Влияние вознаграждения сотрудников на производительность

Содержание

Введение 3

ОБЗОР ЛИТЕРАТУРЫ 5

Вознаграждение работникам 15

МЕТОДОЛОГИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ 18

Философия исследования 20

Проблемы 28

Ссылки 36

Введение

Целью этой диссертации является исследование потребности в вознаграждении сотрудников и его влияния на производительность организации. Исследование будет сосредоточено на взаимосвязи между методами мотивации и эффективностью работы сотрудников. Изучить взаимосвязь между уровнем удовлетворенности работой и эффективностью работы сотрудников. В нем также будет исследована взаимосвязь между вознаграждением и эффективностью работы сотрудников. А также оценка и разработка процесса вознаграждения, что, в свою очередь, может привести к повышению прибыльности в организации. Если принято считать, что активы организации - это ее рабочая сила, крайне важно, чтобы они были полностью мотивированы. Это связано с тем, что если работники почувствуют, что им плохо платят, их производительность, скорее всего, снизится, и это окажет негативное влияние на организацию.

Важно отметить, что существует несколько теорий мотивации, предложенных различными исследователями, включая Абрахама Маслоу, теорию ЭРГ Алдерфера, двухфакторную теорию Херцберга, теорию справедливости, теорию ожиданий, теорию Макклелланда, теорию постановки целей, теорию X и Y Макгрегора, теорию Z Оучи и др. (Сарин, 2009; 237). Эти теории привели к разработке различных инструментов мотивации, используемых организациями для стимулирования интереса своих сотрудников. В этом исследовании будут рассмотрены некоторые из этих теорий мотивации и применены для измерения их фактической эффективности в отношении производительности сотрудников, а также организационной производительности.

Управление требует создания и поддержания среды для выполнения индивидуальной совместной работы в группах для достижения общих целей / целей. Менеджер не может выполнять свою работу, не зная, чего хотят его сотрудники. Подчеркнуть важность знания и использования преимуществ мотивирующих факторов, в частности удовлетворенности работой, является заботой менеджеров. Их работа состоит не в том, чтобы пытаться манипулировать людьми, а в том, чтобы распознавать мотивирующие факторы при создании условий для достижения результатов.

Основным элементом человеческого поведения является один из видов деятельности, физической или умственной. Мы можем рассматривать поведение человека как серию действий, возникает вопрос, в какой степени деятельность человека может быть предпринята в любой момент времени, то есть люди делают то, что ведет их к достижению чего-то, но индивидуальные цели могут быть неуловимыми, иногда люди точно знают, почему они это делают вещи.

Задача руководства состоит в том, чтобы добиться успеха через других людей из-за глобального экономического спада, который влияет на экономику Нигерии, сотрудники больше не находятся в безопасности из-за ненужного сокращения, увольнения, обязательного отпуска и т. Д., Сотрудник не хочет поощрять активное участие сотрудника в достижении организационной цели, Есть должно быть удовлетворение от работы.

Слово “Вознаграждение работникам" для большинства людей относится к деньгам и обычно к деньгам в дополнение к заработной плате и окладам. Однако, согласно Lawal (1992, стр. 56), удовлетворенность работой - это благосклонность, с которой сотрудник относится к своей работе. Стивен П.Этал (2009), определяет удовлетворенность работой как общее отношение человека к своей работе. Это получается, когда есть “соответствие между характеристиками работы и потребностями сотрудников”, на самом деле вознаграждение сотрудников - это организационная структура, созданная как воплощение многих факторов, вознаграждение сотрудников имеет причинно-следственный феномен, одной из областей, которая приносит удовлетворение от работы, является мотивация работников.

Факторы, определенные руководством для определения ответственности за Вознаграждение работников на рабочих местах, следующие: -

Начиная с оценки менеджмента, профессиональные менеджеры и авторы по менеджменту сделали множество предположений о том, что могло бы заставить отдельного сотрудника (то есть работника) быть удовлетворенным, например, традиционная теория организации, согласно которой система вознаграждения и наказания должна использоваться для стимулирования желаемого поведения.

Это реализуется через компенсационный пакет, основанный на производительности работника, например, система дифференциации Тейлора, основанная на необходимости, а не из любви к деньгам. Таким образом, это предположение, естественно, приводит к выводу, что это был важный фактор, который удовлетворял работников на рабочем месте. В конце 80-х годов менеджеры стали часто сталкиваться с работниками, которые, по-видимому, с подозрением относятся к руководству, а также равнодушны к деньгам, равнодушны к производительности и эгоцентричны.

Тогда признание для работников стало серьезной проблемой для руководства ввиду того факта, что простого решения проблемы не существовало. Таким образом, из вышесказанного следует, что для того, чтобы организация могла повысить эффективность работы сотрудников, менеджеры должны быть гораздо более изощренными в понимании поведения сотрудников в организации. Понимание обеспечит базовую составляющую для проектирования и внедрения. Стратегии вознаграждения сотрудников в политику и цели организации полное пренебрежение может оказать большое негативное влияние на цели организации, особенно в долгосрочной перспективе.

Недовольство сотрудников научной системой управления привело к изменению структуры рабочих мест, а для поддержания "энтузиазма" и "производительности" сотрудников обогащение рабочих мест стало подходом менеджеров по персоналу к мотивации. Сотрудники хотят иметь сложную, автономную работу, требующую их интеллекта. Обогащение рабочих мест обеспечивает выполнение этого желания, поскольку оно предполагает "повышение уровня ответственности за планирование и координацию задач" . Согласно Крейтнеру и Киники (2001), цитируемым также в Максвел (2008; 436), теория обогащения рабочих мест является практическим применением гигиенической теории Херцберга, которая постулирует, что сотрудники мотивированы, когда наблюдается повышение удовлетворенности работой .

1.1 Предыстория исследования

В Нигерии существует полная нехватка исследований, посвященных этому эффективному инструменту управления в организациях. Таким образом, в этом исследовании будет проведено первичное исследование среди сотрудников нигерийского банковского сектора. Важно выяснить, можно ли улучшить производительность труда за счет вознаграждения, которое может быть выражено в виде финансового и нефинансового вознаграждения / вознаграждения в нигерийской рабочей среде. Следовательно, исследование вознаграждения и мотивации стало необходимым для того, чтобы предупредить нигерийских работодателей о необходимости адекватной мотивации, как финансовой, так и нефинансовой, для обеспечения соразмерной производительности сотрудников.

Мотивация начинается с ‘потребности, видения, мечты или желания достичь" того, что кажется невозможным. Работодатели хотят, чтобы у их сотрудников было отношение "все можно сделать" ко всему. По их мнению, такое отношение обеспечивает повышение производительности . В современном все более меняющемся мире как работники, так и работодатели пытаются найти способы сделать работу более значимой и приносящей удовлетворение. Один из способов сделать это - перепроектировать рабочие места, чтобы они лучше соответствовали новым требованиям. “Реинжиниринг” рабочих мест стал значительным событием на рынке труда за последние 20 лет. Структура рабочих мест, связанная с участием сотрудников, гибким режимом работы и независимостью сотрудников / групп, претерпела значительные изменения. Эти изменения включают в себя использование нескольких недавних методов управления персоналом, например, программ вовлечения сотрудников, таких как кружки качества, более широкое использование ротации рабочих мест и гибкости, обогащение рабочих мест, расширение рабочих мест и больше самоуправления рабочей группы . Редизайн имеет несколько характеристик, одной из которых является обогащение рабочих мест. Изучение реорганизации рабочих мест показывает, как различные классы работников отличаются друг от друга по форме того, что им нужно. Согласно Крейтнеру и Киники (2001), цитируемым в Максвел, проектирование или редизайн рабочих мест - это любой набор действий, включающий "изменение конкретных рабочих мест или взаимозависимых систем рабочих мест с целью улучшения качества работы сотрудников и их производительности на рабочем месте’.

Недовольство сотрудников научной системой управления привело к изменению структуры рабочих мест, а для поддержания "энтузиазма" и "производительности" сотрудников обогащение рабочих мест стало подходом менеджеров по персоналу к мотивации. Сотрудники хотят иметь сложную, автономную работу, требующую их интеллекта. Обогащение рабочих мест обеспечивает выполнение этого желания, поскольку оно предполагает "повышение уровня ответственности за планирование и координацию задач". Согласно Крейтнеру и Киники (2001), цитируемым также в Максвел, теория обогащения рабочих мест является практическим применением гигиенической теории Херцберга, которая постулирует, что сотрудники мотивированы, когда наблюдается повышение удовлетворенности работой.

Цель этого исследования - выявить влияние вознаграждения сотрудников на производительность организации. Она направлена на выявление тех установок руководства компании по отношению к своим сотрудникам, которые позволят компании достичь своих корпоративных целей. Это исследование необходимо, поскольку отсутствие адекватной информации может помешать организациям достичь поставленных целей, к которым, как правило, среди многих других, относится максимизация прибыли.

1.2 Цели и задачи

Основная цель этого исследования - узнать важность вознаграждения работника для удовлетворенности рабочей силы работой, и теоретически это состоит в том, чтобы определить различные мотивационные стимулы и обобщить различные взгляды менеджеров на влияние этих стимулов на работника.

Также это исследование направлено на оценку успеха Аксесс банк в отношении вознаграждения их сотрудников.

Цели

Целью данного исследования является изучение “Влияния вознаграждения сотрудников на производительность организации”. В этом исследовании исследователь попытается изучить следующее: -

1.3 ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ

Человек как индивидуум обладает уникальной характеристикой, которая отличается от других, поэтому в организации, насчитывающей более тысячи сотрудников, это означает, что будут другие характеристики. Вознаграждение сотрудников как психологическая концепция требует глубокого понимания потребностей сотрудников, что позволит руководству сочетать их с корпоративными потребностями, чтобы получить справедливое сочетание, которое улучшит реализацию общих целей организации и сотрудников.

При ближайшем рассмотрении большинства организаций, существенные внутренние факторы не были должным образом учтены современной организацией, неудивительно, что мы наблюдаем высокий уровень непрекращающихся забастовок, наблюдаемых этими организациями в течение года.

Таким образом, проблема заключается в том, как обеспечить справедливый компенсационный пакет для удовлетворения стремлений как работника, так и работодателей таким образом, чтобы сохранялось равновесное социальное взаимодействие. Поэтому для организации важно понимать, что предоставление внутренних факторов, которые удовлетворяют потребности, желания и стремления работников, будут иметь долгосрочное влияние на базу прибыльности организации, которые являются основополагающими критериями для измерения вознаграждения сотрудников.

ОБЗОР ЛИТЕРАТУРЫ

В этой главе исследователь предлагает критически рассмотреть ряд теорий мотивации, которые имеют отношение к данному исследованию. Кроме того, исследователь изучит влияние вознаграждения сотрудников и взаимосвязь между обогащением работы и эффективностью работы сотрудников.

2.1 Теории мотивации

Мотивация имеет дело с факторами, которые формируют поведение людей. Три компонента мотивации, определенные Арнольдом и др. (1991), цитируются в Армстронг (2002; 56): 1) направление, 2) усилие и 3) настойчивость. В рабочей среде сотрудники могут самомотивироваться, ища и участвуя в деятельности, которая приведет их к достижению поставленных целей (внутренняя мотивация), или мотивироваться руководством с помощью различных систем вознаграждения (внешняя мотивация.

Более ранние взгляды на мотивацию, хотя и не всегда идеальные, оказались важной частью основы эволюционного роста. Мотивация - это совокупность факторов, которые управляют действиями людей, и ее можно классифицировать как индивидуальную, групповую и организационную мотивацию. Различные теории мотивации по-разному облегчают наше понимание сложного процесса мотивации и того факта, что нет прямых ответов на вопрос, как мотивировать кого-либо.

Научный менеджмент рассматривает деньги как основной мотиватор человека, в то время как взгляд на человеческие отношения заключается в том, что социальные факторы являются основным мотиватором человека (Sarin, 2009; 237). Фредерик Уинслоу Тейлор, известный как отец научного менеджмента, сосредоточился на применении научных концепций для улучшения производства, полагаясь на использование ‘наблюдений, измерений, анализа и совершенствования методов работы, а также экономических стимулов’. Его детальное изучение методов работы определило наилучший процесс выполнения каждой работы и сделало акцент на результатах. Эта теория не была особенно одобрена работниками, которые считали, что несправедливо увеличивать объем производства без соразмерного увеличения вознаграждения. Инструментальная теория мотивации берет свое начало из научной теории управления Тейлора, а также подчеркивает важность денег как основной причины, по которой люди работают. Следовательно, вознаграждение или иное вознаграждение должно быть напрямую связано с результатами работы. Однако эта теория не учитывает другие человеческие потребности, которые могут повлиять на производительность.

Это упущение породило теорию потребностей, в основе которой лежит убеждение, что неудовлетворенная потребность создает чувство тревоги. Поэтому, чтобы создать чувство удовлетворения, как только потребность выявлена, необходимо наметить схему ее удовлетворения. Однако не все потребности важны в данный момент жизни человека. Некоторые потребности являются более насущными, чем другие. Теория Абрахама Маслоу (1940), цитируемая в Сэрин (2009; 237), как говорят, основала его теорию на постулате Генри А. Мюррея о том, что люди стремятся удовлетворить свои различные потребности одновременно, а не в определенном порядке. Однако манифестные потребности Мюррея не упорядочивали выявленные потребности в каком–либо определенном порядке важности, в отличие от иерархии Маслоу, состоящей из набора из пяти потребностей - физиологических, безопасности, социальных, уважения и самоактуализации – каждая из которых связана с другой и расположена в порядке иерархии. По его словам, как только потребность удовлетворена, она больше не мотивирует поведение человека. Однако можно либо двигаться вверх, либо вниз по каждому из уровней в зависимости от того, была ли удовлетворена потребность или реализация потребности находится под угрозой.

Макклелланд (1975) выделил три потребности – достижения, принадлежность и власть, – которые мотивируют менеджеров. Однако, соглашаясь с Маслоу в том, что мотивы являются частью личности, он придерживается мнения, что они вызваны факторами окружающей среды. Уровни этих потребностей зависят от разных людей. В то время как у некоторых может быть более высокая потребность в достижениях, другие могут желать принадлежности или власти.

Герцберг (1959) основал свою теорию на двух наборах факторов – внешних и внутренних, – которые были непосредственно связаны с удовлетворенностью и неудовлетворенностью работой. Внешние факторы называются факторами ‘гигиены или технического обслуживания’, и они связаны с рабочей средой, контекстом работы, например, качеством надзора, условиями труда, политикой компании, отношениями с коллегами и уровнем вознаграждения. Неудовлетворенность работой может возникнуть там, где нет никаких внешних факторов. С другой стороны, внутренние факторы, называемые "мотиваторами" или "факторами роста", связаны с самой работой, например, сложностью работы, уровнем значимости в организации, а также возможностями продвижения по службе. Результирующим эффектом внутренних факторов является высокий уровень удовлетворенности работой, который, по мнению Херцберга, предотвратит неудовлетворенность и создаст позитивное отношение к работе . По сути, предприятия должны изучать факторы мотивации и факторы гигиены с целью оптимизации мотивации и производительности среди сотрудников.

Некоторые менеджеры придерживаются мнения, что сотрудников можно мотивировать к повышению производительности труда с помощью денежных стимулов. Денежная схема может принимать различные формы, например, тарифную ставку, индивидуальный бонус, командную или групповую бонусную схему, систему высоких ставок оплаты и план распределения прибыли.

Все это было разработано для того, чтобы мотивировать сотрудников и повысить их производительность. Однако общая проблема денежных стимулов заключается в том, что они эффективны в краткосрочной перспективе, но не обязательно экономически эффективны, с другой стороны, деньги могут мотивировать в зависимости от потребности людей в деньгах. Деньги - это не самоцель, а средство удовлетворения потребностей, вознаграждение сотрудников обеспечивает высокую организационную производительность, чтобы работники были довольны своей работой, необходимо изучить различные теории мотивации, постулируемые экспертами по менеджменту.

Теории мотивации состоят из ряда теорий, которые дополняют друг друга. Ведущие теории перечислены ниже и обобщены в таблице 19.1. наиболее значимыми из них являются те, которые касаются ожиданий, постановки целей и справедливости, которые классифицируются как процессные или когнитивные теории.

Вознаграждение работникам

Десслер (2008) определяет вознаграждение работникам как все формы оплаты труда, получаемые работниками и возникающие в результате их трудоустройства. Он также заявил, что компенсация может быть в двух формах, и это прямая финансовая выплата и косвенная финансовая выплата. Прямые финансовые выплаты могут осуществляться в виде заработной платы, окладов, поощрений, комиссионных и бонусов. В то время как косвенная может быть в форме финансовой выгоды, такой как оплачиваемая работодателем страховка и отпуск.

Все это стратегия вознаграждения, Барон и Армстронг , вносят свой вклад в стратегию вознаграждения, смысл теории человеческого капитала заключается в том, что инвестиции в людей повышают их ценность для фирмы.

2.2.1 Почему организации должны выплачивать компенсацию Работнику?

Согласно Стивену П. Роббинсу и Дэвиду А. Деченцо (2005, стр. 211), когда организация разрабатывает свой общий компенсационный пакет, она должна смотреть дальше, чем просто почасовая заработная плата или годовая зарплата. Он должен учитывать еще один элемент - преимущества. Они даже включают в себя, что вознаграждение сотрудников - это нефинансовое вознаграждение, предназначенное для обогащения жизни сотрудников. За последние годы это приобрело большое значение в жизни сотрудника и разнообразие. Также указано, что нефинансовое вознаграждение также должно приниматься во внимание, если работник инвестирует свой человеческий капитал в фирму, он должен получить отдачу не только в виде возможности расти и достигать, но и с точки зрения ценности для своего работодателя.

Мнение этого автора отличается от мнения других людей, они включают в себя то, что организация должна иметь множество льгот, таких как оплачиваемый отпуск с работы, страхование жизни и инвалидности, пенсионные программы и медицинское страхование. Хотя часть этого пособия выплачивается как работником, так и работодателем, такими пособиями являются пенсионное и медицинское страхование.

2.3 Вознаграждение сотрудников

Слово “Вознаграждение работникам” для большинства людей относится к деньгам, и обычно деньги являются дополнением к заработной плате и окладам. На самом деле сотрудник в любой организации создан как воплощение многих факторов. Вознаграждение работников вызвало эффективное явление, одной из областей, которая приводит к вознаграждению работников, является мотивация работников

На самом деле вознаграждение сотрудников в любой организации является воплощением многих факторов. вознаграждение работников вызвало феномен эффекта, одной из областей, которая приводит к вознаграждению работников, является мотивация работников. Ниже перечислены организации, определенные как ответственные за оплату труда работников:

Со времени оценки менеджмента профессиональные менеджеры и авторы статей по менеджменту сделали множество предположений - например, о том, что заставило бы отдельных сотрудников (работников) быть удовлетворенными.

Традиционная (теория организации, согласно которой система поощрений и наказаний должна использоваться для стимулирования поведения, вызывающего желание, это реализуется через компенсационные пакеты, основанные на производительности работника. пример Тейлора дифференцирует систему получателей платежей, основанную на предположении, что сотрудник работает по необходимости, а не из любви к деньгам.

Поэтому это, естественно, привело к выводу, что деньги были важным фактором, который удовлетворял работников на рабочем месте. В конце восьмидесятых (80) и девяностых (90) менеджеры стали свидетелями частых встреч с работниками, которые, по-видимому, с подозрением относились к руководству ввиду того факта, что простого решения проблемы не существовало, кроме того, можно отметить, что при рассмотрении некоторых черт работников.

Понимание обеспечит базовую составляющую для разработки и включения вознаграждений и стратегий сотрудников в политику и цели организации, поскольку полное пренебрежение может оказать большое влияние на достижение целей организации, особенно в долгосрочной перспективе. Рейли П. и Уильямс Т. (2006) подтверждают, что для эффективного вознаграждения сотрудников отдел кадров нуждается в поддержке топ-команды. Несимпатичный генеральный директор может стать основным препятствием на пути правильного включения вопроса управления персоналом в повестку дня. Даже если директор по персоналу занимает низкое место в иерархии, значительно уступая финансовому директору и специалисту по информационным технологиям, результат будет тот же. Таким образом, директор по персоналу как личность нуждается в уважении со стороны совета директоров, исполнительной власти и т.д. Должен поддерживать и понимать, что делает HR. Это просто означает, что еще одним способом мотивации персонала для отдела кадров является установление хороших отношений с высшим руководством и с сотрудниками.

2.3.1 Когда работник должен получать хорошее вознаграждение?

Характеристики потребности человека в работе, очевидно, что между людьми и их работой существует множество переменных, которые помогают определить их взаимоотношения. Следует отметить, что концепция вознаграждения сотрудников носит психологический характер, она связана с этими силами, действующими внутри отдельных сотрудников.

Таким образом, основная проблема заключается в том, что руководство должно попытаться найти баланс таким образом, чтобы удовлетворить интересы как организации, так и работников. Реальность руководства показала, что акцент на высоком вознаграждении сотрудников сместился с самой работы на труд.

Упрощенно говоря, производительность организации сотрудников можно определить как определяемую уровнем и взаимодействием между способностями и мотивацией, таким образом:

Производительность организации зависит от ряда факторов, таких как навыки (ответственность, соответствующая порученной работе), мотивация и разъяснение роли (четкое понимание назначенной роли).

Еще одним способом, которым Рейли и Вильямс может добавить свою поддержку к тому, как деятельность отдела кадров может влиять на то, как управлять их персоналом, будет поощрение линейных менеджеров предоставлять возможности для вовлечения сотрудников и возможности для практических действий сотрудников, что может способствовать консультированию персонала в случае предстоящих изменений.

Кроме того, в обязанности отдела кадров входит определить, подлежит ли сотрудник вознаграждению, прежде чем отдел сможет прийти к выводу, что такой сотрудник должен пройти процесс служебной аттестации, который состоит из трех этапов

Существуют различные методы оценки, такие как графическая рейтинговая шкала, метод чередования ранжирования, метод парного сравнения, метод принудительного распределения и т.д. Я постараюсь подробнее остановиться на двух из этих методов

МЕТОД ПАРНОГО СРАВНЕНИЯ: - это метод, при котором два сотрудника сравниваются с точки зрения количества работы, качества работы, поведения, того, как они реагируют на работу, когда их вызывают, командной работы и так далее.

МЕТОД ГРАФИЧЕСКОЙ РЕЙТИНГОВОЙ ШКАЛЫ: - этот метод можно назвать самым простым, и большинство организаций предпочитают использовать его для оценки работы персонала.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ

Чтобы обеспечить необходимую теоретическую основу для исследования, будет предпринята попытка обзора литературы о мотивации как средстве достижения вознаграждения сотрудников.

Награда

Вознаграждение можно описать как способ, которым можно компенсировать то, что было сделано хорошо или плохо, его также можно назвать выгодой, которая предоставляется сотруднику или группе людей в организации. Это может быть сделано прямо или косвенно. Обычно он используется для того, чтобы побудить людей на работе прилагать больше усилий к работе, которую необходимо выполнить. Обычно это делается, когда сотрудник хочет подписать контракт с организацией или компанией, такой работодатель должен позволить сотруднику быть полностью осведомленным о том, какой пакет дохода будет выплачиваться в год или почасово, если такой сотрудник заинтересован, он или она собирается подписать контактную форму. Существует два типа вознаграждений: финансовые и нефинансовые. Финансовое вознаграждение также может рассматриваться как стимул, который может быть в форме финансового вознаграждения, предоставляемого сотрудникам, чья продукция превышает заданный стандарт, то есть производство выходит за рамки ожиданий организации.

Это также может быть в форме структуры оплаты труда, стимулов и льгот, которые обычно играют важную роль в реализации стратегий в организации. во-первых, высокий уровень оплаты или льгот по сравнению с конкурентами может гарантировать, что компания привлечет и удержит высококвалифицированных сотрудников, но это может оказать негативное влияние на общие затраты компании на рабочую силу. Во-вторых, привязывая оплату труда к результатам работы, компания может добиться от сотрудника определенных видов деятельности и уровня производительности. В ходе исследования того, как практика компенсации связана со стратегиями, исследователи изучили 33 высокотехнологичные и 72 традиционные компании. Они классифицировали их по тому, находились ли они в стадии роста. Они обнаружили, что высокотехнологичные компании находятся на стадии роста (увеличение годового объема продаж более чем на 20 процентов с поправкой на инфляцию) или на стадии зрелости. Они обнаружили, что высокотехнологичные компании на стадии роста использовали системы компенсации, которые были в значительной степени ориентированы на стимулирующую выплату, при этом более низкий процент от общей заработной платы отводился на заработную плату и льготы. С другой стороны, системы вознаграждения в зрелых компаниях (как высокотехнологичных, так и традиционных) выделяют меньший процент от общей заработной платы на стимулирование и высокий процент на льготы.

Организация считает, что предоставление сотруднику стимулов после получения прибыли является еще одним способом мотивации сотрудника прилагать больше усилий к его / ее работе. это вознаграждение может быть сообщением о распределении прибыли, повышении заработной платы, нефинансовом вознаграждении.

2.6 Что такое Мотивация

За каждым поведением стоит мотив, то есть все поведение мотивировано, психологи-бихевиористы согласны с тем, что мотивирует индивида удовлетворение его потребностей, но не разрабатывают общепринятое разъяснение потребностей, несколько теорий мотивации работника. Эти теории можно разделить на две основные категории.

Теории удовлетворения или содержания предполагают, что у людей есть потребности, и именно их желание удовлетворить эти потребности ограничивает конкретное поведение. Инструментальные или процессные теории основаны на предположениях о том, что на ту часть, которая ведет к цели, влияют восприятие и ценности членов организации.

Теория Маслоу, Адейфера, Херцберга является примером теории теорий удовлетворения потребностей. Врум Портер, Лаваль и Жак являются примерами инструментальности теорий.

Лоуэл (1993), говорит: “Мотивация - это функция убеждения, которая затрагивает все аспекты развития сотрудников, необходимость мотивации можно рассматривать со следующих точек зрения.

Приведенные выше причины свидетельствуют о том, что создание благоприятных условий труда вознаграждение сотрудников является необходимым условием достижения успеха организации.

Следовательно, руководителю необходимо понимать, что мотивирует работников и как мотивация влияет на производительность организации. Вкратце, мотивация - это внутреннее состояние, которое заряжает энергией, активирует или более направляет или направляет поведение к целям / задачам.

Таким образом, мотивация - это общий термин, используемый для обозначения взаимосвязи между потребностями и удовлетворением потребностей. Это динамичный процесс, состоящий из пяти (5) частей.

Приведенного выше описания процесса мотивации может быть недостаточно для объяснения поведения сотрудников, для дальнейшего разъяснения и объяснения могут потребоваться некоторые теории некоторых признанных авторов по управлению. Также существует два типа мотивации: Внутренняя и Внешняя мотивация.

2.8. ИЕРАРХИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ МАСЛОУ

Согласно Роберту (1971), наиболее известная теория мотивации была предложена "МАСЛОУ", который выдвинул гипотезу о том, что в работе каждого человека существует иерархия из пяти (5) потребностей. Согласно Маслоу, у людей есть потребности, которые могут быть организованы в иерархию потребностей, если эти потребности удовлетворены, человек будет мотивирован к выполнению, однако удовлетворенные потребности больше не являются мотиватором.

Маслоу видел, что человеческие потребности восходят от низших к высшим, и высказал мнение, что как только набор потребностей удовлетворен, он перестает быть мотиватором. Иерархия потребностей - это физиологические потребности, потребности в безопасности, потребности в принадлежности или принятии, потребности в уважении, потребности в самоактуализации.

Физиологические потребности: Это основные жизненные потребности, такие как еда, одежда и кров. Согласно Маслоу, считается, что эти потребности должны быть удовлетворены, прежде чем другие потребности смогут мотивировать людей.

Потребности в безопасности или обеспечении безопасности: это потребности в безопасности, такие как гарантированная работа, страх потерять жилье.

Потребности в принятии: это потребность в том, чтобы люди были приняты в социальной среде

Потребности в уважении: Здесь люди, принявшие и имеющие чувство принадлежности, хотят, чтобы их высоко ценили сами и другие, такого рода потребности могут быть отражены во власти, престиже, статусе и уважении

Самоактуализация: Это высшая потребность в этой иерархии, это желание осуществить свое желание, используя свой потенциал.

индивидуум для полной реализации своего собственного потенциала и для саморазвития.

В этой теории можно было бы отметить, что:

Причина приведенной выше классификации основана на предпосылках, что:

Теория иерархии потребностей Маслоу получила широкое признание у конкретных менеджеров, это может быть среди участвующих менеджеров, это можно отнести к теории интенсивной логики и понимания, к сожалению, однако исследования в целом не подтверждают теорию, поскольку Маслоу предоставляет эмпирическое обоснование.

2.7.1 АЛДЕРФЕР ПЕРЕСМОТРЕЛ ТЕОРИЮ МАСЛОУ

Алдерфер пересматривает теорию Маслоу и развивает теорию Э.Р.Г., где

Однако различие между расположением потребностей по Маслоу в иерархии. Для него класс потребностей может оставаться сильным независимо от уровня удовлетворения других потребностей.

Исследование Альддерфера также выявило следующее, что согласуется с теорией Маслоу.

2.7.2 ТЕОРИЯ МОТИВАЦИИ ПАТТОНА

Паттон (Patton, 1948) объясняет, что факторы, которые могут быть полезны менеджерам для мотивации подчиненных, выделяют следующие основные мотивации, которые просты, практичны и аналогичны перечисленным Герцбергом:

Теория мотивации Паттона ставит деньги в положение, как в аналогичном исследовании взрослых и другие обнаружили, что у всех здоровых взрослых есть резервуар или потенциальный энергетический дисбаланс в основе мотивации отдельных людей и возможностей, предоставляемых ситуациями.

Модель Акинсона связывала поведение и производительность с тремя основными побуждениями, которые значительно различаются у разных людей: потребностью в достижениях, потребностью во власти и потребностью в принадлежности.

2.7.3 ТЕОРИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ МАККЛЕЛАНДА

Макклелланд (1962) выделяет 3 типа потребностей потребностей, которые мотивируют людей:

Как личности, они любят, когда им бросают вызов, ставят перед собой умеренно разные задачи (но не невыполнимые) цели, реалистично подходят к риску, предпочитают брать на себя личную ответственность за выполнение работы, любят конкретную и оперативную обратную связь о том, как они выполняют все, что похоже на многочасовую работу.

2.8 МОДЕЛЬ ЛОУЛЕРА "ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ-УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ".

Убеждение классиков-теоретиков состояло в том, что между удовлетворенностью сотрудников и производительностью существует причинно-следственная связь, поэтому они рекомендуют стратегии внешней мотивации, которые могут привести к повышению удовлетворенности и производительности, поэтому они рекомендовали стратегии внешней мотивации, которые могут привести к повышению удовлетворенности и, как следствие, к повышению производительности.

Модель мотивации Лоулера, однако, изменила направление отношений, выдвинув гипотезу о том, что взаимосвязь между удовлетворенностью и производительностью связана с другой переменной вознаграждением.

Хорошая производительность, согласно Лоулеру, ведет к награде, а награда, с другой стороны, ведет к производительности. Вознаграждение может быть внутренним (выплачивается лично сотруднику) или внешним (выплачивается организации за удовлетворительную работу).

В модели вознаграждение напрямую связано с удовлетворением через воспринимаемое справедливое вознаграждение, которое включает в себя воспринимаемую сумму фактически полученного денежного вознаграждения. Удовлетворенность существующими реальными вознаграждениями превышает воспринимаемые вознаграждения. Если происходит обратное (результат неудовлетворенности), воспринимаемая сумма оплаты зависит от воспринимаемой личной работы / вклада, воспринимаемого неденежного результата и истории заработной платы, воспринимаемой оплаты референтного другого и фактической ставки оплаты.

МОДЕЛЬ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ ОПЛАТОЙ ТРУДА ЛОУЛЕРА ОТ Э.Э. ЛОУЛЕР III, ОПЛАТА ТРУДА И ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ. ФИЗИОЛОГИЧЕСКИЙ СОПЕРНИК, МАК-ГРАУ-ХИЛЛ (1971).

Анализируя уровень мотивации персонала и вознаграждения сотрудников, можно подходить к нему с разных точек зрения, хотя это несколько сложно и сложно, необходимо определить возможные причины плохой мотивации и различий между отдельными лицами и группами. Анализ мотивации может быть выполнен с помощью открытой и конструктивной системы оценки персонала, а также опроса восприятия и отношения работодателя либо сотрудниками организации, либо внешней консалтинговой фирмой.

2.8.1 МАКГРЕГОР (ТЕОРИЯ X и Y)

Макгрегор (1960) выделяет два стиля руководства на основе восприятия менеджером поведения подчиненных.

Фактически, теория Дугласа Макгрегора, согласно Стивену П. Робинсу (1982), гласит, что после просмотра работы с сотрудниками он пришел к выводу, что взгляд менеджера на человеческую природу основан на одном из двух наборов предположений о людях, и менеджеры склонны вести себя по отношению к подчиненным в соответствии с тем, какое предположение они придерживаются.

Дуглас Макгрегор предложил две противоречивые теории, широко известные как теории x и y.

ТЕОРИЯ X:

Теория X предполагает:

Макгрегор считал, что подход, основанный на неправильном предположении о мотивации, и теория Y была предпочтительнее.

ТЕОРИЯ Y:

Предположение теории Y:

Макгрегор поддержал точку зрения Маслоу об иерархии потребностей человека и предположил, что подход теории x будет хорошо работать там, где человека интересуют физиологические потребности и потребности в безопасности.

Лоуэл (1993) заметил, что эти два набора допущений имеют процесс, который можно резюмировать следующим образом:

1.ПЛАНИРОВАНИЕ:

В теории x начальник ставит перед собой несколько подчиненных, следовательно, при любой альтернативе исследуется и приверженность цели и плану обесценивается подчиненным.

Теория Y, допускает совместную постановку целей, следовательно, изучается множество альтернатив и существует высокая приверженность цели и плану со стороны подчиненных.

2. ВЕДУЩИЙ.

В теории x лидерство является автократическим, в то время как в теории Y используется стиль управления, основанный на участии.

3. СОПРОТИВЛЕНИЕ ПЕРЕМЕНАМ:

В теории x люди следуют и в большинстве случаев развивают сопротивление изменениям, в теории Y люди ищут ответственности и чувствуют ответственность и стремятся к достижению результата, а не к изменению.

4. КОММУНИКАЦИЯ:

Один из способов общения в теории Y в порядке слов, инструкции даются без жалоб в теории x, а идеи обмениваются в теории Y.

5. КОНТРОЛЬ:

Теория x использует один внешний и жесткий контроль, в то время как контроль в теории Y является внутренним и основан на контроле. Кроме того, в теории x начальник выступает в роли судьи, поскольку он мало доверяет оценке подчиненных. С другой стороны, теоретически, действия вышестоящего начальника в качестве коуча обеспечивают высокое доверие к оценке подчиненных и используют подачу для контроля.

2.9 ОБЗОР ТЕКУЩЕЙ ЛИТЕРАТУРНОЙ РАБОТЫ ПО ВАЯНИЮ

Согласно Батлеру и Уолдрупу (1999), создание рабочих мест - это акт привязывания людей к работе, позволяющий выразить их глубоко укоренившийся жизненный интерес.

Это акт создания индивидуального карьерного пути, чтобы увеличить шансы удержать талантливых людей. Не заблуждайтесь, работа скульптора - это сложная задача.

Это требует, чтобы менеджеры играли одновременно детектива и психолога. Причина в том, что многие люди имеют лишь смутное представление о своих собственных глубоко укоренившихся жизненных интересах.

Возможно, их жизнь соответствует ожиданиям других людей от них, или они могут следовать наиболее распространенным советам курьеров: "Делай то, что у тебя хорошо получается".

В Гарвард Бизнесс за сентябрь -октябрь (1999) Батлер и Уордроп говорят, что большинство людей в организации мотивированы между тремя глубоко укоренившимися жизненными интересами, долгосрочными, эмоционально обусловленными увлечениями определенными видами деятельности. Глубоко укоренившиеся жизненные интересы, хобби или энтузиазм - это врожденные страсти, которые указывают на эмоциональность личности. Жизненный интерес определяет не то, в чем мы хороши, а то, какую работу мы любим.

В контексте удовлетворенности карьерой ценности относятся к вознаграждению, к которому стремятся люди, некоторые люди ценят деньги. Другие хотят интеллектуальных испытаний, а третьи стремятся к престижу или комфортному образу жизни, люди с одинаковыми способностями и жизненными интересами, многие выбирают разные карьеры, основанные на их ценностях.

Вот почему они пришли к выводу, что жизненный интерес является наиболее важной из трех переменных удовлетворенности карьерой: кто-то действительно может быть хорош в работе, кто-то вообще должен быть таким, и это может быть похоже на вознаграждение, которое они получили от этого. Но только жизненный интерес сделает большинство людей счастливыми и удовлетворенными в долгосрочной перспективе. И это ключ к удержанию.

МЕТОДОЛОГИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ

Цель этой главы - рассмотреть процедуру исследования для сбора данных в отношении вознаграждения сотрудников как важнейшего инструмента достижения организационной производительности. В нем также будут показаны различные методы, предназначенные для сбора исследовательской выборки, инструмент исследования, источник сбора данных, размер выборки и популяционная выборка.

Как отмечалось в первой главе, в этом исследовании используется индуктивный подход. Индуктивный подход актуален, поскольку было проведено много исследований по вознаграждению сотрудников в сфере организационной производительности. Дедуктивный подход можно рассматривать как основную связь между теорией и исследованием, которая имеет свой собственный постепенный процесс или шаги, которые необходимо предпринять, он также допускает правильную интерпретацию. Процесс дедуктивного подхода заключается в следующем: -

Поэтому я рассмотрю некоторые из основных теорий мотивации, сведя их к конкретным и проверяемым гипотезам. Данные будут собраны из имеющихся статистических данных исследований, проведенных по этому вопросу, для проверки гипотез. Тот факт, что существует не так много литературы по вопросу практики вознаграждения работников в Нигерии, сформирует индуктивную сторону моего исследования. Это может оказаться довольно сложной задачей, но даст возможность изучить и оценить национальные тенденции, выявить закономерности с целью выработки гипотез. Новые гипотезы будут сравниваться с существующими теориями, чтобы сделать вывод о наличии или отсутствии взаимосвязи.

В третьей главе будет рассказано о методологии исследования; о причине моего выбора метода сбора и анализа данных. Кроме того, я рассмотрю свой метод опроса - анкету, а также перечислю проблемы, с которыми пришлось столкнуться в ходе этого исследования.

Философия исследования

Это исследование должно быть "исследовательским, описательным и пояснительным". Исследовательский, поскольку я буду подвергать сомнению то, что уже существует, исследовать свежие идеи, поднимать вопросы, которые облегчат мою оценку с новой точки зрения. Преимуществом этой стратегии является ее гибкость. Описательный, поскольку я выйду за рамки простого описания теорий, но углублюсь в оценку собранных данных, делая из них выводы. Наконец, поясняющий, поскольку я объясню, например, влияние вознаграждения сотрудников на производительность организации .

Чтобы обеспечить более широкий обзор в моем исследовании, я намерен использовать "множественные источники доказательств". Документация и анкеты - это два источника доказательств, которые я буду использовать в своем исследовании. Эти источники достаточно надежны, и, следовательно, это делает их весьма привлекательными. Данные из этих источников также являются результатами исследований и опросов, проведенных в течение определенного периода времени, и они содержат хорошую выборку и проверенные гипотезы. Это очень важно в исследованиях, потому что они имеют широкий охват.

Собранные вторичные данные будут проверены с помощью опроса сотрудников нигерийской организации. Я измерю влияние вознаграждения сотрудников на производительность организации. Стратегия опроса будет структурирована - формальные вопросники. Я не буду проводить никаких интервью. Однако анкеты будут отправляться по электронной почте моим контактам в Нигерии, и заполненные анкеты будут отправлены мне по электронной почте соответствующим образом. Я намерен разослать не менее 10 анкет, и хотя это может показаться небольшой выборкой и, следовательно, недостаточно репрезентативной , ответы этих сотрудников все равно будут полезны для проверки ["изучения"] существующих гипотез и, возможно, предложения альтернативных вариантов.

Причина моей небольшой выборки не является надуманной, учитывая тот факт, что я не буду физически присутствовать, чтобы повлиять на заполнение анкет. Кроме того, анкета является достаточно всеобъемлющей и потребует от тех, кто будет отобран для ее заполнения, самоотдачи и отправки по электронной почте. Анкета будет отправлена по электронной почте близкому контактному лицу в нигерийской организации. Ожидается, что этот контакт поможет в решении этого вопроса среди его коллег. Заполненные анкеты будут отправлены мне по электронной почте для анализа. Анкета разделена на 3 раздела - управление оплатой труда, важность финансовых и нефинансовых вознаграждений и работа - каждый из которых состоит в среднем из 10 вопросов.

Проблемы

Стратегия опроса разработана для того, чтобы дать мне контроль над процессом исследования, однако требуется много времени и ресурсов, например, разработка и администрирование анкеты, затраты на логистику и т.д., Наличие соответствующего компьютерного пакета для анализа результатов опроса - это лишь некоторые из них. Первоначально я хотел поехать в Нигерию, чтобы лично заполнить анкеты, но нехватка средств для начала путешествия помешала мне сделать это. Кроме того, с одобрения руководства я планировал провести анкетирование не менее 30 сотрудников - по 10 человек из числа сотрудников низшего, среднего и высшего звена. Я также планировал провести собеседование как минимум с 3 сотрудниками - по 1 на разных уровнях. Однако это стало непрактичным, поскольку я больше не ездил в Нигерию, а проведение собеседования по телефону столкнулось со слишком многими проблемами, включая стоимость телефонных звонков, возможность записывать и расшифровывать звонки для эффективного анализа, среди многих других.

Еще одной проблемой, влияющей на результаты исследования, является процент ответов на вопросник. У меня нет никакого контроля над объектами исследования, но я ожидаю, что мой контакт сделает все возможное, чтобы как можно больше людей завершили и вернулись к нему. Но я не могу напрямую повлиять на это, так как я не могу поехать в Нигерию из-за фактора стоимости. Поэтому я не могу гарантировать, что у меня будет необходимое количество респондентов для исследования. Исследователи жаловались на замедленный прогресс исследований из-за зависимости от других в получении информации .

Одной из основных проблем, которые предвидятся, является способность эффективно распоряжаться своим временем, чтобы обеспечить завершение моих исследований в установленные сроки. Это связано с тем фактом, что, как упоминалось выше, я физически не присутствую, чтобы иметь какой-либо контроль над объектами моих исследований. Следовательно, мой анализ будет отложен до тех пор, пока я не получу полностью заполненные анкеты от моего контактного лица. Принимая во внимание тот факт, что большинство людей в Нигерии имеют доступ к Интернету только в рабочее время, и я планирую ежедневно связываться со своим контактным лицом, пока не получу не менее 10 заполненных анкет, чтобы продолжить свой анализ. Это также может быть непростой задачей, так как стоимость ежедневных телефонных звонков будет довольно высокой, и я, возможно, не смогу себе этого позволить. Однако я буду использовать самые дешевые способы достижения этой цели, чтобы гарантировать, что я буду поддерживать открытую линию связи со своим контактом.

В следующей главе будет представлена исследовательская анкета и анализ собранных с ее помощью данных. Анализ будет проводиться с использованием графиков, так как это самый дешевый способ проведения анализа для достижения желаемых результатов. [Я бы поместил саму анкету в приложение]

Ссылки

Амстронг, М. (2002), Вознаграждение сотрудников, 3-е издание., Великобритания: CIPD.

Галлахер, У. Э. и Эйнхорн, Х. Дж. (1976), "Теория мотивации и дизайн рабочих мест", Журнал бизнеса, том 49, № 3, стр. 358-373

Хуан, Х. и Ван де Влиерт, Э. (2003), "Где внутренняя удовлетворенность работой не работает: национальные модераторы внутренней мотивации", Журнал организационного поведения, 24, стр.159-179.

Максвелл, Дж. Р. и др. (2008), "Проектирование рабочей системы для улучшения экономических показателей фирмы", Журнал управления бизнес-процессами, том 14, № 3, стр.432-446.

Сарин, А. (2009), "Корпоративная стратегическая мотивация: эволюция продолжается -Генри. Потребности манифеста А. Мюррея к иерархии потребностей Маслоу к теории существования Анила Сарина", Журнал Американской академии бизнеса, Кембридж, том 14, № 2, стр. 237-244.

Гэри Дессллер (2008) Управление человеческими ресурсами. издание. 11-е издание.

Стивен П. Роббисон и Дэвид А. Деченцо (2005) Основы менеджмента. Основная концепция и применение, 5-е издание. Международное образование личности.

Барон А. и Армстронг М. (2007) Управление человеческим капиталом, достижение добавленной стоимости с помощью людей. Коган Пейдж лимитед.

Рейли П. и Уильямс Т. (2006). Стратегический отдел кадров, создание капитала для достижения результатов. Издательство "Гауэр паблишинг лимитед". Англия.

Джули Бердвелл и Тим Клейдон (2007) Управление человеческими ресурсами, современный подход. 5-е издание.

Ноэ Холленбек Герхарт Райт (2003) Управление человеческими ресурсами, получение конкурентного преимущества. 4-е издание. Высшее образование в Макгроу-Хилл