Нехватка квалифицированных рабочих в Китае причины и следствия

В этой главе исследователь представит теоретическую основу для этой диссертации. Этот обзор направлен на изучение и изучение существующей литературы по следующим исследовательским вопросам:

Исследовательский вопрос 1: Насколько велика нехватка квалифицированных рабочих в Китае?

Исследовательский вопрос 2. Как такая нехватка квалифицированных кадров влияет на работу многонациональных корпораций?

Исследовательский вопрос 3. Как многонациональные корпорации, используя методы и инструменты управления талантами, удерживают квалифицированных работников, включая управленческий и исполнительный персонал, в Китае?

Информация для этого обзора литературы была получена из ряда вторичных источников, включая книги, журнальные и журнальные статьи и другие публикации в средствах массовой информации, как в онлайн, так и в физической форме. Управление талантами является сравнительно новым достижением в теории и практике управления персоналом, и большая часть соответствующей и сопутствующей литературы по этому вопросу существует в виде публикаций в различных периодических изданиях. Нехватка квалифицированных рабочих в Китае в настоящее время вызывает значительную озабоченность, и материалы по этому вопросу были взяты из различных статей, написанных китайскими и западными экспертами. Различные аспекты изучаемого предмета были рассмотрены последовательно в интересах согласованности и непрерывности мысли и обсуждения.

2.1 Нехватка квалифицированных рабочих в Китае

Нехватка квалифицированных рабочих, хотя и возникла недавно, приобретает серьезные масштабы. Китайская экономика росла поразительными темпами в течение последних двух десятилетий ( 2010). Такой феноменальный экономический рост вывел страну из разряда беднейших из бедных на позицию второй по величине мировой экономики ( 2010). Обогнав Японию в рейтинге ВВП в августе 2010 года, китайская экономика сейчас уступает по размерам только экономике США ( 2010). Поскольку широко признается, что доступ к дешевой и квалифицированной рабочей силе играет доминирующую роль в экономических показателях страны, возникающая нехватка квалифицированных рабочих становится серьезной проблемой ( 2009). Эксперты считают, что проблема, с которой до сих пор можно было справиться, усиливается в различных аспектах и может стать серьезным вызовом экономическому росту страны в обозримом будущем ( 2009).

"Различные местные СМИ сообщают, что дефицит предложения рабочей силы составляет около миллиона человек в Гуанчжоу и соседних городах, таких как Дунгуань, легендарных центрах экспортного бума Китая за последние три десятилетия. Многочисленные сборочные линии и строительные площадки простаивают, в то время как обеспокоенные работодатели повысили зарплаты более чем на 30%, но все еще не могут привлечь достаточное количество соискателей ". (Хонг, С. 2010)

Нынешняя нехватка квалифицированных рабочих в Китае обусловлена возникновением и взаимодействием целого ряда факторов ( 2010). Во-первых, бесспорно, что резкое ускорение экономического роста в Китае создало огромный спрос на квалифицированных рабочих ( 2010). Китайская экономика выросла в размерах с годового ВВП в размере 990 миллиардов долларов США в 2000 году до 4900 миллиардов долларов США в 2010 году ( 2010). За последнее десятилетие в стране появилось множество транснациональных корпораций и были созданы тысячи местных и иностранных производственных подразделений ( 2007). Такие производственные подразделения в настоящее время создаются в разных географических районах, что облегчает работникам получение оплачиваемой работы рядом с их домами ( 2007). Китайское правительство также в последние годы приступило к развитию экономической и физической инфраструктуры многочисленных внутренних и до сих пор заброшенных провинций (. . 2006). Аэропорты, дороги и жилье в регионах северной части страны получают значительные инвестиции (.Это 2006). Такие инвестиции создают тысячи рабочих мест по всей стране и сокращают миграцию рабочих в зоны с интенсивной производственной деятельностью (.Это 2006).

Эксперты также считают, что низкая заработная плата в производственном секторе наряду с длительным рабочим днем и тяжелыми условиями труда и жизни вынуждают многих работников бросать свою работу в производственных подразделениях и возвращаться к работе на своих фермах ( 2010). Решение китайского правительства снизить налоги на сельское хозяйство также способствовало укреплению такого отношения ( 2010). Китайское правительство постоянно уделяет особое внимание развитию сельского хозяйства и обеспечению достаточных запасов продовольствия для сельского населения, которое составляет 727 миллионов человек ( 2010). Непрерывная позитивная политика, такая как отмена обременительных налогов и мощное вмешательство на рынке, увеличили доходы сельских жителей и сделали сельское хозяйство выгодным по сравнению с квалифицированными рабочими местами в некоторых производственных организациях ( 2010).

Китай осуществил свою политику "одного ребенка" в 1979 году. Это привело к развитию старения населения (, . 2010). Средний возраст страны, составляющий 33 года, ближе к США, Великобритании и странам Западной Европы, чем к ее южному соседу Индии, средний возраст которой составляет 26 лет и экономика которой также растет быстрыми темпами, уступающими только этому показателю. из Китая (, . 2010). Старение населения приводит к тому, что с каждым годом все меньше людей присоединяется к рабочей силе и, как следствие, к ограничениям на доступность квалифицированных работников (, . 2010). Влияние старения населения особенно остро ощущается в производственных центрах, таких как Шанхай, где люди старше 60 лет, как ожидается, будут составлять практически 30 процентов от общей численности населения в ближайшие 10 лет (, . 2010). Число людей в возрастных группах 15-19 лет в стране сократилось примерно на 17 процентов, со 124 миллионов в 2005 году до примерно 103 миллионов сегодня (, . 2010).

Академическая политика в Китае в последние годы уделяет больше внимания успеваемости и пренебрегает предоставлением людям профессионального обучения и повышения квалификации на высоком уровне (.Это 2006). Многие университеты не смогли понять требования рынка и механизмы при разработке своих курсов (.Это 2006). Только 200 из 20 000 профессионально-технических училищ в стране нацелены на выпуск квалифицированных рабочих и техников с хорошими навыками (.Это 2006). Такие обстоятельства усугубили нехватку квалифицированных рабочих в производственном секторе (.Это 2006). Рейн (2010) утверждает, что молодые китайцы больше не хотят работать на фабриках. Они слишком оптимистично относятся к своим перспективам трудоустройства и не чувствуют принуждения работать за сравнительно низкую заработную плату на больших расстояниях от своих семей (.Это 2006). Увеличение числа выпускников колледжей и университетов с примерно миллиона в 2000 году до 6 миллионов в 2010 году привело к сокращению резерва потенциальных квалифицированных работников (.Это 2006). Даже работники с низкой квалификацией предпочитают оставаться ближе к дому во внутренних провинциях, таких как Сычуань и Хунань, вместо того, чтобы переезжать в производственные центры, такие как Гуандун, для работы за вознаграждение, которое все чаще воспринимается как недостаточное (.Это 2006).

Нехватка квалифицированных рабочих остро ощущается в экспортных регионах страны, таких как дельта Жемчужной реки, а также дельта реки Янцзы.

"Было официально сообщено, что только в городе Шэньчжэнь, расположенном на границе с Гонконгом, в этом году нехватка рабочей силы составила около 300 000 человек. В провинции Гуандун правительство заявило, что на заводах не хватает более 500 000 рабочих, а в провинции Фуцзянь не хватает 300 000 человек". (Новости Азии.Это 2006 год)

Опросы, проведенные несколько лет назад, показали, что технические специалисты составляют всего 4% от общего числа квалифицированных рабочих, хотя организациям требуется не менее 14% технических специалистов в своей рабочей силе (' 2004). Персонал, который пользуется наибольшим спросом, включает квалифицированных рабочих, техников и маркетологов. Такая нехватка, по-видимому, больше на предприятиях, где квалифицированные работники не были должным образом обучены (' 2004). Коммерческие организации также сталкиваются с трудностями при привлечении и удержании сотрудников на различных административных и управленческих должностях (' 2004).

Парадоксально, что страна, которая широко считается крупнейшим резервуаром дешевой и квалифицированной рабочей силы, в настоящее время на самом деле испытывает трудности с поиском и удержанием квалифицированных рабочих, а также руководителей и менеджеров разного уровня для собственных нужд (' 2004).

2.2 Влияние нехватки квалифицированных рабочих и управленческих работников на работу МНК в Китае

Нехватка квалифицированных работников сказывается на работе всех коммерческих фирм, ТНК, а также местных предприятий по всему Китаю ( 2006). Такой дефицит в первом случае приводит к прогрессивно более высоким уровням выбытия и текучести кадров в коммерческих фирмах ( 2006). Самая важная проблема на современных китайских предприятиях связана с привлечением, поиском и удержанием квалифицированных работников ( 2006). Институт современного наблюдения, исследовательская организация, базирующаяся в Шэньчжэне, утверждает, что текучесть кадров в низкотехнологичных отраслях приближается к беспрецедентным 50% ( 2006). В провинции Гуандун насчитывается 2,5 миллиона рабочих мест, которые еще предстоит заполнить, несмотря на то, что провинции Шаньдун, Цзянсу и Чжэцзян также сталкиваются со значительной нехваткой квалифицированной рабочей силы ( 2006). Такой дефицит влияет на производительность многих организаций, отрицательно влияет на планы расширения и ограничивает организационный рост ( 2006).

"Было официально сообщено, что только в городе Шэньчжэнь, расположенном на границе с Гонконгом, в этом году нехватка рабочей силы составила около 300 000 человек. В провинции Гуандун правительство заявило, что на заводах не хватает более 500 000 рабочих, а в провинции Фуцзянь не хватает 300 000 человек". (.Это 2006 год)

Многочисленные ТНК увеличили свои инвестиции в китайские производственные центры и создали большие мощности ( & 2008). Отсутствие необходимого количества квалифицированных рабочих приводит к недоиспользованию производственных мощностей, простаиванию оборудования, увеличению финансовых затрат, низкой производительности и рентабельности ( & 2008).

Нехватка необходимого количества квалифицированных работников также приводит к значительному увеличению числа рабочих мест и перемещению сотрудников между организациями ради достижения небольшой разницы в заработной плате ( 2006). ТНК и местные компании "крадут" квалифицированных работников друг у друга, предлагая целевому работнику выгодные возможности, такие как более высокая компенсация или более выгодные льготы. Война "талантов" привела к быстрому росту заработной платы. . МНК повышают заработную плату, чтобы сохранить существующих сотрудников (, , 2008).

В то время как трудоемкие отрасли сталкиваются со все более серьезными проблемами, значительное увеличение числа увольнений сотрудников затрагивает все низкотехнологичные и высокотехнологичные организации ( 2006). "Генеральный директор Дэвид Варт говорит, что это все, что он может сделать, чтобы удержать своих 800 сотрудников от перехода в , , и другие транснациональные корпорации, которые сейчас работают в технологическом производственном центре". (Робертс, 2006)

Увеличение текучести кадров и нехватка квалифицированных рабочих, а также работников для более высокого уровня и управленческих должностей приводят к резкому увеличению расходов на персонал. Как указывают Салоп и Салоп (1976), текучесть рабочей силы обходится дорого всем фирмам. В случае внезапного ухода сотрудника фирма несет два вида издержек: прямые и косвенные. Прямые затраты включают затраты на увольнение, затраты на замену, такие как расходы на рекламу, собеседования и отбор, а также затраты на переход, а косвенные затраты относятся к потере производства, снижению уровня производительности, ненужным сверхурочным и низкому моральному духу (Шлезингер и Хескетт, 1991).

"Компании по всем направлениям испытывают трудности. В прошлом году оборот транснациональных корпораций в Китае составил в среднем 14 процентов, по сравнению с 11,3 процента в 2004 году и 8,3 процента в 2001 году (.Это 2006). По данным консультанта по кадрам , зарплаты подскочили на 8,4 процента. (Новости Азии.2006) Минимальная заработная плата в Китае неуклонно растет и в настоящее время во много раз превышает уровень Бангладеш, соседнего производителя с низкими издержками (.Это 2006). Многие организации вынужденно улучшают условия труда и жизни своих сотрудников, а также качество блюд, подаваемых в их кафетериях, что приводит к увеличению общих затрат на рабочую силу (.Это 2006).

Такое увеличение затрат на рабочую силу имеет многочисленные последствия ( 2006). На одном уровне компании всерьез задумываются о создании новых предприятий во внутренних регионах, где заработная плата ниже, или даже о переносе своей деятельности в страны с более низкой заработной платой, такие как Индонезия или Вьетнам ( 2006). Организации, которые уже вложили значительные инвестиции в регионы, которые в настоящее время сталкиваются с нехваткой рабочей силы, испытывают сильное давление на затраты и рентабельность ( 2006). Такое давление приводит либо к проблемам с жизнеспособностью организации, либо проявляется в повышении цен на продукцию и последующем давлении на конкурентоспособность ( 2006).Американская торговая палата недавно сообщила, что растущие затраты на рабочую силу привели к сокращению прибыли практически 48 процентов американских организаций, работающих в Китае ( 2006). Тереза Вудленд, автор доклада, утверждает, что Китай вполне может рискнуть, используя свое преимущество в затратах ( 2006).

Нехватка квалифицированных кадров выходит за рамки рабочей силы и распространяется на слишком много других организационных областей ( 2006). По оценкам и компании, только около 10процентов кандидатов на работу в таких областях, как инженерное дело, бухгалтерский учет и финансы, обладают навыками, которые обязательно требуются иностранным организациям ( 2006). Хотя ожидается, что в течение следующих пяти лет в стране появится 75 000 рабочих мест для менеджеров, в настоящее время в стране насчитывается менее 5000 менеджеров с требуемыми навыками ( 2006). Наблюдатели полагают, что влияние нехватки квалифицированных кадров на экономический рост и производительность компаний и нации в целом, вероятно, будет гораздо более сильным, чем другие ограничения, такие как материальные или энергетические.

2.3 Управление талантами и его применение в Китае

Транснациональные корпорации в Китае могут извлечь выгоду в областях, связанных с текучестью кадров и улучшением удержания сотрудников, благодаря применению современных методов и инструментов управления талантами. Руководство организации на протяжении многих лет постоянно пыталось развиваться и адаптироваться в ответ на изменения на рабочем месте, начиная со времен промышленной революции и появления профсоюзов, в соответствии с требованиями автоматизированного производства, глобализации и аутсорсинга ( и др., 2010). Современные годы являются свидетелями глобального движения за привлечение и удержание талантов ( и др., 2010). В то время как организации многими способами пытались привлечь и удержать квалифицированных и продуктивных сотрудников на протяжении веков, формальные процессы управления талантами появились только недавно (, , 2010). В то время как такие практики в настоящее время неукоснительно внедряются прогрессивными бизнес-организациями в развитых странах, они стали чрезвычайно актуальными в китайской среде, где обилие людей по иронии судьбы сопровождается нехваткой квалифицированных рабочих и другого управленческого персонала (, , 2010).

2.3.1 Важность управления талантами

Управление талантами представляет собой систематическое использование соответствующих кадровых стратегий, политик и практик для решения проблем с талантами, с которыми сталкиваются бизнес-организации ( & 2008). Такая политика и практика в китайском контексте включают привлечение наиболее подходящих талантов, тщательный отбор, обучение и развитие, справедливую и благожелательную оценку и оценку, высококачественное обучение и развитие, а также согласование целей персонала и бизнеса ( & 2008). Важность внедрения эффективных методов управления талантами для удержания талантов приобретает большое значение в существующем и прогнозируемом сценарии ( & 2008). Исследование, проведенное Исследовательским институтом в 2007 году в шести странах, включая Китай, показывает, что "такие стратегии, как программы карьерного роста, разработка и мониторинг целей, регулярные сеансы обратной связи с менеджерами, отслеживание прогресса, оказывают заметное влияние на эффективность и мотивацию сотрудников" ( 2008). Отчет подтверждает, что сотрудники организаций, которые занимаются управлением талантами, больше занимаются своими функциями и больше довольны своей работой и организацией ( 2008).

2.3.2 Теория ожидания соперников Врума

Теория ожиданий Врума (валентность, инструментальность и ожидание) гласит, что люди склонны действовать определенным образом, ожидая, что конкретные действия приведут к определенным результатам, и в соответствии с привлекательностью таких результатов (. 2010). Теория, хотя и кажется сложной, на самом деле проста и требует понимания трех взаимосвязей, а именно: (а) воспринимаемая людьми вероятность того, что прикладывание определенных усилий приведет к результату, (б) степень, в которой люди считают, что выполнение на определенных уровнях приведет к достижению определенных результатов. результаты и () важность, придаваемая отдельными лицами возможному вознаграждению, которое может быть получено при выполнении работы (. 2010).

Интенсивность индивидуальной мотивации прилагать усилия зависит от интенсивности, с которой люди верят, что они могут достичь того, что они пытаются, будут ли они адекватно вознаграждены их организациями и будут ли такие вознаграждения соответствовать их индивидуальным целям ( 2001). Применение теории ожиданий требует тщательного рассмотрения четырех соответствующих шагов ( 2001). Организации должны сначала оценить предполагаемые результаты, предлагаемые конкретной работой для сотрудников ( 2001). Они могут быть (а) положительными, такими как доход, льготы, стабильность и безопасность, дружеские отношения, доверительные отношения, преимущества для сотрудников и возможности использовать навыки, или (б) отрицательными, такими как усталость, монотонность, раздражение, опасения, невнимательное управление или угроза увольнения ( 2001). Восприятие сотрудников, независимо от реальной реальности, становится актуальным в таких сценариях ( 2001). Организации должны попытаться оценить привлекательность для сотрудников таких результатов и то, воспринимают ли сотрудники результаты позитивно или негативно ( 2001). Люди, которые находят конкретные результаты привлекательными и рассматривают их позитивно, хотели бы их достичь ( 2001). Руководству также необходимо определить тип поведения, который требуется от сотрудников для достижения положительных результатов, и сотрудники должны четко и ясно знать, что они должны делать для их достижения ( 2001). Наконец, также важно знать, как сотрудники оценивают свои шансы выполнить то, что от них требуется ( 2001). Эксперты по персоналу считают, что правильное применение теории ожиданий посредством увязки усилий с результатами и вознаграждениями может вызвать у сотрудников любовь к своей работе и, как следствие, снизить выбытие сотрудников и текучесть кадров ( 2001).

Хотя теория ожиданий, безусловно, имеет свои логические преимущества, управление талантами - это гораздо более широкая область, и удержание талантов на квалифицированных рабочих местах в Китае создает особые проблемы, такие как (а) необходимость в том, чтобы квалифицированные работники работали вдали от своих ферм и усадеб, (б) сложные условия труда и жизни, (в) неадекватные денежные пособия и () появление различных альтернативных сфер деятельности и работы с более привлекательными характеристиками в отношении местоположения, вознаграждения и содержания работы (изменение . 2010).

2.3.3 Воздействие на квалифицированных работников

В отчете (2007) об организациях в странах, включая Китай, говорится, что в организациях с прогрессивной культурой управления талантами есть работники, которые больше гордятся своими организациями, которые, кроме того, рекомендуют свои организации другим как хорошие места для работы ( 2008). Сотрудники с позитивным восприятием практики управления талантами в своих организациях, скорее всего, будут уверены в перспективах своих организаций ( 2008). Исследование показало, что сотрудники, которые верили в политику управления талантами своих фирм, как правило, более позитивно воспринимали свое руководство ( 2008). Такие сотрудники считали, что их менеджеры способны эффективно управлять рабочей нагрузкой, а их старшие менеджеры считали, что сотрудники имеют решающее значение для успеха и роста организации ( 2008). Сотрудники таких компаний, вероятно, испытывали большее чувство стабильности и безопасности на работе, были довольны обучением в компании, чувствовали, что их работа справедливо оценивается, и испытывали большее чувство личных достижений ( 2008).

МНК в Китае работают над удержанием талантов путем принятия ряда инициатив ( 2006). Многие компании размещают свои производственные подразделения во внутренних районах в густонаселенных районах, чтобы привлечь больше рабочей силы ( 2006). "Например, , , и в последние годы перенесли часть производства или исследований вглубь страны, чтобы снизить затраты и открыть новые рынки". ( 2006) Зарплаты и вознаграждения значительно увеличиваются по всей линии, чтобы сохранить таланты и уменьшить скачкообразный рост занятости ( 2006). Многие организации прилагают все усилия, чтобы обеспечить своим сотрудникам лучшие условия жизни, лучшее питание в кафетериях и более привлекательные карьерные пути ( 2006). , производитель от в Китае, подвергается жесткой критике за отношение к своей рабочей силе ( 2010). Очевидно, что таким организациям придется сделать значительные инвестиции в кадровую политику и практику, если они хотят привлекать и удерживать квалифицированных сотрудников ( 2010).

Китайское правительство также предпринимает инициативы по улучшению содержания профессионально-технических курсов и созданию более мощной кадровой базы квалифицированных рабочих. Однако совершенно очевидно, что китайская экономика и различные бизнес-организации, как МНК, так и местные, сталкиваются со значительными проблемами в отношении наличия квалифицированных рабочих и компетентных управленческих кадров. Ожидается, что такие тенденции также усилятся в будущем.

2.4 Инструменты удержания талантов

Вайман и Вэнс (2008) предполагают, что мотивационная сила может быть достигнута внешними денежными стимулами или внутренними неденежными стимулами.

2.4.1 Денежные вознаграждения и неденежные вознаграждения

Денежные вознаграждения включают все виды компенсаций и льгот ( & ), такие как заработная плата, выплаты, связанные с производительностью, планы отсроченных компенсаций, социальные и коммерческие льготы и т.д. (Тянь 2007). Денежное вознаграждение может удовлетворить физиологические потребности сотрудников и является эффективным инструментом удержания талантов ( 2008). Иерархия потребностей Маслоу предполагает, что физиологические потребности должны быть удовлетворены, прежде чем иметь дело с потребностями более высокого порядка. Возможно, именно по этой причине деньги по-прежнему являются лучшей наградой для большинства людей.

Напротив, неденежное вознаграждение является еще одним важным инструментом удержания сотрудников. Это может быть использовано для удовлетворения более высоких других потребностей сотрудников, таких как потребности в достижениях, принадлежности и власти ( 1987). Неденежные вознаграждения включают в себя: обучение и карьерный рост, брендинг работодателя и т. Д. (Тянь 2007).

Исследователь рассмотрит эти инструменты удержания в китайской среде ниже.

2.4.2 Внешняя мотивация

Согласно недавнему опросу, проведенному в Китае, главная причина, по которой китайские талантливые и квалифицированные работники оставляют свою нынешнюю работу, - это поиск более высокооплачиваемой работы ( 2004). Поэтому для ТНК чрезвычайно важно предлагать конкурентоспособный пакет компенсаций и льгот, чтобы удержать квалифицированного китайского работника.

Следующие компоненты обычно входят в пакеты, которые МНК предлагают местным сотрудникам, и поэтому они подробно обсуждаются здесь.

2.4.2.1 Заработная плата

Заработная плата - это фиксированная денежная сумма, выплачиваемая сотруднику за выполненную работу, и является крупнейшим компонентом пакета & . Из-за слабого социального обеспечения в Китае китайские работники, как правило, больше ценят деньги, чем западные работники ( 1997). Поэтому ТНК должны учитывать ряд факторов при определении уровня заработной платы для китайских работников. Например, стоимость жизни и уровень экономического развития значительно различаются от города к городу, поэтому заработная плата на эквивалентных должностях также может варьироваться. Лейнингер (2004) отмечает, что в городах первого уровня, таких как Пекин и Шанхай, самый высокий уровень заработной платы, за которыми следуют города второго и третьего уровней. Более того, уровень заработной платы в Китае растет быстрыми темпами. В связи с быстрым экономическим ростом годовой темп роста заработной платы в последние годы вырос до 8 процентов, и ожидается, что эта тенденция сохранится и в будущем (Тянь 2007).

В результате ТНК необходимо иметь общее представление о местном уровне оплаты труда и темпах роста заработной платы, прежде чем разрабатывать свои собственные конкурентоспособные пакеты услуг.

2.4.2.2 Оплата , связанная с исполнением

Оплата, связанная с производительностью (т.е. бонус) - это часть пакета & , которая связана с производительностью. Он очень популярен и принят многими ТНК в Китае.

Многие МНК считают, что оплата, связанная с результатами деятельности, является эффективным инструментом стимулирования получения вознаграждения для достижения определенных целей, таких как выполнение определенного целевого показателя продаж. Кроме того, это может побудить местных сотрудников проявить больше творчества, например: предложить новую идею для повышения эффективности на рабочем месте или улучшения качества продукции и т.д. ( 2001). В какой-то степени оплата, связанная с производительностью, помогает привлечь местных сотрудников и удержать их в компании.

2.4.2.3 Планы отсроченной компенсации

Планы отсроченной компенсации также называют "золотыми наручниками". Они пользуются популярностью у ТНК в Китае и предлагаются в виде вознаграждения, связанного с контрактом. Например, если китайский сотрудник остается в компании на определенный контрактом срок (например, 2 года), в конце его / ее контракта ему / ей будет выплачена дополнительная годовая зарплата в качестве вознаграждения.

Планы отсроченной компенсации полезны для удержания китайских сотрудников, поскольку они обеспечивают финансовый стимул для талантливых китайских сотрудников оставаться в компании. Недавно МНК начали предлагать новую версию "золотых наручников" молодым талантливым китайским сотрудникам, которые хотели бы получить степень в зарубежном университете. Они предлагают полную стипендию для этих сотрудников, и в обмен на это сотрудники должны работать в компании в течение определенного периода времени после получения степени ( 2007).

2.4.2.4 Социальные и коммерческие выгоды

Социальные пособия являются обязательными в Китае. Они относятся к взносам в государственные программы социального страхования, которые покрывают пенсии, медицинское обслуживание, безработицу, производственные травмы, рождение детей и жилье и т.д. Льготы оплачиваются как работодателем, так и работником. 30 и 40процентов заработной платы выплачивается государству, из которых около 50% выплачивается работодателями. В последние годы китайские работники все больше осознают важность социальных льгот из-за роста стоимости жилья и медицинского обслуживания в Китае. Некоторые ТНК даже готовы выплачивать пособия в размере, превышающем установленные нормы, чтобы удержать своих сотрудников.

Напротив, коммерческие льготы относятся к льготам, предлагаемым работодателем работнику на коммерческой основе. Многие МНК в Китае предоставляют своим сотрудникам многочисленные коммерческие льготы, такие как предоставление кредитов по процентным ставкам ниже рыночных, денежная помощь семьям с одним ребенком или даже оплата свадьбы. Сообщается, что как социальные, так и коммерческие выгоды полезны для стимулирования сотрудников оставаться в компании (Тянь 2007).

2.4.3 Внутренняя мотивация

Однако денежное вознаграждение - это не все, чего хочет сотрудник. Как только вознаграждение достигает определенного уровня, сотрудники, скорее всего, будут искать потребности более высокого порядка, такие как возможности карьерного роста ( 1954; 1987).

Согласно опросу , проведенному в Китае в 2007 году, результат показывает, что двумя основными причинами текучести кадров в Китае были отсутствие возможностей для роста и развития в текущей компании (с этим согласились 53% респондентов) и лучшие возможности для карьерного роста в другом месте (с этим согласились 42% респондентов). Результат отражает то, что китайские сотрудники возлагают большие надежды на быстрое продвижение по службе (, , 2007). Поэтому необходимо учитывать эти неденежные факторы, которые могут мотивировать и удерживать сотрудников.

Как отмечает Джонс (1997), очень важно понимать ожидания китайских работников. Для большинства китайских сотрудников, особенно для тех, кто работает лучше других, работа в связана не только с высоким уровнем &, но и с возможностью пройти повышение квалификации и изучить западные методы ведения бизнеса. Эти лучшие исполнители четко осознают разницу в квалификации между ними и их западными коллегами, поэтому они стремятся улучшить свои собственные знания и навыки. Кроме того, предоставление сотрудникам возможностей для обучения и карьерного роста может повысить приверженность сотрудников компании. Как утверждал Лейнингер (2004), основой удержания персонала является долгосрочная приверженность сотрудников. Он разделил сотрудников на две разные группы. Это "довольные" и "преданные делу" сотрудники. Удовлетворенных сотрудников можно легко удержать, удовлетворив их денежные стимулы, в то время как "преданные" сотрудники, как правило, дольше остаются в компаниях даже без денежного поощрения. Глобальное исследование, проведенное Уастоном Уайаттом, показывает, что преданные своему делу сотрудники более продуктивны и эффективны, чем те, чьи сотрудники продемонстрировали низкую приверженность ( 2004).

Поэтому важно, чтобы ТНК осознавали важность возможностей обучения и развития для своих китайских сотрудников и демонстрировали приверженность обучению, развитию и карьерному росту для них. Кроме того, организационные факторы также могут влиять на удержание талантов, такие как корпоративная культура, коммуникация, лидерское поведение способны удовлетворить потребности сотрудников в аффилиации ( 2004).

В китайском случае лидерское поведение является одним из наиболее важных факторов мотивации и удержания китайских сотрудников. Для многих МНК значение понятия "хороший лидер" для китайцев может быть гораздо более сложным, чем то, что они видели в своих родных странах.

Лидерство в Китае имеет специфические коннотации. Согласно исследованию, проведенному Крейгом Пепплзом, чтобы добиться успеха в китайской среде, иностранному лидеру необходим сильный стиль руководства для построения команды. Китайские сотрудники уважают тех лидеров, у которых сильный стиль руководства. Они ожидают, что лидеры всегда смогут дать им указания, которым нужно следовать. Более того, Пепплз также настаивает на том, что для того, чтобы быть эффективным лидером, иностранцам необходимо создать культуру командной работы, демонстрируя свою личную приверженность сотрудникам и заботу о каждом человеке ( 1997). Поэтому китайские сотрудники, скорее всего, захотят остаться и работать в организации, если у них есть хороший менеджер или начальник, который признавал индивидуальный вклад и был отличным лидером компании (, , 2007).

Приведенные выше исследования являются лишь несколькими примерами инструментов, касающихся удержания талантов в китайском контексте. Когда эти инструменты удержания применяются к китайским сотрудникам, МНК должны ранжировать все инструменты в порядке важности, а затем сосредоточиться на нескольких областях мотивации и удержания талантов ( , 2008).

2.5 Развитие талантов в китайском контексте

Как мы обсуждали ранее, проблемой номер один, с которой сталкиваются ТНК, работая в Китае, является нехватка квалифицированных работников в составе китайского трудового резерва.

нереально оставить все на усмотрение самого китайского правительства.

Поэтому, чтобы уменьшить нехватку квалифицированных работников, а также их руководителей и менеджеров, ТНК должны внести свой собственный вклад в решение проблем путем обучения и развития своих собственных работников. Хотя процесс обучения и развития требует больших затрат времени и средств, он также приносит фирмам долгосрочные выгоды, такие как долгосрочная лояльность сотрудников, повышение качества, чувство принадлежности и т.д. ( 2004).

Джонс (1997) подчеркивает, что, хотя предложение китайских “квалифицированных” работников далеко не удовлетворяет потребности страны, МНК могут развивать своих существующих сотрудников, которые могут помочь преодолеть разрыв между текущими компетенциями работника и желательными в будущем. Он предположил, что существующие сотрудники знают, как работает компания. Амбициозные сотрудники, желающие двигаться дальше и продвигаться по службе, имеют потенциал стать высококвалифицированными работниками. Для компании они являются “необработанными алмазами”. Предоставляя им возможность развиваться, они могут трансформироваться и стать квалифицированными работниками ( 1997).

Ротвелл (2001) выделяет 5 стратегий, которые можно использовать для сокращения разрыва в квалификации сотрудников. Это: коучинг, Специальное назначение на работу, обучение действиям, ротация рабочих мест, университетские программы.

Ниже исследователь рассмотрит эти инструменты в китайской среде

2.5.1 Наставничество и коучинг

Наставничество можно просто определить как отношения, устанавливаемые между опытным наставником и подопечным, который таковым не является. Наставники используют свой личный опыт, знания и навыки, а также предлагают советы и рекомендации, чтобы помочь подопечным развивать свои знания и карьерный рост, такие как составление реалистичных планов и целей с целью повышения эффективности подопечных и развития их потенциала.

В то же время подопечные дают возможность получить доступ к мышлению опытных наставников и учиться на их взглядах, знаниях и способах выполнения задач как формальным, так и неформальным способом ( 1983).

Сегодня компании все больше осознают важность наставничества. Они признают, что наставничество - это не только эффективный инструмент удержания сотрудников, но и важный способ расширить знания и навыки талантливых сотрудников.

Наставничество поддерживает развитие лидерских качеств, улучшает преемственность и организационную приверженность. (Клаттербак и Меггинсон, 1999). Бирн (1991) классифицирует различные типы механизмов наставничества. Он выделяет две основные категории: Профессиональное (неформальное) наставничество и Формальное наставничество. Профессиональное наставничество позволяет наставнику иметь свободу в выборе своего собственного подопечного. Наставнику предоставляется право выбора подопечного на основе его личного выбора, и это не является обязательным аспектом деятельности организации ( 1991). Формальное наставничество является обязательным и основным компонентом программ обучения персонала организации. Он используется в качестве вопроса системной политики и стандартной части практики управления ( 1991).

В китайской среде наставничество будет вписываться в китайскую культуру, потому что китайские сотрудники возлагают большие надежды на иерархию, а старшим сотрудникам, давно работающим в организациях, с готовностью присваивается статус лидера ( 1994). Кроме того, китайские младшие сотрудники охотно получают советы от старших сотрудников. Они считают, что старшие сотрудники, обладающие большим опытом, более умны, чем они сами. Таким образом, они готовы получать советы от наставничества. Это связано с тем, что в китайских традиционных ценностях доминирует конфуцианство, а теория Конфуция подчеркивает, что люди должны уважать возраст. В результате в китайской социальной среде укоренилась возрастная иерархия ( 1994).

Коучинг, как и наставничество, является средством развития человеческих ресурсов. Коучинг - это деятельность, посредством которой коучи (т.е. непосредственный руководитель) работают с клиентами (т.е. Сотрудниками). Она направлена на улучшение развития навыков, передачу знаний и привитие ценностей и моделей поведения, которые помогут обучаемому выполнять более сложные задания ( 2004). Коучинг - это метод, который показал большие перспективы для развития сотрудников. Согласно исследованию, проведенному Оливеро (, 1997), воз обнаружила, что производительность руководителя увеличилась на 22,4 процента после того, как он прошел восьминедельный тренинг для руководителей.

Что касается коучинга в китайской среде, то успех процессов коучинга в основном зависит от доверительных отношений между коучем и китайскими сотрудниками. Джонс (1997) указывает, что китайские работники нелегко прививаются к доверию из-за повреждения металла в “Темный” период (т.е. Культурной революции). Более того, исследование показало, что некоторые китайские сотрудники склонны дискриминировать менеджеров-иностранцев, они, вероятно, будут более доверчивы к китайскому менеджеру ( 1997). Поэтому, используя методы коучинга, идеальным тренером был бы китайский менеджер. Для иностранных менеджеров, чтобы быть эффективным коучем, они должны обладать сильной основной ценностью, такой как укрепление доверия.

2.5.2 Специальное задание

Специальные задания структурируются и планируются вышестоящим руководством организации и помогают сотруднику найти направление для карьерного роста, заполнить разрыв между желаемыми и реальными навыками ( , 2004).

Многие талантливые китайские сотрудники нуждаются в повышении своих компетенций и навыков, чтобы соответствовать требованиям ТНК и окружающей среде. МНК могут предоставить специальную новую задачу, чтобы помочь персоналу развиваться.

Например, большинству китайских сотрудников не хватает понимания западной деловой культуры и, в частности, корпоративной культуры материнской компании. Чтобы преодолеть эти проблемы, многие МНК предлагают своим талантливым китайским сотрудникам работу за границей и отправляют их в штаб-квартиру корпорации для прохождения курсов обучения ( 2007).

2.5.3 Обучение действиям

- это еще один формат обучения. Система поощряет сотрудников открывать себя и искать решения актуальных бизнес-проблем ( ' 2000). Этот процесс может собрать группу сотрудников с высоким потенциалом для изучения и выработки рекомендаций по актуальной теме. Например, руководитель организации объединяет потенциальных талантливых сотрудников, линейных менеджеров и отдел кадров, чтобы сосредоточиться на конкретной стратегической бизнес-проблеме. Она направлена на то, чтобы предоставить сотрудникам возможность столкнуться с трудностями на работе, получить организационные знания и компетенции, позволяя людям делиться своим опытом и знаниями с другими ( 2002). С точки зрения этих потенциальных талантливых сотрудников, они получают опыт развития, который позволяет этим потенциальным лидерам учиться у менеджеров и кое-что знать о том, что нужно для того, чтобы стать генеральным менеджером. Обучение действиям - это полезный инструмент для развития сотрудников.

Однако это может не сработать в китайской среде. Поскольку китайские сотрудники не имеют обыкновения высказывать свои мысли или рассказывать другим о том, каковы их настоящие мысли. Причина в том, что они осознают возможность “потерять лицо”. Родители китайцев говорят им, что “больше говори, больше совершай ошибок”. Поэтому ТНК должны подчеркивать честность и открытость.

2.5.4 Ротация рабочих мест

Ротация рабочих мест - это один из видов обучения без отрыва от производства. Это временное назначение для сотрудников. Сотрудника переводят на другую должность на значительный период времени, а затем возвращают на исходную должность. Например, отправьте продавца в отдел обслуживания клиентов. Ротация рабочих мест побуждает людей с высоким потенциалом учиться у другой части бизнеса, чтобы иметь представление о “общей картине” ( , 2002). Ротация рабочих мест может улучшить отношения между сотрудником и его коллегами, к тому же, с точки зрения организации, ротация рабочих мест обходится дешевле. В последние годы практика ротации рабочих мест получила широкое признание среди менеджеров. Согласно опросу, проведенному (1988), 63 процента менеджеров, участвовавших в исследовании, согласились с тем, что практика ротации рабочих мест эффективно ускорила их развитие ( , 2003).

Ротация рабочих мест может быть подходящим инструментом, когда на китайском языке окружающая среда, поскольку китайцы стремятся установить свои личные связи на рабочем месте и требуют гармоничной рабочей среды.

2.5.5 Университетские программы

Мы слышали, что из-за односторонней системы образования МНК в Китае сталкиваются с трудностями в поиске квалифицированных местных работников. Таким образом, некоторые гигантские МНК (такие как , и др.) решили инвестировать в лучшие университеты, чтобы вырастить собственных талантливых сотрудников.

МНК могут создавать партнерские отношения с местными университетами. Например, они могут спонсировать лекции, нанимать студентов на стажировку… Это может помочь создать репутацию компании и создать брендинг занятости. Это также может позволить выявлять потенциальных кандидатов в раннем возрасте и избегать других конкурентов при их найме ( 2008). Однако высокая стоимость является недостатком, поэтому только крупные операции в Китае, обладающие сильными финансовыми возможностями, смогут добиться успеха.

Восполнение дефицита квалифицированных кадров путем найма квалифицированных рабочих за рубежом

2.6 Культура

Многие ученые утверждают, что базовые теории мотивации имеют ограничения при применении этих теорий в Китае. Чайлд (1994) указывает, что большинство существующих теорий основаны на западных ценностях. Чтобы определить эффективные факторы мотивации для китайских сотрудников, необходимо сосредоточиться на культурных посланиях, которые реализуются в социальном взаимодействии. Хонг (2000) утверждал, что у китайцев есть своя собственная иерархия потребностей, основанная на восточной культуре.

Многие западные и многонациональные фирмы недооценивают многие культурные послания на китайском рынке. Например, китайские служащие ставят вопросы любви (то есть семьи) на первое место в своей жизни.

Китайцы обладают уникальными особенностями китайской культуры. Чтобы добиться успеха в Китае, необходимо учитывать многие культурные факторы, и важно понимать китайский менталитет.

2.6.1 Китайские ценности

Несмотря на различные китайские философии и религии, которые сформировали китайские ценности, конфуцианство, вероятно, оказало наибольшее влияние, и в китайских традиционных ценностях доминировало конфуцианское мышление ( 1997). Конфуций подчеркивал, что личность и общество тесно связаны, чтобы достичь гуманизма и социального порядка в этом мире, люди должны стремиться к добродетели как цели. Ключевыми посланиями конфуцианской морали являются самодисциплина, социальная гармония, крепкая семья, социальный коллектив и уважение к образованию, которое оказало положительное влияние на китайский народ ( 1992).

Однако в конце 1950-х годов радикально-социалистическая идеология Мао Цзэдуна (бывшего председателя партии) и серия политических кампаний (например, Культурная революция) исказили жизнь китайского народа. В китайском обществе сложился сильный ‘психологический блок’. У людей появилась консервативная точка зрения и чувство подозрительности- недоверия к другим ( 2007 ; 2007).

2.6.2 “Лицо” и “Гуаньси”

После нескольких поколений культурных изменений большинство китайцев оказались под влиянием смеси ценностей. В результате выделяются два элемента, которые считаются ключевыми в китайском контексте: “лицо” и “Гуаньси”.

В китайской деловой культуре лицо определяет место человека в его социальной сети и меру его социальной значимости. Репутация и общественное положение человека зависят от сохранения лица. Поэтому “Сохранение лица” особенно важно для китайцев. Чтобы иметь гармоничные отношения, менеджеры должны избегать ставить своих китайских сотрудников в ситуации “потери лица”. Например, менеджеры должны уважать необходимость соблюдения приличий при дисциплинарном взыскании китайского сотрудника и никогда не выговаривать китайскому сотруднику публично. Менеджеры должны использовать “мягкую” конструктивную критику и косвенные методы, чтобы донести свою точку зрения ( & 2003).

Еще одним важным вопросом является понятие “Гуаньси”, оно очень похоже на нетворкинг на Западе, “Гуаньси” буквально означает “отношения”. В китайском сообществе люди тесно связаны словом “Гуаньси”.

Важным следствием для является то, что китайские сотрудники стремятся установить свои личные связи на рабочем месте. Им нравится поддерживать тесные и гармоничные отношения со своими коллегами и работодателем, в то время как вестерны предпочитают разделять свою работу и личную жизнь ( & 2003). Имея хорошие отношения с китайскими сотрудниками, руководство может мотивировать сотрудников и получать различные выгоды для организации. Тянь (2007) упоминал, что китайские служащие склонны думать, что хорошие отношения со своим начальником важнее любых льгот или вознаграждений. Таким образом, гармоничная рабочая среда и межличностное доверие имеют решающее значение для достижения успеха в бизнесе в Китае. Это построено с помощью “” ( & 2003).