Высокая текучесть кадров в сфере розничной торговли

Содержание

Введение

Влияние текучести кадров на Организацию

План удержания персонала

Методология

Пилотное исследование

Ограничения

Анализ и выводы

Причины текучести кадров

Худшая особенность работы участников

Заключение

Рекомендации для дальнейшего изучения

Ссылки

Введение

Эта работа была написана для того, чтобы определить, почему текучесть кадров в сфере розничной торговли так высока. Причина этого заключается в том, что менеджеры не следуют основным принципам управления персоналом, таким как предложение сотрудникам конкурентоспособной заработной платы, возможностей продвижения по службе или сложной работы, чтобы поддерживать мотивацию сотрудников. Поскольку люди не мотивированы на работе, они ищут более высокооплачиваемую работу в другом месте, где они могли бы развиваться дальше, чтобы продвигаться по карьерной лестнице. Исследователь также признал, что сотрудники хотят гибкости на работе. Это связано с тем, что у многих участников опроса есть личные приоритеты, которые для них более важны, такие как дети или учеба во время работы. Существуют четкие рекомендации для работодателей, в которых указывается, что можно сделать с целью снижения текучести кадров. Наиболее важным является то, чтобы менеджеры конкретно выясняли, почему сотрудники уходят, это можно сделать с помощью интервью при увольнении. Как только это будет определено, они смогут точно определить причины ухода сотрудников, чтобы затем внести необходимые изменения, чтобы сохранить интерес персонала к этой работе. Исследование также показало, что для работодателей крайне важно предлагать больше гибкости на рабочем месте, чтобы иметь возможность удовлетворять требования сотрудников.

Предполагаемая базовая стоимость оборота для помощника по розничной торговле составляет 1425 фунтов стерлингов на человека. Эта сумма включает только расходы на увольнение сотрудника, т.е. бумажную работу и процесс найма для замены сотрудника. Общая сумма не учитывает сверхурочные, выплачиваемые коллегам или временным сотрудникам, которые могут быть наняты для заполнения вакансии на краткосрочной основе. Коэффициент текучести кадров для людей, работающих в розничной торговле, значительно высок и составляет 31,3%; в розничной торговле самый высокий показатель текучести кадров во всех секторах. (Исследование CBI по труду и отсутствию работы за 2004 год)

Исследователь работает в сфере продаж уже почти четыре года, и для него представляет большой интерес вопрос о том, почему текучесть кадров так высока, что можно сделать, чтобы предотвратить это, и как компания может извлечь выгоду из удержания персонала. Исследователю кажется более практичным удерживать штат сотрудников, а не набирать новых сотрудников. Если работодатели вложили деньги в персонал, они могут обнаружить, что это позволит сэкономить много денег на найме и обучении новых сотрудников.

Цели

Цели диссертации заключаются в том, чтобы:

Эта диссертация направлена на то, чтобы проинформировать предприятия о том, насколько высокая текучесть кадров может быть дорогостоящей и трудоемкой, поэтому для выражения основы диссертации можно использовать хорошо известную идиому: “профилактика лучше, чем лечение”. В контексте бизнеса это связано с увеличением инвестиций в персонал с целью его удержания, а не с набором, отбором и обучением новых сотрудников. Высокая текучесть кадров может повлиять на эффективность бизнеса, поскольку именно сотрудники находятся в непосредственном контакте с клиентами, и если они не удовлетворены своей работой, они не будут предоставлять клиентам наилучший сервис.

Эта диссертация посвящена сектору розничной торговли, поскольку методы мотивации и удержания персонала различаются в разных условиях. Предложение ориентировано не на конкретную компанию, а на розничный сегмент в целом, чтобы установить факторы, которые объясняют удержание в секторе. Исследование будет проводиться в Лондоне и будет сосредоточено на людях, которые имели опыт работы в секторе розничной торговли.

Определение текучести кадров

Когда сотрудники покидают организацию, необходимо учитывать несколько факторов, которые все приводят к расходам со стороны организации. Организации понадобится кто-то, чтобы покрыть рабочую нагрузку сотрудника, который уволился из компании, и для заполнения вакансии необходимо будет провести процесс найма. Чем выше коэффициент текучести кадров в бизнесе, тем выше будут затраты на замену этих работников, поэтому для бизнеса так важно рассчитать. Для оценки текучести кадров можно использовать следующий расчет:

Как только будут определены показатели текучести кадров, организация сможет определить, в какой степени текучесть кадров может повлиять на них. Сокращение текучести кадров будет означать, что из организации будет уходить меньше людей; таким образом, будет меньше потерь сотрудников, что позволит сэкономить деньги, поскольку потребуется нанять меньше людей.

Однако не все организации рассчитывают стоимость потерь сотрудников. На самом деле, более 50% организаций считают, что эта информация не имеет отношения к делу, а 31% считают, что она отнимает слишком много времени и не стоит затраченных усилий. (Исследование найма, удержания и текучести кадров, CIPD, 2004: 33) Если организации не рассчитывают коэффициент текучести кадров, им будет трудно определить его влияние и признать преимущества его снижения.

Влияние текучести кадров на персонал

Когда человек увольняется с работы, либо нанимается временная замена, либо рабочая нагрузка распределяется между коллегами этого человека до тех пор, пока не будет найдена подходящая замена. Наем временного персонала может быть дорогостоящим, и в то же время увеличение рабочей нагрузки на коллег отдельных сотрудников вызовет у них дополнительный стресс. Если бы это происходило постоянно, это могло бы стать еще одной причиной ухода людей из организации. На графике показано, как текучесть кадров может повлиять на ситуацию из-за влияния, которое она оказывает на персонал.

Работодатель должен обеспечить замену сотрудников как можно скорее, чтобы другие сотрудники не подвергались дополнительному стрессу и давлению. Однако если бы работодатели усерднее старались удержать персонал, то им пришлось бы тратить меньше времени и ресурсов на замену рабочей силы.

Влияние текучести кадров на Организацию

Последствия ухода сотрудников из организаций заключаются в том, что это приводит к расходам. Замена персонала отнимает время и деньги, которые являются ценными ресурсами, которые следует экономить везде, где это возможно, для достижения более эффективной работы бизнеса. Когда должность вакантна, размер оплачиваемой сверхурочной работы может возрасти до 25%, что составляет обычную рабочую нагрузку, которую должно выполнять меньшее количество сотрудников.

На графике показаны негативные последствия, которые возникают из-за текучести кадров. Сокращение текучести кадров приведет к сокращению расходов, поскольку компании не придется тратить столько денег на наем временного персонала, набор новых сотрудников или оплату такого количества сверхурочных.

Важность удержания персонала на этапе найма

В организации важно нанять правильного человека с нужными навыками и квалификацией для этой работы.

“Люди, которые представляют собой наилучшую "пару" с точки зрения их личностных качеств, навыков и опыта, - это те, кто, вероятно, лучше всего справится с работой по целому ряду критериев. Это также люди, которые, скорее всего, останутся работать в течение некоторого времени и с наименьшей вероятностью воспользуются первой же представившейся возможностью, чтобы уволиться ”.

Это очень важно, поскольку нанимать человека, который не справляется с этой работой, было бы бессмысленно, поскольку он не смог бы выполнить поставленные задачи, чтобы оправдать ожидания компании. Поэтому нанимать человека, который не подходит для этой работы, было бы пустой тратой времени и денег, поскольку подходящего человека для этой работы все равно нужно будет найти в долгосрочной перспективе.

Важность индукций

Как только подходящий кандидат будет найден и принят на работу, ему потребуется предварительное обучение, которое известно как вводный курс. Именно здесь сотрудник знакомится с компанией, ее культурой и процедурами. Это поможет ознакомить сотрудника с компанией и должностными требованиями. В результате сотрудники изучат различные процедуры того, как компания хочет работать.

Вводные используются для приветствия нового сотрудника в организации и обеспечения того, чтобы он чувствовал себя комфортно при успешном выполнении своих должностных обязанностей.

“Текучесть кадров часто бывает самой высокой среди тех, кто недавно присоединился к организации. Термин ‘кризис индукции’ используется для описания критического периода, когда новички, скорее всего, уйдут. Хорошо спланированный вводный курс может помочь снизить текучесть кадров, гарантируя, что новички быстро освоятся на своей работе и как можно скорее достигнут эффективного уровня производительности ”.

(Кенни, Джей энд Рид, М. 1990:241)

Вводный инструктаж является очень важной частью обучения, поскольку, если он не проводится, это может привести к тому, что новый сотрудник почувствует давление и может привести к ощущению, что работа трудна для выполнения. Плохое или даже полное отсутствие вводного обучения может быть результатом того, что сотрудник покидает компанию в течение первых нескольких дней или недель после даты начала работы.

Влияние качественной вводной программы

Clarks - хорошо зарекомендовавшая себя обувная компания, которая разработала ценную ознакомительную программу, чтобы гарантировать, что сотрудники ее магазина способны достичь целей компании. Чуть более 40% розничного персонала компании уже приняли участие в программе обучения под названием Shine. Эта программа получила значительное признание, поскольку получила Национальную премию Великобритании в области обучения. Эта схема является частью стратегического плана по повышению производительности, производительности и удержанию сотрудников. Новички получают Shine в первый выходной в качестве обучения на рабочем месте. Новым стажерам выдается рабочая тетрадь, которая похожа на справочник сотрудника, поскольку в ней рассказывается о безопасности, работе, оплате, часах, правилах, этапах продажи, поиске запасов и оборудования, знаниях о продуктах, уходе за обувью, доставке, кредитных картах, чеках и возвратах. Программа поощряет командную работу и помогает новым сотрудникам сплотиться. Очевидно, что Clarks осознала важность вводного обучения для удержания сотрудников, и именно поэтому компания разработала такую удовлетворительную схему обучения.

(“Персонал обувного магазина сияет! В процессе обучения” 2004:91)

План удержания персонала

Чтобы удержать сотрудников, компания должна сначала выяснить, что заставляет их уходить. Поскольку причины ухода людей из компании могут быть самыми разными, план разбит на ключевые факторы:

Это ключевые характеристики, которые организация может изменить под контролем. Компания не имеет никакого контроля над такими обстоятельствами, как желание людей переехать в другое место или плохое самочувствие, поэтому на эти факторы нельзя повлиять, чтобы удержать сотрудников.

Мотивация

С целью удержания сотрудников поддержание мотивации отдельных сотрудников - это еще один способ предотвратить их уход из организации и гарантировать, что работодатель получает лучшее от каждого сотрудника.

“Скука и разочарование на работе часто являются результатом недостаточной вовлеченности сотрудника в цели компании и чувства, что его идеи не нужны или к ним не прислушиваются. Компании, которые вовлекают своих сотрудников в достижение целей компании, способны мотивировать сотрудников ”.

Чтобы люди могли полностью реализовать свой потенциал, это должно быть мотивировано, поэтому, чем усерднее работает сотрудник, тем больше / больше вознаграждений он должен получать, что будет мотивировать его продолжать усердно работать. Таким образом, мотивированный персонал ведет к более продуктивному рабочему месту; это будет более прибыльно.

(Иерархия Маслоу, 1954) утверждает, что людям сначала необходимо удовлетворить свои базовые потребности, прежде чем они смогут продвинуться к достижению самоактуализации. Лучше всего это показано в пирамиде, где каждый человек сначала начинает с самого низа и через работу проходит каждый этап и прокладывает себе путь наверх.

Иерархия потребностей показывает, что:

Теория Маслоу объясняет, какие у людей есть потребности, и, удовлетворяя эти потребности, работодатели могут мотивировать их продолжать прогрессировать. Жизненно важно, чтобы потребности людей были удовлетворены, так как в противном случае это приведет к тому, что люди будут чувствовать себя неудовлетворенными, что заставит их искать другую работу в другом месте.

(Двухфакторная теория Герцберга, 1968) Она состоит из удовлетворяющих и гигиенических факторов. Удовлетворитель - это то, что мотивирует сотрудника, например, достижения, признание, ответственность, продвижение, личностный рост и сама работа. Гигиенические факторы - это элементы, которые не мотивируют людей, например, оплата и условия труда, статус в организации, гарантии занятости и льготы. Теория гласит, что сотрудники будут мотивированы хорошей зарплатой, продвижением по службе, другими льготами и т.д. Сотрудники не мотивированы низкой зарплатой, плохими условиями труда, отсутствием гарантий занятости и т.д. В конечном счете, работодатели должны предлагать сотрудникам удовлетворители, чтобы мотивировать их усердно работать. До тех пор, пока люди счастливы и удовлетворены своей работой и чувствуют, что они прогрессируют, они будут продолжать усердно работать и оставаться в организации.

Как узнать, почему Сотрудники уходят

Организации необходимо выяснить, почему ее сотрудники уходят, чтобы затем разработать план предотвращения повторения подобного в будущем. Методы выяснения причин увольнения сотрудников могут включать в себя:

“Собеседование при увольнении становится все более распространенной процедурой, когда сотрудник покидает организацию. Якобы они проводятся для получения информации о причинах ухода сотрудника, информации, которая затем может быть использована для улучшения управления человеческими ресурсами ”.

(Фернхэм, 2001 год)

После того, как причины ухода сотрудников установлены, их можно разделить на отдельные категории, чтобы организация могла видеть, какие наиболее популярные причины ухода сотрудников. Затем они могут продолжить вносить соответствующие изменения, чтобы помочь удержать работников.

Заключение по литературе

В целом, похоже, что для роста розничной торговли организации должны усовершенствовать свои методы удержания персонала, чтобы обеспечить достаточное количество сотрудников, способных справиться с ростом производительности. Именно продавцы-консультанты имеют большинство контактов с клиентами, и именно поэтому так важно обеспечить, чтобы они прошли достаточную подготовку, чтобы эффективно и результативно обслуживать клиентов, в то же время предоставляя услугу, побуждающую их возвращаться.

Ключевым способом снижения текучести кадров является поддержание мотивации персонала, поэтому будет проведено исследование отрасли, чтобы выяснить, как это делается и насколько успешны существующие методы. Уровень текучести кадров в отрасли настолько высок, что должно быть что-то, что идет не так, чтобы вызвать такой высокий уровень текучести кадров.

Собеседования при увольнении, по-видимому, являются наиболее важным методом выяснения причин, по которым люди уходят из отрасли. Жизненно важно выяснить, почему люди уходят, чтобы можно было принять меры для предотвращения ухода сотрудников по тем же причинам в будущем. Поэтому будет важно выяснить, проводят ли розничные организации собеседования при выходе; и если они этого не делают, то почему бы и нет?

Методология

Существуют различные методы, которые могут быть применены на практике, чтобы помочь исследователю найти соответствующую информацию, чтобы найти ответ на исследовательский вопрос. Примерами таких методов являются: наблюдения, тематические исследования, интервью, анкетирование и фокус-группы. Было бы трудно провести наблюдения, чтобы выяснить, почему люди уходят со своих рабочих мест в розничной торговле, поскольку увольнение людей может происходить случайным образом, поэтому это не гарантировано, когда исследователь запланировал провести наблюдение. Тематические исследования не будут использоваться, поскольку диссертация основана на индустрии розничной торговли в целом, а не на конкретных магазинах или универмагах. Интервью также не будут использоваться, поскольку, хотя они приводят к раскрытию большого объема информации, они отнимают довольно много времени, поэтому количество опрашиваемых людей будет ограничено. Необходимо учитывать широкий спектр мнений людей, поэтому исследователь решил использовать фокус-группы и вопросники для получения как качественной, так и количественной информации.

Поскольку исследование основано на всей отрасли розничной торговли, необходимо охватить широкий круг людей, которые работали или продолжают работать в сфере розничной торговли, чтобы выяснить основные причины текучести кадров в отрасли. Исследование будет основано на первичных исследованиях, которые будут применены на практике, чтобы выяснить взгляды людей на эту тему.

Первичное исследование

Идеально было бы использовать вопросники для получения информации, поскольку это, по-видимому, наиболее эффективный способ использования большой выборки, позволяющий собрать большой объем информации. Еще одним преимуществом использования анкет является то, что они не отнимают много времени, поэтому на них, скорее всего, ответит больше людей. Кроме того, они относительно дешевы в производстве, поэтому исследователю не нужно будет слишком беспокоиться о затратах. Анкеты будут анонимными, поэтому люди не будут чувствовать себя обязанными отвечать определенным образом; следовательно, они смогут выражать свое собственное мнение, не чувствуя себя обязанными. Дополнительной особенностью анкеты является то, что людям может быть предложено заполнить ее случайным образом, если они работали в розничной торговле. Это означает, что не нужно назначать никаких встреч и что опрос может быть проведен в любое время и в любом месте.

Однако у анкет есть некоторые недостатки, такие как структура анкеты должна быть простой и понятной, чтобы люди не путались. Это может испортить результаты анкеты, поскольку, если люди неправильно поймут вопросы или структуру, они не ответят или не заполнят ее должным образом. Если у людей есть проблемы с грамотностью, им может быть трудно точно заполнить анкету. Некоторые люди могут пропустить некоторые вопросы, что может вызвать проблемы при записи данных. Это также может привести к неправильным выводам, поскольку, если люди пропустят вопросы, результаты будут отличаться. Следовательно, это необходимо будет учитывать при регистрации результатов опроса. Другая возможная проблема заключается в том, что процент ответов не гарантируется на сто процентов, поэтому некоторые вопросники могут быть потрачены впустую. Анкета должна быть короткой и прямолинейной, если в ней будет слишком много длинных вопросов, это может отбить у людей охоту заполнять ее, так как они могут почувствовать, что это отнимет у них слишком много времени. Еще одна проблема с анкетами заключается в том, что они ограничены, поэтому люди смогут дать отзыв только о том, что им было задано, поэтому другая точка зрения может быть упущена из виду.

С целью предотвращения того, чтобы какие-либо вопросы не были упущены из виду, перед созданием вопросников будут созданы две фокус-группы. Это будет сделано с намерением стимулировать тему и посмотреть на нее с разных точек зрения. Фокус-группы позволят использовать восходящий и нисходящий подходы, поскольку информация, собранная в ходе фокус-групп, затем будет использована для разработки вопросника. Одна фокус-группа будет состоять из студентов университетов, которые работали или продолжают работать в розничной торговле; таким образом, может быть установлена точка зрения работников розничной торговли, занятых неполный рабочий день, у которых есть другие обязательства. Другая фокус-группа будет состоять из работников розничной торговли, занятых полный рабочий день, чтобы можно было различить их восприятие поднятых вопросов. У этих членов группы могут быть такие обязанности, как дети, другая работа, ипотека и т.д., Поэтому исследователь считает уместным использовать две фокус-группы. В каждой фокус-группе будет от четырех до шести членов группы. Фокус-группа начнется с представления всех друг другу, за которым последует краткое изложение темы. Для записи обсуждения будет использоваться диктофон, чтобы можно было записать всю информацию и ничего не упустить. Для обеспечения продолжения обсуждения были подготовлены следующие вопросы;

Q1) Где все работают? / Где все работали?

Q2) Как долго вы все работаете на этих работах?

Q3) Понравилось ли / понравилось ли вам это?

Q4) Что вам больше всего в этом нравится?

Q5) Что вам в этом не нравится?

В6) Чувствуете ли вы, что ваша организация постоянно набирает новых людей?

Q7) Чувствуете ли вы, что это влияет на вас? т.е. должны ли вы помогать их обучать? Часто ли вы остаетесь с большей нагрузкой? Что вы при этом чувствуете?

Q8) Когда вы уволились с работы, проходили ли вы собеседование и уходили ли с него?

Q9) Как вы думаете, поможет ли эта процедура организации выяснить, почему они теряют персонал?

Q10) Если бы вы были менеджером, что бы вы сделали, чтобы удержать персонал?

Копия протокола заседания доступна в приложении A.

Проблемы, связанные с фокус-группами, заключаются в том, что некоторые участники могут чувствовать себя некомфортно, поскольку они не знают друг друга, поэтому могут держать свое мнение при себе. Тем не менее, исследователь представит всех участников друг другу и начнет разговор в непринужденной манере, чтобы помочь всем чувствовать себя более непринужденно. Другая проблема заключается в том, что может быть трудно собрать всех участников вместе в одно и то же время, поскольку некоторые люди, возможно, работают или имеют другие обязанности, такие как учеба или дети.

Пилотное исследование

После проведения фокус-групп полученная информация будет использована в качестве основы для первого проекта вопросника. Затем это будет протестировано, чтобы получить обратную связь о нем для улучшения. Этот процесс будет продолжаться до тех пор, пока не будут учтены все отзывы и не будут внесены все необходимые изменения. Когда все это будет сделано, анкета пройдет пилотное исследование с участием примерно десяти человек, чтобы убедиться, что все вопросы проходят гладко и не будут неправильно поняты. С окончательным вариантом вопросника можно ознакомиться в приложении B.

Опрос

После внесения необходимых изменений, если таковые будут внесены, опрос будет проведен на железнодорожном вокзале Чаринг-Кросс на выборке из ста человек, которые работают или работали в розничной торговле продавцами-консультантами. Люди, заполняющие опрос, должны соответствовать определенным критериям, которые заключаются в том, что все, кто принимает участие, должны работать или работали в розничной торговле. Место было выбрано из-за того, что оно очень оживленное, и должно быть легко найти самых разных людей, отвечающих критериям, которые могли бы потратить пять-десять минут на заполнение анкеты в ожидании своего поезда.

Анализ данных

После проведения опроса собранные данные будут занесены в электронную таблицу Excel, где данные будут сведены воедино для их анализа и выяснения основных причин текучести кадров в отрасли и того, что могут сделать работодатели, чтобы сократить количество потерь сотрудников. Затем данные будут оценены, чтобы определить, существуют ли какие-либо тенденции или взаимосвязи, которые можно установить. Затем эта информация будет изучена, чтобы выяснить, что требуется работникам отрасли, чтобы снизить текучесть кадров.

Ограничения

Было слишком сложно собрать группу штатных работников из разных сегментов розничной торговли вместе в одно и то же время для проведения второй фокус-группы. Некоторые люди отказались участвовать в этом, а другие, которые заявили, что будут участвовать, не смогли договориться о конкретном времени, когда все они будут свободны. Таким образом, можно было бы провести только одну фокус-группу из студентов университета.

Опрос будет проведен среди ста человек, которые работали в сфере розничной торговли. Кроме того, опрос будет проводиться в центре Лондона, если бы опрос проводился по всей Англии, результаты могли бы отличаться.

Вторичные исследования

Диссертация фокусируется на первичных исследованиях, проведенных исследователем, однако вторичные данные в виде научных книг, отчетов, статей и исследований CIPD были использованы для изучения существующих тенденций на рынке труда. Информация была собрана из различных учебников по кадрам, чтобы более внимательно изучить поведение сотрудников и определить, какие факторы мотивируют людей в рабочей среде. Интернет использовался для поиска достоверных фактов и статистических данных об индустрии розничной торговли, чтобы изучить ее поближе и определить, что уже установлено, чтобы исследователь мог определить, были ли эти тенденции также показаны в их исследовании.

Анализ и выводы

Исходя из информации, полученной в ходе фокус-группы, исследователь решил использовать открытые вопросы в анкете в качестве средства выяснить, что на самом деле думают люди. Затем мнения людей были распределены по категориям, чтобы легче было определить взаимосвязи. Было роздано сто анкет, и пятьдесят четыре были возвращены полностью заполненными, таким образом, процент ответов на опрос составляет 54%.

Демография

Результаты опроса показывают, что из пятидесяти четырех респондентов только 22% были мужчинами.

В 2003 году в розничной торговле работало 63% женщин и только 37% мужчин. (Learning and skills, исследовательский отчет, 2004: 8) Согласно опросу, чуть более трети отрасли составляли мужчины, что означает, что женщины доминировали в рабочей силе. Эти результаты не являются предвзятыми, поскольку выборка исследователей напоминает тенденции в отрасли, поскольку чуть более трех четвертей выборки составляют женщины. Таким образом, хотя гендерное разделение неравномерно, это не повлияет на результаты опроса.

Результаты опроса также показали, что большинство (пятьдесятпроцентов) респондентов составили респонденты в возрасте от двадцати одного года до тридцати лет. Однако выборка действительно состояла из людей разного возраста, как показано на графике ниже:

Этот график ясно показывает, что в выборке доминируют женщины и что ни один мужчина старше сорока одного года не принимал участия в опросе. На самом деле только семь процентов опрошенных старше сорока одного года. Категория до двадцати лет - единственная возрастная категория, которая свидетельствует о равномерном гендерном разделении; девять процентов составляют мужчины и одиннадцать процентов - женщины. В целом, в опросе приняли участие респонденты разного возраста, чтобы разные поколения работников могли высказать свое мнение о текучести кадров в данном секторе.

У большинства участников нет детей младше четырнадцати лет:

только у семнадцати процентов есть дети; сорок четыре процента составляют мужчины и пятьдесят шесть процентов - женщины. Из этих кандидатов пятьдесят шесть процентов состоят в браке, двадцать два процента не женаты и двадцать два процента разведены. Сорок четыре процента покинули отрасль из-за рождения детей, в то время как двадцать два процента работают полный рабочий день, а тридцать четыре процента - неполный рабочий день. Тридцать четыре процента тех, кто работает неполный рабочий день, состоят из одиноких или разведенных людей. Этим кандидатам приходится работать неполный рабочий день, поскольку они родители-одиночки и им нужно заботиться о своих детях.

Продолжительность времени, в течение которого люди работали в отрасли, и количество различных рабочих мест в розничной торговле, с которыми они сталкивались

Почти треть участников работали в розничной торговле от трех до пяти лет, и только четыре процента участников проработали в отрасли десять и более лет. Это очень небольшая сумма, учитывая, что наибольшее количество заданий, выполненных участником в розничной торговле, составило двенадцать. Это сделал только один человек, проработавший в отрасли от пяти до семи лет. Семьдесят шесть процентов респондентов имели от одной до четырех рабочих мест в розничной торговле, что представляется довольно высоким показателем, учитывая тот факт, что более четверти из них проработали в розничной торговле год или меньше.

Из всей выборки респондентов только восемнадцать процентов все еще работают в сфере розничной торговли, что означает, что чуть более двух третей выборки фактически покинули этот сектор и сменили профессию.

Причины текучести кадров

Семь процентов опрошенных все еще работают на своей первой работе в розничной торговле, из которых восемьдесят пять процентов проработали на первой работе всего один год или меньше. Всем этим кандидатам меньше двадцати лет, поэтому причина, по которой они все еще могут работать на своей первой работе в розничной торговле, заключается в том, что они так молоды и только начинают привыкать к трудовой жизни. Исследование показало, что кандидаты старшего возраста, скорее всего, имели больше рабочих мест в розничной торговле, поскольку у них была более длительная карьера в этом секторе.

Диаграмма показывает, что шестнадцать процентов кандидатов оставили свою работу в розничной торговле, чтобы изменить свой карьерный путь и уйти из розничной торговли. Как показано на круговой диаграмме, наиболее распространенными причинами ухода являются лучшее предложение о работе, смена карьеры, оплата, отсутствие перспектив / продвижения по службе, график работы и плохое управление. В общей сложности на эти причины приходится семьдесят два процента выборки.

Результаты также показали, что семь процентов кандидатов, работавших в универмагах, ушли, потому что почувствовали, что у них нет возможности продвинуться дальше. Это очень важно, поскольку если бы все люди, работающие в универмагах, чувствовали то же самое, это могло бы означать, что текучесть кадров в универмаге значительно выше, чем в розничных магазинах.

Поскольку десять процентов выборки уволились с работы, потому что нашли работу получше, это показывает, что конкуренция за персонал в розничной торговле довольно жесткая и что работодателям нужно делать больше, чтобы сделать рабочие места более привлекательными, чтобы иметь возможность заинтересовать нынешних сотрудников, а также привлечь новых сотрудников. Уровень оплаты труда в отрасли, по-видимому, повлиял на текучесть кадров, поскольку двенадцать процентов выборки уволились с работы из-за низкой заработной платы; это еще одна область, которую менеджеры должны улучшить, чтобы попытаться снизить текучесть кадров.

Где сейчас работают респонденты и по каким причинам работники, занятые неполный рабочий день, работают только неполный рабочий день?

Только тридцать три процента первоначальной выборки все еще работают в розничной торговле, это всего лишь треть выборки, что означает, что две трети больше не работают в розничной торговле. Треть респондентов (это восемнадцать кандидатов), которые все еще работают в розничной торговле, показаны в таблице ниже:

Наиболее распространенной работой является работа в сфере моды, на долю которой приходится более четверти выборки, за которой следует пятая часть респондентов, работающих в универмагах. В целом, диаграмма показывает, что респонденты пришли из разных слоев общества, что важно для того, чтобы выяснить, что людям нравится и не нравится в их работе, чтобы можно было что-то сделать, чтобы попытаться предотвратить увольнение сотрудников. Из этих кандидатов только треть работала полный рабочий день, а остальные две трети были вынуждены работать неполный рабочий день, поскольку у них были другие обязанности, а это означало, что они не могли работать полный рабочий день. Кандидаты, которые все еще работают в сфере розничной торговли, состоят на треть из мужчин и на две трети из женщин. На приведенном ниже графике показано количество мужчин и женщин, работающих полный или неполный рабочий день:

Диаграмма показывает, что более четверти мужчин фактически работают неполный рабочий день. При более внимательном рассмотрении данных исследователь признал, что сорок процентов этих мужчин работали неполный рабочий день в розничной торговле, поскольку это была их вторая работа. Один мужчина работал полный рабочий день в розничной торговле по сравнению с пятью женщинами. Показатели по обоим полам довольно низкие, что свидетельствует о наличии тенденции, при которой большая часть выборки, на долю которой приходится шестьдесят семь процентов, работает в розничной торговле неполный рабочий день. Эта тенденция, по-видимому, происходит потому, что у людей есть другие обязанности, которые, по-видимому, имеют более высокий приоритет в их жизни. Эти обязанности показаны в таблице ниже:

Как видно из таблицы, все кандидаты, работавшие неполный рабочий день, сделали это потому, что у них другие приоритеты, а это значит, что у них нет времени работать полный рабочий день. Более трети участников учатся, что показывает, что эти участники хотят продолжить свою карьеру и что работа в розничной торговле - это всего лишь ступенька для них, чтобы заработать немного денег во время учебы. Поскольку у семнадцати процентов выборки есть другие рабочие места, это показывает, что работа в розничной торговле существует для того, чтобы респонденты могли подрабатывать, хотя у них уже есть собственная работа на полный рабочий день. Однако шестнадцать процентов опрошенных могут работать только неполный рабочий день, поскольку у них есть дети или кто-то, о ком нужно заботиться. В целом, собранные данные показывают, что у кандидатов есть свои собственные приоритеты, которые стоят выше их работы в розничной торговле. Это означает, что они должны сбалансировать эти предыдущие обязательства со своей работой, чтобы иметь возможность делать и то, и другое одновременно. Вот почему сотрудники должны проявлять гибкость на работе. Работодатели должны понимать, что у сотрудников есть другие приоритеты и что чем больше поддержки они могут им предложить, тем легче сотруднику будет сбалансировать свои рабочие и личные обязательства. Если работодатели не предложат поддержки или гибкости, это вызовет у сотрудников стресс и трудности, которые заставят их уйти с работы, поскольку их собственные обязательства стоят на первом месте.

Лучшая особенность работы участников

Данные о работниках, занятых полный и неполный рабочий день, были объединены, чтобы показать, что им больше всего нравится в их работе:

Самая распространенная черта, которая нравится людям в их работе, - это деньги; тридцать девять процентов участников ценят зарплату и / или бонусы, которые они получают от своей работы. Почти четверти респондентов нравится рабочая обстановка, что способствует повышению удовлетворенности работой в рабочей атмосфере. Результаты анализа данных показали, что люди чувствуют себя счастливее, когда работают в хорошей обстановке, в отличие от людей, работающих в напряженной атмосфере, когда сотрудники не могут эффективно общаться и работать вместе. Именно эти особенности мотивируют сотрудников продолжать работать и являются теми проблемами, которые менеджеры должны поощрять, чтобы снизить текучесть кадров. Важно, чтобы на них было сосредоточено внимание, поскольку именно по этим причинам люди работают на своих нынешних должностях.

Худшая особенность работы участников

Данные показывают аспекты работы, которые людям не нравятся больше всего: треть респондентов считают, что им недостаточно платят, а еще семнадцать процентов считают несправедливым, что их задерживают после работы, чтобы привести в порядок цех. Это означает, что работники редко заканчивают работу вовремя, так как им приходится оставаться после работы, чтобы убедиться, что магазин находится на удовлетворительном уровне, по словам менеджера. Сотрудникам не платят за эту дополнительную работу, и именно поэтому они считают это несправедливым, достаточно плохо, что они не могут уйти с работы вовремя, но еще хуже, что им не платят за то, чтобы они оставались и убирались.

Результаты также показывают, что люди нуждаются в большей гибкости на работе, потому что у всех работников, занятых неполный рабочий день, есть другие обязанности и обязательства. Существует взаимосвязь между худшими чертами работы отдельных людей и тем, что заставило других уйти с работы. В выборке двенадцать процентов кандидатов уволились с работы в розничной торговле, потому что их не устраивала зарплата. Еще двенадцать процентов ушли, потому что их не устраивали часы и смены, которые им приходилось работать, а четыре процента ушли, потому что чувствовали, что их не признают и не ценят на работе. Такого рода проблемы заставляют людей увольняться с работы. Чтобы работодатели могли сократить текучесть кадров, они должны учитывать эти факторы и выяснить, в какой степени они влияют на их сотрудников. Сделав это, можно будет определить, что людям не нравится в их работе. Как только это будет установлено, менеджеры должны будут реализовать план, который направлен на предотвращение появления этих факторов на рабочем месте.

Последствия выездных собеседований

Когда участники уволились со своей последней работы в розничной торговле, восемьдесят шесть процентов выборки не прошли собеседование при увольнении, а семь процентов все еще находились на своей первой работе в розничной торговле. Только семь процентов кандидатов прошли собеседование при выезде. Учитывая, что такое огромное количество людей не проходят собеседование при увольнении, это объясняет, почему текучесть кадров в сфере розничной торговли так высока: работодатели не используют существующую практику, чтобы выяснить, почему люди уходят. Если они не выяснят, почему люди уходят, они не смогут принять необходимые меры для снижения текучести кадров. Все кандидаты считали, что организации должны использовать собеседования при выходе, чтобы выяснить, почему люди покидают организацию.

Что бы изменили респонденты, чтобы снизить текучесть кадров, если бы они были менеджером?

Кандидаты использовали знания из своего собственного опыта, чтобы указать, что бы они изменили, если бы могли. Для работодателей жизненно важно уделять внимание сотрудникам и прислушиваться к их мнению, поскольку сотрудники более эффективно общаются друг с другом на неформальном уровне, поэтому им легче увидеть реальные проблемы. Сотрудники работают в цехе, поэтому они видят, что происходит и что можно сделать, чтобы изменить ситуацию к лучшему. На диаграмме показано, что кандидаты хотели бы изменить:

Собранные данные показывают, что кандидаты настолько сильно переживают по поводу худших особенностей своей работы, что считают, что другие тоже выиграли бы, если бы эти факторы были улучшены. Самой большой проблемой, по-видимому, является тот факт, что кандидаты считают, что работа в розничной торговле не предполагает продвижения по службе, поэтому есть все, над чем человек может работать, чтобы достичь. Это проблема, которая затронула треть участников. Опять же, оплата труда по-прежнему остается проблемой почти для пятой части участников. Эта информация показывает, что работодателям жизненно важно улучшить работу в этих областях, чтобы снизить текучесть кадров.

Заключение

Из анализа данных было признано, что основные причины текучести кадров заключаются в более выгодных предложениях работы, низкой заработной плате, ограниченных перспективах, долгом рабочем дне и плохом управлении. Эти факторы могут быть связаны с базовыми теориями мотивации, такими как двухфакторная теория Герцберга 1968 года и иерархия потребностей Маслоу 1954 года. Оба теоретика считали, что люди нуждаются в таких мотиваторах, как хорошая оплата и возможности для продвижения по службе, чтобы достичь удовлетворения на работе и побудить их работать усерднее, чтобы развиваться дальше. Похоже, что индустрия розничной торговли не пытается удовлетворить даже самые элементарные мотиваторы, именно поэтому текучесть кадров так высока. Если люди не мотивированы на работе или чувствуют, что они ничего не стоят, у них не будет мотивации усердно работать или оставаться лояльными компании. Людей нужно стимулировать на работе, иначе им наскучит эта работа, и в конце концов они будут искать работу в другом месте, более интересную.

Тот факт, что собеседования при увольнении в отрасли практически отсутствуют, также затрудняет понимание менеджерами причин, по которым их покидают сотрудники. Если они не знают, почему сотрудники уходят, то они не смогут сократить или предотвратить это. В прошлом использовались как теории мотивации, так и интервью при увольнении, чтобы помочь снизить текучесть кадров. Если менеджеры хотят сократить расходы и сократить потери персонала, то им жизненно важно обратить внимание на доступные им ресурсы, такие как собеседования при увольнении. Это может занять много времени, но информация, которую можно получить, может иметь огромное значение для любого бизнеса.

Только четыре процента опрошенных работали в розничной торговле десять и более лет, и это тесно связано с тем фактом, что многие рабочие места в розничной торговле предлагают лишь ограниченные перспективы продвижения по службе. Одиннадцать процентов опрошенных уволились с работы в розничной торговле, потому что чувствовали, что не могут дальше продвигаться в своей работе, а тринадцать процентов заявили, что попытались бы предложить больше возможностей для обучения и продвижения по службе, если бы были менеджером. Это классический пример базового мотиватора, который не был реализован в сфере розничной торговли.

Две трети выборки работают неполный рабочий день из-за наличия других обязанностей и обязательств, что свидетельствует о тенденции к тому, что сотрудникам требуется больше гибкости на рабочем месте. Пятнадцать процентов опрошенных уволились с работы в розничной торговле из-за того, что смены были слишком длинными или работа была недостаточно гибкой для них. Работодатели должны быть в состоянии предложить гибкость на рабочем месте, поскольку они должны понимать, что у сотрудников есть другие приоритеты, такие как дети или они все еще учатся. Потребности сотрудников в отрасли меняются; им требуется больше гибкости от организации, чтобы сбалансировать свою личную жизнь с карьерой. Поскольку у многих людей есть более важные приоритеты, их работа стоит для них на втором месте, поэтому гибкость со стороны организации очень важна для отдельных людей. Если работодатели не предложат гибкости, это будет означать, что сотрудники будут искать работу в другом месте, поскольку очевидно, что их работа - это не их жизнь, поскольку у них есть более важные обязательства.

Одиннадцать процентов участников уволились с работы в розничной торговле из-за низкой заработной платы, которую они получали. Треть участников заявили, что оплата труда является худшей чертой их работы; пятая часть респондентов заявила, что они повысили бы заработную плату, если бы были менеджером. Это было связано с тем, что они признали, что заработная плата в отрасли не очень высока и что повышение заработной платы приведет к привлечению большего числа людей на эту работу, а также к мотивации людей оставаться в организации. Заработная плата - еще один фактор мотивации, которому отрасль не в состоянии соответствовать, поскольку значительное количество участников считают, что им платят недостаточно.

Результаты опроса показали, что работодателям необходимо уделять больше внимания сотрудникам и прислушиваться к ним, чтобы выяснить, в чем заключаются проблемы, чтобы помочь их решить. Все участники, завершившие опрос, чувствовали, что то, что они считали худшим аспектом своей работы, также ощущалось их коллегами, и именно поэтому они изменили бы эти же проблемы, если бы были менеджером. Одиннадцать процентов респондентов заявили, что если бы они были менеджером, то учитывали бы мнение сотрудников, поскольку именно они выполняют свои должностные обязанности, поэтому у них будет больше информации о том, что можно изменить, чтобы сделать задачи более эффективными или легкими. Кроме того, этот метод поможет мотивировать сотрудников, поскольку они будут чувствовать признание со стороны других и чувствовать, что у них есть некоторый контроль над тем, как они должны выполнять свою работу.

Рекомендации для работодателей

Основные принципы мотивации должны быть применены на практике, чтобы помочь мотивировать и снизить текучесть кадров. Опрос показал, что в отрасли требуются более высокая заработная плата, возможности для продвижения по службе и гибкость. Повышение заработной платы сотрудников можно рассматривать как долгосрочную выгоду, поскольку это поможет сохранить персонал, что поможет снизить расходы. Однако, хотя исследование показало, что сотрудники предпочли бы повышение заработной платы, это может быть реализовано таким образом, который также принесет пользу бизнесу как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Может быть внедрена новая или улучшенная схема стимулирования, которая будет стимулировать сотрудников работать усерднее с намерением зарабатывать больше денег. И работник, и работодатель получат выгоду, потому что сотрудник будет работать усерднее, чтобы делать больше и / или больше продаж, чтобы заработать дополнительные деньги, а работодатель добьется поддержания мотивации сотрудников и увеличения продаж одновременно.

Необходимо расширять возможности для продвижения по службе, если люди чувствуют, что для них есть способ продвинуться в организации, они с большей вероятностью останутся там и попытаются работать дальше. Однако, если у сотрудников нет или ограничены возможности для дальнейшего карьерного роста, то это приведет к тому, что сотрудники в конечном итоге будут искать другую работу, где они смогут самоутвердиться и продвинуться по карьерной лестнице. Поскольку невозможно будет продвигать каждого отдельного сотрудника, рабочие места могут быть изменены таким образом, чтобы у сотрудников было больше обязанностей, это поможет стимулировать и мотивировать сотрудников работать усерднее. Они также смогут чувствовать себя более удовлетворенными, так как работа будет более сложной, что не позволит им скучать и уставать на работе.

По-видимому, наметившаяся тенденция заключается в том, что сотрудники хотят от своих работодателей гибкости. Работодателям крайне важно учитывать это, потому что, если его игнорировать, это может привести к тому, что многие люди будут искать компанию, которая может предложить им гибкость. Работодатели должны лучше понимать ситуацию, в которой находятся сотрудники, и должны понимать, что у многих людей есть личные приоритеты, которые для них важнее, чем их работа. Это не обязательно означает, что люди не заботятся о своей работе, но что каждый находится в разном затруднительном положении, что может привести к тому, что их приоритеты будут разными. Работодатели должны приспособить структуру рабочей силы к этой тенденции, в противном случае они могут потерять огромное количество сотрудников из-за того, что те найдут другую работу, которая может предложить им необходимую гибкость.

Однако условия работы в розничной торговле могут различаться в разных организациях, поэтому менеджерам следует проводить собеседования при увольнении, чтобы выяснить, почему сотрудники уходят. Как только причины текучести кадров будут выявлены, руководитель должен затем разработать и внедрить план, направленный на то, чтобы положить конец этим факторам, которые приводят к увольнению сотрудников. Существующим сотрудникам следует учитывать их мнение о причинах текучести кадров, поскольку им легче распознать, какие факторы приводят к увольнению сотрудников и что можно сделать, чтобы предотвратить это в будущем. В то же время это будет мотивировать сотрудников, поскольку их мнение будет приниматься во внимание, чтобы они почувствовали, что их мнение важно и что оно может повлиять на то, как работает организация. Поскольку все организации отличаются друг от друга, руководителям важно провести собственное исследование с помощью интервью при увольнении, чтобы конкретно выяснить, почему сотрудники покидают организацию. Хотя в выводах диссертации были выявлены три основные причины, данные были получены из различных источников розничной торговли. Поскольку эти организации работают по-разному, то и то, как они структурируют свой персонал, оплачивают и мотивируют его, также будет отличаться, поэтому работодателям важно проводить собеседования с увольняющимися сотрудниками.

Важно, чтобы сотрудники были мотивированы работодателями, иначе они пойдут искать работу в другое место. Вот почему работодателям жизненно важно обращать внимание на то, как конкуренты мотивируют своих сотрудников, то есть сколько они им платят, какие схемы стимулирования они предлагают, какие виды льгот они им предлагают, часы / смены, которые они предлагают и т.д. Если работодатели не будут эффективно конкурировать за персонал, им будет сложнее удержать персонал, который у них есть, и в то же время добиться привлечения новых сотрудников, и это может даже привести к тому, что сотрудники уйдут из них, чтобы перейти на работу к организациям-конкурентам.

Рекомендации для дальнейшего изучения

Доля респондентов, принявших участие в опросе, составила всего пятьдесят четыре процента; было бы лучше провести опрос среди более широкого круга людей, чтобы установить, существуют ли какие-либо отношения, которые еще не были обнаружены. Кроме того, опрос можно было бы провести в разных городах, чтобы выяснить, различаются ли результаты в зависимости от географического положения.

Можно было бы создать фокус-группу, состоящую из работников розничной торговли, занятых полный рабочий день, чтобы обсудить чувства каждого человека по этому вопросу. Дискуссию можно было бы использовать для дальнейшего развития темы, подробно изучив мысли и взгляды штатных сотрудников. Собранная в результате этого информация может быть использована для создания другого вопросника, предназначенного только для работников, занятых полный рабочий день, или для разработки существующего вопросника, созданного исследователем. Если бы была разработана другая анкета, ее можно было бы создать, чтобы сосредоточить внимание на причинах ухода людей из сферы розничной торговли, в то время как первоначальная анкета могла бы быть сосредоточена на людях, которые в настоящее время работают в сфере розничной торговли. Исходя из этого, можно собрать информацию о том, почему люди действительно работают в этой отрасли и по каким причинам другие покинули отрасль.

Анкету можно было бы доработать, чтобы выяснить, на какие профессии перешли люди с тех пор, как они покинули отрасль. В текущем вопроснике не было выяснено, проходили ли люди какое-либо вводное обучение, когда они начинали работать в розничной торговле. Эту информацию можно было бы получить, чтобы установить, существует ли связь между плохим прохождением вводного инструктажа или его отсутствием и уровнем текучести кадров. Анкету также можно было бы адаптировать для рассмотрения того, почему люди выбирают работу в розничной торговле и кем они видят себя через пять лет; эта информация покажет, насколько серьезно люди относятся к работе в розничной торговле. Ставки заработной платы и системы стимулирования также можно было бы изучить, чтобы выяснить, как работодатели пытаются мотивировать работников с помощью оплаты труда и вознаграждения.

Другая идея может заключаться в том, чтобы исследовать розничные магазины в определенных категориях, таких как мода, аптеки, электронные товары и т.д., Чтобы выяснить, существуют ли какие-либо взаимосвязи между конкретными типами магазинов, а не рассматривать отрасль в целом. Можно определить любые взаимосвязи, чтобы руководителям было легче понять, что мотивирует их сотрудников, чтобы у них было представление о том, что они могут сделать для дальнейшей мотивации сотрудников.

Эта диссертация была сосредоточена на изучении взглядов и мнений сотрудников. Можно было бы провести исследование, чтобы выяснить, почему работодатели не пытаются мотивировать своих сотрудников, и выяснить, почему они не следуют даже самым элементарным принципам мотивации, или даже выяснить, почему их сотрудники уходят от них. Поэтому подход должен быть изменен таким образом, чтобы исследование могло быть сосредоточено на точке зрения работодателя, чтобы определить, может ли он оправдать то, что он не делает больше для удержания своих сотрудников.

Ссылки

Книги

Кенни, Дж. и Рейд, М. 1990,Учебные мероприятия,2-еиздание, Институт управления персоналом, Уилтшир

2000,Введение в управление человеческими ресурсами,Баттерворт Хайнеманн, Оксфорд

Тейлор, С. 2002,Руководство по удержанию сотрудников,CIPD, Лондон

Статьи

Фернхэм, А. 2001,Интервью "Выход",Financial Times

“Персонал обувного магазина сияет! В обучении”, (2004)Промышленное и коммерческое обучение, том 36, выпуск 2, стр. 91

Отчеты

CBI. 2004,Обследование рабочей силы и ее отсутствия

CIPD. 2004,Обследование набора, удержания и текучести кадров

Reed. 2003,Отчет об удержании сотрудников

Навыки в Англии. 2003,Совет по обучению и навыкам, отчет об исследовании

Библиография

Книги

Армстронг, М. 1996,Вознаграждение сотрудников,Институт персонала и развития, Лондон

Сондерс, М. Льюис, П. Торнхилл, А. 2003, Методы исследования для студентов-бизнесменов, издание 3, Pearson Education, Эссекс.

Статьи

Брейер, Н. Л. (2000). “Срок годности”,Рабочая сила, Том 79, Выпуск 8, стр. 28, 4p,

“Поиск бриллиантов на сложном рынке подбора персонала”,ежемесячное руководство по HR-технологиям: e-HR

Веб-сайты

Электронное обучение в розничнойторговле www.bersin.com/tips_techniques [онлайн] доступ (20/01/05)

Требуется помощь: как снизить текучестькадров www.groceryheadquaters.com [онлайн] доступ (16/01/05)

Улучшайте продажи и удержание клиентов, нанимая лучших людейwww.bigby.com/slcsatellite [онлайн] доступ (20/01 // 05)

Методы сбора первичных данныхwww.brent.tvu.ac.uk/dissguide [онлайн] доступ [11.12.04]

Управление удержанием и показатели www.nobscot.com/news [онлайн] доступ (14/01/05)

Материалы для изучения навыков -диссертацииwww.1sbu.ac.uk/caxton/studyskills/materials/dissertations [он-лайн] доступ [15/11/04]

Написание вашей диссертацииwww.studyskills.soton.ac.uk/studyguides/writing [онлайн] доступ [15/11/04]гнорт