Служебная аттестация и модель координации отношений стратегия совершенствования в мире

История 4

Предыстория 4

Обзор литературы 6

Процесс служебной аттестации. 8

Управление эффективностью и эффективностью работы сотрудников. 11

Анализ 14

Меры 14

Отношения. 15

Общие цели. 16

Общие знания. 16

Взаимное уважение. 17

Информационные материалы. 18

Решение проблем. 20

Анализ 21

Обсуждение 27

Заключение 30

Ссылки 30

Введение

Процесс оценки эффективности является одним из основных исследований, поскольку его результаты дают существенное представление о здоровье и процветании организации.  Хотя этот процесс является одним из важных, недостатки, возникающие на уровне сотрудников, руководства и организации, ставят под угрозу возможность повышения эффективности и результативности, которые стали возможными благодаря надлежащей оценке работы сотрудников. В этом документе будут описаны возможности улучшения, возможные благодаря интеграции модели реляционной координации () и процесса оценки эффективности () для формирования , или режима реляционной координации оценки эффективности. Применение этой концепции дает организационные преимущества за счет объединения концепций для содействия достижению общих целей и знаний, взаимного уважения, взаимоотношений между руководителями и сотрудниками, а также разнонаправленной коммуникации для повышения процветания организации.

Ключевые слова:служебная аттестация, координация отношений, коммуникация, взаимоотношения

Оценка эффективности и модель реляционной координации: стратегия улучшения

Успех любой организации зависит от эффективности работы персонала, который ее составляет. Эффективность работы сотрудников, измеряемая через корреляцию индивидуальных достижений и целей организации, часто является вершиной, с помощью которой организация может выделиться и стать пионером в разработке методик повышения прибыльности. Учитывая, что отрасли, как государственные, так и частные, по-прежнему сосредоточены на способности оставаться актуальными и в то же время инновационными для потребителя, руководство должно обеспечить, чтобы внутренняя динамика способствовала оптимальной производительности. Это определение достигается путем применения процесса служебной аттестации. В то время как продолжающиеся исследования фиксируют неспособность руководителей и сотрудников использовать преимущества методов оценки, дальнейшие исследования должны выявить корень проблем служебной аттестации и предложить корректирующие меры, учитывающие интересы тех, кто вовлечен в процесс.

История

Происхождение оценки эффективности было связано с необходимостью улучшения методов работы, производительности и качества в связи с требованиями потребителей во время промышленной революции. Во время этого экономического бума писатель и философ Адам Смит впервые предложил теорию разделения задач по специализации, чтобы обеспечить большую ловкость, экономию времени и количество производимых товаров (, 2012). Изменения в стилях управления продолжали происходить вместе с социальными изменениями на протяжении 1940-х годов, когда фокус переместился с надсмотрщиков на лидеров (“Оценка эффективности”, 2015). Этот переход создал организацию, возглавляемую фасилитаторами и консультантами, которые служили развитию сотрудников, а не выполнению простых задач. Продолжающаяся эволюция оценки эффективности привела к появлению таких концепций, как “Управление по целям ()” или “управление эффективностью”. Обе концепции предполагали сотрудничество между руководителями и сотрудниками для достижения результатов, однако успех в этом деле значительно пострадал.

Предыстория

Процессы служебной аттестации, называемые здесь , предоставляют множество возможностей для оптимальной работы сотрудников и организации. Оценивая производительность труда сотрудников, эффективность и понимание миссии организации, руководители могут установить ориентиры для улучшения. Разработка этих руководящих принципов может послужить пресловутой дорожной картой для сотрудников, определяющей желаемое поведение, а также отправной точкой, с помощью которой руководители могут отслеживать изменения в производительности. Четкое формулирование этих ожиданий между руководителем и сотрудниками может способствовать открытию каналов коммуникации, которые повышают ясность и понимание, а в результате - улучшают качество продукта. Сотрудники, участвующие в формировании ожиданий, ролей и обязанностей, отраженных в результатах служебной аттестации, вызывают чувство расширения прав и возможностей, что положительно влияет на производительность. В совокупности эти преимущества, получаемые в результате , определяют организационную культуру.

Многие ученые отметили серьезность , поскольку он связан со здоровьем и процветанием организации как с сотрудниками, так и с руководящими ролями. Руководители, которые, как ожидается, должны быть знакомы с установленным протоколом и ожиданиями от прохождения служебной аттестации, бесцельно проводят оценки своих сотрудников, которые не дают им никаких реальных указаний. Двусмысленные или недостижимые цели часто рассматриваются в качестве целей для сотрудников, что приводит к путанице и беспечности сотрудников. Возможность выразить любое недовольство поведением или производительностью сотрудников также игнорируется, поскольку руководители опасаются результатов, которые могут быть получены в результате этих разговоров. Скорее всего, фиксируются расплывчатые комментарии о производительности или подотчетности сотрудников, которые подводят сотрудника, руководителя и организацию. Несмотря на то, что дискуссии, которые ведутся в , могут вызвать чувство дискомфорта или разногласий, успех оценки эффективности основывается на основополагающих принципах честности, общения и уважения. Отсутствие этих основных ценностей при построении любой служебной аттестации ничего не дает для развития сотрудника или организации.

Имея базовое понимание проблем, связанных с , как можно улучшить его функциональность? Какие изменения можно внести в существующий процесс (Приложение А), чтобы создать более благоприятную среду для сотрудничества, способствующую достижению результатов? При анализе процесса стандартной служебной аттестации с учетом его недостатков, на которые ссылаются ученые, было установлено, что интеграция модели реляционной координации Гиттелла () в может обеспечить оптимальное построение служебной аттестации. Благодаря объединению концепций, содержащихся как в (приложение ), так и в (приложение ), применение модели реляционной координации оценки эффективности () контролирует соблюдение основных принципов честности, общения и уважения. Прогрессия диаграммы , подобной Маслоу, подчеркивает, что для достижения оптимальных результатов необходимо соблюдать три фундаментальные, но взаимозависимые концепции (отношения, подотчетность и достижение результатов).

Обзор литературы

Модель реляционной координации. Создание Гиттеллом модели реляционной координации концептуализировало взаимоусиливающую динамику общих целей, знаний и уважения при частом и своевременном общении и решении проблем для создания среды оптимальной производительности. Хотя ее концепция применялась в различных организациях, таких как здравоохранение или транспорт, ее актуальность и применимость к процессу служебной аттестации обосновывается сходством общих тем и желаемых результатов. Доказательства, полученные в результате научных исследований, проведенных компанией в отношении применения для оценки эффективности вылета рейсов (2015), а также ухода за пациентами в домах престарелых (2008), еще раз подтвердили достоверность этой модели для улучшения производительности.

Фундаментальный состав Гиттелла подчеркнул важность двух основных тем, которые определяют силу и качество работы команды: отношения и коммуникация (“Меры координации отношений ...”, 2017). Благодаря правильному применению этих концепций с учетом их подкомпонентов уважения, своевременности, частоты, точности и атмосферы сотрудничества процессы, продукты и /или услуги значительно улучшились. Применение ее метода в 18 странах и 72 различных научных исследованиях показывает влияние этого метода на различные организации по всему миру.

В то время как метод Гиттелла отражает основные понятия для , определения, которые совпадают с ними, отсутствуют. Работа Гиттелл началась недавно и продолжает развиваться, оставляя исследования, которые ставят под сомнение ее методологию и общий успех этой модели, ограниченными. Однако, поскольку концепции, содержащиеся в (например, отношения, коммуникация), получили широкое научное внимание в последнее десятилетие, мы рассмотрим существующие исследования, отражающие их влияние на успех организации. Эта связь позволит нам сделать выводы относительно успеха модели Гиттелла и выделить любые недостатки .

основывается на успешных отношениях и общении. Благодаря правильному применению этих целей руководители и сотрудники могут коллективно участвовать в процессе оценки с чувством ценности и позитива. Однако сила этих взаимосвязей сильно влияет на успех сеанса оценки. Предполагаемый уровень доверия и приверженности ставит под угрозу уровень сотрудничества и производительности как с точки зрения руководства, так и с точки зрения сотрудников (, 2001). Стрингер (2006) далее теоретизирует об этой концепции, соотнося удовлетворенность работой с качеством отношений между руководством и сотрудниками, ссылаясь на схожие чувства доверия, оптимизма и мотивации в качестве катализаторов. Трудно опровергнуть важность позитивных отношений для индивидуального или организационного успеха, поскольку эта концепция была обоснована с помощью анализа и полевых исследований. Тем не менее, развитие позитивных отношений до применения может быть необходимым. Нельзя ожидать, что отношения между руководством и сотрудниками, предшествующие использованию , будут оптимальными. Неспособность обеспечить нейтральность с любой стороны (со стороны руководства или сотрудника) может повлиять на уровень вовлеченности, получение предложений и намерение соответствовать установленным ожиданиям.

Каналы связи, по которым передается информация между руководителем и сотрудниками, влияют на модель Гиттелла. Коммуникация включает в себя несколько аспектов, таких как направление, применение или метод доставки, ясность и понимание. Каждый из этих подкомпонентов в совокупности определяет эффективность коммуникации внутри организации. Поскольку организации продолжают диверсифицироваться за счет культурных изменений и аутсорсинга, разумно изучить методы коммуникации, чтобы обеспечить доставку и получение предполагаемого сообщения. Внимание Гиттелла к различным факторам, влияющим на коммуникационный подход или доставку, ограничено. фокусируется не столько на передаче, сколько на частоте и точности связи. Отсутствие этих основных коммуникативных опасностей, таких как подача, интонация, выбор слов и невербальные сигналы, может помешать предполагаемым результатам обсуждения оценки и запятнать отношения между руководителем и сотрудником.

Процесс служебной аттестации. 

Основная часть любого процесса служебной аттестации включает в себя анализ индивидуальной работы в соответствии с изложенным должностным описанием для оценки успеха конкретного сотрудника. Организации по своей сути различаются и, следовательно, имеют различные подходы к предпочитаемому ими методу оценки, но общие темы остаются неизменными. Ожидается, что лица, занимающие руководящие должности, будут четко сообщать сотрудникам о целях, к которым они должны стремиться на протяжении всего периода оценки, способствуя их росту и повышению ценности для организации. Это ожидание часто не оправдывается, оправдывая научную поддержку прекращения их использования.

Лонгенекер и Никодим, среди других ученых, пришли к выводу об этих подводных камнях , проведя опросы в поддержку своих утверждений. Эти опросы, проводимые в одной организации в Соединенных Штатах, охватывают темы, аналогичные существующим исследованиям , в которых упоминаются проблемы с вкладом сотрудников, разъяснением результатов работы и организационных целей, а также способность оценки способствовать обсуждению вопросов развития сотрудников (1996). Хотя их исследования могут быть сомнительными из-за ограниченного объема, результаты очевидны по их влиянию на успех . Кроме того, существующие исследования, касающиеся оценки эффективности, отражают более широкое распространение опросов в таких странах, как Корея, которые поддерживают заявления и .

Пак (2014) подчеркнул важность оценок с точки зрения всего мира, изучив как Соединенные Штаты, так и Корею с точки зрения культуры. Служебная аттестация сегодня в основном используется в качестве инструмента стимулирования для улучшения результатов посредством награждения. Хотя эта концепция является дискуссионной, Парк предоставил данные, подтверждающие использование системы вознаграждения для стимулирования руководителей к правильному и оперативному составлению оценок эффективности. Благодаря сопоставлению корейских систем стимулирования с административными требованиями США показатели отражали готовность корейских руководителей указывать на плохих исполнителей (когда это уместно) для получения личных наград. Эта мера позволяет организациям избавить свои ряды от некачественных исполнителей, а также привлечь в агентство более квалифицированных кандидатов, что повышает эффективность работы организации. Данные Парка доказывают, что правильное цитирование результатов работы может положительно повлиять на производительность и прибыльность организации, учитывая, что культурные нормы могут повлиять на это исследование.

Гроте представил исследование, в котором рассматривался в рамках государственной службы, в частности, в Военно-воздушных силах, где тенденциям последовательных звездных оценок явно не хватало точности (2000). Эта проблема, предположительно проистекающая из боязни руководства должным образом консультировать плохих исполнителей, не позволяет привлечь этих некачественных исполнителей к ответственности за их действия, а также препятствует выделению тех, кто добился успеха. Хотя Гроте подчеркивает способность этой конкретной общественной организации предпринимать корректирующие действия путем корректировки описания должности и установления новых критериев для своих сотрудников, к которым они должны стремиться, это вызывает у исследователей любопытство относительно средств, с помощью которых аналогичные организации с аналогичными тенденциями оценки намерены решить эту проблему.

Для многих ученых способность решать проблемы служебной аттестации недостижима. Грей (2002) недвусмысленно призывал к прекращению служебной аттестации из-за их намерения манипулировать поведением людей с помощью денежных вознаграждений. “Служебная аттестация не приводит к появлению более компетентных и лояльных работников, потому что эта практика изначально порочна” (, 2002, стр. 16). Эти недостатки, проистекающие главным образом из неспособности руководства оставаться беспристрастным при составлении оценок, лежат в основе заявления Грея. Хотя утверждение Грея, касающееся честности руководителей посредством оценки эффективности, является точным, из предыдущих исследований, таких как проведенные Паркс, можно предположить, что эта проблема может быть решена без полной отмены процесса.

Дальнейшие исследования имитируют исследования Грея, фиксируя вред самооценке или моральному духу сотрудников, противоречащие ценностям организации или носят конфронтационный характер (, 2002; , 1985). Эти утверждения противоречивы по своей природе, когда сотрудники оспаривают одинаковые оценки в разных организациях, но при этом опасаются честности, связанной с их эффективностью. Использование служебной аттестации предназначено для того, чтобы позволить руководству и сотрудникам вести диалог для решения любых вопросов или проблем, связанных с производительностью, позитивным и открытым образом. Эскалация этих разговоров до конфронтационного уровня, будь то для руководителей или сотрудников, выявляет смягчающие психологические или социологические проблемы, которые могут потребовать присутствия консультанта, чтобы обе стороны общались здоровым образом.

Управление эффективностью и эффективностью работы сотрудников. 

Участие руководства в построении оценки и надзоре в целом существенно влияет на производительность сотрудника. В то время как модели транзакционного лидерства демонстрируют более властный стиль и микроменеджмент, что приводит к удушению сотрудников, трансформационное лидерство может повысить результаты с точки зрения производительности благодаря ощущению расширения возможностей сотрудников, возможностей и доверия (, , , & , 2014). В то время как Хамстра и др. исследования были подтверждены многими другими учеными, следует предположить, что дифференциация личности и предпочтений среди сотрудников может привести к тому, что сотрудники будут функционировать на более высоком уровне при использовании методов транзакционного лидерства. Эти результаты, как правило, являются аномалией, когда трансформационные атрибуты остаются преимущественно предпочтительными и наиболее полезными для организационного развития в отношении стратегий продвижения или поощрения (, , , & , 2014). Дальнейшие исследования фиксируют позитивность трансформационного лидерства в отношении творчества, укрепления этического климата, морального мужества, навыков принятия позитивных решений и повышения моральной идентичности последователей (, 2001; , , , & , 2011).

Поскольку служебная аттестация лежит в основе управления эффективностью, крайне важно изучить ключевые аспекты вовлеченности сотрудников, поскольку они связаны с построением оценок и их вкладом в организацию. Ранее упоминалось, что уровень вовлеченности в с точки зрения сотрудников недостаточен, будь то из-за боязни руководства консультировать сотрудников или из-за отсутствия понимания ожидаемого общения между руководством и сотрудниками при составлении служебной аттестации. Рич, Лепин и Кроуфорд (2010) обнаружили ценность вовлеченности сотрудников в отношении организационной поддержки, выполнения задач и гражданского поведения организации. Вовлеченность сотрудников, будь то через служебную аттестацию или дополнительные материалы для улучшения процессов, создает ощущение важности и ценности для организации. Поскольку к тем, кто работает на руководящих уровнях, часто обращаются за идеями или предложениями по улучшению, учет отзывов сотрудников вызывает чувство ответственности и важности для организации. Эти чувства приводят к большей приверженности организации и желанию продолжать вносить свой вклад в совершенствование организации.

(2014) представила аналогичные результаты, которые определили влияние вовлеченности сотрудников на успех организации, изложив концепции Рича и др. Анализ, основанный на результатах деятельности организации, зависел от уровня вовлеченности каждого сотрудника, который был разбит на три отдельные категории: вовлеченные сотрудники, не вовлеченные сотрудники и активно отстраненные сотрудники. Проведенные опросы показали положительную корреляцию между вовлеченностью сотрудников и успехом организации. Хотя эти результаты, возможно, были ожидаемыми, их обсуждение еще больше оправдывает необходимость того, чтобы руководство содействовало обсуждению и вовлекало сотрудников в свою организацию, в частности, с помощью служебной аттестации. “Компания должна инвестировать в создание гармоничной среды, которая создаст среду, благоприятную для хороших отношений в команде и с коллегами, эффективного руководства, обучения и карьерного роста, а также привлекательных компенсационных программ” (, 2014, стр. 320).

Понятно, что культурная и технологическая эволюция повлияла на актуальность процесса оценки эффективности в организациях. Однако любой процесс следует рассматривать как живую концепцию, которая претерпевает изменения вместе с населением, которое она поддерживает. Обширные исследования отражают сильные и слабые стороны существующего процесса, а также показатели для поддержки необходимых изменений. Как показано в этом обзоре литературы, интерпретация текущего процесса служебной аттестации страдает в следующих категориях:

Эти основные проблемы, выраженные в ходе опросов и различных методов анализа данных, проведенных учеными, способствовали ухудшению результатов служебной аттестации. Однако взаимосвязь этих тем с аспектами координации отношений требует изучения. от дополняет атрибуты процесса служебной аттестации. Благодаря интеграции концепций, содержащихся в оценках эффективности, и модели координации отношений, руководство и сотрудники могут совместно устанавливать базовые цели, совпадающие с миссиями организации, что будет способствовать повышению производительности и улучшению организационной культуры.

Анализ

Это исследование основывалось исключительно на ранее существовавших данных, собранных и (1996), в которых изучалась эффективность существующих процессов служебной аттестации (). Благодаря объединению этих данных, охватывающих как точку зрения руководства, так и сотрудников, общие проблемы, связанные с , были рассмотрены здесь посредством анализа для оценки их соответствия модели реляционной координации (). В этой главе будет обсуждаться взаимосвязь концепций и показателей, которые поддерживают консолидацию и в единый процесс, называемый , или модель реляционной координации оценки эффективности.

Концепции, содержащиеся в и стандартной карте процесса оценки эффективности, были проанализированы индивидуально и коллективно, чтобы оценить улучшение в отношении вышеупомянутых недостатков . Благодаря этому анализу будет объяснено, как основные концепции, представленные в обоих процессах, могут быть объединены для разработки единого процесса. Несмотря на то, что ранее не проводилось исследований, отражающих успех объединения этих процессов, благодаря вкладам каждого аспекта будет установлено, как включение в может принести большую пользу сотрудникам, руководителям и организациям.

Меры

В завершении этого эссе будут рассмотрены основные аспекты в сравнении с процессом служебной аттестации, чтобы проиллюстрировать взаимосвязи в концепциях. Результаты опроса и в сочетании с последующим обоснованием будут представлены, чтобы отразить истинный вклад в процесс . Основными измерениями Гиттелла, которые будут наблюдаться в ходе этого исследования, являются:

Отношения. 

Одна из двух центральных тем фокусируется на прочности отношений между вовлеченными сторонами. Развитие этих отношений зависит от подкомпонентов общих целей, общих знаний и взаимного уважения. В этом исследовании двумя рассматриваемыми сторонами являются руководство и сотрудники любой организации в условиях . Восприятие каждой вовлеченной стороны влияет на успех во время оценки, а также на эффективность работы организации.

Восприятие отношений между сотрудниками и менеджерами часто устанавливается путем наблюдения за деятельностью. Сотрудники, которые позитивно воспринимают менеджеров благодаря чутким действиям, доверию и позитивному моральному духу, могут рассматривать их как лидера и наставника. И наоборот, сотрудники, ставшие свидетелями недальновидности, вялого отношения или небрежности руководства, могут испытывать к ним чувство обиды. Эти концепции могут быть применены как с точки зрения руководства, так и с точки зрения сотрудников.

Общие цели. 

Каждая организация и отдельный человек стремятся к достижению конкретных целей для улучшения и повышения конкурентоспособности. С организационной точки зрения устанавливаются миссии и цели, которые способствуют повышению производительности, прибыльности и росту. Сотрудники могут сохранять цели, которые дополняют намерения их организации, но часто преследуют корыстные цели, которые позволяют им продвигаться вперед для большей ответственности и денежных средств за счет продвижения по службе. Поскольку ожидается, что менеджеры будут развивать сотрудников для продолжения восходящей мобильности в рамках организации, выражение общих целей между менеджерами и сотрудниками может помочь в этом процессе. Сотрудники, которые хотят претендовать на руководящие должности, будут высоко ценить предлагаемые цели своего руководителя и стремиться к успеху. Сотрудники, которые остаются довольны своей нынешней должностью, должны быть мотивированы для достижения целей организации с помощью других средств, таких как стимулы или признание. Следует признать, что необходимо учитывать разумную постановку целей, чтобы мотивировать сотрудников, не вызывая чувства разочарования.

Общие знания. 

Поскольку руководство и сотрудники обслуживают организации на разных уровнях, широта и глубина знаний по конкретным темам различаются. Руководство часто лучше знакомо с аспектами человеческих ресурсов, политики, протокола и инициатив стратегического уровня, к которым стремится организация. Сотрудники, выполняющие более централизованные функции, сохраняют больше знаний о своем конкретном процессе и о том, как он способствует выполнению миссии организации. Хотя от руководства и не ожидается такого глубокого понимания, как от сотрудников, их знакомство с функциями каждого сотрудника и вытекающими из этого ожиданиями является разумным для правильного построения служебной аттестации.

Общие знания остаются предметом индивидуальных предпочтений, что ставит под угрозу способность принимающей стороны принуждать опровергающую сторону вести себя желаемым образом. Однако основные факторы, влияющие на желание человека делиться знаниями, могут быть изменены за счет повышения удовлетворенности работой, уровня вовлеченности и приверженности организации (- & , 2012). По мере того как сотрудники достигают большего уровня счастья в своей организации, возрастает их готовность вносить свой вклад в здоровье и развитие организации.

Взаимное уважение. 

В сочетании со стимулированием производительности предлагается, чтобы работодатели могли уважать своих сотрудников ( & , 2007). Это уважение, проявляющееся во внимании, признании, признательности и доверии работодателя, передает сотрудникам уважение, которое их организация испытывает к их работе. В результате сотрудники будут продолжать стремиться оправдать или превзойти ожидания. Многие организации могут иметь ограниченное финансирование, что ограничивает возможность предоставления денежных премий за достижения, однако возможность получения признания среди коллег не требует финансовых обязательств.

Уважение к сотрудникам можно проявить следующими способами:

Информационные материалы. 

Коммуникация в любой организации осуществляется двумя путями: сверху вниз и снизу вверх. В то время как информация часто легко передается от руководителей высшего звена к линейным менеджерам и сотрудникам, передача информации вверх часто отсутствует (, 2004). Эти проблемы могут быть вызваны недостаточным участием руководства или учетом вклада сотрудников в развитие организации, или страхом сотрудников быть проигнорированными или смущенными.

Как было обнаружено в предыдущих измерениях , вовлеченность сотрудников является важнейшим элементом успеха любой организации. Измерение коммуникации, в частности, может препятствовать развитию его аналога в отношениях и ставить под угрозу успех . Менеджеры должны понимать, какой метод общения предпочитает каждый сотрудник для оптимального обмена идеями.

Частота. Частота общения между руководством и сотрудниками влияет на эффективность разработки и построения системы служебной аттестации. Ожидание частых консультаций, будь то формальное или неформальное обсуждение, обеспечивает регулярную обратную связь с сотрудником для улучшения, развития или информационных целей. Пренебрежение руководства к частому общению с подчиненными приводит к отсутствию интереса к роли сотрудника в организации, небрежному отношению к сотруднику как к личности и недостаточной заботе о развитии сотрудника с точки зрения наставничества. Частота, поскольку она связана с развитием отношений между менеджером и сотрудником, определяет силу отношений с помощью теории обмена лидер-член (, & , 2003). По мере увеличения частоты общения увеличиваются возможности сотрудников в отношении эмоциональной поддержки, ресурсов и заданий, что в результате повышает производительность и мотивацию. Обратные эффекты возникают при уменьшении общения.

Своевременно. Своевременность коммуникации вращается вокруг концепции обеспечения передачи информации по мере ее получения. Оперативное решение проблем, в частности, помогает предотвратить обострение проблем, которые могут нанести ущерб работе сотрудника, а также способствует укреплению чувства доверия в отношениях между менеджером и сотрудником ( & , 1999). Хотя чувство тревоги, страха или неуверенности может препятствовать желанию руководства делиться информацией по мере ее распространения, важно обеспечить, чтобы сотрудники оставались в курсе событий, влияющих на их производительность. Такой упреждающий подход позволяет проводить упреждающий мозговой штурм корректирующих мер для сокращения увеличения сроков, стрессовых факторов для сотрудников и ухудшения отношений между руководством и персоналом. Немедленное распространение информации по мере ее получения также уменьшает возможности для слухов и спекуляций.

Точный. Точность результатов, указываемых в оценках, имеет наибольшее значение для возможностей сотрудников. Точность, определяемая достоверными и надежными измерениями, которые эффективно различают уровни производительности ( & , 1992), повышает доверие к оценщику. Исследования выявляют причины неточных оценок эффективности, связанные главным образом с предвзятостью оценщика, эффектом ореола и незнанием оценщиком функций или процессов оценщика ( & , 2002). Таким образом, разумно, чтобы руководство ознакомилось с функциями сотрудника, подлежащего оценке, посредством аттестации, сохраняя при этом чувство нейтральности в отношении любых личных (например, пола, религии, возраста и т.д.) предпочтений.

В тех случаях, когда служебная аттестация служит для влияния на определенное желаемое поведение оцениваемого лица, необходимо приводить точные данные о производительности. Установление базового уровня, с помощью которого можно измерить производительность, может снизить вероятность неточности. Этот базовый уровень должен поддерживать намерения руководства, отдела и организации в целом. Учет нескольких оценщиков может обеспечить снижение частоты ошибок за счет вычисления сводных баллов для оценки эффективности работы сотрудников ( & , 2002). Однако включение нескольких мнений может задержать обработку оценок и увеличить вероятность разногласий между руководителями.

Решение проблем. 

Методология решения проблем - это базовая концепция, которая применяется подсознательно на регулярной основе. Применение этих фундаментальных шагов к требует привлечения всех измерений для оптимальной функциональности:

Сходство этих шагов с построением служебной аттестации подтверждает ее актуальность для любой организации. Как упоминалось ранее, служебная аттестация существует для того, чтобы влиять на желаемое поведение или цели организации. Продвижение по этапам решения проблем облегчает общение между менеджерами и сотрудниками для установления общих целей и определения средств их достижения с помощью плана реализации.

Рассмотрение предпочтительных методов коммуникации будет влиять на успех методов решения проблем. Сотрудники, предпочитающие более ораторский или коллективный подход, будут добровольно делиться идеями и возможностями для личного развития, требуя от руководства участия в процессе. И наоборот, менеджеры могут оценивать сотрудников, которые берут на себя роль наблюдателя, что требует большего участия руководства, чтобы стимулировать разговор, чтобы сделать процесс полезным. Каждая роль требует разных навыков управления, но ожидается, что обе они будут стимулировать мозговой штурм для улучшения результатов для эффективного решения проблем.

Анализ

Ученые (1996) объединили потребности в улучшении с точки зрения руководства и сотрудников, которые влияют на спектр . Каждая из вышеупомянутых проблемных областей, обсуждаемых учеными (т.Е. честность, ясность, нейтральность, вовлеченность, ожидания и развитие), может быть извлечена из результатов опроса и связана с измерениями для действий по исправлению положения. Ни одна отдельная проблемная область не коррелировала с конкретным измерением ; скорее, совокупность проблемных областей влияла на модель в целом.

Честность. Честность руководства в отношении производительности сотрудников входит в тройку лучших предлагаемых сотрудниками улучшений, необходимых для качественной оценки эффективности ( & , 1996). Эта проблема сосредоточена на убеждении сотрудников в удовлетворительной работе на фоне выраженных достижений или недостатков, о которых сообщает руководство. Менеджеры по-прежнему несут ответственность за честную и правдивую обратную связь относительно эффективности работы сотрудников, основанную на установленных базовых и конечных целях. Недостаток честности в , будь то сознательный или бессознательный с точки зрения руководства, влияет на ценность процесса оценки.

Часто возникает подозрение, что руководство ставит конкретных сотрудников на личностном уровне выше других, и эти личные отношения влияют на результаты оценки. Такая предвзятость в построении нашла отклик во всем проводимом опросе, что видно из показателей, приведенных в приложении . Альтернативные взгляды на руководящие должности требовали чувствительности и защищенности сотрудников (17%), что привело к тому, что руководство не представило правдивых заявлений о результатах работы в рамках служебной аттестации. Хотя обе роли имеют вес, их проблемы проистекают из основных условий, которые могут быть решены путем включения .

Точность коммуникации влияет на все аспекты , от общих целей и знаний до уважения. Основываясь на отзывах руководства, содержащихся в опросе и (1996), сотрудники получили негативные отзывы о результатах работы, что потенциально было связано с поставками или существовавшими ранее отношениями между менеджером и сотрудником. Доверие и уважение сильно влияют на восприятие руководства сотрудниками. Менеджеры, которые практикуют позитивное моральное поведение и проявляют прозрачность, воспринимаются как более честные люди, которые уменьшают защитное поведение при обсуждении ожидаемых результатов. Развитие позитивных отношений между менеджером и сотрудником на основе сотрудничества, общения и взаимного уважения может уменьшить личное мнение и способствовать созданию более честной и благоприятной среды оценки.

Ясность. Надлежащее разъяснение ожиданий варьировалось в зависимости от соответствующих ролей в рамках опроса, проведенного и (1996). Ожидается, что менеджеры разъяснят ожидания сотрудников в отношении миссии и целей организации. Когда такое разъяснение отсутствует, сотрудники часто путаются в своем понимании того, как достичь этих целей, и прибегают к достижению минимальных стандартов. Эта психологическая платформа убеждает сотрудников в том, что негативные действия будут ограничены, поскольку они продолжают выполнять свои повседневные действия, которые, как ожидается, будут поддерживать деловую практику. Это также может способствовать повышению уровня вовлеченности, наблюдаемого руководством, когда сотрудники, не уверенные в ожиданиях руководства, могут отказаться от своей роли.

Измерение , связывающее цели, предоставляет наиболее значительную возможность для исправления проблем с разъяснениями в . Благодаря такой атмосфере сотрудничества облегчаются двусторонние каналы связи, которые приветствуют вопросы разъяснения для лучшего понимания. В тех случаях, когда проводятся открытые обсуждения для обсуждения ожиданий на период оценки, прочность отношений между менеджером и сотрудником может повлиять на вероятность того, что сотрудники выразят какое-либо неправильное толкование. Это еще больше повысит удовлетворенность сотрудников, поскольку четко сформулированные цели повышают вероятность их достижения и в результате повышают моральный дух ( & , 2009). Если менеджеры сомневаются в качестве взаимоотношений, может возникнуть необходимость наблюдать за любыми невербальными показателями, ускользающими от понимания сотрудников. Такое поведение может включать в себя различия в поставляемых и ожидаемых продуктах, выполнении целей или уровне вовлеченности в достижение миссии.

Нейтралитет. Хотя результаты опроса показали нейтральность среди нижнего квартиля (12%) необходимых улучшений для оценки эффективности, его ссылка в сочетании с существующими научными исследованиями требует его обсуждения. Проблема нейтральности была сосредоточена преимущественно на руководящей роли, где наблюдается включение личной предвзятости, которая искажает результаты . Вместо того, чтобы учитывать продолжительность рейтингового периода и необходимые улучшения или достижения сотрудника, менеджеры часто завершают оценку, основанную на напряжении, и вспоминают только недавнюю деятельность оцененного человека. Поскольку человеческий инстинкт прибегает к напоминанию о негативных действиях в первую очередь, служебные аттестации часто являются плохим обобщением истинных результатов работы сотрудника на протяжении всего периода оценки.

В качестве решения поощряет частый, своевременный и точный обмен информацией. Регулярное проведение консультационных сессий в течение года для выявления достижений и возможностей развития сотрудников помогает в будущем построении , укрепляя связь между менеджерами и сотрудниками. Темы, обсуждаемые на этих сессиях, могут быть использованы для определения поставленных целей в начале периода оценки, которые служат базовыми целями для оценки эффективности. Менеджеры могут прибегнуть к этим устаревшим файлам, если сотрудники также будут оспаривать качество информации, включенной в их служебную аттестацию.

Перспективы руководства попросили разъяснить намерения ППА в целом. Нельзя предполагать, что руководству не хватало понимания того, что такое служебная аттестация, а скорее того, чего организации ожидали от . Исследования часто рассматривают служебную аттестацию как механизм, который просто оправдывает стимулирование конкретных сотрудников. Хотя стимулы являются результатом положительной оценки эффективности, их организационное влияние можно засвидетельствовать по показателям удержания, удовлетворенности сотрудников и производительности.

Вовлеченность. Многочисленные предложения иллюстрировали ограниченное участие как с точки зрения руководства, так и с точки зрения сотрудников во время . Уровень вовлеченности в служебную аттестацию или любой другой процесс, происходящий в организации, влияет на показатели удовлетворенности сотрудников с предполагаемой задержкой в удовлетворенности руководства. Усилия, прилагаемые для дальнейшего вовлечения сотрудников в деятельность, должны выполняться тогда, когда они считаются применимыми к сотруднику для понимания или развития. Чрезмерная вовлеченность может привести к чрезмерной стимуляции или стрессу, которые могут иметь контрпродуктивные результаты.

Увеличение вовлеченности может позволить сотрудникам обрести человеческую ценность, сопричастность и чувство ответственности ( & , 2013). Чувство сопричастности и ответственности может привести к повышению производительности и вниманию к деталям, поскольку их продукт является отражением организации. Включение сотрудников в может привести к большему желанию достичь поставленных целей, поскольку цели составлены с учетом как личных, так и профессиональных желаний, которые дополняют намерения организации. Привлечение сотрудников также помогает руководству в создании целей, которые находят отклик у каждого человека.  Руководство может не знать о желании сотрудников достичь определенных целей или развить определенные навыки. Открытое распространение этих идей посредством вовлечения может помочь решить эту проблему, как показано в .

Ожидания. Ожидаемые результаты варьировались в зависимости от роли вовлеченной стороны в рамках . Служебная аттестация обычно используется для информирования сотрудников о целях организации, к достижению которых они должны стремиться. Ожидается, что эти ожидания будут соотноситься с миссией организации и процессами, выполняемыми оцениваемым сотрудником. Таким образом, понимание руководством миссии организации необходимо для формирования эффективных ожиданий, которые направляют развитие сотрудника.

Показатели Лонгенекера и Никодима могут вытекать из различных парадигм внутри организации. Как указывалось ранее, нечеткие формулировки миссии ставят под угрозу способность руководства формулировать четкие и четкие ожидания. Для эффективного развития руководство должно не только уметь четко сформулировать ожидаемые результаты работы сотрудника, но и установить, как эти показатели эффективности способствуют успеху организации. Процент сотрудников, относящийся к четкой передаче ожиданий, постоянной обратной связи и двусторонней коммуникации, показывает недостаточную вовлеченность сотрудников в . Комментарии относительно необходимости дальнейшего обучения менеджеров дополняют этот аргумент. Знакомство руководства с выполняемыми сотрудниками процессами может поставить под угрозу актуальность ожиданий. Выраженные ожидания могут совпадать с миссией организации, но не соответствовать функциям сотрудника.

Размеры могли бы облегчить проблемы развития, поскольку модель препятствует концепциям взаимоотношений и коммуникации. Ожидания передаются в рамках части взаимоотношений, поскольку сотрудники и менеджеры делятся целями и знаниями. Затем отношения укрепляются благодаря частому, честному и своевременному общению. Использование может способствовать регулярному общению и развитию отношений, что способствует обмену идеями и включению сотрудников в , предоставляя возможности для уточнения ожиданий и выражения озабоченности относительно актуальности или осуществимости.

Развитие. В центре внимания любой служебной аттестации находится способность развивать навыки и поведение сотрудников. Такому развитию способствует передача целей и знаний между руководством и сотрудниками. Как видно из , отношения зависят от этих двух концепций для укрепления коммуникации и повышения производительности и эффективности.

Развитие сотрудников за счет дополнительных обязанностей, возможностей обучения и слежки за работой может повысить моральный дух сотрудников и повысить производительность. Руководство может также рекомендовать личное развитие навыков, которые могут улучшить поведенческие аспекты, которые страдают, посредством участия в сообществе или волонтерской работы. Хотя каждый сотрудник может и не стремиться к продвижению по службе в организации, разумно, чтобы руководство обсудило цели каждого конкретного сотрудника, чтобы определить наилучшую стратегию развития, способствующую их успеху. Цитирование этих целей рекомендуется для включения в служебную аттестацию, чтобы показать рост сотрудника и повышение его ценности для организации.

Ограничения обучения

Анализ, содержащийся в этом исследовании, был ограничен наличием данных, собранных учеными по вышеупомянутым темам. Четкое требование использовать только внешние данные в этом исследовании ограничивало возможность прямого воздействия или связи с результатами. Выбор показателей и позволил выявить полный спектр ошибок при оценке эффективности с разных точек зрения вовлеченных сторон, хотя учитывались отзывы только одной общественной организации на Среднем Западе Соединенных Штатов. Хотя эти результаты согласуются с дополнительными научными предложениями по улучшению , можно только предположить, что сами показатели согласуются во всех общественных организациях.

Обсуждение

Построение позволяет организациям использовать метод, который учитывает каждую из выявленных проблем, связанных с оценкой эффективности. Изучение показателей и позволяет количественно оценить недостатки внедренных процессов оценки в конкретной организации, которые могут быть связаны с большим количеством как государственных, так и частных фирм. Поскольку стандартный описывает единый поток информации, в котором не делается никакого акцента на развитие, честность или частоту, понятно, что разочарование как со стороны руководства, так и со стороны сотрудников справедливо. Концепцию служебной аттестации следует рассматривать как циклический процесс, который регулярно включает общение и обратную связь для создания живого документа, воплощающего устремления отдельного человека и организации.

При разработке рассматриваются важнейшие аспекты служебной аттестации в сравнении с аспектами координации отношений, которые дополняют и устраняют выраженные проблемы. С концептуальной точки зрения, построение в пирамидальной диаграмме выражает постепенное наложение концепций друг на друга для успешного процесса оценки. В основе лежит реляционный аспект оценок, отражающий важность отношений между менеджером по качеству и сотрудником для влияния оценки эффективности. Сила и позитивность отношений после начала оценки влияют на коммуникацию целей и показателей эффективности, восприимчивость обеих сторон к предлагаемым изменениям и намерение оправдать ожидания. Как только между руководством и сотрудниками будут установлены отношения в области здравоохранения, способствующие обмену идеями, оценка может перейти на следующий уровень .

Подотчетность эффективности работы сотрудников относится к сравнению ожиданий с достижениями на протяжении всего периода рейтинга на основе базовых качественных факторов. Показатели, отражающие эффективность работы сотрудника, должны удовлетворять основным качественным элементам полноты, сопоставимости, актуальности, надежности и своевременности. Эти характеристики гарантируют, что данные, используемые для измерения производительности сотрудников, могут быть подтверждены с помощью различных средств, таких как отчеты о данных, отзывы клиентов или журналы аудита. Возможность отслеживать качественные данные, приведенные в оценках эффективности, исключает возможность возникновения споров из-за предвзятости или предвзятости. Показатели качества позволяют руководству по-настоящему оценивать улучшение, застой или снижение производительности как нейтральный, окончательный источник. Хотя точность данных зависит от системы, из которой они извлекаются, руководству важно обеспечить точность данных до их включения в служебную аттестацию. Это, однако, следует учитывать при выполнении вышеупомянутых требований к качественным показателям.

Сведение данных в таблицу позволяет руководству определить уровень достижений каждого оцениваемого сотрудника, который затем используется для построения обратной связи и количественной оценки стимулов. Эти стимулы, в том числе премии за отгулы или денежные премии, поощряют достижения сотрудников и стимулируют дальнейшую карьерную и организационную деятельность. Вершина вознаграждает достижения сотрудников, чтобы отпраздновать их успех и способствовать дальнейшему стремлению к успеху. Результаты не ограничиваются денежными премиями; руководство может использовать свободу отмечать достижения сотрудников по мере необходимости (например, возможность учиться в других отделах, продвижение по службе, дополнительные льготы и т.д.).

Движение через не является ограничительным; это гибкая модель, которая поощряет циклический процесс, в котором концепции отношений и подотчетности допускают движение внутрь и наружу. По мере определения информации о результатах работы сотрудников руководству может потребоваться активно обсуждать необходимые улучшения, чтобы предотвратить дальнейшее снижение или нанесение организационного ущерба. Получение этой информации потребует возврата на уровень отношений, где сотрудники и руководство проведут переоценку, установят цели, уточнят задачи и предоставят рекомендации по исправлению ситуации. По мере того как сотрудники преуспевают, руководство может оценить возможность получения результатов, чтобы стимулировать дальнейшую деятельность. Получение результатов приводит к возврату к фазе отношений для повторного запуска процесса.

Поскольку исследования выявили проблемы со стандартными процессами оценки, служит решением неотъемлемых проблем общения и взаимоотношений между менеджерами и сотрудниками. Различия в картах в разных организациях могут указывать на важность концепций в настоящее время, однако, основываясь на научных исследованиях, их полное использование игнорировалось. Рассмотрение организационных улучшений и прибыльности, показателей удержания персонала и культуры, как указано повсюду, дает рекомендации по необходимому пересмотру этих ранее существовавших процессов. Успех этой модели зависит от правоприменения и исполнения как со стороны руководства, так и со стороны сотрудников.

Заключение

Сотрудники на любом уровне организации жизненно важны для ее успеха. Правильное выражение ожиданий посредством конструктивных совместных форумов позволяет руководителям и сотрудникам разрабатывать инновационные идеи, которые способствуют развитию сотрудников и способствуют росту организации. По мере того, как организации раскрывают проблемы, связанные с существующими методами оценки эффективности, переосмысление концепции путем включения разъясняет зависимость от реляционной и подотчетной информации для повышения удовлетворенности оценкой. Внешние изменения благодаря коммуникации, доверию и прозрачности, которые возможны благодаря внедрению , еще больше дополняют возможности для процветания организации. Рассмотрение руководством вопроса об использовании по сравнению с существующими процессами оценки принесет организации большую отдачу.

Ссылки

Ама, Э., и Ахиаузу, А. (2013). Вовлеченность сотрудников и организационная эффективность. Журнал развития менеджмента, 32 (7), 661-674.

Анита, Дж. (2014). Детерминанты вовлеченности сотрудников и их влияние на эффективность работы сотрудников. Международный журнал управления производительностью и эффективностью, 63 (3), 308-323.

Беккер, Г. А., и Миллер, К. Э. Н. (2002). Изучение контрастных эффектов при оценке эффективности: использование соответствующих средств контроля и оценка точности. Журнал психологии,136(6), 667.

Эллингсен Т., и Йоханнессон М. (2007). Выражая уважение. Наше экономическое Перспективы, 21 (4), 135-149.

Гиттелл, Дж., Вайнберг, Д., Пфефферле, С. и Бишоп, С. (2008). Влияние координации отношений на удовлетворенность работой и качественные результаты: исследование домов престарелых. Журнал управления человеческими ресурсами, 18 (2), 154-154.

Гиттелл, Дж. (2015). Как взаимозависимые стороны выстраивают координацию отношений для достижения желаемых результатов. Журнал переговоров, 31 (4), 387-391.

Грей, Г. (2002). Служебная аттестация не работает. Промышленное управление, 44(2), 15- 17.

Гроте, Д. (2000). Служебная аттестация была пересмотрена.  , 78(1), 21.

Хамстра, М. В., Ван Иперен, Н. В., Виссе, Б., и Сассенберг, К. (2014). О предполагаемой эффективности трансформационно-транзакционного лидерства: роль поощряемых стратегий и регулятивной направленности последователей. Европейский журнал социальной психологии,44 (6), 643-656.