений в управлении сотрудниками, работающими с клиентами / / Менеджмент в России и за рубежом.-2017.-№3.-С. 106-110.

Амар П. психология менеджера: как добиться успеха на работе.Ростов н/Д: Феникс, 2016, 217 С.

Бажанов Ю. К. Розничная торговля в России: монография. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 239 С.

Бронникова Т. С. маркетинг: теория, методика, практика: учебное пособие [Электронный ресурс].

Бунеева Р. И. коммерческая деятельность: организация и управление: учеб.пособие.Ростов-на-Дону: Феникс, 2016, 350С.

Буров А. Н., Бородин О. И., Василенко И. В. Экспресс-справочник менеджера: учебное пособие. Волгоград: Изд-во РГТЭУ, 2016, 164 С.