Процесс отбора для найма экспатриантов США

Обзор литературы

В этой главе исследователь попытался обсудить все связанные с этим исследования, которые были проведены в прошлом и доступны в литературе. В литературе по теме отбора было проделано много работы. Прежде чем перейти к собственно теме, необходимо рассмотреть различные методы отбора, которые использует организация, и посмотреть, каковы различные методы и критерии, которые используются для отбора персонала.

2.1 Выбор

Мур (2006) обсуждал это, поскольку отбор - это целый процесс, который включает в себя выбор подходящего кандидата на должность из числа тех людей, которые были приняты на работу. Это включает в себя тестирование и оценку навыков человека, необходимых для конкретной работы.

Согласно Десслеру (, 2000), отбор - это процесс, в ходе которого принятый на работу человек проходит тщательный отбор с помощью таких инструментов отбора, как центры оценки, собеседования и различные тесты.

2.2 Отбор экспатриантов

Согласно (, , , 1999, стр. 154), транснациональные корпорации проявляют большую осторожность в процессе отбора, однако прогнозирование будущего потенциала работы соответствующего персонала и в лучшие времена является сложной задачей, особенно работа в зарубежных условиях добавляет еще один уровень неопределенности. Процесс отбора экспатриантов приводит к более высоким затратам для транснациональных корпораций, включая процесс переезда, пособия и проживание, помимо расходов на обучение. ( 2000, стр. 90) Во время процесса отбора экспатриантов в сознании экспатрианта действуют 02 конфликтующих силы. Один из них подталкивает работника к переезду на новое место, другой, как правило, останавливает его ( 2005, стр. 129).

2.3 Важность иностранных и международных командировок

Мир очень быстро глобализуется, и изменения стали необходимыми для выживания организации и получения конкурентных преимуществ на международном уровне.

Согласно Харрису и Брюстеру (1999), быстро глобализирующийся мир увеличил потребность в международных назначениях, и многие организации начали рассматривать международный опыт управления для высшего руководства. Таким образом, международные задания становятся важной частью успеха организации в получении конкурентных преимуществ. Как обсуждалось , & , 2005, организации интернационализируют свою деятельность, чтобы добиться успеха и повысить свою рыночную стоимость на международном уровне, и для этой цели организации нужен эффективный иностранец, который может выполнять свою задачу должным образом. В эту новую эпоху важность экспатриантов возросла, потому что экспатрианты - это те, кто может обеспечить организации надлежащую международную известность и сделать организацию успешной.

2.4 Процесс отбора

Одной из наиболее изученных областей отбора экспатриантов является процесс отбора экспатриантов. Отбор экспатриантов всегда был сложной процедурой для многонациональных организаций. Сваак цитирует одного руководителя отдела кадров, который сказал: “Моя работа заключается в том, чтобы находить людей в спешке”. Таким образом, эта система в высшей степени ориентирована на кризис и бесхитростна. , (1995) дополнительно подтверждает проблемы, связанные с характером процесса отбора. Стилл и Смит (1997) сообщают о результатах австралийского исследования, которое показывает, что существовало несколько различных способов отбора экспатриантов. Они выяснили, что наиболее впечатляющей и важной формой отбора или оценки экспатрианта была рекомендация этого человека линейным менеджером, включая главного исполнительного директора или специалистов.

В основном экспатрианты работают в многонациональных организациях в импульсивной реакции на необходимость заполнить новые или неожиданные вакансии за границей. На самом деле есть хорошо информированные межкультурные тренеры или хороший специалист по кадрам, который отбирает экспатриантов, но в основном именно отдел кадров в многонациональной организации выбирает экспатриантов окончательно. Руководство выбирает наиболее технических и компетентных кандидатов, что делает экспатриантов успешными на международном уровне. Шиллинг, (1993, стр. 58)

2.5 Типы процесса отбора

2.5.1 Психометрические тесты

По словам Пассмора, психометрия 2008 года является широко используемым методом тестирования для отбора сотрудников и личностного развития. Психологический тест всегда важен для отбора сотрудника, особенно для выбора международного менеджера. Согласно валидность психологических тестов оспаривается. По словам психологов Спароу и Брюстера (2007), различия между тестами на работу с разным характером очень малы ( , 1998). Согласно опросу, проведенному в 2007 году, две трети или около 67 процентов из 219 опрошенных респондентов заявили, что результаты психометрического теста оказали некоторое влияние на решения о найме и отборе, и 24 процента сказали, что это оказывает сильное влияние, и только 2 процента сказали, что эти тесты не оказывают никакого влияния. Итак, вышесказанное показывает важность психометрических тестов. Согласно Спароу и Брюстеру (2007), психологическая оценка все чаще предполагает применение тестов в различных культурных контекстах, либо в одной стране, либо в разных странах. В настоящее время спрос на тест на межкультурную оценку растет из-за растущего фактора глобализации для получения конкурентного преимущества на международном рынке. Согласно и , 1985, одним из важных вариантов оценки процесса отбора является использование психологических тестов и оценочных устройств. Существует целый ряд инструментов, доступных для измерения уровня стресса отдельного человека.

В разделе 2.1 показана реальная важность психометрического теста. Психометрические тесты надежны в том, что выбранный человек будет тем, на кого можно положиться. И очевидно, что такого рода тесты годны для любой работы. Наиболее важным моментом в этом тесте является то, что он не включает в себя никакой предвзятости, и отборщики не могут показать предвзятость при выборе на основе психометрических тестов. Эти тесты также являются стандартными для различных работ. Все вышеперечисленные качества и факторы задействованы в психометрических тестах. Другими словами, можно сказать, что почти все способности, присутствующие в сознании человека, могут быть замечены, и конечный результат всегда будет заключаться в правильном выборе экспатрианта.

2.5.2 Центр оценки

Поскольку центры оценки считаются одним из лучших методов отбора, по мнению Спароу и Брюстера, центры оценки будут лучшей идеей в качестве метода отбора для оценки компетентности международных менеджеров. Однако это редко бывает так. Согласно (1999), Даже там, где центры оценки используются для отбора менеджеров в международных условиях, ключевые центры межкультурной оценки, по-видимому, разрабатывают процесс оценки таким образом, чтобы он был легко адаптируемым к местной среде, в которой он будет работать. Таким образом, существует потребность в центрах межкультурной оценки, в которых международные менеджеры могли бы оцениваться в соответствии с меняющейся средой. Краузе и Геберт (2003) провели исследование международной литературы по концепции, функционированию и оценке центров оценки. Он изучил 281 немецкую фирму, языком которой был немецкий, и сравнил их с ранее изученными фирмами Соединенных Штатов Америки. Исследование показало, что как американские, так и немецкие фирмы используют центры оценки, но назначение некоторых из них отличалось от базовых. Например, компетенции, оцениваемые для анализа работы, могут быть определены с помощью интервью с должностными лицами в 79% американских фирм и только в 39% немецких фирм. Большинство немецких фирм полагаются на собеседования при отборе международных менеджеров или экспатриантов.

Таким образом, центры оценки считаются важным процессом для отбора экспатриантов.

2.5.3 Система кофемашины

Эта система была идеей Харриса и Брюстера ( , 1999). Ключевые выводы исследования показывают реальность процесса отбора экспатриантов в организациях. Во многих организациях процесс отбора подпадает под то, что мы называем "системой кофемашин", и эта система является наиболее распространенной формой отбора экспатриантов. Что происходит, так это то, что старший линейный менеджер стоит у кофемашины, когда к нему / ней присоединяется коллега:

- Как идут дела? - спросил я.

‘О, ты знаешь, перегружен работой и недоплачивает’.

На самом деле Джимми в Мумбаи только что заболел, и его отправляют домой. Я не знаю, кого я могу выбрать для работы там в очень сжатые сроки. Это сводит меня с ума.

‘Вы встречались с Саймоном на пятом этаже?’ Он работает в той же сфере деятельности. Он очень хороший и умный, и, похоже, ему предстоит долгий путь. Он рассказывал мне, что пару лет назад они с женой отлично провели отпуск в Гоа. Кажется, ему нравится Индия. Может быть, стоит поговорить с ним.

Эй, спасибо, я проверю и поговорю с ним.

- Нет проблем. Но, похоже, они не в состоянии улучшить этот кофе, не так ли?’

Что произойдет в организации дальше, так это то, что руководитель примет какое-то решение и проведет неофициальную дискуссию со своими старшими по званию о Саймоне, а затем этому человеку позвонят, проведут собеседование и выберут на требуемую должность. Соответственно, отдел кадров и финансовый отдел будут вовлечены в этот процесс, и начнется формальный и систематический процесс.

Этот метод редко используется в организациях в особых случаях, когда возникает острая необходимость заполнить вакансию экспатрианта.

2.6 Оценка ниши

Согласно (2008), многие поставщики услуг по оценке специализируются в определенных нишах и предлагают готовые продукты для удовлетворения потребностей клиентов в тестировании. Однако поставщики могут найти для компании таких людей или отдельных лиц, которые могут вписаться в новую среду организации и могут сотрудничать с новой культурой организации. Тестирование является наиболее важной частью процесса подачи заявки кандидатом, потому что тестирование дает хорошее представление о способностях и компетенциях человека.

2.7 Факторы, участвующие в процессе отбора:

Существует ряд факторов, которые влияют на производительность экспатрианта. Доулинг, Уэлч, Шулер (1999) признали некоторые из важных и наиболее влияющих факторов, и именно эти факторы повлияли на определение подходящего процесса отбора экспатриантов. Все факторы показаны в модели ниже.

2.7.1 Технические возможности

Согласно Хейсу, 1971 год Все экспатрианты направляются за границу для выполнения какой-либо задачи, будь то строительство плотины, ведение какого-либо бизнеса или преподавание, все зависит от личной технической способности выполнить эту задачу. Очевидно, что важно учитывать личную способность отдельных лиц выполнять требуемую задачу, возложенную на экспатрианта. Таким образом, при отборе это еще одна важная область, на которую необходимо обратить внимание. Результаты различных исследований показывают, что многонациональные организации придают большое значение техническим способностям лиц, выезжающих за границу для выполнения международных заданий, во время их отбора. Согласно Харви и Новичевичу ( , 2001), технический и функциональный опыт был основным критерием при отборе менеджеров-экспатриантов для назначения. Хиксон обнаружил, что отбор был основан на технических способностях и желании проживать за границей. Если индивидуум выбран без учета его технических возможностей. Это может создать большие проблемы для многонациональных организаций при выполнении соответствующей задачи или задания. Акцент на технических навыках усиливается относительной легкостью, с которой многонациональная компания может оценить потенциал потенциального кандидата, поскольку техническая и управленческая компетентность могут быть определены на основе прошлых достижений человека, который будет выбран в качестве экспатрианта. Фактически, внутренний отбор не может быть равен международному отбору, но человек может быть выбран на основе прошлых внутренних рекордов, которые он выполнял внутри страны, поскольку основные критерии всегда одинаковы во всех многонациональных организациях, поэтому на основе прошлых способностей у организаций не должно быть никаких проблем с выбором экспатрианты. Этот подход также нашли Фостер и Джонсен (1996), которые сообщают о результатах исследования практики отбора экспатриантов для недавно интернационализированных организаций Великобритании, которое показывает, что организации учитывают технические навыки и предыдущие внутренние записи при отборе экспатриантов для международных заданий.

2.7.2 Межкультурная пригодность

Окружающая среда и культура, в которую направляется экспатриант, являются важным фактором для экспатрианта. Поэтому при отборе экспатриантов всегда следует учитывать фактор культуры экспатрианта. Хотя эти факторы не гарантируют экспатрианту его успехов, но если эти факторы не учитывать, это может привести к провалу экспатрианта. Если рассматривается культура, то всегда важно изучить размеры Хофстеда для кросс-культуры и размеры Тромпенаара, поэтому эти исследования подробно объясняются следующим образом.

2.7.3 Культура

Культура всегда важна при любом отборе экспатриантов, поэтому менеджерам по персоналу и отборщикам очень важно учитывать фактор культуры при отборе экспатриантов для международных заданий.

Было проведено много исследований, посвященных культуре, и существует множество различных определений культуры, некоторые из них приведены ниже.

( & , 1952) определяют культуру как “набор базовых допущений - общих решений универсальных проблем внешней адаптации (и внутренней интеграции), которые развивались с течением времени и передаются из поколения в поколение”.

Стиль жизни людей, живущих в обществе, называется культурой, он включает в себя социальный, экономический, политический, религиозный стиль жизни отдельных людей в стране. По словам Дреннана, 1992 год “все, что происходит вокруг, называется культурой”.

Культура - это образ жизни группы людей. Существуют очевидные различия между различными культурами, такие как язык, одежда, религия, убеждения и поведение людей, а также неявные различия между двумя культурами, такие как ценности, предположения о том, как все должно быть.

Поэтому эти разные степени эксплицитности часто называют культурой. Поваренок и Линехан, (2005)

Таким образом, культура является очень важным фактором для отбора экспатриантов, потому что люди переходят из одной культуры в другую культуру для завершения своего задания.

2.7.4 Культурные аспекты Хофстеде

В книге "Последствия культуры" (1980, 2001) исследуются различия в мышлении и социальных действиях на страновом уровне между представителями 50 стран и трех регионов. Первоначально Хофстеде использовал ответы сотрудников на опрос об отношении к компании, проведенный дважды, примерно в 1968 и 1972 годах. В ходе опроса было составлено более 116 000 анкет, при этом число респондентов, использованных в анализе, составляло примерно 30 000 в 1969 году и 41 000 в 1973 году. Хофстеде определил и проверил четыре культурных измерения на основе шаблонных ответов респондентов. Для каждого измерения он представил возможные причины, а также предикторы и последствия для поведения руководства.

Четыре измерения Хофстеда заключаются в следующем:

Другое измерение, пятое измерение, представленное Майклом Бондом, - это долгосрочная и краткосрочная ориентация, которая впоследствии была разработана на основе исследования, посвященного незападным ориентациям, и была заимствована из исследования связи с китайской культурой.

Дистанция власти: измерение указывает на степень, до которой общество ожидает расширения, и высокую степень неравенства в институтах и организациях. Это относится к отношениям между руководителями и подчиненными. Это отражает степень, в которой менее влиятельные члены организаций ожидают и принимают, что власть распределяется неравномерно. В организациях иллюстрация высокой оценки дистанции власти обычно представляется в виде высоко вертикальной иерархической пирамиды. Подчиненным часто говорят или приказывают о конкретной задаче, но они обычно не имеют права обсуждать решение, принятое высшим руководством, поэтому в основном значение дистанции власти заключается в том, что чем выше человек в иерархии, тем труднее будет приблизиться к этому человеку. Таким образом, существуют некоторые барьеры для того, чтобы этот человек мог видеть свое высшее руководство. Барьеры могут быть разного характера, например, личные барьеры, или сотруднику не разрешается видеться с топ-менеджером, или ему не разрешается присутствовать на совещаниях высокого управленческого уровня, на которых принимаются решения. Таким образом, в основном дистанция власти показывает расстояние между руководителем и его сотрудником.

Избегание неопределенности: это относится к степени, в которой общество предпочитает предсказуемость, безопасность и стабильность. Согласно Хофстеду, степень, в которой представители той или иной культуры чувствуют угрозу в неопределенных или неизвестных ситуациях. Он утверждал, что высокая степень избегания неопределенности выражается, например, в потребности компании в нормативных актах, которые, как правило, сводят к минимуму поведение ее сотрудников. Правила компании - это такая вещь, которая не может быть нарушена сотрудниками, даже если они считают, что нарушение правил отвечает наилучшим интересам компании. в такой среде стресс на работе выше, а избегание неопределенности выше. С другой стороны, если сотрудники меньше подвержены влиянию неопределенности, это называется низким избеганием неопределенности.

Индивидуализм-коллективизм: это измерение относится к степени, в которой люди предпочитают заботиться о себе и своих ближайших родственниках, а не быть связанными с каким-то более широким коллективом, таким как расширенная семья. Хофстед спрашивает сотрудников о том, насколько важно учитывать его рабочие цели, а не организацию. Если есть предпочтительные рабочие цели, подчеркните зависимость от организации. Например, хорошие физические условия труда, хорошая вентиляция, достаточное пространство, можно увидеть индивидуализм на рабочем месте. Коллективизм можно увидеть в предпочтении коллективной организации.

Маскулинность-фемининность: Маскулинные общества ценят напористость, конкурентоспособность и материализм в противовес женским ценностям отношений и качества жизни. Мужчины, как правило, выражают предпочтение признанию уверенности в себе при выполнении хорошей работы. С другой стороны, женщины предпочитают аспект межличностной работы.

Исследование Мишель Бонд о культурных измерениях:

Другим аспектом, который упоминался выше, является долгосрочная или краткосрочная ориентация. В 1987 году Мишель Бонд совместно с проектом () разработала анкету. Он разработал анкету, отражающую фундаментальные и базовые ценности китайского народа. Затем эта анкета была роздана студентам из 23 азиатских и неазиатских стран. В ходе статистического анализа были разработаны четыре различных измерения. Три из четырех были такими же, как у Хофстеда, пятый отличался от Хофстеда.

2.7.5 Тромпенаарс и Хэмпден-Тернер

Как и Хофстед, Тромпенаар также изучал различные аспекты культур. По его словам, разные культуры имеют дело с разными универсальными проблемами. Он предложил три проблемы, которые заключаются в следующем:

Эти культурные измерения описывают характеристики, с помощью которых каждая культура дает ответ на три фундаментальные проблемы. В многонациональных и международных организациях культурные аспекты будут основываться на ответах менеджеров. Размеры, найденные Тропенааром и Хэмпденом, подробно обсуждаются ниже.

2.7.6 Культурные аспекты Тромпеннара

Культурные аспекты Тромпенаара обсуждаются следующим образом.

Нейтральный или аффективный: этот аспект особенно зависит от конкретной ситуации. Тромпенаар измерил это измерение с помощью конкретного вопроса: как бы вы повели себя, если бы столкнулись с какой-либо проблемой на работе и расстроились из-за этого? Стали бы вы открыто выражать свои чувства перед другими народами? Ответы и ответы были разными в разных странах. Полученное в результате культурное измерение говорит нам о том, что в определенных странах эмоции демонстрируются вместе с аргументами обоснования. Это может сбить с толку людей, происходящих из культуры, где вместо эмоций приводятся рациональные аргументы, поэтому Тропмпанаар признал это измерение

Индивидуализм против коммунитаризма: это измерение тромпанаара напоминает измерение Хофстеда, которое касается сотрудников. Это измерение в основном фокусируется на целях сотрудников внутри организации, способах их работы в организации и их обязанностях.

Универсализм против практицизма: это измерение касается личного поведения и его реализации на основе универсальных правил, например, не лгать и следовать правилам и предписаниям. Люди могут либо считать, что принципы применимы в любой ситуации, либо специфика каждой ситуации определяет, следует ли их применять или нет.

Достижение против приписывания: это измерение говорит нам о личных достижениях сотрудников внутри организации. В рабочей среде, где достижения противопоставляются приписыванию, сотрудники судят сами по себе и принимают решения. Они также мотивированы работать более качественно и усердно внутри организации.

Конкретизация против диффузности: этот тип измерения говорит нам о том, что в большинстве культур люди разделяют себя и разделяют свою работу на разные этапы. Быть хорошим другом на работе никогда не означает, что они должны знать друг друга всей семьей, и, конечно, для хороших родственников нет необходимости знать их рабочую среду. Например, менеджер никогда не встретится со своим подчиненным во время игры в гольф, вместо этого он встретится с каким-нибудь тренером по гольфу или специалистом по гольфу, чтобы улучшить свою игру. Так что это своего рода культура, которая описывает такое измерение.

Последовательный против синхронного время разделено на две основные темы для выполнения в определенные временные рамки и ориентацию. Холл, 1959 год, представил монохромные и полихромные. Монохрония - это восприятие того, что время линейно, последовательно и определенно, тогда как Полихрония - это восприятие того, что время многолинейно. Таким образом, эти два типа времени различаются для двух разных культур. , 1993 развивает эти темы в отношении их значения для действий, совершаемых последовательно или синхронно в организации.

Внутренняя направленность против внешней: это измерение отражает убеждение либо в том, что люди могут контролировать и влиять на свое окружение, либо в том, что они ограничены в своих возможностях. Последствия для руководства отражены, например, в стратегическом плане: либо они будут стремиться планировать и провоцировать изменения, либо попытаются наилучшим образом воспользоваться имеющейся ситуацией.

2.7.7 Семейные требования

Семейные факторы состоят из пяти критериев: семейное положение, дети, отношение супруга, занятость супруга и адаптация супруга (, & , 2005). Для отдела кадров МНП всегда важно учитывать личную жизнь экспатрианта. Таким образом, вклад семьи, особенно супруга, играет важную роль для успеха экспатрианта при выполнении международного задания. Блэк и Стивенс исследовали влияние супруга на адаптацию американских экспатриантов. Они опросили 220 экспатриантов из США и их супругов, работающих в Японии, Тайване и Гонконге, и обнаружили, что адаптация экспатрианта, работающего за границей для международного назначения, положительно связана с адаптацией супруга. Адаптация супруга в значительной степени коррелирует с адаптацией экспатрианта. Аналогичным образом, было проведено австралийское исследование психологического воздействия переезда на партнеров 58 менеджеров-экспатриантов. Они обнаружили, что решения, которые были приняты большинством экспатриантов о переезде, в значительной степени зависят от решения его партнера.

Два вышеупомянутых исследования показывают, что семья экспатрианта в значительной степени зависит от поселения экспатрианта за границей.

2.7.8 Страновые/Культурные требования

Принимающая страна может быть важным определяющим фактором. Некоторые регионы и страны трудно приспособить, например, отдаленные районы вдали от городов или страны, находящиеся в зоне боевых действий, и в наши дни есть некоторые страны, которые небезопасны с точки зрения терроризма. Сопровождение членов семьи снова станет большой ответственностью для многонациональных организаций. В большинстве стран, куда европейцам очень трудно попасть, например, в такой стране, как Саудовская Аравия, существует культура, согласно которой женщины должны покрывать голову и покрывать ее должным образом, поэтому семье западного экспатрианта будет немного сложно приспособиться к этой культуре. Или это может быть и наоборот. Погода является еще одним важным фактором для этих стран, и экспатриантам немного сложно приспособиться к погоде, отличной от погоды принимающей страны. Блэк и Манденхолл (1990) утверждали о межкультурной адаптации межкультурная адаптация может быть облегчена, если экспатрианты будут осведомлены о нормах и поведении принимающей страны.

2.7.9 Требования к МНЭ

Многонациональная компания может учитывать долю экспатриантов по отношению к местному персоналу при принятии решений о подборе персонала главным образом как результат своей кадровой философии. Однако требования разных МНП отличаются или им может потребоваться использовать и , очевидно, что это повлияет на решение о выборе для многонациональных организаций. Другими ситуационными факторами являются следующие

Соответствующий режим работы: Отбор персонала для работы в международном совместном предприятии может потребовать значительного вклада со стороны местного партнера и быть ограничен согласованным соглашением о процессах отбора.

Продолжительность командировки: Члены семьи, как правило, сопровождают иностранца, когда командировка рассчитана всего на три-шесть месяцев, поэтому требования семьи могут не быть сильным фактором при принятии решения о выборе.

Международное обучение и развитие

В приведенном выше 2.3 показан весь процесс экспатриации, он начинается с набора и отбора, после того, как правильный человек выбран для правильной работы, затем начинается самый важный этап обучения, который напрямую связан с этапом перед отъездом для экспатриации, затем начинается процесс разработки процесса, который заканчивается создание международной команды когда экспатриант полностью обучен, ему рассказывают о характере задания.

2.7.10 Язык

Язык - еще один важный аспект при адаптации вдали от родной страны. Эта способность часто связана с межкультурными способностями. Для экспатрианта необходимо немного выучить язык страны, в которой он собирается выполнять свое задание. По словам Тунга, знание языка принимающей страны важно для функциональных руководителей и оперативных работников. По словам Виктора (1992), разница в языках является основным препятствием для международных заданий. Но, согласно некоторым исследованиям и исследованиям в прошлом, язык иногда не очень важен для экспатриантов, выполняющих свои международные задания. С точки зрения других критериев отбора фактор языка находится ниже при рассмотрении факторов для процесса отбора экспатриантов. Как показало исследование в 1998 году, они поставили язык на третье место при определении факторов для отбора экспатриантов. В принципе, язык не является какой-либо проблемой для выбора экспатрианта, если принимающая страна говорит на том же языке, поэтому проблема возникает, когда экспатриант должен быть выбран для неанглоязычного языка. Но теперь, в один прекрасный день, английский стал международным языком, и международному менеджеру необходимо выучить английский язык, чтобы общаться даже в странах, не говорящих по-английски.

2.8 Стратегический выбор при отборе экспатриантов

Как мы видели выше, факторы, которые необходимо учитывать при отборе экспатриантов для международного назначения. Процесс отбора в основном используется для заполнения международных должностей в организации. В процессе отбора организация сталкивается с несколькими стратегическими вариантами. Ниже перечислены стратегические варианты.

Вышеупомянутые стратегии представляют собой две противоположные крайности в континууме. Большинство решений приходится на промежуточную стадию между двумя крайними стратегиями.

2.8.1 Внутренний и внешний подбор персонала

Интересные результаты недавнего исследования по отбору экспатриантов заключаются в том, что существует нехватка международных менеджеров из-за растущей озабоченности международной мобильностью (, 1994). Нехватка международных менеджеров создает проблемы при отборе экспатриантов. С точки зрения организации, решение о выборе принимается в условиях, когда организация имеет много заявок, ищущих работу международных менеджеров. Брюстер и Скаллион 1997 предположили что доступность международных менеджеров повидимому является критической переменной при принятии международного назначения

Приведенное выше обсуждение говорит нам о том, что не всегда необходимо, чтобы требуемые менеджеры или иностранцы всегда были доступны внутри организации, чтобы преодолеть эту нехватку менеджеров. Затем организация находит какие-то внешние источники для заполнения вакансии. Согласно исследованию, проведенному 1982 и 1994, большинство организаций в основном полагаются на внутренние источники организации для заполнения этой должности. С другой стороны, 1990 предположил, что на внешнем рынке всегда полно талантливых менеджеров, которые могут работать в качестве международного менеджера. Здесь возникает очень интересный вопрос: почему большинство исследователей делают упор в основном на внутренний отбор международных менеджеров?

Ответ, который следует иметь в виду, заключается в том, что внутренний отбор облегчает задачу отборщикам и менеджерам по персоналу при отборе экспатриантов, потому что, будучи членом организации, большинство отборщиков знают их производительность и способности людей, работающих в организации. Таким образом, это может дать им преимущество при выборе экспатрианта с требуемыми способностями. Внутренний отбор международных менеджеров становится надежным, когда стратегической целью назначения является координация и контроль операций. Этот момент обсуждался Блэком и др. 1992, заявив, что для хорошей координации действий экспатрианта на мировом рынке требуются назначения людей с большим опытом работы в фирме, включая множество контактов внутри фирмы.

2.8.2 Тематическое исследование

(централизованный контроль и подбор персонала в первую очередь для зарубежных рынков труда).

“ представила свою первую кредитную карту в Соединенном Королевстве под названием , и теперь владеет одним из крупнейших в мире предприятий по выпуску кредитных карт, которое стремится к быстрому росту. За пределами Великобритании он работает в Соединенных Штатах, Германии, Греции, Италии, Швеции, Норвегии, Португалии, Ирландии, Франции, Азиатско-Тихоокеанском регионе и по всей Африке. В настоящее время рассматривает возможность создания альянсов со , приобретения и серии запусков в стране. В работало 3000 сотрудников, и 15% из них базировались в Великобритании. Чтобы обеспечить развитие, наняла группу сотрудников для управления процессом, чтобы обеспечить твердость, управление и хорошую организацию людей. Проблемы были разными в разных культурах в зависимости от страны, культуры и делового рынка страны. Основными и первыми пунктами повестки дня для -команды в 2006 году были международные ресурсы, международная мобильность, привлечение талантов и разработка глобальной политики. Возникла необходимость в найме хороших сотрудников для переноса бизнеса в другие страны, а также в создании сетей в других странах при запуске нового бизнеса на международном уровне, и все это зависит от местных трудовых ресурсов. Интранеты обмениваются доступной информацией о вакансиях между Гамбургом, Сарагосой и Дублином. Новый международный бизнес-партнер помог менеджерам по персоналу набрать более квалифицированный персонал на международном уровне, новый персонал имел международный опыт, и они набрали этот персонал путем переговоров о предпочтительном глобальном поставщике для охотников за головами и исследовательских институтов, а также благодаря этому развитию новых сотрудников на международном уровне. географическое разнообразие в использовании международных талантов.

Колл-центр в Дублине был центральной платформой, и оттуда они набирали новых сотрудников для будущей международной экспансии. В 1997-2006 годах она выросла с 10 до 360 сотрудников. Первоначально он поддерживал только операции за пределами Великобритании, затем вырос и начал обслуживать восемь стран, включая Ирландию, Италию, Испанию, Францию, Германию, Португалию, Грецию и Ботсвану. Дублин был выбран потому, что он считался центром опытных сотрудников и рынка труда. Набранные сотрудники были хорошо квалифицированы и намеревались остаться в стране примерно на 12-18 месяцев. Сотрудники говорили на своем родном языке на рынках, которые они обслуживали, но на рынке применялись принципы кросс-культурного менеджмента. Приобретение позволило построить новый контактный центр в Испании. Тридцать пять сотрудников переехали из Дублина в Испанию, чтобы помочь перенести различные организационные практики. Партнеры по кадровому бизнесу занимались созданием юридического лица для перевода сотрудников; определением наилучших доступных вариантов местного найма; наилучшим использованием местных центров занятости; оценкой финансовой поддержки и пониманием последствий местного трудового законодательства и соглашений. Новые страновые операции контролировали другие операции. Значительная информация о возможностях страны была получена на уровне партнеров по управлению персоналом. Для воспроизведения операций внутри страны и передачи знаний была создана система роста организации, получившая название ‘рамки роста".

Многие аспекты найма и отбора можно было бы сократить и распространить на все операции, в то время как к другим нужно было подходить гибко, например, к проведению собеседований на основе критериев и практике разнообразия. Дублин стал первым шагом на пути предоставления людям возможности легко осуществлять международную экспансию.

Источник: (Международный журнал человеческих ресурсов “Глобализация на функциональном уровне: четыре тематических исследования международного процесса найма и отбора в Великобритании”).

2.8.3 Командные и индивидуальные задания

В этом контексте Брюстер и Харрис в 1999 году предположили, что экспатрианты в основном выполняют индивидуальное задание, когда они выезжают за границу. является единственным представителем головного офиса в принимающей стране, который координирует работу с головным офисом и дает им обратную связь о проделанной работе. Аналогичным образом, задания в учебные подразделения для целей развития менеджмента могут выполняться одним человеком.

Но, с другой стороны, если мы говорим о передаче знаний, то это может быть не только индивидуально, но и на коллективной основе. Знания могут быть индивидуальными или коллективными. Согласно Гранту 1996 года, если передаваемые знания являются неявными индивидуальными знаниями, такими как, например, знания акционера, которые обычно передаются индивидуально. С другой стороны, коллективное знание является продуктом скоординированных усилий разных людей. Например для запуска нового продукта требуются командные усилия в которых участвуют разные специалисты

2.8.4 Техническая квалификация в сравнении с другими критериями отбора

Одной из наиболее изученных областей при отборе экспатриантов являются критерии отбора экспатриантов для международных заданий.

Несмотря на акцент на техническую квалификацию и внутренние показатели, существует множество свидетельств того, что другие факторы также играют решающую роль в успехе экспатриантов. В недавних исследованиях факторы, которые приводят к успеху экспатрианта в процессе отбора, заключаются в следующем.

Артур и Беннет в 1995 году разделили их на следующие пять категорий:

Вышеупомянутые факторы являются теми, которые, если учитывать их при выборе иностранца для международных заданий, могут помочь отборщикам и менеджеру по персоналу выбрать подходящего человека для требуемой работы

2.8.5 Внешние и внутренние вознаграждения

Это относится к типу стимулирующего подхода, который организация предлагает экспатриантам. Эти стимулы могут быть внутренними или внешними. Внешние вознаграждения или стимулы относятся к материальным вознаграждениям, а внутренние вознаграждения относятся к нематериальным вознаграждениям для экспатриантов, например, возможность профессионального развития, безопасность или признание.

2.9 Важность процесса отбора для экспатриантов

После подробного обсуждения процесса отбора и его различных методов становится очевидной важность процесса отбора. Хотя международный процесс отбора экспатриантов немного отличается от внутреннего процесса отбора. Этот момент был обсужден Хеллером (1980), заявившим, что большинство компаний используют процесс отбора, который немного отличается от внутреннего отбора. Причина в том, что есть некоторые факторы, которые отличаются от процесса внутреннего отбора, например, кросс-культурная адаптивность, семейный фактор и т.д. Это факторы, которые обычно не учитываются в процессе внутреннего отбора.

Поскольку процесс отбора - это первый шаг для экспатрианта. Именно по этой причине это считается важным шагом в процессе экспатриации. Согласно исследованию, проведенному (2002), основными факторами неудачи являются неспособность менеджера адаптироваться к культурным различиям и его оседлость. Он также обнаружил еще один фактор неудачи экспатрианта, который заключается в неприспособленности супруга к другой культуре, поэтому отборщики должны учитывать все эти возможности при выборе экспатрианта.

2.10 Другие факторы, которые делают выбор успешным

Другое исследование, проведенное Тунгом (1982), показало некоторые интересные результаты, касающиеся успеха процесса отбора экспатриантов. Очевидно, что фирмы знают о важности менеджеров, которых они выбирают в качестве экспатриантов. Эти факторы приведены ниже.

2.10.1 Желание служить за границей

Желание человека служить за границей является важным фактором, который помогает организации выбрать такого человека, который действительно заинтересован поехать за границу и исследовать мир. Большинство из этих людей амбициозны, усердно работают и показывают хорошие результаты для организации.

2.10.2 Академические квалификации

Другим важным фактором, который помогает при отборе для участия в отборе экспатриантов, является базовая академическая квалификация экспатрианта. Теория, которая применяется в практической жизни, всегда очень помогает людям, работающим в практической жизни. Теория делает работу более систематичной, а конечный результат всегда полезен и позитивен. Таким образом, соответствующее академическое образование также следует учитывать при выборе иностранца.

2.10.3 Предыдущий зарубежный опыт

Предыдущий зарубежный опыт опять же является еще одним фактором, который помогает менеджерам по персоналу выбрать такого человека, который может использовать свой предыдущий опыт в отношении культурных различий и других различий, связанных с переездом из одной страны в другую.

2.11 Сближение ключевых компетенций, необходимых для экспатриантов

В связи с тем, что глобальный мир формирует различные стратегические альянсы между организациями из разных уголков мира с разным мышлением, возросла компетентность индивидуальных способностей. Тунг (2001) аргументировал это тем, что будет наблюдаться растущее сближение ключевых компетенций отечественных и международных менеджеров. Поэтому при выборе экспатрианта для международного назначения следует учитывать эти индивидуальные способности экспатрианта. Согласно опросу Беннета (1989), который проводился при выборе международного генерального директора, единодушное мнение заключалось в том, что человек должен иметь опыт работы в нескольких средах, в разных странах, многофункциональный, может быть, даже в нескольких компаниях и в разных отраслях. Таким образом, эта тенденция сближения внутри отдельного человека играет важную роль при выборе экспатрианта для международных менеджеров или экспатриантов.

2.12 Непредвиденный подход к процессу отбора

Хотя существует несколько универсальных факторов, которые следует учитывать менеджеру по персоналу при выборе иностранца, и большинство навыков и факторов подробно рассмотрены выше, но есть несколько должностей, которые требуют некоторых дополнительных способностей, таких как высшие менеджеры и руководители организаций. Тунг (1981) специально изучал этот вопрос и выяснил, что наряду с техническими навыками и культурным межкультурным взаимодействием экспатрианту, отправляющемуся за границу на высшие должности и руководящие должности высшего звена, необходимы некоторые дополнительные способности, такие как способность эффективно взаимодействовать с гражданами принимающей страны. Это особенно важно для стран, которые характеризуются значительными культурными различиями. Компании, которые применяют нестандартный подход к отбору и программе обучения экспатриантов, имеют высокий уровень успеха в своих международных командировках. Это утверждение, по существу, справедливо и при следующих дополнительных положениях.

Корпоративная культура: Тунг (2001) рассуждал о роли корпоративной культуры. Согласно Лоршу (, 1986), корпоративная культура относится к нормам и общим убеждениям топ-менеджеров внутри организации и к тому, как они управляют бизнесом. Если мы говорим о глобальных альянсах, то корпоративная культура будет почти такой же, но иногда некоторые формальности отличаются между одними компаниями и другими. Например, если иностранец едет за границу в качестве топ-менеджера и он / она хочет внедрить тот же метод оценки эффективности, который использовался в его собственной стране, и этот метод может быть неприменим в принимающей стране, где он / она был только что назначен. Поэтому в процессе отбора менеджерам по персоналу и отборщикам необходимо также учитывать эти факторы. Сильная корпоративная культура может иметь одинаковый эффект между различными национальными компаниями, поскольку альянсы создаются по всему миру, поэтому большинство компаний в других странах будут партнерами друг друга, поэтому в будущем экспатрианты, отправленные за границу, будут отправлены в свою партнерскую компанию, где корпоративная культура будет другой.

2.13 Новизна работы

На основе исследований, проведенных Тунгом (1981), Блэк и Менденхолл (1991) представили другую теорию межкультурного обучения, которая является более совершенной. Это называлось “новизной работы”. Это относится к разнице между требованиями международного назначения и предыдущим послужным списком отбираемого иностранца. Различные корпоративные и профессиональные культуры способствуют повышению уровня новизны работы, возникающей при международном задании. Согласно Бейкеру и Иванцевичу, 1971, другой важной практикой менеджеров по персоналу является использование уравнения “внутренняя эффективность равна зарубежной”. Предположение, лежащее в основе этой формулы, заключается в том, что управление компанией - это научное искусство. Руководитель, выполняющий задачу в Нью-Йорке, вполне может выполнять ее и в Гонконге.

Глава 3 Методология исследования

Эта глава посвящена методам и техникам, которые будут адаптированы для данного исследования. Хотя некоторые из общих методов также будут упомянуты, но методы и методы, используемые для этого исследования, будут подробно рассмотрены в этой главе.

3.1 Исследование

Всегда существовала разница между практикой и теорией. Нет никаких сомнений в том, что большая часть практической работы подкреплена теорией, но факт остается фактом: существует большая разница между практикой и теорией. Исследования - это один из инструментов, который помогает свести к минимуму разницу между практикой и теорией. Интересное замечание, сделанное Гуммессоном (2000) о разнице между теорией и практикой, заключается в том, что все менеджеры и профессиональные работники представляют собой совокупность знаний. Он утверждал, что все работающие люди обладают хорошими знаниями, которые они пытаются применить на практике; все их практические шаги подкрепляются хорошими знаниями.

Существует множество определений исследования многими авторами. Точка зрения немногих из них на эту тему объясняется следующим образом.

Согласно Кумару (1996), существуют различные методы получения ответов на вопросы, и исследование является одним из таких способов получения ответов на требуемые вопросы. Исследование проводится в рамках процесса, который включает в себя следующий процесс:

Согласно Котари (2005), исследование - это систематический и научный способ поиска необходимой информации по определенной теме. Он также назвал это искусством научного исследования. Таким образом, на самом деле систематический процесс поиска ответов на требуемые вопросы на самом деле называется исследованием. Проводя исследование, легче выяснить действительную реальность, которая связывает теорию с практикой. Гриннелл, Уильямс и Унрау (2009) сказали, что слово "исследование" состоит из двух разных слов "поиск" и "поиск", что означает получение или получение каких-либо новых знаний по конкретной теме, и этот процесс получения новых знаний, очевидно, является систематической процедурой. Далее он добавил, сказав, что использует приемлемую научную методологию для решения проблем и создания новых знаний, которые применимы в целом.

3.2 Цель исследования

Согласно Котари (2005), основная цель проведения исследования - выяснить ответы на конкретные вопросы. Основная цель проведения исследования - на самом деле выяснить правду, которая скрыта и еще не открыта никем другим. Хотя каждое исследовательское исследование имеет свои собственные конкретные цели и задачи, цели исследования могут быть отнесены к одной из следующих групп:

Основной целью проведения данного исследования является выявление следующих факторов для отбора экспатриантов.

3.3 Виды исследований

Коллис и Хасси (2009) описали типы исследований следующим образом:

3.3.1 Исследовательские, Описательные, Аналитические и прогностические исследования

Если исследование классифицируется в соответствии с его целью, то мы можем описать это исследование как исследовательское, описательное и аналитическое исследование. Исследовательское исследование - это тип, в котором проводится опрос определенной группы населения, а затем на основе этого исследования выясняются результаты, а затем описательное исследование описывает явления такими, какие они существуют. Он используется для объяснения и определения информации о характеристиках конкретной проблемы. Аналитическое или объяснительное исследование является продолжением описательного исследования. В этом типе исследователи продвигаются вперед с выводами и подробно анализируют их. Прогностические исследования идут даже дальше, чем объяснительные исследования. Это исследование направлено на обобщение результатов анализа путем прогнозирования определенных явлений на основе гипотетической общей взаимосвязи.

3.3.2 Количественные и качественные исследования

Исследователи, которые используют количественные данные, используют количественный подход для исследования, а исследователь, который использует качественные данные, использует качественный подход для исследования. Согласно Ланкастеру (2005), качественные данные - это данные, которые являются описательными и классифицируются по типу, а количественные данные - это данные, которые выражаются численно, а классифицируются в числовой форме. Согласно Коллинзу и Хасси (2003), в количественных исследованиях измеряются данные и доступная информация, поэтому они состоят из сбора и анализа числовых данных, а с другой стороны, качественные исследования более субъективны и включают в себя изучение и анализ различных точек зрения разных людей, чтобы получить различные социальные и человеческая деятельность.

Для этого исследования проводится качественная форма исследования. Будут проведены собеседования с менеджерами по персоналу и консультантами по персоналу, и им будет задан вопрос о важности отбора экспатриантов. Причина выбора качественных данных в этом исследовании заключается в том, что характер исследования напрямую связан с менеджерами по персоналу, поскольку процесс отбора осуществляется менеджерами по персоналу организации, и в случае, если менеджеры по персоналу не присутствуют при некоторых обстоятельствах, консультанты по персоналу также могут помочь в этом вопросе.

3.3.3 Дедуктивные и индуктивные исследования

Согласно Коллису и Хасси (2009), дедуктивный метод - это метод, при котором разрабатывается концептуальная и теоретическая структура исследования, а затем проверяется наблюдениями. Таким образом, требуемые результаты выводятся из общей информации. С другой стороны, индуктивное исследование - это тип исследования, в котором теория разрабатывается на основе эмпирического наблюдения. В этом типе общая информация выводится из конкретной наблюдательной информации. Этот метод противоположен дедуктивному методу.

3.4 Стратегии, связанные с Качественным подходом

Согласно Кресвеллу (2002), стратегии, которые исследователи обычно адаптируют для качественных подходов, можно разделить на следующие категории.

Этнография: Согласно Кресвеллу (1998), исследователь изучает нетронутую культурную группу в естественных условиях в течение длительного периода времени, собирая в основном данные наблюдений.

Обоснованная теория: В этой теории исследователь обосновывает теорию на основе мнений участников исследования.

Тематическое исследование: в этом типе исследователь основывает свое исследование на событии или программе, в которых участвуют разные люди

Феноменологическое исследование: В этой теории исследователь определяет сущность человеческого опыта в отношении феномена, описанного участниками исследования

Нарративное исследование: в этой теории исследователь изучает индивидуальную жизнь отдельных людей и просит одного или нескольких человек рассказать свою историю в качестве доказательства, и исследование основано на этих интервью.

3.5 Данные

Грациано и Роулин (2004) определяют данные как совокупность исходного материала для решения проблем и принятия решений. Сбор данных очень важен в процессе исследования.

3.6 Первичные и вторичные данные

Согласно Ланкастеру (2005), первичные данные фактически не могут быть получены до тех пор, пока не будет проведено исследование. В качестве первичных данных используется тип данных, в которых собраны реальные факты и сведения или что бы ни происходило в практической жизни. Первичные данные обычно собираются из интервью или опросов, в то время как, с другой стороны, вторичные данные - это тип данных, которые получены из теории или фактов и получены от компании или организации.

В этом исследовании собираются первичные данные и на основе этих данных будет проведен анализ, а затем результаты будут упомянуты на основе этого первичного исследования.

3.7 Сбор данных

Данные собираются с помощью интервью с различными менеджерами по персоналу. Сбор данных осуществляется в соответствии с выбранным методом исследования. Сбор данных является наиболее важной частью любой исследовательской работы. Данные могут быть собраны различными способами. Согласно и (2008), существуют следующие различные типы данных, которые обычно используются.

3.8 Использование опросов и анкет

Брайман и Белл ( , 2007) определили исследование опроса как сквозной проект, в котором данные собираются из соответствующих источников посредством интервью и анкет из более чем одного источника и в один момент времени для сбора качественных и количественных данных с двумя или более переменными, которые затем анализируются для выявления закономерностей ассоциации.

3.9 Типы анкет:

Согласно Коэну и Мниону, 2000 существует несколько видов вопросников, некоторые важные из которых заключаются в следующем.

3.9.1 Открытые вопросники

В этом типе анкеты интервьюер задает такие вопросы, в которых он / она пытается узнать собственный опыт человека и его собственные идеи. В вопросах такого типа человеку не предоставляется выбор ответа. В этом исследовании большинство вопросов, которые будут заданы менеджерам по персоналу и консультантам по персоналу. Например, каковы факторы, влияющие на успеваемость экспатриантов? И подобные вопросы, в которых исследователь попытается выяснить, что происходит с менеджерами по персоналу. Вопросы, задаваемые в интервью в рамках этого исследования, в основном будут открытыми, поскольку в процессе отбора нет установленных решений или вариантов, и нет никаких установленных критериев для процесса отбора. Отборщики или отдел кадров выбирают сотрудника в соответствии с ситуацией и работой. Именно по этой причине исследователь использовал открытые вопросы для данного исследования.

3.9.2 Закрытые вопросы

Это вопросы с множественным выбором, в которых исследователь задает вопрос и дает три или четыре варианта выбора ответа из этих вариантов. Этот тип анкет в основном используется в количественных исследованиях. В этом исследовании будет несколько вопросов, которые будут закрытыми, например, вопрос о методах отбора, некоторые вопросы "да" или "нет" и т.д. Но в основном исследование будет основано на открытых вопросах.

3.9.3 Анкета по рейтинговой шкале

В анкетах этого типа исследователь задает такой вопрос, в котором множественный выбор будет оцениваться разными числами или с разной степенью, например, если кого-то спрашивают о симпатии или антипатии, а данные варианты очень не очень нравятся или не нравятся.

3.10 Использование интервью

Это исследование в основном основано на интервью. Согласно Коллису и Хасси (2009), интервью - это методы исследования, при которых исследователь задает людям несколько вопросов. Интервью позволяют исследователю легко сравнивать разные ответы и разные точки зрения. Поскольку существует ряд подходов к планированию и проведению интервью, показанных ниже.

3.10.1 Структурированные интервью

Это интервью, которые проводятся лично или по телефону. Для получения необходимой информации задается стандартный набор вопросов. Этот метод интервью будет использоваться в данном исследовании, поскольку процесс отбора в основном принадлежит менеджерам по персоналу и высшему руководству любой организации. Интервью будут проводиться с глазу на глаз или будет проведено несколько интервью, которые будут взяты для этого исследования. Чтобы доказать важность процесса отбора, существуют различные вопросы, которые будут заданы высшему руководству или менеджерам по персоналу различных международных организаций.

3.10.2 Полуструктурированные интервью

Согласно Флику, (1998) открытые вопросы используются в интервью в форме руководства по проведению интервью Более или менее открытые вопросы приводятся к ситуации интервью в форме руководства по проведению интервью ” (, 1998, стр. 94). Согласно Ланкастеру (2005), в интервью такого типа опрос исследователя вращается вокруг заранее оговоренных вопросов и тем. В этом типе интервью нет подготовленной анкеты.

3.10.3 Групповые интервью

В этом типе группы опрашиваются для получения первичных данных для исследования. Проведение групповых интервью требует от интервьюера значительных навыков, и он должен иметь некоторое представление о некоторых потенциальных подводных камнях проведения интервью в группах. Например, в большинстве групповых интервью только один человек пытается доминировать над другим, из-за чего исследователю немного сложно узнать точку зрения всех членов группы, поэтому исследователь должен обладать такими способностями, чтобы он мог справиться с такой ситуацией и попытаться узнать точку зрения каждого индивидуальный.

3.10.4 Фокус-группы

Фокус-группа обычно состоит из шести-десяти участников. При этом исследователь берет интервью у участников, в которых интервью определены заранее. Таким образом, исследователь фокусируется на конкретных областях во время взаимного обсуждения членов группы.

В этом исследовании будут опрошены менеджеры по персоналу и консультанты по персоналу из разных компаний и организаций, и им будет задан вопрос о важности процесса отбора для экспатрианта. Самое главное, что их опыт работы, положение в организации и их возраст также будут ключевыми факторами для этого исследования.

3.10.5 Телефонное интервью

По словам Дэвиса, 2000 телефонное интервью может использоваться как для структурированных, так и для неструктурированных интервью. В отличие от личных интервью, телефонные интервью структурированы. У телефонных интервью есть много преимуществ, таких как экономическая эффективность и скорость сбора данных. При необходимости для этого исследования может быть проведено телефонное интервью.

3.10.6 Интервью по почте

Это один из наиболее часто используемых методов исследователями. Этот конкретный метод сбора данных широко используется бизнес-исследователями для получения данных по различным темам. Одним из важных преимуществ таких собеседований является их низкая стоимость. Дополнительные преимущества, такие как анонимность респондента, конфиденциальность и неторопливость ответа, сделали этот механизм сбора данных привлекательным в прошлом.

Большинство интервью для этого исследования будет проведено путем рассылки анкеты по электронной почте менеджерам по персоналу и консультантам по персоналу различных компаний. Вопросы будут в основном открытыми.

3.11 Ограничения исследования

У любого исследовательского исследования всегда есть какие-то ограничения. Были некоторые ограничения и для этого исследования. Тайм-менеджмент является одним из наиболее важных факторов, так как время для этого исследования было ограничено, и в течение этого времени исследователь изо всех сил старался завершить исследование в течение заданного времени. Доступные ресурсы данных также были ограничены, а доступные книги и журналы были ограничены для проведения исследования. Надежность и достоверность этого исследования также могут быть поставлены под сомнение, поскольку существует вероятность того, что собранные первичные данные не в полной мере отражают реальный мир или то, что происходит в практической жизни.

Глава 5: Выводы и рекомендации

5.1 Заключение

Поскольку мир меняется каждый день, и перемены происходят каждую минуту. Новые технологии и наука сократили большие расстояния как физически, так и морально. Эта быстро развивающаяся технология ведет мир к глобализации. Сейчас мир глобализировался, и глобализация стала очень необходимым инструментом для компаний и организаций, чтобы добиться успеха на внутреннем и внешнем рынках. Экспатриация - один из лучших способов глобализации в международном мире, и, прежде всего, их выбор является еще одной важной задачей. Очевидно, что процесс отбора на важную должность также будет важным

Цель вышеупомянутого исследования состояла в том, чтобы показать важность процесса отбора для экспатриантов. Основные задачи для достижения вышеуказанной цели состояли в том, чтобы распознать факторы, влияющие на процесс отбора экспатриантов, выяснить различные методы отбора и признать важность межкультурной адаптации.

Хотя отбор - это название завершенного процесса, и это своего рода процесс принятия решений, который помогает организации в долгосрочной перспективе, потому что этот процесс является первым шагом для организации на пути к достижению своих целей и задач. Если процесс отбора проведен правильно, то это помогает организации легче достигать своих долгосрочных и краткосрочных целей и задач, потому что человек, который работает над достижением этих целей и задач, является результатом этого успешного процесса отбора. С другой стороны, если в процессе отбора не будут применены надлежащие методы, то результат может быть в виде потерь для организации, потому что правильный человек может быть выбран не для требуемой работы, и тогда, в конце концов, ему будет трудно достичь тех целей и задач, которые приведут к организация навстречу потере.

Мир меняется очень быстро, и в этом возрасте мы можем видеть изменения каждую минуту. В этом меняющемся мире компании и организации пытаются стать частью международного мира настолько, насколько это возможно. Этот момент также обсуждается в обзоре литературы, что в условиях меняющейся среды, когда каждая организация пытается интернационализироваться и стать частью международного мира, чтобы получить конкурентное преимущество на международном рынке. Теперь, в эту новую эпоху, организации используют международный опыт топ-менеджеров для своего продвижения по службе. Экспатрианты - это те, кто может дать организации конкурентное преимущество на международном рынке. Они играют важную роль для организации, предоставляя им преимущества на международном уровне, экспатрианты - это те, кто представляет организации на международном уровне на различных форумах. Таким образом, экспатрианты являются самыми важными менеджерами для организации. Из приведенного выше обсуждения очевидно, что иностранец имеет большое значение для организации, тогда, очевидно, его выбор будет самым важным из всех, и если для отбора экспатриантов не применяются надлежащие методы и методы, то результат может быть действительно опасным для организации.

Все факторы и обстоятельства, которые участвуют в процессе отбора экспатрианта, обсуждаются выше в исследовании. Наиболее важные факторы, которые необходимы для этого человека, подробно обсуждаются в этом исследовании. Технические способности человека являются одним из наиболее важных факторов в этом сценарии, поскольку технические способности являются одним из наиболее важных требований к иностранцу в процессе отбора. Другим важным фактором, который следует учитывать при выборе иностранца, является культурная адаптация, поскольку любому иностранцу всегда немного сложно адаптироваться в другой культуре, которая полностью отличается от культуры его / ее собственной страны. Язык является еще одним фактором, связанным с межкультурной адаптивностью, поскольку английский является международным языком и на нем говорят в большинстве стран мира, но даже в этом случае необходимо изучать местный язык. Супруг (а) и семья отдельного лица также являются очень важным фактором в процессе отбора, так как без семьи и супруга (а) иностранцу всегда трудно приспособиться к жизни в любой другой стране.

Прошлый опыт индивидуума также имеет значение в этой ситуации. Хотя существует разница между отечественным и международным опытом, но даже в этом случае базовый корпоративный опыт работы имеет большое значение для экспатрианта.

Все вышеперечисленные факторы учитываются при выборе экспатрианта, и если эти факторы не учитываются в процессе отбора, результатом может стать провал экспатрианта, а время и деньги организации могут быть потрачены впустую.

Другим аспектом отбора экспатриантов является правильный метод отбора, как обсуждалось выше в главе "Анализ данных", в настоящее время наиболее часто используемым методом отбора является психометрия. Используя этот конкретный метод, организация может лучше узнать возможности и способности человека, потому что, по сути, умственная сила показывает фактические способности человека и показывает силу, насколько хорошо человек может работать в организации. Как обсуждалось и было доказано в главе "Анализ данных", психометрия является наиболее часто используемым методом отбора экспатриантов.

На практике существуют и другие методы оценки экспатриантов, и это центры оценки и система кофемашин. Центры оценки показывают практические способности человека, поскольку в этом методе человек оценивается в форме практического задания. Система кофемашин - это своего рода случайная система, используемая для выбора экспатрианта, в этом методе происходит случайный разговор между менеджером и сотрудником возле кофемашины, и этот сотрудник рассказывает менеджеру о человеке, который имеет право на выезд за границу для международного назначения. Этот конкретный метод обычно используется, когда организация срочно ищет иностранца. Например, если организация срочно ищет вакансию, которую покинул другой иностранец, и недавно выбранный иностранец должен был выполнить это задание. Так что иногда эти поспешные решения могут быть вредны и для организации. Но обычно эти решения не наносят вреда организации, потому что у организации всегда есть предыдущий послужной список и результаты работы выбранного иностранного сотрудника.

Еще одним важным моментом, который обсуждался в обзоре литературы, является важность экспатрианта. Экспатриант имеет большое значение для организации, потому что экспатриант - это тот, кто управляет международным проектом организации, и на карту поставлено много денег и других ресурсов организации. Поскольку международные задания помогают организациям достигать своих международных целей и задач, это может дать организации конкурентное преимущество на международном рынке. И если иностранец не сможет достичь своих целей и задач, то организация может понести большие потери.

В вышеупомянутом исследовании было доказано, что отбор является наиболее важным процессом для экспатрианта, и если процесс отбора не выполняется должным образом, это может нанести вред организации.

5.2 Рекомендации

Существует множество различных аспектов, на которых необходимо сосредоточить внимание в процессе международного отбора в связи с изменением технологий и с течением времени. Прежде всего, технология привела к таким изменениям в глобальном мире, что культурные различия между странами почти уменьшились, и организации должны серьезно отнестись к этому вопросу, чтобы все их сотрудники и работники знали об этом факте, что они также должны знать культуру других стран, чтобы, если существует потребность в иностранном или международном менеджере, тогда у организации не будет проблем с их выбором.

Таким образом, местные менеджеры также должны быть осведомлены о международном опыте.

Корпоративная культура имеет большое значение для роста любой организации, у каждой организации есть своя собственная корпоративная культура, которая делает их уникальными и отличными от других организаций. Должна существовать корпоративная культура, которая должна быть одинаковой во всех многонациональных организациях по всему миру, что облегчит процесс отбора международных менеджеров для организаций, а менеджеры и экспатрианты, отправляющиеся в другие страны для выполнения заданий, не будут иметь никаких проблем с адаптацией в среде и культуре другой страны. Нет никаких сомнений в том, что в большинстве случаев географическая и погодная ситуация влияет на культуру любой страны, но даже тогда есть много вещей, которые могут быть одинаковыми во всех организациях по всему миру.

Изменения всегда необходимы для любой организации, чтобы получить конкурентное преимущество на мировом рынке, поскольку наука и технологии приносят изменения очень быстро, и мир меняется каждую минуту, поэтому организации должны учитывать этот фактор также в процессе отбора и должны использовать такие инструменты и методы, которые являются новыми и более современными и что может дать им больше преимуществ и помочь им достичь целей и задач организации.

Совместная корпорация различных организаций также очень помогает в развитии совместных предприятий, которые могут помочь сотрудникам общаться друг с другом, их стилем работы и окружающей средой, их культурой и корпоративной культурой, которые они используют в своей компании. Это поможет руководителям и сотрудникам получить больше знаний и умений, которые они смогут применить в своей компании или организации. Это также сократит культурный разрыв между многонациональными компаниями, что будет полезно для многонациональных организаций в будущем.

Поскольку каждая организация является частью социального общества, и они должны учитывать фактор корпоративной социальной ответственности при выборе экспатрианта для международных заданий. Причина в том, что иногда существуют некоторые социальные требования, которые организация должна учитывать, оставляя в стороне фактор организационной выгоды и прибыли. Потому что, в конце концов, менеджеры тоже являются частью общества, и у них есть человеческие чувства, поэтому при отборе экспатриантов следует учитывать их убеждения и семейные требования.

Ссылки

Книги

1. Айкан и Канунго, 1997, цитируется Эверсом, Андерсоном и Воскуйлем, 2005 “Руководство Блэквелла по отбору персонала”, опубликованное -

2. Брайман и Белл, 2007 “Методы бизнес-исследований”, второе издание, опубликованное издательством , стр. 56-60.

3. Коллис. & ., 2009 “Бизнес-исследования Практическое руководство для студентов и аспирантов” 3-е издание, опубликованное

4. Кресвелл, ., 2002 “Дизайн исследования: качественные, количественные и смешанные методы”, 2-е издание, опубликованное .

5. Дреннан, 1992 цитируется , . . 2006 “Введение в управление человеческими ресурсами: комплексный подход”, опубликованный .264

6. Десслер, 2000 “Управление человеческими ресурсами”, 8-е издание, опубликованное , стр. 173

7. Флик, У. (1998). “Введение в качественные исследования” Тысяча дубов ок. , . стр. 98.

8. Гуммессон (2000), цитируемый Брайманом и Беллом, 2007 “Методы бизнес-исследований”, второе издание, опубликованное издательством , стр. № 5-7

9. Гриннелл, Р.М. и Уильямс.М и Унрау, Ю.А., 2009 “Методы исследования для студентов бакалавриата” 8-е издание, опубликованное издательством , стр. 4

10. , , 1991 как цитируется , , , 2001 “Управление человеческими ресурсами современный подход”, четвертое издание, опубликованное .

11. , & , 1997 “Управление человеческими ресурсами в Австралии” 3-е издание, опубликованное

12. Котари, К.Р., 2005 “Исследовательская методология, методы и приемы”, 2-е издание, опубликованное () , стр. 3,4

13. ., 1999 “Методология исследования Пошаговое руководство для начинающих, 2-е издание, опубликованное . Стр. 6-8

14. ., 2005 “Методы исследования в менеджменте”, опубликованные Эльзевир Баттерворт-Хайнеманн.

15. Мур, 2006 цитируется Эдвардсом и Рисом, 2006 “Международное управление человеческими ресурсами” 3 издание Прентис Холл.

16. Филлипс, П.П. и Ставарский, 2008, “Планирование сбора данных и сбор всех типов данных”, опубликованный .

17. &, 2005, “Международное управление человеческими ресурсами”, опубликованное , стр. 142,144-150

18. Спарроу и Брюстер, 2007 Международный “Управление человеческими ресурсами”, опубликованный чартерным институтом отдела кадров, .

19. , , 1985 цитируется Джеффом Ланкастером, 2005 “Методы исследования в менеджменте”, опубликованные Эльзевир Баттерворт-Хайнеманн.

Журналы и статьи

1. Ас-Сейбер, С.Н. и Доулинг.. и , ., 1998 “Роль управления человеческими ресурсами в международных совместных предприятиях”: исследование австралийско-индийских совместных предприятий, Международный журнал управления человеческими ресурсами.

2. Бейкер, Дж.К. и Иванцевич, Дж.М. “Назначение американских руководителей за границу; систематическое, случайное или хаотичное? , 1971, 13 (3), 39-41

3. Беннетт А. 1989 “ Главный исполнительный директор в 2000 году будет иметь опыт работы за границей “ 27 февраля