Управление персоналом в многонациональных компаниях

Основываясь на обзоре литературы, эта исследовательская работа посвящена исследованию управления персоналом в многонациональных компаниях (МНК), что является не только сложным вопросом, но и важнейшим для международного управления человеческими ресурсами (). Структура этой исследовательской работы состоит из трех частей. Прежде всего, будет кратко изложено представление о концепции, проблемах, культурных различиях и новых альтернативах в международных заданиях. Затем обсудить вопрос о удержании персонала дочерних компаний в системе управления человеческими ресурсами () МНК. Наконец, чтобы подтвердить мои наблюдения, будет использован метод качественного исследования и индивидуальное интервью, чтобы выяснить дилемму в отношении управления персоналом в ТНК, и будет сделан вывод.

. Ключевые слова

Местные / граждане принимающей страны

Управление человеческими ресурсами

Международное управление человеческими ресурсами ММСП

ТНКТранснациональные компании

Экспатрианты / граждане родительской страны

Граждане третьих стран

. Введение

Название статьи - “Важность управления персоналом в ТНК и использование качественного метода для определения последствий”. В этой статье, каков будет план исследования для сбора полезной информации и как это сделать? Какие шаги следует предпринять для организации исследования и обеспечения надежности анализа? Ответы на эти вопросы будут даны в следующих разделах.

. Цель

Целью данной работы является изучение важности управления персоналом в ТНК. За последние десятилетия было опубликовано большое количество статей на эту тему, очевидно, что управление персоналом является критическим вопросом в УЧР для ТНК:

Эти темы были исследованы в рамках концептуальной теории и эмпирического анализа. В то же время, с глобальным экономическим и политическим развитием, в международном бизнесе появились некоторые новые тенденции и модели, например, глобальная виртуальная команда, электронный бизнес и т.д. Эти новые вызовы влекут за собой новые модели управления персоналом ММСП. Таким образом, я сосредоточусь на новых изменениях и моделях, чтобы предложить решения, такие как альтернативы традиционным назначениям экспатриантов и сохранение местного персонала.

. Обзор литературы

Чтобы получить общие знания об управлении персоналом в ТНК, в качестве литературы, связанной с этой темой, было выбрано несколько книг. В этих книгах авторы утверждали, что люди являются основой в ТНК; большая часть внимания в ТНК связана с управлением персоналом, в то время как управление персоналом является для них самой сложной задачей. Как эффективно управлять людьми в различных странах и культурах - это большая проблема в управлении персоналом ТНК. Между тем, для того, чтобы получить тему недавнего исследования, были выбраны также некоторые статьи, которые были опубликованы в академических журналах.

.1. Концептуальное введение

Прежде чем перейти к определению международного управления персоналом, лучше узнать, что представляет собой общая область управления персоналом. Как правило, управление персоналом относится к деятельности, осуществляемой для эффективного использования человеческих ресурсов внутри организации. Эти мероприятия будут включать в себя следующее: ) планирование людских ресурсов; ) Укомплектование персоналом; ) Управление производительностью; ) Обучение и развитие; ) компенсации и льготы; и ) Отношения с сотрудниками. Теперь мы можем подробнее рассмотреть, какие виды деятельности меняются, когда управление персоналом выходит на международный уровень. Согласно статье Моргана и Боттролла (1988) о развитии международного управления персоналом, полезно рассмотреть этот вопрос. Они представили модель международного управления человеческими ресурсами (рисунок 1), которая состоит из трех измерений:

.1.1. Три основных вида деятельности в области людских ресурсов: закупки, распределение и использование. (Эти три основных вида деятельности могут быть легко расширены до шести видов деятельности в области управления персоналом, перечисленных выше).

.1.2. Три национальные или страновые категории, участвующие в международной деятельности по управлению персоналом: () принимающая страна, в которой может быть расположена дочерняя компания, () страна происхождения, в которой находится штаб-квартира фирмы, и () “другие” страны, которые могут быть источником рабочей силы или финансы.

.1.3. Три типа сотрудников международной фирмы: () граждане принимающей страны (), () граждане материнской страны () и () граждане третьих стран (). Так, например, использует граждан Гонконга () в своих операциях в Гонконге, часто отправляет граждан США () в страны Азиатско-Тихоокеанского региона по назначению и может направить некоторых своих австралийских сотрудников по назначению в свои сингапурские операции (в качестве ).

Морган и Боттролл определили ММСП как взаимодействие между этими тремя измерениями – деятельностью в области людских ресурсов, типами сотрудников и странами присутствия. Мы видим, что в широком смысле ММСП включает в себя те же виды деятельности, что и внутреннее управление персоналом, например, закупки относятся к кадровому планированию и укомплектованию персоналом. Однако внутреннее управление персоналом работает с сотрудниками только в пределах одной национальной границы.

В то время как управление персоналом имеет дело с всеобъемлющим термином для всех оперативных функций, а именно набора, размещения, оценки, вознаграждения, оценки, развития, выполняемых в (://..// , 2009). Столкнувшись с этими возможностями и широкими ресурсами, менеджеры глобальных предприятий особенно обеспокоены способностью сотрудников распространять знания и инновации в рамках своей глобальной деятельности. Использование экспатриантов представляется логичным выбором для укомплектования штатов, в то время как использование граждан метрополии представляется наиболее подходящим в какой-то конкретной ситуации. Некоторые другие глобальные предприятия также предпочитают интегрировать экспатриантов и местные человеческие ресурсы. Тем не менее, каждая процедура имеет как преимущества, так и недостатки.

Что касается кадровых подходов международного предприятия, Перлмуттер (1969) выделил три способа укомплектования штатов глобальных корпораций. Четвертый кадровый подход был добавлен несколько лет спустя, это этноцентрический подход, полицентрический подход, региоцентрический подход и геоцентрический подход.

Таким образом, эти четыре подхода полезны для МНК, и они могут выбрать один из четырех подходов к управлению международной кадровой политикой, однако никаких ограничивающих правил для управления персоналом не существует. Некоторые важные вопросы, с которыми МНК все еще приходится сталкиваться: набор и отбор и на мировом рынке труда, равные возможности трудоустройства, юридические вопросы, факторы успеха экспатриантов и процент неудач экспатриантов и т. Д.

.2. Проблемы ТНК

Быстрое расширение мировой торговли, консолидация бизнеса и географическая диверсификация подталкивают компании к изменениям в структуре и стиле управления. Природа международного бизнеса претерпевает кардинальные изменения. ТНК должны учитывать текущие условия регионального рынка и разрабатывать стратегии для обслуживания каждого из региональных рынков.

Еще одним фактором, обусловливающим необходимость перемен, являются глобальные слияния и поглощения, совместные предприятия и стратегические альянсы. Компаниям, приобретенным другими компаниями за рубежом, необходимо изменить свою кадровую политику и управление, поскольку это не применимо к приобретенной компании. За этими кулисами МНК сталкиваются в той или иной степени со следующими проблемами в глобальном привлечении талантов:

.2.1. Блокировка карьеры

Большинство сотрудников будут рады возможности работать за границей. На самом деле, поскольку у менеджеров из материнской страны есть ограничения, они будут чувствовать разочарование, когда, вернувшись домой, увидят, что их коллег повысили до более высокого уровня, а их карьера отошла на второй план. Для менеджера принимающей страны, который также имеет ограниченные возможности для получения опыта за пределами своей страны и не может продвинуться дальше руководящих должностей в своей дочерней компании.

.2.2. Семейные проблемы

Иностранные сотрудники всегда думают о своей семье, иногда такие эмоции влияют на их концентрацию на работе, поэтому семейные проблемы для менеджера - еще одна проблема. МНК должны помогать семьям экспатриантов адаптироваться в их новой среде, трудности такого рода обычно недооцениваются большинством МНК.

.2.3. Культурный шок

Разнообразие порождает разные способы мышления и стили работы, и для адаптации требуется время, и это еще одна большая проблема для большинства МНК. В большинстве случаев менеджеры-экспатрианты предпочитают подчеркивать ценности своего домашнего офиса или родной страны перед сотрудниками принимающей страны вместо того, чтобы принимать и учиться в рамках новой культуры.

.2.4. Отсутствие межкультурного обучения

Блок "Лучшее понимание культуры" может помочь менеджерам повысить эффективность управления персоналом. Например, менеджеров попросили пройти обучение по мусульманским законам употребления алкоголя и обращению с женщинами там, прежде чем они назначили проекты в Саудовской Аравии. Например, в США популярна компьютерная демонстрация, и тематические исследования уместны на семинарах по запуску продукта и роуд-шоу, в то время как в Индии включено обучение под руководством инструктора, а интерес клиентов вызывают ролевые игры. На самом деле большинство ТНК игнорируют программу обучения во время управления персоналом.

.2.5 Новые тенденции и события

уделяет особое внимание нескольким функциям, таким как перемещение, ориентация и перевод услуг, чтобы помочь сотрудникам адаптироваться к другой среде за пределами их собственной страны, поэтому специалистам по персоналу важно взвесить следующее, чтобы обеспечить успех:

Отбор сотрудников требует тщательной оценки личных характеристик кандидата, а также супруга (супруги).

Обучение и развитие выходят за рамки информационных и ознакомительных тренингов и включают в себя обучение чувствительности и практический опыт, чтобы менеджеры могли лучше понимать культурные различия. С другой стороны, менеджеры должны быть защищены от карьерных препятствий, семейных проблем, репатриации и культурного шока.

Чтобы сбалансировать плюсы и минусы оценок в стране базирования и принимающей стране, оценка эффективности должна сочетаться с двумя источниками оценочной информации.

Системы компенсации должны поддерживать стратегическую дорожную карту организации, но также должны быть адаптированы к местным условиям.

Во многих европейских странах более вероятно, что сотрудники и менеджеры будут объединены в профсоюзы, например, в Германии, закон устанавливает представительство. Организации обычно ведут переговоры о заключении соглашения с профсоюзами на национальном уровне.

.3. Управление мультикультурной командой

Когда организации становятся трансграничными субъектами, межкультурные факторы начинают влиять на каждый аспект бизнеса. Будь то в мультикультурных командах или в деловых взаимодействиях, различные культурные нюансы в конечном итоге влияют на бизнес. Разнородная рабочая сила ТНК происходит из разных стран с разной культурой, экономикой, религиями и привычками. Разница приводит к различному мышлению и стилю работы, поэтому управление мультикультурной командой является еще одной проблемой для в ТНК.

В статье “Управление мультикультурной командой” Брит и др. (2006) заявили, что “Общение в западных культурах, как правило, прямое и явное. Во многих других культурах смысл заложен в том, как преподносится сообщение. Различия могут нанести серьезный ущерб отношениям в команде” ( ., 2006). В то же время акцент и отсутствие свободного общения повлияют на взаимопонимание и интеграцию между членами команды. Прямым следствием недопонимания также может быть препятствие, сдерживающее команду в достижении общей цели проекта. Таким образом, ученые указали на четыре стратегии управления мультикультурной командой ( ., 2006):

.3.1 Адаптация: открытое признание культурных различий и работа в команде

.3.2 Структурное вмешательство: изменение формы команды

.3.3 Вмешательство руководства: установление норм на раннем этапе или привлечение менеджера более высокого уровня

.3.4 Выход: удаление члена команды, если другие варианты не сработали.

Хотя эти четыре стратегии могут быть использованы для решения некоторых проблем в мультикультурной команде, первым шагом к управлению мультикультурной командой для является определение того, с какими проблемами столкнется команда. Иногда мы можем отстаивать постмодернистское мышление как популярное, но неофициальное мышление, которое может быть использовано среди членов команды. Мы стараемся понять и обдумать вопросы другой стороны без предубеждения. Однако официальному руководству команды нужны некоторые нормы и правила, чтобы сохранить правильную ориентацию. На мой взгляд, сталкиваясь с проблемами команды, мы должны смотреть на проблемы с точки зрения культуры, с точки зрения социального мышления, а не с точки зрения личности.

.4. Новые альтернативы в международных назначениях

Согласно & (1977), есть три причины, по которым МНК используют экспатриантов.

В качестве заполнителей вакансий, когда не было подходящих квалифицированных граждан принимающей страны ().

Как средство развития менеджмента, направленное на развитие компетентности отдельного менеджера.

Как средство организационного развития, направленное на расширение передачи знаний в рамках МНК и изменение и поддержание организационной структуры и процессов принятия решений.

Однако высокая стоимость и семейные проблемы являются очевидными недостатками обычных командировок для иностранцев. В последнее время все больше и больше исследований начинают ставить под сомнение полезность и жизнеспособность обычных заданий для экспатриантов. Согласно статье “Изменение структуры глобального кадрового обеспечения на многонациональном предприятии: проблемы традиционного назначения экспатриантов и новые альтернативы” ( ., 2007), существует пять аспектов, связанных с обсуждениями: а) проблемы со стороны предложения, б) проблемы со стороны спроса, в) производительность экспатриантов и “неудача” экспатрианта, ) оценка эффективности, ) стоимость и, наконец, динамика карьеры. Проанализировав причины этих проблем, можно было бы изучить следующие альтернативные формы международных назначений:

.4.1. Краткосрочные международные командировки

.4.2. Задания для часто летающих пассажиров

.4.3. Пригородные и вахтовые назначения

.4.4. Глобальная виртуальная команда

.4.5. Кадровые последствия управления альтернативными формами международных заданий

Хотя эти новые модели появились в международных промежуточных заданиях, каждая альтернатива оказывает как положительное, так и отрицательное влияние. Например, как упоминали ученые, краткосрочные задания являются наиболее популярной формой нестандартного задания. В то же время они также определяют следующие ситуации, в которых краткосрочные задания используются в МНК: а) решение проблем или передача навыков; б) в целях контроля и; в) по соображениям развития менеджмента. И недостатки: ) проблемы с налогообложением, особенно для заданий продолжительностью более шести месяцев, ) потенциальные побочные эффекты, такие как алкоголизм и проблемы в браке, ) неспособность выстроить эффективные отношения с местными коллегами и клиентами и, ) рабочие визы и разрешения ( ., 2005). В конечном счете, задача специалистов по управлению персоналом состоит в том, чтобы обеспечить четкое определение целей каждого международного задания и в этом контексте продолжать совершенствовать методы, направленные на измерение отдачи от инвестиций в международные задания.

.5. Сохранение удержания вспомогательного персонала

Можно утверждать, что сохранение персонала в дочерних компаниях МНК оказывает огромное влияние. Переводы между , и являются серьезными проблемами в стратегии управления персоналом. Ученые определили, что и , которых направляют в штаб-квартиру корпорации (), называются ( ., 1999).

Как упоминалось ранее, этноцентрический подход, полицентрический подход, региоцентрический подход и геоцентрический подход являются четырьмя основными национальными кадровыми политиками в международном кадровом обеспечении. Анализируя сложную и новую ситуацию, возникающую в отношениях между штаб-квартирой и дочерним предприятием, Райхе (2007) исследовал международные стратегии удержания, связанные с увольнением.

Во-первых, он утверждал, что плюралистический и основанный на консенсусе подход к набору персонала на международной основе повышает потенциал удержания международных кадровых практик за счет повышения оперативности реагирования и вовлеченности соответствующего местного подразделения. Он заявил, что знания и навыки местного персонала могут помочь транснациональным корпорациям снизить риски и культурные ограничения на местном рынке. Он также считал, что такой подход может повысить лояльность местных сотрудников, и местные сотрудники могут составить индивидуальный план карьерного роста, чтобы согласовать план институционального развития. В то же время он заявил, что по-прежнему играют жизненно важную роль в неформальном контроле и координации в многонациональных компаниях. Во-вторых, он указал, что экспатриация местного персонала может помочь сохранить удержание МНК. При таком подходе он заявил, что “местные жители могут поделиться своими социальными и контекстуальными знаниями о вспомогательной среде с менеджерами в штаб-квартире. Кроме того, иностранные граждане, как правило, принимаются более охотно, чем иностранный персонал ”.

Согласно обзору литературы, мы можем видеть, что управление персоналом является важным и критическим вопросом в ММСП. Хотя некоторые модели и некоторые правила могут быть использованы в управлении персоналом в ТНК, нет волшебной формулы, которой мы могли бы следовать, и нет серебряной пули, которая убивает. Одновременно я также обнаружила некоторые проблемы и новые модели управления персоналом в ТНК, чтобы лучше понять стратегию управления персоналом и ответить на некоторые запутанные вопросы, которые возникают у нас в головах, например, почему так мало женщин в международных командировках? Разработанное качественное исследование, посвященное управлению персоналом в ТНК, будет представлено следующим образом.

. Методология

Было бы полезно иметь четкое представление о качественных исследованиях до их начала. Качественные исследования - это область исследований, которая пересекается с различными дисциплинами и предметами. Она включает в себя глубокое понимание человеческого поведения и причин, которые управляют человеческим поведением. В отличие от количественных исследований, качественные исследования основаны на причинах, лежащих в основе различных аспектов поведения. (://..// , 2009)

Успешное качественное исследование должно содержать четкое представление о методах исследования, подробных и научных исследованиях, а также о справедливости и соответствующем анализе данных. В этой части будет описано, как разработать и провести это качественное исследование:

.1. Методы исследования

Методы исследования - это инструменты, которые должны быть использованы в этом качественном исследовании. Это основные элементы для проведения исследования, и лучшее и четкое понимание полезно и необходимо для успеха исследования. В следующей части я представлю некоторые методы исследования, которые будут использоваться в этом качественном исследовании.

Глубинное интервью: обычно используются при разработке опроса. Индивидуальные интервью проводятся (с людьми, отвечающими критериям для заполнения конкретного опроса), когда люди заполняют инструмент. Этот метод помогает исследователям понять, как люди воспринимают и интерпретируют язык и свой собственный опыт по мере совершенствования инструментов опроса.

Пять человек (индивидуальные профили, как описано в следующей таблице) будут опрошены, чтобы рассказать об этом проекте. Лист с вопросами был разработан специально для интервью. Цель интервью - выяснить стратегическое управление персоналом в ТНК, особенно проблемы в ТНК являются основными вопросами в интервью.

.2. Процедура исследования

В этом исследовании будут задействованы пять человек, имеющих опыт работы в ТНК или имеющих представление об УЧР. Это исследование состоит из двух частей, в первой части будет рассказано о важной должности для управления персоналом в ТНК. Вторая часть посвящена вызовам и пытается найти ответы на эти вызовы.

.3. Сбор и анализ данных

На этом этапе для качественного исследования необходимо достаточное количество полезных данных. Сбор данных является ключевым шагом для достижения цели исследования после углубленного интервью и тематического исследования.

Основываясь на проблемах, связанных с ММСП в МНК, с помощью углубленного интервью с пятью людьми и тематических исследований, результатом этого исследования является поиск способа решения этих проблем.

.4. График исследований

Исследовательская разработка будет проводиться в соответствии с результатами в следующие сроки.

Предложение: Крайний срок подачи - 23 декабря 2009 года

Протокол собеседования: Крайний срок - 4 января 2010 года

Собеседование: Крайний срок - 18 января 2010 года.

Отчет об исследовании: Крайний срок - 30 января 2010 г.

.5. Интервью

.5.1 План собеседования

Традиционно подробный план является первым шагом к успешному собеседованию. Для меня главное, что должно быть описано, - это инструменты для проведения собеседования. В ходе собеседования обычно используются глубинные интервью. Индивидуальные интервью проводятся по мере того, как люди заполняют тестируемый инструмент. Этот метод помогает исследователям понять, как люди воспринимают и интерпретируют язык и свой собственный опыт по мере совершенствования инструментов опроса. В то же время, исходя из темы управления персоналом в ТНК, я также выберу телефонное собеседование.

Пять человек будут опрошены, чтобы обсудить эту тему. Цель интервью состоит в том, чтобы выяснить стратегии управления персоналом в ТНК, особенно проблемы в ТНК являются основными вопросами в интервью. Четыре человека выбираются из числа моих бывших коллег и / или моих нынешних коллег, которые имели или имеют опыт работы в ТНК, пятый человек - мой брат, который работает в ТНК в Сиднее, Австралия, с которым мне нужно пройти собеседование по телефону.

.5.2 Уровень владения языком

Средний язык интервью проводится на английском языке, хотя родной язык четырех из пяти интервьюируемых не является английским. Эффективная коммуникация - это важнейший фактор успеха интервью и реального отражения мыслей и идей интервьюируемых, которые должны быть отражены в отчете об исследовании.

.5.3 Вопросы для интервью

1. Считаете ли вы, что управление персоналом является критическим вопросом для ТНК?

2. Считаете ли вы, что кадровые вопросы в ТНК отличаются друг от друга и являются сложными?

3. Должны ли существовать различные стратегии между сотрудниками из числа местных / граждан принимающей страны (), экспатриантов / граждан материнской страны () и граждан третьих стран ()?

4. Как мотивировать иностранных сотрудников?

5. Как добиться справедливости между местными и иностранными сотрудниками?

6. Как внедрить систему управления служебной деятельностью для граждан принимающей страны?

7. Как управлять разнообразием на рабочем месте?

8. Почему в международных командировках так мало женщин?

9. Какие тренинги необходимы для международных правопреемников?

10. Каковы проблемы, связанные с управлением персоналом в ТНК?

.5.4 Анализ вопросов интервью

Как я уже упоминал ранее, было опрошено пять человек, чтобы обсудить эту тему. Четыре человека выбраны из моих рабочих отношений, которые имели или имеют опыт работы в ТНК, один человек, который работает в Сиднее, я уже позвонил ему, чтобы провести телефонное собеседование. Все опрошенные сходятся во мнении, что управление персоналом имеет решающее значение для роста и развития ТНК, а разнообразие в транснациональных корпорациях является наиболее важным. Подробный анализ вопросов интервью выглядит следующим образом.

1. Считаете ли вы, что управление персоналом является критическим вопросом для ТНК?

Те же ответы от пяти опрошенных. Все они ответили “да” на этот вопрос. Анализ: Люди - одна из самых важных частей ТНК. Сотрудники из разных стран, у них разные культуры, религии и стили работы. Поэтому рабочая среда в ТНК может быть очень сложной. Поиск квалифицированных и талантливых сотрудников и их мотивация становятся все более и более важными. То, как разрешать проблемы и конфликты и интегрировать различные человеческие ресурсы и управление, станет важнейшим вопросом.

2. Считаете ли вы, что кадровые вопросы в ТНК отличаются друг от друга и являются сложными?

Все пять опрошенных ответили “да” на этот вопрос. Анализ: По сравнению с национальной компанией, целевой рынок может охватывать множество стран или весь мир. В соответствии с этой ситуацией, сотрудники ТНК имеют разную культуру, религию и жизненные привычки. Разнородный культурный опыт сотрудников может помочь ТНК понять местную рыночную среду; однако это увеличивает затраты на управление персоналом. ТНК должны уделять больше внимания управлению персоналом. Огромные данные о людских ресурсах и сложная рабочая среда являются проблемой для МНК. В то же время проблема общения также имеет решающее значение, когда люди говорят на разных языках.

3. Должны ли существовать различные стратегии между сотрудниками из числа местных / граждан принимающей страны (), экспатриантов / граждан материнской страны () и граждан третьих стран ()?

Ответ - “да”. Анализ: На основе различных условий стран, таких как экономические, уровень жизни, социально-культурный аспект и т.д. Сотрудники из числа местных жителей, иностранцев и граждан третьих стран занимают разные должности. знакомы с культурой, окружающей средой и привычками общения. Таким образом, стратегия управления может быть очень простой и легкой. Однако для и они незнакомы со страной, и им труднее приспособиться к новым условиям жизни и работы. Таким образом, процесс общения будет более сложным. Следовательно, компании должны использовать разные стратегии в отношениях между сотрудниками разных стран.

4. Как мотивировать иностранных сотрудников?

В этом вопросе создание собственной корпоративной культуры, которая является не только местной культурой, но и признанием и уважением экспатриантами другой культуры и привычек, упоминалось всеми пятью респондентами.

В качестве интервьюируемых заявили, что эффективно знакомят новых сотрудников с культурой компании, деловыми ценностями, людьми, организацией и процессами. Затем помогает новым сотрудникам адаптироваться в новой обстановке, снижает чувство изоляции и тревоги, а также повышает чувство комфорта, безопасности и принадлежности. Кроме того, создавалось благоприятное впечатление и отношение. В то же время интервьюируемый считал, что специальные компенсации, льготы и отпуска являются необходимыми и важными правилами для мотивации иностранных сотрудников.

Как добиться справедливости между местными и иностранными сотрудниками?

Ответы на этот вопрос касались понимания культуры и привычек, а также оценки эффективности. Во-первых, следует создать ряд положений и правил, а затем стараться избегать предвзятости, мыслить объективно и придерживаться разных позиций, чтобы увидеть точку зрения.

В то же время оценка эффективности должна соответствовать одному и тому же стандарту.

Как внедрить систему управления служебной деятельностью для граждан принимающей страны?

Управление служебной деятельностью должно осуществляться на основе оценок, которые обеспечивают юридическое и формальное организационное обоснование решений о приеме на работу. Кроме того, оценки используются в качестве критериев при проверке тестов и обеспечивают обратную связь с сотрудниками. Между тем, оценки могут помочь установить цели для учебных программ и определить организационные проблемы

Как управлять разнообразием на рабочем месте?

На этот вопрос есть много ответов: интервьюируемый : руководство должно создать возможность для сотрудников узнать друг друга; интервьюируемый : равные возможности - это лишь одна часть разнообразия, подробные политики и процедуры должны быть удобными для пользователя; интервьюируемый : создать разнородную рабочую силу, выполняющую свой потенциал на справедливой основе. рабочая среда, в которой ни один сотрудник не имеет преимуществ или недостатков по какой-либо причине, кроме заслуг; интервьюируемый : Создать систему обучения для уменьшения неудач и конфликтов. Наладить эффективную коммуникацию для своевременного обмена информацией.

Почему так мало женщин работает в международных командировках?

На этот вопрос у опрошенных мужчин и женщин разные ответы; двое опрошенных мужчин заявили, что эта ситуация, основанная на истории, культуре, например, трудоспособности женщин, не может быть принята всеми. Один опрошенный мужчина утверждает, что он не обнаружил такой ситуации, потому что одна из групп в его отделе состоит из женщин, которые отвечают как за местные, так и за международные задания. Две опрошенные женщины сказали, что у женщин больше семейных обязательств, эмоциональной нагрузки, и женщинам всегда не хватает карьерного роста, чтобы преодолеть “стеклянный потолок”.

Какие тренинги необходимы для международных правопреемников?

В этом вопросе большинство опрошенных упомянули, что международные правопреемники должны быть обучены знаниям культуры, религии, ценностей и стиля работы. Интервьюируемый далее рассказал о том, что тренинг должен быть связан с сексуальными домогательствами, юридическими вопросами и глобальными корпоративными финансами.

10. Каковы проблемы, связанные с управлением персоналом в ТНК?

Как интегрировать различные подходы к мышлению и культуру

Как улучшить отношения между экспатриантами и местными жителями

Как уважать различные ценности и устанавливать одни и те же корпоративные ценности, является наиболее сложной задачей

Конфликты между культурами, проблемы в общении, стандарты работы.

Электронные профсоюзы хотят сотрудничать, но конкурируют друг с другом за рабочие места

. Нахождение и результаты

Интервью подтвердили мое наблюдение о том, что управление персоналом является критически важным и сложным для ТНК. Поэтому, чтобы успешно достичь своей цели, МНК не только настаивают на своем успешном опыте и культуре, но и должны скорректировать стратегию из-за разнообразия и сложности , которая включает стратегию управления персоналом.

В своем исследовании я фокусируюсь на двух аспектах: первый касается важности управления персоналом в ТНК, которое даже следует рассматривать как наиболее важную часть в жизни транснациональных корпораций. Мое интервью подтвердило мою точку зрения, все опрошенные согласны с важностью управления персоналом. Ошибка, которую могут совершить МНК, заключается в том, что они полагают, что успешный опыт в родной стране будет хорошо работать в других частях мира. Но факт обычно говорит об обратном. Поэтому МНК необходимо научиться сталкиваться с “различиями” в различных способах мышления, политике, культуре и желаниях людей.

Таким образом, второй аспект заключается в том, как создать и внедрить надлежащее управление персоналом в связи со сложностью и различием ситуации в стране. Исходя из этого понимания, я перечислил свои вопросы, такие как “Как мотивировать иностранных сотрудников”, “Как управлять разнообразием на рабочем месте?” и “Какие тренинги необходимы для международных правопреемников”. Большинство из этих вопросов касались людей. Несомненно, люди являются самым важным фактором во всех аспектах. Независимо от того, насколько правильным было принято решение или стратегия, это зависит от того, как люди его реализуют. Мои собеседники отвечали на вопросы с разных точек зрения, основываясь на своем опыте. Очевидно, что все ответы основаны на одном общем моменте: кадровая стратегия должна отвечать основным потребностям людей, их культуре и должным образом вдохновлять их. Прежде всего, интервью подтвердили мою первоначальную точку зрения и расширили мое видение в нескольких аспектах, которые я почерпнул из литературы.

. Последствия и решения проблем, связанных с ММСП

Изучая проблемы и практику различных случаев управления человеческими ресурсами по всему миру, можно обнаружить общие черты. Что касается , я обнаружил некоторые конкретные политики и процедуры, которые специалисты по персоналу должны изучить в дальнейшем при управлении персоналом:

Отбор: Прежде всего, отбор должен соответствовать требованиям работы и дополнять стратегию организации. ММПЧ должно уделять больше внимания культуре. Они также должны “использовать культурную чувствительность в качестве критерия отбора”.

Обучение: В ММСП содержание обучения является особенным. На что им нужно обратить особое внимание, так это на межкультурные аспекты. Экспатриантам следует предоставлять больше информации о принимающей стране и культуре.

Планирование карьеры: ММСП должен позволять сотрудникам четко видеть свое будущее. Международное назначение должно быть шагом к продвижению по службе внутри фирмы.

Компенсация: Это деликатный и частый вопрос: “Сколько денег мы должны платить сотрудникам, которых отправляем за границу?” Организация действительно нуждается в четкой политике, чтобы соблюдать этот аспект.

. Заключение

За последние десять лет множество бизнес-кейсов доказали, что управление персоналом, особенно управление персоналом, является критическим фактором успеха бизнеса. Основываясь на анализе интервью, я пришел к некоторому выводу.

Во-первых, доказано, что управление персоналом является критическим вопросом для ТНК. Люди - одна из самых важных частей компании. Люди с разной культурой создадут много проблем из-за различий в культуре для многонациональных компаний. Из-за глобализации бизнес решается не только внутри страны, но и становится глобальным. Поэтому то, как находить, отбирать и обучать квалифицированный и талантливый персонал, а также мотивировать сотрудников, становится все более и более важным.

Во-вторых, вопросы управления персоналом в ТНК разные и сложные. Эти вопросы по-прежнему связаны с пониманием культуры. У разных людей разные способы мышления, основанные на индивидуальном происхождении, а у разных народов разные привычки в силу истории, религии, политики и т.д. Таким образом, сотрудники многонациональной компании по-разному относятся к одному и тому же вопросу. Эти результаты приводят к сложным и различным кадровым стратегиям.

В-третьих, культурный шок - еще одна серьезная проблема для управления персоналом в ТНК. Все пять опрошенных говорили о лучшем понимании различных культур и привычек, это указывает на то, что различные культуры, религии, способы мышления и стили работы становятся все более и более важными в ТНК, и соблюдение справедливости между местными и иностранными сотрудниками также очень важно.

На самом деле, как мы все знаем, подбор персонала для ТНК осложняется более разнообразной средой, такой как деловые, экономические, политические, юридические, культурные последствия и потребность материнской компании в контроле. В то же время, как я упоминал ранее, не существует волшебной формулы, которой мы могли бы следовать, и есть еще больше проблем, с которыми приходится сталкиваться УЧР, когда организация выходит на международный уровень. В МНК одной из самых сложных задач является эффективное управление людьми в различных странах и культурах. Как мы уже обсуждали ранее, сотрудники являются основой компании, а управление персоналом - критическим фактором успеха бизнеса. В зависимости от ситуации с управлением персоналом в одной организации менеджеры по управлению персоналом берут на себя особые обязанности. На самом деле, также нельзя отрицать, что статус на предприятии будет выше, чем раньше, в течение следующего десятилетия. В то же время, по мере развития мировой экономики, ТНК играли все более важную роль в мировой торговле. Этот факт вынуждает предприятие развивать управление персоналом в глобальной перспективе.

Прежде всего, каждая МНК будет и должна сталкиваться с риском при эксплуатации внутренних рынков. Независимо от того, сколько затрат потребует риск, глобализация - это единственный путь, по которому должны пройти ТНК. Конечная цель иностранных дочерних компаний - стать “местным” предприятием. Стать местным предприятием очень много значит для ТНК. Во-первых, это помогает снизить затраты, причем не только на производство, но и на реализацию. Во-вторых, это означает, что иностранное предприятие было вовлечено в общество и было принято его клиентами. Для достижения этой цели необходима надлежащая и научная система управления персоналом. Мы можем легко убедиться, что каждая успешная МНК имеет надлежащие правила и систему управления персоналом, гарантирующие надлежащее управление компанией на борту. Это взаимосвязь между тем, “чего вы хотите достичь” и “как этого достичь”. Как и в процессе моего исследования, мое первоначальное понимание темы поверхностно и недостаточно. В ходе своих исследований я использовал правильный метод, изучая литературу и беседуя с опытными менеджерами, чтобы улучшить свое понимание до более высокого уровня.

Однако мое исследование еще не завершено из-за сложности моей темы. По мере развития современных обществ исследование должно углубляться, чтобы выяснить внутреннюю мотивацию, которая “вынудила” ТНК изменить стратегию управления, выполнив четыре шага. Я считаю, что “выгоды” - не единственная причина, заставляющая ТНК вносить коррективы. Например, ' пожертвовал миллионы долларов жертвам разрушительного землетрясения в провинции Сычуань в Китае в 2008 году. По иронии судьбы, ' подвергается жесткой критике за то, что в Китае его считают “хладнокровным и скупым” иностранным бизнесменом. Причина в том, что ' не рекламировал свой вклад публично, что вызвало недопонимание между ' и китайскими клиентами. Хуже того, сотрудники ' отказались работать, так как не хотели, чтобы на них вешали ярлык квислинга (://.-. , 2008). В этом примере я заметил, что МНК всегда сталкиваются с новыми вызовами, поскольку возникают новые проблемы. В чем корень этих проблем и как они вносят коррективы в управление персоналом? Я надеюсь выяснить это в будущем.

. Библиография

Адлер, Нью-Джерси (2008). Международные аспекты организационного поведения. (5-е изд.). Калифорния, Белмонт: Издательство . 

Бретт, Дж., Бехфар, К., и Керн, М.К. (2006). Управление мультикультурными командами.  , 84 (11), 84-91.  Проверено 8 января 2010 г. по материалам / . (Идентификационный номер документа: 1151916931).

Коллингс, Д.Г., Скаллион, Х., и Морли, М.Дж. (2007). Изменение структуры глобального кадрового обеспечения на многонациональном предприятии: проблемы, связанные с обычным назначением экспатриантов, и новые альтернативы. Журнал мирового бизнеса, 42 (2), 198.  Проверено 30 декабря 2009 г. по материалам / . (Идентификатор документа: 1260019131)

Корпоративная социальная ответственность в Азии (май 2008 года). МНЧИПЕРЛИНК "://.-./.?=11825 " в Китае обвиняют в том, что они не делали пожертвований жертвам землетрясения. ://.-./.?=3&=59 , проверено 18 января 2010 года.

Дерески, Х. (2008) Международный менеджмент: управление через границы и культуры. , ., Нью-Джерси. -13: 978-0-13-515699-5, -10: 0-13-515699-8.

Доулинг П., Шулер Р.С., Уэлч Д.Э.н. (1993). Международные аспекты управления человеческими ресурсами. Юго-Западный университет Томсона; 2-е издание. -13: 978-0534213664, -10: 0534213669.

Эдсторм, А., и Гэлбрейт, Дж.Р. (1977). Перевод менеджеров как стратегия координации и контроля в многонациональных организациях. Административная наука Ежеквартально, 22 (2), 248.  Проверено 4 января 2010 г. по материалам / . (Идентификационный номер документа: 952240).

Харви, М.Г., Прайс, М.Ф., Спейер, К., и Новичевич, М.М. (1999). Роль соотечественников в стратегии глобализации и проблемы, связанные с процессом соотнесения. Отдел кадров. Планирование людских ресурсов, 22(1), 38-50.  Проверено 2 января 2010 г. по материалам / . (Идентификационный номер документа: 40875165).

Морган, П.В., Боттролл, П.Дж. (1988). Тенденции в международном управлении человеческими ресурсами. Азиатско-Тихоокеанский журнал людских ресурсов, том 26, № 1, 46-53.

: 10.1177/103841118802600105

Перлмуттер, Х.В. (1969). Извилистая эволюция Многонациональной корпорации. , 4 (январь-февраль 1969), 9-18. ://../?=-&=&=5&=&=295&=+(“++++++,”+1969)&=&=5787#=&=% 20 (.... ). Проверено 18 января 2009 года.

, .. (2007). Влияние международной кадровой практики на удержание вспомогательного персонала в многонациональных корпорациях. Международный журнал управления человеческими ресурсами, 18 (4), 523-536. Проверено 14 января 2010 г. : 10.1080/09585190601178711

Робертс, К., Коссек, Э.Э., и Озеки, С. (1998). Управление глобальной рабочей силой: Проблемы и стратегии. Академия управленческого персонала, 12 (4), 6-16

Кадровое обеспечение из Википедии (2001). ://..//. Проверено 12 января 2009 года.

Тахванайнен, М., Уэлч, Д., и Ворм, В. (2005). Последствия краткосрочных международных командировок. Европейский журнал менеджмента, 23(6), 663-673.  Проверено 30 декабря 2009 г. по материалам / . (Идентификатор документа: 978668251).