Влияние мотивации на производительность сотрудников

Содержание

Введение

Проблема исследования

Цели исследования

Объем исследования

Обзор литературы

История исследований эффективности работы

Социальная среда

Краткое изложение

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ И МЕТОДОЛОГИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ

ОБСУЖДЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ И ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Результаты проверки гипотез

ССЫЛКИ

Введение

В современном конкурентном мире сотрудник является важным активом для каждой организации. Организация не может развиваться без сотрудников. Однако успех организации зависит от того, как руководство использует возможности своих сотрудников для достижения целей и задач организации. Сотрудники должны быть вдохновлены, а также мотивированы, чтобы хорошо и эффективно работать. По словам Смита (штат Нью-Йорк), сотрудники, которым нравится то, где они работают, помогут компании зарабатывать больше денег. Компания Сеарс провела опрос 800 магазинов, который показал влияние отношения сотрудников на конечный результат. Когда отношение сотрудников улучшилось на 5%, удовлетворенность клиентов подскочила на 1,3%, что привело к увеличению выручки на полпроцента. Поиск способов мотивации и укрепления морального духа работников приносит дивиденды любому бизнесу или организации. Мотивированный работник более предан своей работе и клиенту. Это показывает, что довольные сотрудники хорошо поработали, что повышает качество и количество их работы.

Давным-давно наемные работники рассматривались всего лишь как вклад в производство товаров и услуг. Однако с течением времени этот образ мышления изменился, поскольку было проведено много исследований поведения сотрудников и эффективности их работы. Производительность сотрудника может повлиять на производство компании, от качества до количества продуктов и услуг. Вот почему руководство должно определить факторы, влияющие на производительность их работников. Высокопроизводительный персонал - это важнейшая основа успеха организации, независимо от того, насколько велика или мала организация.

Производительность труда - это способность и навык, которыми обладает работник при выполнении работы, требуемой работодателем. Уровень производительности сотрудника будет влиять на цели и производительность организации. Кроме того, на производительность сотрудников также может влиять руководство компании, сама работа или даже поведение самого сотрудника. Хорошая производительность труда обеспечивает большие достижения для организации, гармонию на рабочем месте, а также самореализацию сотрудников. Таким образом, чтобы иметь хорошую рабочую силу и хорошую производительность сотрудников, организация должна сначала определить и понять факторы, которые влияют на эффективность работы сотрудников в достижении цели компании.

1.2 Проблема исследования

На протяжении веков люди задавали вопросы и проводили исследования факторов, влияющих на производительность труда сотрудников, и все же ответы могут отличаться друг от друга. Некоторые исследователи сказали, что на производительность труда сотрудников влияет их заработная плата, а некоторые сказали, что это не так. Сотрудники являются важным активом организации, поэтому хорошая работа сотрудников имеет важное значение для обеспечения высокого качества и производительности работы. Сотрудники - это те, кто управляет организацией от имени компании. Они несут ответственность за то, чтобы хорошо работать на благо компании, чтобы достичь цели организации и конкурировать с другими организациями в той же отрасли.

Сотрудники - это те, кто планирует, управляет, организует и управляет деловой деятельностью организации. Это означает, что низкая производительность труда сотрудников может снизить качество услуг и производительность, что в конечном итоге замедлит работу организации и приведет к потере таких ресурсов, как деньги и время. Организации могут найти способы решить проблему, уволив плохо работающих сотрудников, или даже проигнорировать ее, что может привести к неудачному бизнесу или банкротству. Решение уволить неэффективного сотрудника не может решить проблему, так как требуется время для найма нового сотрудника и будут понесены дополнительные расходы на обучение нового сотрудника.

Руководство должно найти способы, которые вдохновляют своих работников на хорошую работу, чтобы достичь цели организации и полностью использовать свои ресурсы. Руководство считает, что, платя сотрудникам больше (повышая заработную плату), сотрудники будут стремиться работать лучше. Возможно, это может быть правдой, по мнению какого-нибудь исследователя. Однако существуют также недавние исследования, которые показали, что на мотивацию сотрудников влияет не только оплата труда. Таким образом, данное исследование проводится с целью изучения факторов, влияющих на производительность сотрудников. В этом исследовании будет предпринята попытка оценить влияние четырех переменных: мотивации, приверженности работе, дизайна работы и рабочей среды.

1.3 Цели исследования

Причина этого исследования заключается в следующем:

Рабочая среда или рабочее место, в котором работает сотрудник, могут повлиять на его или ее производительность. Рабочую среду можно разделить на две категории: физическую среду и социальную среду. Физическая среда включает безопасное рабочее место с достаточными ресурсами и оборудованием, таким как удобное кресло, освещение и т. Д., В то время как социальная среда включает людей, с которыми сотрудники работают в организации, таких как коллеги по работе или подчиненные, руководители и т. Д.

1.4 Объем исследования

Это эмпирическое исследование состоит из зависимых и независимых переменных. Зависимая переменная ’ это производительность труда сотрудников, в то время как независимые переменные состоят из факторов, влияющих на производительность труда сотрудников, таких как мотивация (оплата, льготы, вознаграждения и т.д.), приверженность работе, дизайн работы и рабочая среда. Популяция для этого исследования учитывает сотрудников, работающих в производственных компаниях Пенанга, и отбирается случайным образом с использованием метода удобной выборки. Анкеты будут розданы 150 сотрудникам. Затем анкеты будут собраны обратно, и данные будут проанализированы с использованием регрессионного тестирования, которое используется для проверки влияния независимых переменных на зависимые переменные.

1.5 Значимость исследования

Совершенно очевидно, что каждая организация, независимо от того, насколько велика или мала по размеру компания во всем мире, нуждается в людях или сотрудниках для управления и управления своей компанией. Важность этого исследования заключается в изучении взаимосвязи четырех факторов с эффективностью работы сотрудников, поскольку эффективность работы сотрудников важна для обеспечения хорошего качества работы и максимальной производительности. Это исследование также важно для выяснения влияния четырех факторов на организации.

Организация считается мертвой и не может работать без работников. Хорошо зарекомендовавшие себя сотрудники могут привести организацию к успеху и получить конкурентное преимущество перед конкурентами, в то время как плохо зарекомендовавшие себя сотрудники могут привести компанию к краху и даже банкротству. Кроме того, плохо выполняемые работники приводят к недостаточной производительности, что косвенно приводит к растрате ресурсов компании. Это также может привести к тому, что компания потерпит поражение от своего конкурента. Таким образом, это исследование поможет менеджерам и сотрудникам лучше понять проблему, влияющую на их производительность, и уменьшить негативные последствия для компании.

Обзор литературы

В наши дни деловой мир становится более сложным, чем когда-либо. Это повышает осведомленность руководства о том, что хорошая работа является ключом к успеху организации. Чтобы иметь хорошо зарекомендовавших себя сотрудников, необходимо использовать различные способы или методы манипулирования природой и потребностями человека для достижения желаемого поведения и хорошей производительности. По этой причине первое, что должно сделать руководство, - это понять потребности и желания людей (сотрудников).

Производительность труда сотрудников - это способность сотрудников эффективно выполнять свою работу, и они должны иметь представление о полной и актуальной должностной инструкции для своей должности. Кроме того, они также должны быть осведомлены о требованиях к производительности труда и стандартах, которым они должны соответствовать. Затем руководители или руководство организации должны пересмотреть должностные инструкции своих сотрудников и требования к производительности. Производительность работы может быть рассмотрена с точки зрения общей эффективности работы или с точки зрения конкретных компонентов, которые работа ставит под угрозу. Цель стандартов эффективности - сообщить об ожиданиях. Некоторые руководители предпочитают делать их как можно более конкретными, а некоторые предпочитают использовать их в качестве тем для обсуждения с учетом специфики, определенной в ходе обсуждения .

Как правило, сотрудники и руководители используют оценку эффективности ежегодно, чтобы подвести итог общему обзору того, как была выполнена работа за предыдущие 12 месяцев, определить, были ли достигнуты организационные цели, определить области, требующие дополнительных усилий, и, наконец, определить цели достижения и развития на предстоящий год. Проверки эффективности обычно проводятся ежегодно, но могут быть запланированы и чаще. Процессы проверки эффективности варьируются в зависимости от того, относится ли ваше назначение к категории секретных или профессиональных сотрудников. Для классифицированных сотрудников, на которых распространяется действие трудового контракта, в контракте устанавливаются требования к процессу оценки эффективности (Вашингтонский университет, 2007).

Люди, которые сегодня приходят на работу, не только ищут работу, которая приносит деньги, но и ищут больше возможностей, таких как саморазвитие. Они готовы прилагать больше усилий к своей работе, когда их собственные потребности, цели, ожидания и желания удовлетворяются. По этой причине руководство организации должно выяснить факторы, влияющие на производительность сотрудников, и разработать методы повышения производительности труда сотрудников. Руководство также должно убедиться, что цели сотрудников соответствуют целям организации. По мере того как мир становится все более конкурентоспособным, организации по всему миру также осознают необходимость эффективной конкуренции друг с другом. Чтобы сделать это, организации должны подготовиться, убедившись, что люди в их организации способны хорошо работать и компетентно конкурировать. Эффективность работы будет ключевым фактором успеха организации, поскольку она позволяет сотрудникам работать с максимальной отдачей и вносить максимальный вклад в организацию.

2.2 История исследований эффективности работы

Согласно Херсену (2004), “эффективность работы - это сложная, многомерная конструкция, которая может быть определена и оценена различными способами. Производительность труда может быть определена (и оценена) с точки зрения поддающихся количественной оценке результатов трудового поведения (например, объем продаж, измеряемый в долларах, уровень производительности, количество публикаций в научных журналах, количество написанных строк компьютерного кода) и с точки зрения поведенческих параметров (коммуникация, связанная с работой, принятие решений, внимание к деталям), которые менее поддаются количественной оценке”.

Производительность труда сотрудников также означает способность каждого сотрудника эффективно (с точки зрения количества и качества) выполнять свою работу в соответствии с требованиями или ожиданиями их работодателей. Затем результаты работы сотрудника оцениваются работодателем, руководителями или ответственными лицами. Производительность работы может быть оценена с точки зрения эффективности всей работы в целом и с точки зрения конкретных компонентов, которые работа ставит под угрозу. Выступления сотрудников продемонстрируют их индивидуальность, знания и опыт. Уровень производительности каждого сотрудника индивидуален, поскольку каждый человек обладает разными способностями и поведением. на низкий уровень производительности сотрудника могут влиять многие факторы, такие как мотивация, приверженность работе, структура работы и рабочая среда в организации.

Исторически сложилось так, что многие исследователи пытались изучить факторы, влияющие на производительность труда, но это не так просто, как можно подумать, и ответы могут отличаться друг от друга. Бьюкенен (н.д.), которая провела исследование взаимосвязи удовлетворенности работой и производительности, отметила в своем исследовании, что “взаимосвязь между удовлетворенностью работой и производительностью является предметом постоянных дебатов и споров. Одна из точек зрения, связанная с подходом ранних человеческих отношений, заключается в том, что удовлетворение ведет к производительности. Альтернативная точка зрения заключается в том, что производительность приводит к удовлетворению ”.

Она также упомянула, что многие исследователи склонны связывать удовлетворенность работой и производительность труда определенным образом, то есть счастливый работник - это хороший работник. Удовлетворенность работой определяется как “степень, в которой людям нравится (удовлетворенность) или не нравится (неудовлетворенность) их работа” (Спектор, 1997). Это определение предполагает, что удовлетворенность работой - это общая или глобальная аффективная реакция, которую люди испытывают по поводу своей работы (Williams, 2004). Удовлетворенность работой обычно связана с мотивацией, но природа этой взаимосвязи неясна. Удовлетворение - это не то же самое, что мотивация.

Несколько исследований показали, что существует лишь ограниченная взаимосвязь между удовлетворенностью сотрудников и результатами их работы. Например, Брейфилд и Крокетт (1955) обнаружили, что существует лишь минимальная взаимосвязь между производительностью труда и удовлетворенностью работой . Повышение удовлетворенности работой не обязательно означает повышение производительности труда сотрудников. Если цели организации не согласуются с целями сотрудников, то сотрудники неэффективно работают над выполнением миссии организации.

Таким образом, Бьюкенен в своем исследовании пришла к выводу, что производительность каждого сотрудника обычно определяется мотивацией, способностями и рабочей средой. Фактором мотивации является желание сотрудника выполнять работу; способность - это способность сотрудника выполнять работу и, наконец, рабочая среда, которая представляет собой инструменты, материалы и информацию, необходимые сотруднику для выполнения требуемой работы.

2.3 Прошлые исследования мотивации, влияющей на производительность труда

В прошлом эффективность работы сотрудников традиционно рассматривалась с точки зрения ‘мотивации’. Многие исследователи пришли к выводу, что на уровень производительности сотрудников влияет фактор мотивации. Примерами исследователей являются Маслоу (1954), который разработал "иерархию потребностей", или Хезберг (1966), который разработал идею "гигиенических факторов", таких как оплата и условия, которые, если и не являются "правильными" в глазах работника, действуют как дестимулирующие факторы. Существует также работа Макклелланда, который утверждал, что люди боролись за удовлетворение потребностей во власти или влиянии и социальном взаимодействии, среди прочего. Все эти идеи находят применение в управлении плохими исполнителями. Однако иногда они кажутся слишком сложными для повседневного использования и больше подходят для того, чтобы дать менеджеру теоретическое представление, а не как полезный инструмент.

Исходя из теории мотивации, такой как иерархия потребностей Маслоу, современные лидеры, исполнительные менеджеры или руководители находят средства мотивации для целей производительности сотрудников и управления персоналом. Мотивация всегда рассматривается как важный вопрос в деловом мире. Это связано с тем, что мотивация жизненно важна в каждой организации, поскольку она влияет на производительность организации. Когда сотрудники в организации немотивированы, производительность этой организации будет снижаться, тогда как по сравнению с организацией, в которой есть мотивированные сотрудники, текучесть кадров будет ниже, а производство будет выше.

По словам разработчика (н.д.), “Исследование организации Гэллап показало, что компании с позитивным отношением сотрудников на 50процентов чаще добиваются лояльности клиентов и на 44 процента чаще получают прибыль выше среднего. Кроме того, исследование показало, что фирмы, которые входят в верхний квартиль по уровню вовлеченности сотрудников, имеют в среднем на 24% более высокую прибыльность, на 29% больший доход и на 10% меньшую текучесть кадров, чем предприятия в нижнем квартиле. Доказательства налицо. Лучшие методы управления персоналом приводят к лучшим бизнес-результатам ”.

Согласно Бартолу и Мартину (1998), “мотивация определяется как сила, которая стимулирует поведение, задает направление поведению и лежит в основе тенденции к упорству. Это определение признает, что для достижения целей человек должен быть достаточно стимулирован и энергичен, должен иметь четкую ориентацию на то, что должно быть достигнуто, и должен быть готов вкладывать свою энергию в течение достаточно длительного периода времени, чтобы реализовать свою цель ”.

Таким образом, мотивированное поведение выполняется и контролируется добровольно самими сотрудниками, в то время как супервайзеры или менеджеры действуют только как мотиватор, побуждающий сотрудников повышать свой уровень выполнения работы. Многие люди, которые не мотивированы, поддерживают свою производительность на приемлемом уровне, затрачивая всего 20-30% своих способностей, в то время как менеджеры, которые знают, как мотивировать своих сотрудников, могут достичь 80-90% уровней способностей и, следовательно, более высоких уровней производительности (Джефф, н.д.).

Мотивация проявляется в самых разных формах. Это может быть в простой форме, такой как похвала со стороны руководителей или менеджеров, в денежной форме (повышение заработной платы), вознаграждения, продвижения по службе, гарантии занятости и т. Д. Эти факторы важны, потому что это повлияет на уровень выполнения работы сотрудниками. Следовательно, действительно важно, чтобы менеджеры и руководители организации знали, как мотивировать своих сотрудников к хорошей работе и достижению целей организации.

Согласно Вагнеру (н.д.), “Абрахам Маслоу впервые представил свою концепцию иерархии потребностей в своей статье 1943 года ‘Теория человеческой мотивации’. Эта иерархия предполагает, что люди мотивированы на удовлетворение основных потребностей, прежде чем переходить к другим потребностям ”. Иерархия потребностей Маслоу чаще всего изображается в виде пирамиды, причем нижние уровни пирамиды состоят из самых базовых потребностей, а более сложные потребности находятся на вершине пирамиды. Основа теории Маслоу заключается в том, что люди мотивированы неудовлетворенными потребностями и что определенные низшие потребности должны быть удовлетворены, прежде чем могут быть удовлетворены более высокие потребности. Удовлетворенная потребность не является мотиватором, поскольку самая влиятельная потребность сотрудника - это та, которая не была удовлетворена.

Исходя из иерархии потребностей Маслоу, руководство должно понимать и определять, в чем нуждаются их сотрудники, а затем удовлетворять их от самого низкого до самого высокого уровня. Физиологические потребности - это потребности, которые находятся в нижней части пирамиды, являются наиболее существенными потребностями для жизни человека. Что касается рабочей силы, организация помогает сотрудникам удовлетворять их потребности, выплачивая им базовую заработную плату.

Потребности в безопасности - это потребности в безопасности, которые включают в себя потребности в укрытии от окружающей среды и медицинском страховании. В контексте организации сотрудники выражают свои потребности в безопасности как стремление к гарантированной работе с дополнительными льготами. Руководство должно обеспечить сотрудникам безопасную рабочую среду с достаточным количеством инструментов и ресурсов. Это будет тем фактором, который поможет сотрудникам хорошо работать.

Социальные потребности - это потребности, связанные с потребностью в дружбе, любви и чувстве принадлежности. На рабочем месте эти потребности включают в себя хорошие отношения с коллегами, начальством и т. Д. Когда сотрудникам нравится работать в тесном контакте друг с другом, это может привести к позитивному поведению на работе, что также приведет к повышению эффективности работы сотрудников. Руководство также может помочь удовлетворить социальные потребности сотрудников, проявляя непосредственную заботу о них.

Потребности в уважении - это потребности в самоуважении, уважении или признании со стороны других, а также чувство личного достижения. Когда эти потребности удовлетворены, человек чувствует себя уверенным в себе и ценным как личность в мире . В организации руководство может удовлетворить потребности сотрудников в уважении, демонстрируя их признательность посредством продвижения по службе, вознаграждений, признания и т.д.

Потребности в самоактуализации находятся на самом высоком уровне пирамиды. Эти потребности связаны с личностным ростом, самореализацией и полной реализацией своего потенциала. На этом этапе руководство может помочь сотрудникам, дав им задания, которые бросают вызов их собственному интеллекту. Все элементы иерархии потребностей Маслоу являются мотиватором для сотрудников хорошо выполнять свою работу. Мотивированный сотрудник - это, как правило, человек с четко определенными целями, который предпринимает действия, которых он или она ожидает достичь. Кроме того, мотивированные сотрудники, скорее всего, будут прилагать больше усилий для достижения целей и задач организации.

Лидер, который признает усилия сотрудников и помогает им достигать и расти, может помочь улучшить мотивацию, что, следовательно, повышает производительность труда. Согласно Хонгу и др. (1995), Врум в своей теории ожиданий утверждал, что каждый работает в ожидании определенных вознаграждений (как духовных, так и материальных), и благосостояние является одним из них. Другими словами, степень вознаграждения влияет на качество и количество работы и, в свою очередь, на производительность. Поэтому руководству важно изучить, как создать стимул (благосостояние) для повышения трудовой мотивации и производительности.

Изображение. Взаимосвязь между типом вознаграждения работникам и влиянием на производительность труда

Однако есть некоторые исследователи, которые обнаружили, что мотивация имеет ограниченную связь с эффективностью работы сотрудников. Они не верят, что деньги (зарплата и бонусы) являются хорошим мотиватором. Макнамара (штат Нью-Йорк), проводивший исследование мотивации сотрудников, сказал, что “определенные вещи, такие как деньги, хороший офис и гарантированная работа, могут помочь людям не стать менее мотивированными, но обычно они не помогают людям стать более мотивированными. Ключевая цель компании - понять мотивацию каждого из своих сотрудников ”.

Другой исследователь, Уричак (н.д.), заявил, что “организации могут обеспечить мотивацию сотрудников с помощью бонуса в виде денег в конце периода. Наверняка они будут рады и благодарны. Они могут даже работать лучше, но их ожидания в конце следующего периода будут больше денег. Внешняя мотивация сотрудников носит временный характер и никогда не бывает долговременной. Деньги - это внешний мотиватор сотрудников. Это стимул, который, будучи однажды приобретенным, приводит к ожиданиям большего, большего или лучшего. Тем не менее сотрудники даже не поймут, что компания столкнулась с кризисом. Они захотят получить бонус, по крайней мере, равный тому, что они получили в прошлом году, но желательно больше, а не меньше ”.

По его словам, существует опрос тысяч работников по всему миру, в котором используются сравнительные рейтинги руководителей и сотрудников по факторам мотивации сотрудников. Типичная группа руководителей оценила факторы в следующем порядке: высокая заработная плата, гарантия занятости, продвижение по службе в организации, хорошие условия труда, интересная работа, личная лояльность руководителя, тактичная дисциплина, полная оценка проделанной работы, помощь в решении личных проблем и ощущение причастности к происходящему. Однако, когда сотрудникам было предложено то же упражнение и спросили, что больше всего влияет на их моральный дух и мотивацию сотрудников, их ответы следовали следующей схеме: полная оценка проделанной работы, ощущение причастности к делу, помощь в решении личных проблем, гарантия занятости, высокая заработная плата, интересная работа, продвижение по службе в организации, личные лояльность руководителя, хорошие условия труда и тактичная дисциплина.

Обратите внимание, что три основных мотивирующих фактора, отмеченных сотрудниками, являются последними тремя, которые, по мнению их руководителей, важны для них (Уричак, н.Д.). В результате это исследование показывает, что мотивация в форме денег имеет ограниченную связь с эффективностью работы сотрудников, в то время как признание ’ самый влиятельный мотиватор, влияющий на эффективность работы сотрудников.

2.4 Прошлые исследования приверженности работе, влияющие на производительность труда

Приверженность работе - это готовность сотрудника самоотверженно выполнять порученную ему работу с минимальным уровнем приверженности или превышением требуемого объема. Уровень приверженности сотрудников своей работе часто является ключевым фактором, определяющим, работает ли сотрудник так, как от него ожидают, или превосходит ожидания. Уровень приверженности сотрудников может повлиять на эффективность их работы. Преданные своему делу сотрудники часто работают хорошо, что приводит к успеху компании и повышению уровня производительности. Кроме того, приверженность работе включает в себя уровень вовлеченности сотрудников и лояльности сотрудников к организации.

Симпсон (н.д.), который провел исследование по формированию приверженности сотрудников успеху в бизнесе, заявил, что “признак отсутствия приверженности сотрудников может быть признаком того, что компания находится на пути к очередному бизнес-провалу. Рабочее место резко меняется, и требования к высочайшему качеству продукции и услуг растут. Чтобы оставаться конкурентоспособным перед лицом такого давления, крайне важна преданность сотрудников делу. Два ключа к успеху в современных условиях растущей конкуренции и быстрых изменений - это абсолютная страсть и преданность совершенству в обслуживании клиентов, а также эффективное и грамотное управление нашими сотрудниками. Целеустремленность сотрудников приведет к достижению желаемых стандартов обслуживания клиентов и высокой производительности труда. Без приверженности сотрудников не может быть никаких улучшений ни в одной области деловой активности. В отсутствие хорошего руководства сотрудники будут просто относиться к своей работе как к работе; рутина с 9 утра до 5 вечера без какого-либо желания выполнять больше, чем необходимо для сохранения работы. Не требуется много свободных от работы сотрудников, чтобы помешать бизнесу процветать и тем самым уступить большое преимущество конкурентам ”.

Другой исследователь, Финк , утверждал, что, хотя существует множество факторов, влияющих на производительность работника, ключевым фактором производительности работника является приверженность работника работе. Он определяет приверженность как отношение, которое развивается в результате процесса, называемого отождествлением, который возникает, когда человек воспринимает что-то, кого-то или какую-то идею как продолжение самого себя. В то время как все исследования приверженности рассматривают ее только с точки зрения идентификации с организацией, то есть с ее целями, ценностями и миссией, с другой стороны, он фокусируется на трехмерной концепции, включая идентификацию с самой работой и с коллегами. Он уверен, что они не менее важны, поскольку могут оказать мощное влияние на эффективность работы сотрудников. В качестве основы своего исследования он создает интерактивную модель, которая предлагает: хорошие методы управления приводят к эффективной системе вознаграждения и приверженности сотрудников, эффективная система вознаграждения приводит к повышению приверженности сотрудников и производительности сотрудников, а приверженность сотрудников приводит к повышению производительности сотрудников.

В результате его исследования в двух компаниях, в которых работают 418 и 430 сотрудников соответственно, он обнаружил, что существует значительная корреляция между оценками производительности сотрудников и оценкой приверженности во всех категориях, а также корреляция между производительностью и приверженностью для менеджеров и операционных сотрудников, сгруппированных отдельно, была значительной во всех категориях. Чем выше уровень приверженности сотрудника работе, коллеге и организации, тем выше будет уровень производительности.

Основываясь на выводах Сутанто (1999), вместо вывода о том, что приверженность работе оказывает существенное влияние только на производительность труда, он обнаружил, что “существует также положительная и значительная взаимосвязь между приверженностью руководителям и производительностью. Он также заявил, что приверженность сотрудников руководителям стала хорошим показателем эффективности, а не приверженности организациям ”.

Проведя более масштабный проект для всех 1803 членов выпускного класса крупного северо-западного университета в мае 1993 года, Беккер (1992) обнаружил, что приверженность руководителям положительно связана с производительностью. “Кроме того, интернализация ценностей руководителей и организаций была связана с производительностью, но идентификация с этими фокусами (целями) не была. Ряд теоретиков и исследователей начали рассматривать приверженность сотрудников как имеющую множество фокусов и оснований. Основные обязательства - это отдельные лица и группы, к которым прикреплен сотрудник”. Таким образом, чтобы повысить эффективность работы сотрудников, исследование предполагает, что менеджеры должны сосредоточиться на формировании приверженности сотрудников руководителям, а не на формировании приверженности сотрудников организации.

С другой стороны, исследование Коэна (1999) подтвердило важный статус вовлеченности в работу как предпосылки для приверженности организации. В частности, Коэн утверждал, что те люди с высоким уровнем вовлеченности в работу, которые проистекают из положительного опыта на рабочем месте , приписывают этот опыт организации. Таким образом, ранее получив выгоды от организации и будучи обязанными по норме взаимности вернуть их, сотрудники с высокой вовлеченностью в работу чувствуют себя обязанными ответить взаимностью в той или иной форме. Это увеличило эмоциональную приверженность (т. Е. Когда Сотрудники принимают цели компании как свои собственные и, следовательно, желают оставаться в организации, чтобы помочь ей достичь ее целей; Мейер и Аллен, 1984; Моудей и др., 1979), а позже было обнаружено, что это снижает намерения текучести кадров, поведение отсутствия и /или текучесть кадров, а также повышение производительности труда.

Многие исследователи подтвердили, что приверженность сотрудников приводит к высокой производительности труда, тем не менее, некоторые прошлые исследователи также обнаружили, что приверженность или вовлеченность в работу оказывают ограниченное влияние на производительность труда сотрудников. Согласно Риттенберри и Моберг (2007), “исследования, выявившие значительное влияние вовлеченности в работу на производительность сотрудников, увенчались ограниченным успехом (например, Браун, 1996; Браун и Ли, 1996; Дифендорф и др., 2006 и Врум, 1962)”.

Дифендорф и др. (2002) заявили, что “исследования были ограничены по двум причинам. В частности, они утверждали, что в прошлых исследованиях в основном использовались более низкие показатели вовлеченности в работу, что привело к их незначительным результатам. Кроме того, Дифендорф и др.. (2002) утверждали, что область производительности, оцененная в этих предыдущих исследованиях, должна быть расширена, чтобы определить истинное влияние вовлеченности в работу на производительность на работе. Исследователи проверили обоснованность этих предположений, но призвали к дополнительным исследованиям в этой области, уделяя особое внимание разработке теории, касающейся взаимосвязи вовлеченности в работу и производительности ”.

2.5 Прошлые исследования по разработке рабочих мест, влияющих на производительность труда

Проектирование рабочих мест - это метод организации различных рабочих элементов при формировании задания, которое подходит сотрудникам. Дизайн задания определяет, какая работа должна быть выполнена, чтобы быть точной, содержание задания, как оно будет выполняться, где оно должно выполняться, и компетенции, требуемые от человека, который будет его выполнять. Планирование работы также способствует достижению организационных целей и выполнению работы, для выполнения которой была создана работа . Планирование работы также важно для того, чтобы избежать недовольства сотрудников. Дизайн задания должен соответствовать требованиям организации и сотрудника, включая требования по охране труда и технике безопасности. Кроме того, внедрение дизайна рабочих мест включает в себя такие методы, как расширение рабочих мест, ротация рабочих мест, обогащение рабочих мест и упрощение рабочих мест.

Первый, расширение рабочих мест, можно использовать для повышения мотивации, предоставляя сотрудникам все больше и больше разнообразных задач. Задачи, которые уменьшают объем специализации, необходимой сотруднику, а также увеличивают время, необходимое ему или ей для их выполнения. Второй, ротация рабочих мест, позволяет сотруднику работать в разных отделах или на разных должностях в организации, чтобы лучше понимать операции. Это само по себе не изменяет и не перестраивает работу сотрудника, но дает возможность повысить его / ее навыки и знания о других работах. Обогащение работы, третий метод, позволяет сотруднику взять на себя некоторые обязанности, которые обычно делегируются руководству. Риск здесь заключается в том, что на сотрудника будет передано слишком много ответственности и самостоятельности в аспектах планирования и контроля работы. Однако, если все сделано правильно, новообретенный контроль побудит сотрудника работать более эффективно и, таким образом, повысит его производительность. Наконец, упрощение работы - это анализ самых основных компонентов работы с целью их реструктуризации или перепроектирования, чтобы сделать работу более эффективной .

В целом, планирование рабочих мест играет важную роль в максимизации производительности и производительности сотрудников. То, как устроена работа, может повлиять на мотивацию сотрудников к хорошей работе. Например, сотруднику может быть скучно выполнять повторяющуюся и механическую работу, и это может привести к снижению уровня производительности. Кроме того, неэффективная производительность, прогулы, снижение продаж и низкий моральный дух сотрудников также являются признаками плохого планирования работы. Они показывают, что руководству необходимо найти различные способы мотивации при проектировании рабочих мест, которые повысят производительность сотрудников.

На протяжении всего процесса планирования рабочих мест менеджеры могут косвенно влиять на эффективность работы своих сотрудников. Кроме того, хорошо продуманные рабочие места, соответствующие индивидуальности сотрудников, могут помочь компании эффективно достигать своих целей, что может сэкономить время и затраты. По словам Эрвена (н.д.), “Планирование работы начинается с определения обязанностей, задач и видов деятельности для каждой работы. Процесс определения содержания заданий называется анализом заданий. Содержание заданий, должностные инструкции, прием на работу, ориентация и обучение - все это основано на том, что было извлечено из анализа работы. Анализ рабочих мест требует эффективного сбора данных о существующих рабочих местах и потребностях, которые должны удовлетворять новые рабочие места. Менеджеры несут ответственность за разработку рабочих мест. Если они будут игнорировать эту ответственность, сотрудники будут сами создавать свои рабочие места. Неудивительно, что рабочие места, разработанные сотрудниками, скорее всего, будут приспособлены к опыту и предпочтениям сотрудников, чем к целям бизнеса ”.

Некоторые исследователи в своем исследовании предположили, что дизайн рабочих мест оказывает значительное влияние на производительность труда сотрудников. Согласно Гаргу и Растоги (2006), “В настоящей работе предполагается, что четко определенная работа повысит мотивацию, удовлетворенность и производительность сотрудников. Таким образом, планирование рабочих мест приобретает особое значение в современном управлении человеческими ресурсами. Важно разрабатывать рабочие места таким образом, чтобы можно было снизить стресс, повысить мотивацию, а также повысить удовлетворенность сотрудников и их производительность, чтобы организации могли эффективно конкурировать на мировом рынке ”. Сотрудники также будут благодарны и склонны ценить усилия своего руководства по разработке рабочих мест, которые им подходят, помимо предоставления им возможности хорошо выполнять свою работу. Они будут видеть в этом преимущества для себя и достижения целей организации.

Производительность труда сотрудников может быть улучшена, когда их работа дает им возможность самостоятельно принимать решения о том, как и когда выполнять определенные задачи. Кроме того, при планировании работы учитываются разумные показатели производительности, которые позволяют сотрудникам оценивать себя, что в конечном итоге приведет к улучшению результатов работы. По словам Стирса и Портера, дизайн работы, который включает в себя значимую обратную связь, использование способностей и значительную автономию, обеспечивает высочайший уровень производительности. Фаррис обнаружил, что участие в технической работе, влияние на рабочие цели и разнообразие были значительно и положительно связаны с показателями производительности труда в течение двух с половиной лет лонгитюдного исследования. Хэкман и др. определили, что люди, работающие на относительно сложных работах, наиболее склонны к высокой производительности труда. Многие другие исследователи сообщают, что расширение масштабов работы может повысить уровень производительности.

Тем не менее, некоторые исследователи обнаружили, что дизайн рабочих мест, особенно обогащение рабочих мест, оказывает ограниченное влияние на производительность сотрудников. Обогащение рабочих мест повышает уровень ответственности сотрудников, предоставляя им дополнительные полномочия, автономию и контроль над тем, как выполняется работа. Орпен (1979), который провел эмпирическое исследование влияния обогащения работы на производительность сотрудников, получил несколько результатов и ответов от канцелярских служащих в федеральном агентстве.

Орпен обнаружил, что обогащение работы оказывает лишь незначительное существенное влияние на производительность труда, но обогащение работы привело к значительному увеличению удовлетворенности работой. Во-первых, канцелярские служащие были случайным образом разделены либо на обогащенные, либо на необогащенные условия труда. В условиях обогащения была предпринята систематическая попытка увеличить степень, в которой рабочие места сотрудников обладали каждым из аспектов разнообразия навыков, идентичности задач, значимости задач, автономии и обратной связи. В необогащенном состоянии сотрудники выполняли свои первоначальные обязанности и задачи. После 6-месячного экспериментального периода был исследован эффект обогащения. Результаты показали, что:

(1) Работники в обогащенном состоянии воспринимали свою работу как более обогащенную, чем раньше;

(2) Обогащение рабочих мест привело к значительному повышению удовлетворенности сотрудников работой, вовлеченности в работу и внутренней мотивации;

(3) Обогащение рабочих мест привело к значительному сокращению числа невыходов на работу и текучести кадров; но

(4) Обогащение работы мало влияло на производительность, независимо от того, оценивалась ли она по рейтингам начальства или по фактическим результатам.

Эти результаты, которые описаны в терминах теории планирования рабочих мест Хэкмана-Олдхэма, рассматриваются как наводящие на размышления доказательства того, что обогащение может привести к существенному улучшению отношения сотрудников, но что эти преимущества могут не привести к повышению производительности. Утверждается, что для того, чтобы объяснить влияние обогащения на производительность, необходимо учитывать другие факторы, помимо психологических состояний, вызываемых работой, которые, как считается, имеют определенные характеристики.

2.6 Прошлые исследования рабочей среды, влияющей на производительность труда

На производительность сотрудников может влиять рабочее место или рабочая среда, в которой они выполняют свою работу. Влияние рабочей среды может повлиять на их способность выполнять работу, которую они должны выполнять, и, таким образом, это в конечном итоге повлияет на цели и производительность организации. Закон 1995 года о гигиене и безопасности на рабочем месте (2008) определяет рабочее место как любое место, где работа выполняется или должна выполняться работником или лицом, ведущим бизнес или предприятие. Это определение включает места, обычно считающиеся рабочими местами, такие как магазины, фабрики, строительные площадки, больницы, фермы, сельская недвижимость и, в данном исследовании, производственные компании.

Рабочая среда делится на две части: физическую среду и социальную среду. Физическая среда включает безопасное и комфортное рабочее место с достаточным вспомогательным оборудованием, ресурсами и инструментами, в то время как социальная среда включает отношения с другими людьми на рабочем месте (например, коллегами и руководителями). Все эти факторы могут повлиять на производительность труда сотрудника. Для того чтобы сотрудники преуспевали, руководство должно быть в состоянии удовлетворить их потребности, чтобы обеспечить успех бизнеса и достижение целей компании.

2.6.1 Физическая среда

Каждый хочет чувствовать себя хорошо на рабочем месте, чтобы эффективно работать. Условия труда в организации во многом зависят от того, как будут работать сотрудники. Различные сбои в рабочем процессе, небезопасное рабочее место, а также дополнительная нагрузка (вызывающая стресс) могут негативно сказаться на сотрудниках и, таким образом, повлиять на производительность сотрудников. Для руководства организации важно обеспечить комфортное и безопасное рабочее место с равномерной температурой, хорошим освещением, чтобы избежать напряжения глаз, достаточными техническими средствами, такими как компьютер, эргономичная мебель и офисные системы. Создание такой приятной обстановки окажет положительное влияние на душевное состояние сотрудников, поскольку организации, испытывающие нехватку ресурсов, вызовут ненужное разочарование у сотрудников. Недовольные и напряженные сотрудники, как правило, плохо работают.

Исследование влияния рабочей среды на производительность труда сотрудников, проведенное Мэннингом (штат Нью-Йорк), показывает, что рабочая среда может оказывать влияние на способность человека работать безопасно, компетентно и в соответствии с целями операционной деятельности. Мэннинг говорит, что важно обращать внимание на наличие рабочего места (рабочее место, доступное сотрудникам в производственной зоне для проведения проверок и документации), интенсивность освещения (количество и тип света, необходимого сотрудникам для проведения визуальных проверок), погоду или температуру (область, в которой работают сотрудники не должно быть слишком холодно или слишком жарко), вентиляция или влажность (рабочая среда не должна содержать воздух низкого качества, который может вызвать усталость и снижение производительности), шум или вибрация (необходимость носить защитные наушники, чтобы это не повлияло на производительность и безопасность работника), запах, пыль или другие выбросы (должны контролироваться и оцениваться для обеспечения безопасности и здоровья сотрудников), а также гигиена помещений или объекты социального обеспечения (помещения для персонала, туалеты, умывальные, столовые, оборудование для приготовления кофе должны быть соответствующими и содержаться в гигиеническом, чистом и исправном состоянии).Это прекрасное физическое окружение оказывает большое влияние на психологическое самочувствие сотрудников, что способствует повышению производительности труда.

Другой исследователь, который провел исследование теоретической модели стресса на рабочем месте, обнаружил, что физическая рабочая среда оказывает значительное влияние на производительность труда. Вишер (2007) заявил, что “Одной из областей исследований, которая начала отвечать на вопрос о том, какие элементы физического рабочего пространства могут быть идентифицированы как влияющие на соответствие или несоответствие между человеком и окружающей средой на работе, является эргономика. Первоначально разработанные для военных и производственных процессов, исследователи эргономики теперь применяют свои инструменты оценки к офисной мебели и оборудованию, чтобы защитить работников от долговременных мышечных или нервных травм из-за неправильного положения тела или использования мышц. Эргономический подход изучает инструменты и оборудование, а также особенности рабочего пространства как продолжение человеческого тела. Те эргономические особенности, которые наиболее часто изучаются в рабочем пространстве, включают освещение и дневное освещение, шум и шумоподавление, а также офисную мебель и пространственную планировку в офисах ”.

Исследования показывают, что эти факторы окружающей среды оказывают наибольшее влияние на производительность труда работников. Исследования, как правило, фокусировались на высоте и плотности перегородок рабочих мест, объеме и доступности файлов и рабочих мест, а также на размерах мебели, таких как рабочие поверхности, поскольку эти элементы мебели и пространственная планировка оказывают наибольшее влияние не только на удовлетворенность отдельных работников, но и на производительность команд. Одно исследование показало, что дополнительные инвестиции в эргономичные столы и стулья для рабочих принесли 5-месячную окупаемость с точки зрения повышения производительности.

Социальная среда

Согласно Рейцу (1977), “социальная среда на рабочем месте может влиять на поведение людей в организации (например, руководителей, коллег и подчиненных)”. Важно, чтобы у сотрудников были позитивные отношения со своими коллегами и руководителями, поскольку счастливые сотрудники, скорее всего, будут хорошо выполнять свою работу. Журнал Журнал управления Гэллапа (2006) обнаружил, что руководители и коллеги играют решающую роль в производительности работника. GMJ провела опрос американских сотрудников, чтобы выяснить их представления о том, как счастье и благополучие в организации влияют на их производительность труда.

Исследователи Гэллап изучили ответы сотрудников, чтобы выяснить, какие факторы наиболее сильно различались между вовлеченными сотрудниками (27% респондентов) и теми, кто не был вовлечен (59%) или активно отключался (14%). Увлеченные сотрудники - это те, кто работает со страстью и чувствует глубокую связь со своей компанией. Они стимулируют инновации и продвигают организацию вперед. Незанятые сотрудники, по сути, “выписываются”. Они проводят свой рабочий день как во сне, вкладывая в свою работу время, но не энергию или страсть. Активно отстраненные сотрудники не просто несчастливы на работе, но и заняты тем, что отыгрывают свое несчастье. Каждый день эти работники подрывают то, чего добиваются их увлеченные коллеги.

Когда респондентов попросили ответить на утверждение "Мой руководитель фокусируется на моих сильных сторонах или положительных характеристиках", 77% привлеченных работников полностью согласились с этим утверждением. Только 23% незанятых и всего 4% активно отстраненных работников полностью согласились с тем, что их руководитель сосредоточился на их сильных сторонах или положительных характеристиках. Интересно, что ни один занятый работник не согласился с этим утверждением. Когда респондентов опроса спросили, как бы они охарактеризовали свое взаимодействие с коллегами, 86% вовлеченных сотрудников ответили, что их взаимодействие с коллегами всегда было позитивным или в основном позитивным. Результаты для менее вовлеченных работников показали существенно иные результаты: 72% не вовлеченных работников охарактеризовали эти взаимодействия как всегда или в основном положительные, по сравнению только с 45% активно отстраненных работников. Эти результаты показывают, что позитивные отношения с руководителем и коллегами оказывают важное влияние на благополучие сотрудников, а также на вовлеченность и, таким образом, влияют на производительность труда сотрудников. Эти результаты также свидетельствуют о том, что люди с более высоким уровнем вовлеченности в работу наслаждаются значительно более позитивным взаимодействием со своими коллегами, чем их менее вовлеченные коллеги.

Другое исследование влияния рабочей среды на производительность труда, известное как исследования Хоторна, было проведено Элтоном Мэйо и другими исследователями (Ретлисбергер и Диксон), в котором они изучали влияние переменных среды на группу производственных рабочих. Элтон Мэйо был основателем Движения за человеческие отношения и индустриальной социологии. По словам Франке и Каула (1978), “индивидуальное поведение может быть изменено, потому что они знают, что их изучают, было продемонстрировано в исследовательском проекте (1927-1932) завода Хоторн компании Вестерн Электрик в Сисеро, штат Иллинойс. Это называется эффектом Хоторна. Исследования Хоторна начались с изучения физического и экологического влияния рабочего места (например, яркость света, влажность), а затем перешли к психологическим аспектам (например, перерывы, групповое давление, рабочее время, управленческое лидерство). Идеи, разработанные этой командой о социальной динамике групп в рабочей среде, оказали длительное влияние на сбор данных, отношения между работниками и руководством и неформальное взаимодействие между работниками завода.

Основным выводом исследования было то, что почти независимо от использованных экспериментальных манипуляций производительность рабочих, по-видимому, улучшалась. Один из разумных выводов состоит в том, что рабочие были рады получить внимание со стороны исследователей, которые проявили к ним интерес. Второй вывод показал, что у работников сложились хорошие отношения друг с другом, и им было позволено устанавливать свои собственные схемы работы. Случай с отношениями создал гораздо более приятную рабочую обстановку для сотрудников. Именно по этой причине социальные отношения между работниками и их работодателями важны для повышения эффективности их работы.

Майо (1933) пришел к следующим выводам (о производительности труда) в результате исследований Хоторна:

* Способности отдельных людей являются несовершенными предикторами эффективности работы. Хотя они дают некоторое представление о физическом и умственном потенциале индивида, производимое количество сильно зависит от социальных факторов.

* Неформальная организация влияет на производительность. Исследователи из Хоторна обнаружили групповую жизнь среди рабочих.

Исследования также показали, что отношения, складывающиеся у руководителей с работниками, как правило, влияют на то, как работники выполняют директивы.

* Нормы рабочей группы влияют на производительность.

Исследователи из Хоторна не были первыми, кто признал, что рабочие группы, как правило, приходят к нормам того, что такое "честный рабочий день", однако они предоставили наилучшее систематическое описание и интерпретацию этого явления.

* Рабочее место - это социальная система.

Исследователи из Хоторна пришли к выводу, что рабочее место - это социальная система, состоящая из взаимозависимых частей.

Они показали, что на производительность сотрудников влияет социальная среда, в которой взаимодействие между работниками и руководителями имеет важное значение. Повышение эффективности работы сотрудников зависит от чувствительности руководства к ‘человеческим отношениям" на производстве и манипулирования ими.

Краткое изложение

В этой главе было освещено и представлено множество соответствующих исследований, посвященных эффективности работы сотрудников. Основной целью этого исследования было изучение влияния как внутренних, так и внешних факторов (мотивация, приверженность работе, структура работы и рабочая среда) на производительность сотрудников. В поддержку этого исследования также использовался ряд теорий, таких как Иерархия потребностей Маслоу и исследования Хоторна. Различные прошлые исследования, которые были взяты из журналов, учебников и Интернета, доказали, что действительно эти предопределенные факторы влияют на производительность труда, в то время как некоторые исследователи также обнаружили, что существует ограниченное количество взаимосвязей или их отсутствие между этими факторами и производительностью труда сотрудников. Поэтому будет проведен опрос, чтобы найти реальный результат. Руководство должно уделять большое внимание факторам, влияющим на производительность сотрудников, поскольку достаточное внимание к сотрудникам приведет к успеху компании.

2.8 Критический анализ ключевых исследований

Ответы респондентов непредсказуемы и могут отличаться друг от друга, поскольку исследования проводятся в разных странах и в них участвуют разные респонденты из разных культур. Некоторые респонденты могут не быть полностью вовлечены в исследование и просто отвечать на вопросы опроса. Из-за этого могут пострадать результаты прошлых исследований.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ И МЕТОДОЛОГИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ

В этой главе будет представлена методология, использованная для проведения данного исследования. Обсуждения включают теоретические основы исследования, переменные и формулировку гипотез, исследовательский подход, дизайн исследования, процедуры сбора данных и предлагаемые вопросники. В этой главе также основное внимание уделяется тому, как будет осуществляться сбор данных, чтобы представить результаты в главе 4.

3.1 Теоретические основы

В этом исследовании предпринята попытка изучить заранее определенные факторы, влияющие на производительность труда сотрудников. Как упоминалось в предыдущих главах, рассматриваемыми независимыми переменными являются мотивация, структура работы, приверженность работе и рабочая среда, тогда как зависимой переменной является производительность труда сотрудника. Исследование будет проведено на сотрудниках, которые работают в производственных компаниях в Пенанге, Малайзия.

3.2 Формулировка гипотезы

На основе взаимосвязей переменных, показанных в теоретической структуре на рис. 3.1, было разработано и проверено несколько гипотез для завершения исследования. Эти гипотезы были основаны на известных фактах и используются в качестве основы для рассуждений о дальнейшем расследовании исследования. Гипотезы, полученные в результате исследования, заключаются в следующем:

Набор 1

H0: Мотивация не оказывает существенного положительного влияния на производительность труда сотрудников.

H1: Мотивация оказывает значительное положительное влияние на производительность труда сотрудников.

Набор 2

H0: Приверженность работе не оказывает существенного влияния на производительность труда сотрудника.

H1: Приверженность работе оказывает значительное влияние на производительность труда сотрудников.

Набор 3

H0: Структура работы не оказывает существенного влияния на производительность труда сотрудников.

H1: Планирование работы оказывает значительное влияние на производительность труда сотрудников.

Набор 4

H0: Рабочая среда не оказывает существенного положительного влияния на производительность труда сотрудников.

H1: Рабочая среда оказывает значительное положительное влияние на производительность труда сотрудников.

Таблица 3.1: Утверждения гипотез

3.3 Исследовательский подход

Это исследование в основном посвящено факторам, влияющим на производительность труда сотрудников. Поэтому наиболее подходящим исследовательским подходом является использование анкетирования. Этот метод был выбран потому, что это был самый простой и быстрый способ получить обратную связь от респондента. Это обеспечивает большую конфиденциальность и комфорт для респондентов, что приведет к тому, что они будут более охотно участвовать. Анкетирование является одним из количественных методов исследования, который используется для получения первичных данных. Первичные данные, собранные от работников обрабатывающей промышленности в Пенанге, позволят раскрыть всю правду, касающуюся исследования. После того как первичные данные собраны, они должны быть проанализированы в удобочитаемой и понятной форме, чтобы не вводить людей в заблуждение.

3.4 Дизайн исследования

3.4.1 Характер исследования

Суть этого исследования заключается в анализе влияния независимых переменных (мотивация, приверженность работе, дизайн работы и рабочая среда) на зависимую переменную (производительность труда).

3.4.2 Совокупность и выборка

Население этого исследования - это работники, работающие в обрабатывающей промышленности Пенанга. Респонденты должны быть сосредоточены на низшей и средней рабочей группе сотрудников. Компании, в которых работают сотрудники, отбираются с помощью удобного метода выборки. Затем случайным образом отбирается выборка из 150 респондентов из числа сотрудников, работающих в производственных компаниях в Пенанге, и им раздаются анкеты.

3.4.3 Шкала измерений

Раздел А анкеты предназначен для получения информации о личных демографических данных респондентов. Демографические переменные измеряются с помощью вопросов по номинальной шкале. Для разделов B и C вопросы с интервальной шкалой используются для указания согласия или несогласия респондентов с рядом утверждений, связанных с изучаемыми переменными, с использованием пятибалльной шкалы. Утверждения в этих двух разделах предназначены для проверки отношения и мыслей респондентов.

Рейтинговые шкалы приведены ниже:

Категорически не согласен = 1

Не согласен = 2

Нейтральный = 3

Согласен = 4

Полностью согласен = 5

3.4.4 Структура вопросника

Анкета разработана с целью сбора данных по изученным переменным. Разработанный набор анкет будет состоять только из закрытых вопросов. Вопросы в разделе А были разработаны для сбора информации о личных демографических данных сотрудников, таких как возраст, пол, раса, уровень образования, уровень дохода, стаж работы и должность. В разделе В вопросы предназначены для сбора информации о зависимой переменной, которой является производительность труда сотрудника. Принимая во внимание, что раздел С состоит из вопросов, связанных с четырьмя независимыми переменными, а именно мотивацией, обязательством к работе, дизайном работы и рабочей средой. Вопросы, которые будут созданы на основе переменных, указаны ниже:

Имя переменной

Номер вопроса

Тип переменной

Производительность работы

Вопрос 1-5

Зависимая переменная

Мотивация

Вопрос 6-10

Независимая переменная

Приверженность работе

Вопрос 11-15

Независимая переменная

Дизайн задания

Вопрос 15-20

Независимая переменная

Рабочая среда

Вопрос 21-25

Независимая переменная

Таблица 3.2: Таблица количества вопросов и типов вопросов

3.5 Администрирование вопросников

Анкеты были заполнены путем распространения их среди сотрудников, работающих в производственных компаниях. В общей сложности с помощью друзей и семьи им было роздано 150 комплектов анкет. Типы респондентов различаются в смысле разного возраста, расы, пола, образования и занимаемых должностей. Респонденты должны ответить на все вопросы, содержащиеся в анкете.

3.6 Статистические методы

Посредством распространения анкет среди респондентов будут собираться необработанные данные. Эти необработанные данные (также известные как первичные данные) сортируются и обрабатываются, прежде чем их можно будет использовать в качестве информации для получения результатов, необходимых для данного исследования. Для анализа собранных данных будет использоваться статистический метод. Этот метод известен как регрессионный анализ, в котором для проверки результатов исследования используются значения R-квадрата, T-критерия и коэффициента. Регрессионный анализ - это статистический метод, который используется для изучения влияния независимых переменных на зависимую переменную.

3.7 Краткое изложение

Исследование проводится в соответствии с теоретической основой, где показано влияние независимых переменных (мотивация, приверженность работе, дизайн работы и рабочая среда) на зависимую переменную (производительность труда). Все переменные были проанализированы с помощью опроса анкет, розданных сотрудникам, работающим в производственных компаниях Пенанга. На основе анализа данных затем были проверены гипотезы, чтобы получить окончательные результаты этого исследования.

ОБСУЖДЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ И ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В этой главе основное внимание уделяется результатам, полученным в результате статистического анализа данных, и обсуждаются результаты этого исследования, а также выводы, основанные на полученных результатах. Регрессионный анализ используется для проверки предложенных гипотез модели. Кроме того, в этой главе также обсуждаются последствия этих результатов, ограничения исследований и рекомендации для будущих исследований.

4.1 Обзор собранных данных

В общей сложности респондентам, случайным образом отобранным из производственных компаний Пенанга, было роздано 150 анкет. Однако в этом исследовании использовалось только 140 наборов, или 93% анкет, поскольку 5% анкет не были возвращены, а 2% из них были неполными или испорченными. Подробная информация о частоте ответов приведена в таблице 4.1 ниже:

Распределенный

Возвращенный

Избалованный

Используемый или Анализируемый

150

143

3

140

100%

95%

2%

93%

Таблица 4.1: Частота ответов сотрудников в производственных компаниях.

Впоследствии для анализа полученных данных были использованы методы тестирования, такие как регрессионный анализ.

4.2 Представление данных

Частотные распределения были получены для всех демографических данных или классификационных переменных. В таблице 4.2 ниже приведены все демографические данные респондентов, а именно возраст, пол, раса, уровень образования, должность, уровень дохода и количество лет, проработанных в текущей компании.

Переменные

Категории

Частота

Процентное соотношение

(%)

Возраст

Менее 20 лет

21 - 30 лет

31 - 40 лет

41 - 50 лет

Старше 51 года

21

42

52

17

8

15.0

30.0

37.1

12.1

5.7

Гендер

Самец

Женский

79

61

56.4

43.6

Раса

Китайский

Малайский

Индианки

Прочее

38

67

24

11

27.1

47.9

17.1

7.9

Уровень образования

PMR / SRP / LCE

SPM / MCE

STPM / HSC

Диплом/Продвинутый диплом

Степень

Мастер

42

61

13

9

11

4

30.0

43.6

9.3

6.4

7.9

2.9

Должность

Оператор / Разнорабочий

Техник / Линейный руководитель

Канцелярский

Супервайзер / Менеджер

Инженер / Сотрудник / Администратор

28

46

19

28

19

20.0

32.9

13.6

20.0

13.6

Уровень дохода

Ниже RM1000

РМ1001 - РМ2000

РМ2001 - РМ3000

RM3001 и выше

12

58

41

29

8.6

41.4

29.3

20.7

Количество лет работы в Компании

Менее 1 года

1 - 3 года

4 - 6 лет

7 - 9 лет

10 лет и старше

26

41

31

21

21

18.6

29.3

22.1

15.0

15.0

Таблица 4.2: Демографический профиль респондентов (размер выборки, n=140)

Из таблицы видно, что 15,0% респондентов были моложе 20 лет, в то время как 30,0% из них были в возрасте от 21 до 30 лет. Большинство респондентов, 37,1%, были в возрасте от 31 года до 40 лет, в то время как только 5,7% респондентов были старше 51 года. Это связано с тем, что большинство людей в возрасте от 50 лет и старше выходят на пенсию и отдыхают дома. Из 140 респондентов 56,4% были мужчинами и 43,6% - женщинами. Большинство мужчин работают в производственной компании техниками, в то время как женщины работают операторами.

Массовое число работников в производственных компаниях Пенанга составляют малайцы, что показано в таблице с показателем 47,9%, за которыми следуют китайские работники 27,1%, индийцы 17,1% и, наконец, представители других рас - всего 7,9%. Что касается уровня образования, то большинство респондентов, 43,6%, были выпускниками SPM, 30% обучались до уровня PMR или ниже, 9,3% были обладателями STPM, 6,4% получили диплом или диплом о высшем образовании, 7,9% были обладателями степени и 2,9% имеют степень магистра.

Большинство респондентов, имеющих только сертификат SPM или более низкий уровень образования, работали оператором или обычным рабочим, а также линейным руководителем или техником в производственной компании. Именно по этой причине 32,9% респондентов были техниками или линейными руководителями, а 20% респондентов были операторами или разнорабочими. 7% респондентов были канцелярскими служащими, 20% были начальниками или менеджерами и 13,6% были инженерами, офицерами или администраторами.

Что касается уровня дохода, то 8,6% респондентов зарабатывали меньше 1000 RM, 41,4% зарабатывали в период с RM1001 по RM2000, 29,3% зарабатывали в период с RM2001 по RM3000 и, наконец, 20,7% зарабатывали больше, чем RM3001 в месяц. 18,6% от общего числа респондентов проработали в своей нынешней компании менее года, 29,3% из них проработали от 1 года до 3 лет, 22,1% из них проработали от 4 до 6 лет, 15% респондентов проработали от 7 до 9 лет и 15% также работали в течение 10 лет и старше. Общие результаты по частоте можно увидеть в приложении.

4.3 Результаты регрессионного анализа

Регрессионный анализ - это статистический метод, который используется для изучения влияния нескольких независимых переменных на зависимую переменную. Обычно исследователь стремится установить причинно-следственное влияние одной переменной на другую. Например, влияние повышения цен на спрос или влияние изменений денежной массы на уровень инфляции (Сайкс, н.д.). Регрессионный анализ использовался в этом исследовании, чтобы выяснить, оказывают ли мотивация, структура работы, приверженность работе и рабочая среда существенное влияние на производительность труда сотрудников производственных компаний в Пенанге.

Результат этого анализа определит результаты гипотез, разработанных в предыдущей главе. В таблице 4.3 приведены результаты регрессионного анализа.

Переменные

t

Sig.

Постоянная

5.995

0.000

X1 - Мотивация

2.325

0.022

X2 - Приверженность работе

1.407

0.162

X3 - Проектирование заданий

0.776

0.439

X4 - Рабочая среда

2.282

0.024

y = 2.221 + 0.227x1 + 0.133x2 + 0.051x3 + 0.168x4

y = Производительность работы .

x1 = Мотивация

x2 = Приверженность работе

x3 = Дизайн задания

x4 = Рабочая среда

R-квадрат = 0,208

Таблица 4.3: Результаты регрессионного анализа - Зависимые и Независимые переменные

Согласно Лейфилду (2003), R-квадрат - это математический термин, описывающий, сколько вариаций объясняется x. R-квадрат для этого исследования равен 0,208, что показывает, что мотивация, приверженность работе, дизайн работы и рабочая среда могут объяснить 20,8% различий в производительности труда сотрудников в производственных компаниях Пенанга. R-квадрат этого исследования является слабым, поскольку используемые переменные не являются значимыми друг для друга.

Установлено, что две из четырех независимых переменных оказывают значительное положительное влияние на производительность труда сотрудников. Переменными являются мотивация и рабочая среда. Переменные со значимым уровнем в 10% (t-тест = 2,132) могут рассматриваться только как имеющие высокое положительное влияние на зависимую переменную, то есть производительность труда. Это открытие также указывает на то, что переменная приверженность работе и структура работы не оказывают существенного влияния на производительность труда сотрудников, и, таким образом, обе гипотезы были отвергнуты.

Было обнаружено, что приверженность работе не оказывает существенного влияния на производительность труда сотрудников. Результаты этого вывода согласуются с исследованием Дифендорф. (2006), где они заявили, что значительное влияние приверженности работе на производительность труда сотрудников ограничено. Все они также утверждали, что в более ранних исследованиях в основном использовались плохие показатели приверженности работе, что привело к их незначительным результатам. Приверженность работе трудно измерить, поскольку сотрудники могут быть преданы начальству или менеджеру, но не организации.

Приверженность сотрудников работе может не влиять на их производительность, поскольку они могут быть лояльны и оставаться в компании, но это не означает, что они повысят свою производительность. Они также могут выполнить свою задачу, чтобы получить зарплату и убедиться, что их не уволят во время рецессии, но они не будут выполнять работу, превышающую ожидания компании, без какого-либо вознаграждения.

Это показано в опросе, в котором большинство работников обрабатывающей промышленности, а именно 58,6%, заявили, что они не готовы работать сверхурочно, чтобы закончить свою работу, если им за это не платят. Никто из сотрудников не соглашается работать сверхурочно без получения оплаты. Результат показывает, что каждый сотрудник стремится работать за пределами компании, ожидая вознаграждения.

Частота

Процентное соотношение (%)

Категорически не согласен

82

58.6

Не согласен

44

31.4

Нейтральный

14

10

Итого

140

100.0

Таблица 4.4: Готовность сотрудников работать сверхурочно, даже если это не оплачивается

Кроме того, было также обнаружено, что дизайн рабочих мест не оказывает существенного влияния на производительность труда сотрудников. Этот результат согласуется с выводами Орпена, который провел исследование о влиянии дизайна рабочих мест (обогащения рабочих мест) на производительность труда сотрудников. Орпен обнаружил, что вместо того, чтобы обогащать работу, это влияет на производительность труда сотрудников; это влияет на удовлетворенность сотрудников работой.

Планирование рабочих мест повышает ответственность сотрудников, предоставляя им полномочия принимать решения и свободу в отношении того, как они выполняют свою работу. Это может привести к улучшению отношения сотрудников, но не может привести к повышению производительности. Более того, большинство рабочих мест респондентов в производственных компаниях находятся на более низком уровне рабочей группы, например, оператор, линейный руководитель или разнорабочий. Их работа не требует творчества, новаторского мышления и принятия решений. Их работа требует от них только достижения производственной цели и повышения производительности.

Из результатов этого исследования было обнаружено, что переменная мотивации оказывает значительное положительное влияние на производительность труда сотрудников на 10% (t-критерий = 2,325) значимом уровне. Следовательно, гипотеза о том, что мотивация оказывает значительное положительное влияние на производительность труда сотрудника, принимается. Этот результат подтверждается другим исследователем, таким как, где он указывает, что мотивированные сотрудники, скорее всего, достигнут более высокой прибыльности, большего дохода и меньшей текучести кадров.

Факторы мотивации включают в себя возможность признания, достижения и роста. Эти мотивирующие факторы могут помочь повысить удовлетворенность сотрудников, что в конечном итоге повышает эффективность работы сотрудников. Таким образом, руководству важно признавать усилия сотрудников и помогать им улучшать результаты своей работы, предоставляя им большие преимущества (повышение заработной платы, вознаграждения, продвижение по службе и т.д.). По словам Уричака (н.д.), признание является мотивирующим фактором номер один, когда речь заходит о мотивации сотрудников на рабочем месте. Это также подтверждается выводами этого исследования, согласно которым большинство сотрудников полностью согласны с тем, что они будут работать усерднее, когда получат похвалу от своего руководителя.

Рабочая среда также была признана значимой на уровне 10% от уровня значимости (t-критерий = 2,282) с положительным бета-показателем. Это указывает на то, что рабочая среда оказывает положительное влияние на производительность труда сотрудников. Таким образом, принимается гипотеза о том, что рабочая среда оказывает значительное положительное влияние на производительность труда сотрудников. Состояние места, где работали сотрудники, отражается на результатах работы сотрудников.

Этот результат был подтвержден исследованиями Брилла и др. (1985) и Вишера (1989). Их исследование показало, что физическая рабочая среда оказывает положительное влияние на производительность труда сотрудников. Другое исследование Рейца (1977), посвященное социальной среде организации, также показывает, что люди в организации, а именно руководители и коллеги, могут влиять на производительность ее сотрудников. Более того, Майо (1933) также обнаружил в своем исследовании, что на производительность труда сотрудников сильно влияют социальные факторы. Исследование также показывает, что отношения, которые складываются между сотрудниками и служащими, как правило, влияют на то, как сотрудники выполняют приказы.

Результат этого исследования дает руководству производственных компаний представление о важности факторов, влияющих на производительность труда их сотрудников. Мотивация и рабочая среда имеют важное значение, когда они связаны с эффективностью работы сотрудников. Знание этих факторов помогает руководству в планировании и разработке лучшей программы мотивации и более безопасных, а также лучше оборудованных рабочих мест для удовлетворения потребностей своих сотрудников в повышении их производительности, что в конечном итоге помогает достичь целей организации.

4.4

Результаты проверки гипотез

Согласно регрессионному анализу, который был проведен в этой главе, результаты гипотез приведены в таблице ниже:

Количество в наборе

Описание гипотез

Результаты

Набор 1

H1: Мотивация оказывает значительное положительное влияние на производительность труда сотрудников.

Принято

Набор 2

H1: Приверженность работе оказывает значительное влияние на производительность труда сотрудников.

Отклонено

Набор 3

H1: Планирование работы оказывает значительное влияние на производительность труда сотрудников.

Отклонено

Набор 4

H1: Рабочая среда оказывает значительное положительное влияние на производительность труда сотрудников.

Принято

Таблица 4.5: Результаты проверки гипотез

4.5 Ограничение исследований

У этого исследования есть несколько ограничений. Ниже приведены ограничения, с которыми пришлось столкнуться при проведении этого исследования:

1. Целевая аудитория этого исследования составила 150 респондентов из-за нехватки времени. Однако можно использовать только 140 комплектов анкет. Хотя это исследование было проведено на основе 140 респондентов, его также недостаточно, чтобы отразить долю всего населения. Таким образом, результат этого исследования может не отражать истинного понимания всех работников обрабатывающей промышленности Пенанга, и есть вероятность, что результаты опроса будут неточными. Кроме того, целевая аудитория не может представлять все компании обрабатывающей промышленности.

2. Объем этого исследования слишком узок, поскольку в нем учитывались только четыре фактора, а именно мотивация, приверженность работе, дизайн работы и рабочая среда. Есть и другие факторы, которые можно принять во внимание.

3. Некоторые респонденты не полностью посвящают себя анкетированию. Они либо не до конца понимают вопросы, поставленные в анкетах, либо давали свои ответы в спешке. Они просто отвечают на вопросники, не проходя серьезной оценки, поскольку это исследование не имеет для них существенного значения. Следовательно, результат исследования может быть неточным.

4. Показатель респондента не был сбалансирован с точки зрения занимаемой должности. Большинство респондентов были из низшего звена управления, и меньшинство из них были из среднего звена управления. Несбалансированная демографическая выборка не может обобщить результаты исследования.

4.6 Рекомендации для будущих исследований

В будущих исследованиях целесообразно включить больше независимых переменных, которые могут показать значительное влияние на производительность труда сотрудников. Следует также включить смягчающие переменные, чтобы проверить, оказывает ли это какое-либо влияние на проведенное исследование, чтобы результат исследования был более точным.

Кроме того, для повышения точности результатов следует распространить большее количество наборов вопросников среди большего числа респондентов. Это обеспечит более высокую вероятность получения ответов, которые отражают количество занятых в обрабатывающей промышленности. Кроме того, анкеты для опроса также следует распространить среди большего числа производственных компаний в Пенанге, чтобы получить точный результат. В будущих исследованиях также рекомендуется расширить размер выборки респондентов на более широкую территорию, то есть на всю Малайзию, а не только на Пенанг. Это позволит исследователю получить более четкое представление о факторах, влияющих на производительность труда сотрудников для всей обрабатывающей промышленности.

Анкеты, составленные для будущего исследования, также должны быть как можно более конкретными и простыми, чтобы респонденты могли легко понять все вопросы и ответить на них. Респонденты столкнутся с трудностями, когда столкнутся со сложной и запутанной анкетой. Кроме того, исследователь должен знать, что большинство работников производственных компаний являются операторами и не имеют высокого уровня образования. Более того, личное интервью также поощряется в будущих исследованиях для получения лучшего результата, поскольку исследователь может правильно объяснить респондентам вопросы, а исследователь может лучше понять результат, предоставленный респондентами.

4.7 Заключение

Основной целью этого исследования было определение факторов, влияющих на производительность труда сотрудников в обрабатывающей промышленности Пенанга. Исследование начинается с заранее определенных факторов, а именно с мотивации, приверженности работе, планирования работы и рабочей среды, которые, как предполагается, оказывают существенное влияние на производительность труда сотрудников. Однако в результате этого исследования был сделан вывод, что только две независимые переменные оказывают значительное положительное влияние на производительность труда сотрудников, то есть мотивацию и рабочую среду, и, наоборот, приверженность работе и дизайн работы не оказывают существенного влияния на производительность труда сотрудников в производственной компании в Пенанге.

Сотрудники являются важным активом каждой организации в деловом мире. Факторы, которые, как было установлено, оказывают влияние на производительность труда сотрудников, должны быть подчеркнуты каждой организацией, чтобы повысить производительность своих сотрудников, а также для достижения целей компании. Когда организация способна учитывать потребности своих сотрудников, она способна конкурировать со своими конкурентами и получает конкурентное преимущество перед ними, поскольку более высокая производительность сотрудников приводит к более высокой производительности, лучшему качеству продукции и более качественным услугам. Это также приводит к повышению прибыльности компании.

В целом, результаты этого исследования дают руководству организации представление об очень полезной информации, которая может повлиять на производительность ее сотрудников. Эта информация жизненно важна для компании, поскольку она помогает компании быть конкурентоспособной, а также помогает компании достигать своих целей и задач.

ССЫЛКИ

Андерсон, Кэрол Х., 1984. Дизайн работы: Удовлетворенность сотрудников и производительность в розничных магазинах. Журнал управления малым бизнесом, стр.4.

Бартол, Кэтрин М., и Мартин, Дэвид К., 1998. Руководство. 3-е изд. Макгроу Хилл.

Беккер, Т. Э., 1992. Фокусы и основы приверженности: Стоит ли проводить между ними различия?

Журнал Академии менеджмента, 35, стр.232-244.

Бойс П., Вейч Дж., Ньюшем Г., Майер М. и Хантер С., 2003. Качество освещения и офисная работа: исследование моделирования в полевых условиях. Оттава, Канада: Министерство энергетики США и Национальный исследовательский совет Канады.

Брейфилд, А. Х. и Крокетт, У. Х., 1955. Отношение сотрудников и эффективность работы сотрудников. Психологический вестник, 52, стр.396-424.

Брилл, М., Маргулис, С., и Конар, Э., 1985. Использование офисного дизайна для повышения производительности, 2. Буффало, Нью-Йорк: Вестингауз.

Бьюкенен, К., н.д. Взаимосвязь между удовлетворенностью работой и производительностью труда. [Онлайн]

Доступно по адресу: http://ezinearticles.com/?Job-Performance-and-Satisfaction&id=290072 [Дата обращения: 4 декабря 2008 года].

Коэн, А., 1999. Взаимосвязь между пятью формами приверженности: эмпирический анализ. Журнал организационного поведения, 20, стр.285-308.

Дев, С., н.д. Управление человеческим капиталом для нужд бизнеса. [Онлайн]

Доступно по адресу: http://www.itpeopleindia.com/20030630/cover.shtml [Дата обращения: 8 декабря 2008 года].

Дифендорф, Дж., Браун, Д., Камин, А. и Лорд, Б., 2002. Изучение роли вовлеченности в работу и центральной роли работы в прогнозировании гражданского поведения организации и эффективности работы. Журнал организационного поведения, 23, стр.93-108.

Дифендорф, Дж., Ричард, Э. и Госсеран, Р., 2006. Изучение ситуационных и поведенческих модераторов связи Колебаний и производительности. Психология персонала, 59, с. 365-93.

Энкарнасьон, Р., н.д. Дизайн работы. [Онлайн] Доступно по адресу: http://edweb.sdsu.edu/people/ARossett/pie/Interventions/jobdesign_2.htm [Дата обращения: 15 декабря 2008 года].

Эрвен Б., н.д. Разработка рабочих мест, которые мотивируют и бросают вызов сотрудникам. [Онлайн доступен по адресу: http://aede.ag.ohio-state.edu/people/erven .1/HRM/Job%20design%20Kansas%20Labor%20Conference%201-03.pdf [Дата обращения 15 декабря 2008 года].

Финк, С. Л., 1992. Рабочие места с высокой отдачей. Нью-Йорк: Книги кворума.

Гарг и Растоги, 2006. Модель планирования работы, мотивирующая производительность сотрудников. Журнал развития менеджмента, 25 (6), стр.572-587.

Джефф К., н.д. Факторы, влияющие на производительность. [Онлайн]

Доступно по адресу: http://userwebs.cth.com.au /~gcutts/Management/19a_factors.htm [Дата обращения: 4 декабря 2008 года].

Херсен, М., 2004. Всеобъемлющее руководство по психологической оценке. Джон Уайли и сыновья.

Судья, Т. А., Торесен, К. Дж., Боно, Дж.Э. и Паттон, Г. К., 2001. Взаимосвязь удовлетворенности работой и производительности труда: качественный и количественный обзор. Психологический вестник, 127, с.376-407.

Лейфилд, Д., 2003. R-квадрат. [Онлайн]