Основные этапы эволюции управленческой мысли

Основные этапы эволюции управленческой мысли

Содержание

Введение 3

1. Классическая школа управления. 5

1.1 Научный подход в управлении (1885 – 1920) 7

1.2 Административный подход в управлении (1920 – 1950 9

2. Теория человеческих отношений (1930 – 1950) 10

2.1. Поведенческие науки (1950 – по настоящее время). 11

2.2 Развитие поведенческих наук. 14

2.4 Психологические закономерности управленческой деятельности 17

2.5 Новые подходы к оптимизации управленческой деятельности 21

2.6 Возможности интеллекта управленцев и других работников 24

3. Наука управления (1950 – по настоящее время). 25

3.1 Процессный подход 28

3.2 Системный подход. 30

3.3 Ситуационный подход 34

3.4 Ситуационные модели 38

Заключение 39

Введение

Эта работа содержит описание эволюции управленческой мысли; показывает, как менеджмент развивался до того, как превратился в систематизированную научную дисциплину и профессию. Не существует универсальных приемов или твердых принципов, которые сделали бы управление эффективным.

Однако есть подходы, которые помогают менеджерам повысить вероятность эффективного достижения целей организации. Каждый из описанных ниже подходов внес значительный вклад в наше понимание управления и организации. Развитие как научная дисциплина не представляет собой серию последовательных шагов вперед. Скорее всего, было несколько подходов, которые часто пересекались. Мир становится ареной стремительных изменений.

Научные и технологические инновации стали более частыми и значительными, и правительства стали все более и более решительно определять свое отношение к бизнесу. Эти и другие факторы заставили представителей управленческой мысли более глубоко осознать существование внешних по отношению к организации сил. Для этого были разработаны новые подходы.

На сегодняшний день известны четыре важных подхода, которые внесли значительный вклад в развитие теории и практики управления. Подход с точки зрения выделения разных школ в менеджменте фактически включает четыре разных подхода. Здесь управление рассматривается с четырех разных точек зрения.

Процессный подход - рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных функций управления. Системный подход подчеркивает, что менеджеры должны рассматривать организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, таких как люди, структура, задачи и технологии, которые ориентированы на достижение различных целей в меняющейся внешней среде.

Ситуационный подход акцентирует внимание на том, что пригодность различных методов управления носит ситуационный характер. Поскольку существует так много факторов, как внутри самой организации, так и в окружающей среде, не существует единственного «наилучшего» способа управления организацией.

Самый эффективный метод в данной ситуации - это метод, который лучше всего подходит для данной ситуации. В первой половине двадцатого века сложились четыре различные школы управленческой мысли. Хронологически их можно перечислить в следующем порядке: школа научного менеджмента, школа управления, школа поведения, школа количественного анализа.

1. Классическая школа управления.

1.1 Научный подход в управлении (1885 – 1920)

Научный менеджмент наиболее тесно связан с работой Ф.У. Тейлор, Фрэнк и Лили Гилбрет и Генри Гант. Эти основатели школы научного менеджмента считали, что с помощью наблюдения, измерения, логики и анализа многие ручные операции можно улучшить, сделав их более эффективными. Первым этапом методологии научного менеджмента был анализ содержания работы и определение ее основных компонентов. Тейлор, например, тщательно измерил количество железной руды и угля, которое человек может поднять лопатой разного размера.

Жильбреты изобрели это устройство и назвали его микро хронометром. Они использовали его вместе с кинокамерой, чтобы точно определить, какие движения выполняются при определенных операциях и сколько времени занимает каждая из них. Основываясь на полученной информации, они изменили рабочие операции, чтобы установить ненужные, непродуктивные перемещения, и стремились повысить эффективность работы.

Научный менеджмент не игнорировал человеческий фактор. Важным вкладом этой школы было систематическое использование стимулов для мотивации рабочих к увеличению производительности и производительности.

Также предусмотрена возможность кратковременного отдыха и неизбежных перерывов в производстве. Таким образом, количество времени, отводимого на выполнение определенных задач, было четко определено. Это дало руководству возможность устанавливать темпы добычи, которые были соблюдены, и доплачивать тем, кто превышал минимум.

Ключевым элементом этого подхода было то, что люди, которые производили больше, получали больше вознаграждения. Авторы научного менеджмента также признали важность отбора людей, которые были физически и интеллектуально подходящими для работы, которую они выполняли, и подчеркнули важность обучения.

Научный менеджмент также выступает за отделение функций управления мышлением и планированием от фактического выполнения работы. Тейлор и его современники фактически признали, что менеджмент - это специальность, и что организация в целом выиграет, если каждая группа работников сосредоточится на том, что у нее получается лучше всего.

Такой подход резко контрастировал со старой системой, в которой рабочие планировали свою работу.

Концепция научного менеджмента стала важным поворотным моментом, благодаря которому менеджмент получил широкое признание как независимая область научных исследований.

1.2 Административный подход в управлении

(1920 – 1950).

Авторы, писавшие о научном менеджменте, в основном посвятили свои исследования тому, что называется производственным менеджментом. Они сосредоточились на повышении эффективности ниже управленческого уровня. Напротив, авторы, которые считаются основателями Школы управления, более известной как Классическая школа, имели непосредственный опыт работы в качестве руководителей высшего звена в большом бизнесе.

Арни Файоль руководил крупной французской угледобывающей компанией. Линдалл Урвик был консультантом по вопросам управления в Англии. Джеймс Д. Муни работал в Generom Motors. Следовательно, их главной заботой была эффективность в широком смысле слова - применительно к работе всей организации.

Целью классической школы было создание универсальных принципов управления. При этом она исходила из того, что следование этим принципам, несомненно, приведет организацию к успеху. Эти принципы охватывают два основных аспекта. Одним из них была разработка рациональной системы управления организацией.

Главный вклад Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассматривал управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких как планирование и организация. Вторая категория классических принципов касалась построения структуры организации и управления сотрудниками.

А. Файоль выделил 14 принципов управления: Разделение труда. Цель разделения труда - выполнять работы большего объема и лучшего качества с теми же усилиями. Это достигается за счет уменьшения количества целей, на которые необходимо направить внимание и усилия. Авторитет и ответственность.

Власть - это право отдавать приказ, а ответственность - его противоположность. Там, где дана власть, возникает ответственность. Дисциплина - это послушание и уважение соглашений, достигнутых между фирмой и ее сотрудниками. Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкции. Единство командования - сотрудник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника.

Единство направления - Каждая группа, работающая в одной цепочке, должна быть объединена единым планом и иметь одного лидера. Подчинение личных интересов общим интересам. Интересы одного сотрудника или группы сотрудников не должны преобладать над интересами компании или более крупной организации.

Компенсация персонала - Рабочие должны получать справедливую заработную плату за свою работу.

Централизация. Будет меняться в зависимости от конкретных условий. Цепь сканера. Это количество людей, занимающих руководящие должности, от человека, занимающего высшую позицию в этой цепочке, до лидера более низкого уровня. Порядок. Место для всего и все на своих местах.

Правосудие. Это сочетание доброты и справедливости. Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Инициатива. Означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силы и энергию. Корпоративный дух. Объединение это сила. И это результат слаженности коллектива.

2. Теория человеческих отношений (1930 – 1950)

2.1. Поведенческие науки (1950 – по настоящее время)

Двух ученых - Мэри Паркер Фоллетт и Элтона Мэйо можно назвать крупнейшими авторитетами в развитии школы человеческих отношений в менеджменте. Именно г-жа Фоллетт была первой, кто определил менеджмент как «выполнение работы с помощью других». Знаменитые эксперименты Элтона Мэйо открыли новое направление в теории управления. Мэйо обнаружил, что хорошо продуманные операции и хорошая заработная плата не всегда приводят к повышению производительности.

Иногда работники гораздо сильнее реагировали на давление сверстников, чем на желания руководства и материальные стимулы. Более недавнее исследование Абрахама Маслоу и других психологов помогло понять причины этого явления. Маслоу предполагает, что мотивация действий людей является неэкономической силой, а представляет собой целый ряд потребностей, которые можно частично или косвенно удовлетворить с помощью денег.

Основываясь на этих выводах, исследователи из Школы психологии считают, что если руководство будет больше заботиться о своих сотрудниках, то уровень удовлетворенности сотрудников должен повыситься, что приведет к повышению производительности. Они рекомендовали использовать методы управления человеческими отношениями, которые включают более эффективные действия руководителей, консультации с сотрудниками и предоставление им больше возможностей для общения на работе.

2.2 Развитие поведенческих наук.

Развитие таких наук, как психология и социология, и совершенствование методов исследования после Второй мировой войны сделало изучение поведения на рабочем месте более строго научным. Среди наиболее значимых фигур в поведенческом направлении можно упомянуть, прежде всего, Криса Арджириса, Ренсиса Лайкерта, Дгласа МакГрегора и Фредерика Герцберга.

Эти и другие исследователи изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характер власти и авторитета, организационную структуру, лидерство. Школа поведенческих наук сильно отстала от Школы человеческих отношений, которая сосредоточилась в первую очередь на методах построения межличностных отношений. Новый подход был направлен на то, чтобы лучше помочь работнику в создании собственных способностей, применяя концепции поведенческих наук к построению и управлению организациями.

В общих чертах, основная цель этой школы заключалась в повышении эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Ее постулат заключался в том, что правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности как отдельного сотрудника, так и организации в целом.

2.3. Психологическая школа в менеджменте.

Основные понятия психологической составляющей управленческой деятельности Менеджмент - это наука и практика перевода управляемой системы в новое, более качественное состояние, основанное на целевой ориентации коллектива, разработке адекватных планов и их реализации.

Психология управления - смежная отрасль (направление) наук психологии и управления, изучающая психологические закономерности управленческой деятельности с целью повышения ее эффективности. Программно-целевой подход в управлении - это подход, при котором менеджер руководствуется достижением конечного результата в логике пошаговых действий: формирование «дерева целей», разработка адекватного исполнения. программа, реализация программы управления.

Образец нормы - это модельное представление идеала деятельности или поведения членов команды;

Образец нормы с качественными и количественными характеристиками, позволяющими в математизированном виде определить меру ее реального достижения, называется квалиметрическим эталоном соответствующей деятельности.

Управленческая эмпатия - это способность лидера проникать в духовный мир подчиненных и адекватно определять свою позицию в конкретных ситуациях общения.

Управленческая рефлексия - это способность лидера видеть себя глазами своих подчиненных и заранее определять их реакцию на их предсказуемые действия.

Мотивация - это мотивация людей к активности за счет обращения к мотивационной сфере. Мотивационная сфера личности складывается из потребностей, убеждений, мировоззрения, идеалов, наклонностей, интересов, желаний, стремлений, стремлений, самооценки, ожидаемой оценки группы личностью.

Мотивационный менеджмент - целенаправленное воздействие лидера на мотивационную сферу членов команды, в основном не через приказы и санкции, а через норму-образец деятельности и социально-психологические условия ее интериоризации, в которых перестраивается мотивационная сфера. адекватно поставленной управленческой цели, и члены коллектива начинают действовать в направлении, косвенно заданном руководителем.

Создание ситуации критической самооценки (СКС) - это порождение такого набора социально-психологических обстоятельств, в которых члены команды видят себя извне с голыми преимуществами и недостатками, влияющими на социально значимые и личностно значимые. содержание совместной деятельности. Создание ситуации делегирования инициативы (SDI) - это разработка и реализация таких процедур управления, при которых идея управления превращается в особую форму инициативы членов команды.

Создание ситуации установки - это разработка и реализация таких процедур управления, в которых достигается интернализация назначенной роли членами команды и достигается состояние внутренней готовности к соответствующим действиям или адекватному восприятию управленческой информации. сформирован.

Создание организационно-деятельностной ситуации - это разработка и реализация комплекса управленческих процедур для «погружения» команды в процесс «выращивания» нового опыта или реструктуризации должности по особому сценарию: механизм может играть задание увлекательного содержания, мини-ODI, какая-то форма «мозгового штурма» и т. д.); - легкое, очень мягкое представление нормы-выборки активности на предмет столкновения текущего положения участников в ситуации с запрограммированным в норме-выборке; - перевод участников ситуации из состояния бессознательной некомпетентности в состояние сознательной некомпетентности, интериоризация эталона-образца и формирование внутренней мотивации его реализации; - организация практических занятий в соответствии с типовыми стандартами.

Реализация переноса социально значимой цели в мотив деятельности членов коллектива (интериоризация управленческой цели) методами мотивационного управления составляет социально-психологическую стратегию мотивационного программно-целевого управления, которая эффективно означает рождение энергии направленного действия.

Опережающее выполнение руководителем социально-психологических функций по отношению к операционным и технологическим функциям - это суть социально-психологической тактики, которая обеспечивает психологическую основу успешной деятельности коллектива в соответствии с циклом управления.

Программно-целевая психология управления - теория и практика решения традиционных задач психологии управления на основе:

а) мотивационного программно-целевого управления как воплощения мотивации в структуре программно-целевого подхода, а также в результате чего традиционная программа управления обогащается инновационными компонентами, социально-психологической стратегией и социально-психологической тактикой, традиционное «дерево целей» является мотивационной основой в виде цели психологической подготовки коллектива к соответствующей работе. , традиционная исполнительская программа - эталон-образец психологической готовности коллектива к работе;

б) формирование и реализация общих и специфических качеств лидера, необходимых для успешной реализации мотивационной программы целевого управления;

в) обеспечение обратной связи по результатам управленческой деятельности, что является следствием уровня реализованного формирования качеств лидера и уровня мотивационного программно-целевого управления.

2.4 Психологические закономерности управленческой деятельности

Как известно, управление осуществляется через взаимодействие людей, поэтому руководитель в своей деятельности должен учитывать законы, определяющие динамику психических процессов, межличностных отношений, группового поведения.

Среди таких закономерностей можно выделить следующие. Закон неопределенности реакции. Другая его формулировка - это закон зависимости восприятия людьми внешних воздействий от различия их психологических структур.

Дело в том, что разные люди и даже один человек в разное время могут по-разному реагировать на одни и те же воздействия. Это может и часто приводит к непониманию потребностей субъектов управленческих отношений, их ожиданий, особенностей восприятия той или иной бизнес-ситуации и, как следствие, к использованию неадекватных либо особенностям моделей взаимодействия. психологических структур в целом или психического состояния каждого из партнеров в конкретный момент в частности. Закон неадекватности отображения человека человеком.

Его суть заключается в том, что ни один человек не может понять другого человека с такой степенью уверенности, которая была бы достаточной для принятия серьезных решений в отношении этого человека. Это связано со сверхсложностью природы и сущности человека, который постоянно меняется в соответствии с законом возрастной асинхронности. Действительно, в разные моменты своей жизни даже взрослый определенного календарного возраста может принимать разные физиологические, интеллектуальные, эмоциональные, социальные, сексуальные, мотивационно-волевые решения.

Более того, любой человек сознательно или неосознанно защищает себя от попыток разобраться в своих чертах, чтобы избежать опасности стать игрушкой в ​​руках человека, склонного к манипулированию людьми. Имеет значение даже то, что зачастую человек сам себя недостаточно полно знает. Таким образом, любой человек, кем бы он ни был, всегда что-то скрывает в себе, что-то ослабляет, что-то усиливает, отрицает какую-то информацию о себе, что-то заменяет, что-то приписывает себе (изобретает), что-то подчеркивает и т. д.

Используя такие защитные приемы, он демонстрирует людям себя не таким, какой он есть на самом деле, а таким, каким он хотел бы, чтобы его видели другие. Тем не менее, любой человек как частный представитель объектов социальной реальности поддается познанию. И в настоящее время успешно разрабатываются научные принципы подхода к человеку как к объекту познания.

Среди таких принципов можно отметить, в частности, такие, как принцип универсальности («нет людей недееспособных, есть люди, не занятые своим делом»); принцип развития («способности развиваются в результате изменения условий жизни личности и интеллектуальной и психологической подготовки»); принцип неисчерпаемости («ни одна оценка человека при жизни не может считаться окончательной»). Закон неадекватной самооценки.

Дело в том, что психика человека представляет собой органическое единство, целостность двух компонентов - сознательного (логико-мыслящего) и бессознательного (эмоционально-чувственного, интуитивного) и эти компоненты (или части личности) связаны между собой в так же, как надводная и подводная части айсберга ... Закон разделения смысла управленческой информации.

Любая управленческая информация (директивы, постановления, приказы, приказы, инструкции, инструкции) имеет объективную тенденцию к изменению своего значения в процессе продвижения по иерархической лестнице управления.

Это связано, с одной стороны, с аллегорическими возможностями используемого естественного языка информации, что приводит к различиям в интерпретации информации, с другой - с различиями в образовании, интеллектуальном развитии, физическом и тем более психическом состоянии. субъектов анализа и передачи управленческой информации. Изменение смысла информации прямо пропорционально количеству людей, через которых она проходит.

Закон самосохранения. Его смысл заключается в том, что ведущим мотивом социального поведения субъекта управленческой деятельности является сохранение его личного социального статуса, его платежеспособности и самоуважения.

Сущность и направленность моделей поведения в системе управленческой деятельности напрямую связаны с учетом или игнорированием этого обстоятельства. Закон о компенсации. При высоком уровне стимулов к этой работе или высоких требованиях среды к человеку отсутствие каких-либо способностей к успешной конкретной деятельности компенсируется другими способностями или навыками.

Этот компенсаторный механизм часто работает бессознательно, и человек набирается опыта путем проб и ошибок. Однако следует учитывать, что этот закон практически не работает на достаточно высоких уровнях сложности управленческой деятельности.

Наука управления, естественно, не ограничивается указанными психологическими законами. Есть много других закономерностей, честь открытия которых принадлежит ряду выдающихся специалистов в области психологии управления, чьими именами названы эти открытия. Это законы Паркинсона, принципы Питера, законы Мерфи и другие.

2.5 Новые подходы к оптимизации управленческой деятельности

Управленческая деятельность включает важнейший психологический аспект, основы которого были разработаны академиком Петром Анохиным в теории функциональных систем. Психическая деятельность менеджера включает этапы анализа, принятия решений, корректировки и оценки результатов действий.

• Уровень интеллекта менеджера зависит от качества обучения и степени системной организации умственной деятельности. Для современного менеджмента и всей производственной деятельности огромное значение имеют присущие человеку умственные ресурсы и возможности.

Теория функциональных систем, созданная академиком П.К. Анохина, эффективное использование которого способствует активизации поведенческой активности людей и целых групп с целью получения оптимальных результатов для управления, производства и государства. В 1935 году выдающийся физиолог, ученик И.П. Павлов, Петр Кузьмич Анохин сформулировал новую теорию жизни человека - теорию функциональных систем.

Он оказался универсальным не только для объяснения процессов, происходящих в живых организмах, но и в социальной среде, человеческом обществе. Это открыло новые возможности для оптимизации управленческой деятельности. Функциональные системы живых организмов представляют собой самоорганизующиеся, саморегулирующиеся динамические организации, все компоненты которых взаимодействуют и взаимно способствуют достижению адаптивных результатов, полезных для самой системы и организма в целом. Функциональные системы - это объективная реальность.

Их формирование и совершенствование прошли длительный период эволюционного развития живых существ. В своей динамической саморегулирующейся организации функциональные системы содержат кибернетические и информационные свойства. Они постоянно распространяют информацию о состоянии полезного адаптивного результата и оценивают его.

Функциональные системы, которые своей саморегулирующейся деятельностью определяют стабильность различных адаптивных результатов, благоприятных для организма, представляют собой оптимальную форму организации и управления устойчивым обществом.

П. К. Анохин раскрыл центральную системную архитектонику, определяющую поведенческую и психическую активность живых существ, в том числе человека. Психическая деятельность, согласно теории функциональных систем, построена на системной центральной архитектонике, которая включает узловые этапы, последовательно разворачивающиеся на информационной основе деятельности мозга: афферентный синтез, принятие решений, акцептор результатов действия, эфферентный синтез. , и другие постоянные оценки акцептором результатов действия параметров результатов, достигнутых с помощью обратной связи, «обратной афферентации» по

П.К. Анохин. Динамика поведенческой и психической активности строится дискретными «квантами системы» - от потребности до ее удовлетворения. Каждый «системный квант» психической деятельности включает формирование потребности, мотивацию, программирование деятельности, поведения, направленного на достижение контроля и конечных результатов, а также постоянную оценку полученных результатов с помощью обратной связи.

Системная архитектоника определяет внутреннюю сущность «системных квантов». При достижении требуемых результатов обратная афферентация, поступающая в мозг, формирует информационные отпечатки параметров результатов на его структурах. Эти следы памяти - инграммы - с последующим появлением соответствующей потребности возбуждаются упреждающим возбуждением доминирующей мотивации.

В результате функциональные системы ментального уровня организации строятся на информационной основе на структурах акцептора результата действия. Общие принципы построения функциональных систем могут быть использованы для оптимальной организации отдельных видов управленческой и производственной деятельности. В этом случае ведущая ориентация производственного коллектива должна быть направлена ​​в первую очередь на получение оптимального результата для производства и государства в целом.

Отсюда следует главный принцип систематической организации производства - четкая параметризация результата. Он включает его физические, химические и информационные свойства, его цену, ценность для производства и общества в целом, его товарный вид, эстетические и другие качества. В зависимости от свойств и реализации результата деятельности обеспечивается стабильность и развитие производства.

Динамику производственной работы строят «кванты системы» - от потребности до ее удовлетворения. Для получения оптимального результата производственной деятельности необходима систематическая организация самого производства и его подразделений.

В нем должны быть отделы, которые оценивают потребность в производстве, влияние окружающей среды и постоянно учитывают исторический, социальный и индивидуальный опыт данного производства, опыт других подобных производств, то есть аналоги афферентного синтеза по П.К. Анохина.

Особенно важен отдел, специалисты которого принимают ответственные решения относительно развития и деятельности производства. Решение - неизбежное следствие афферентного синтеза. Это выбор из множества возможностей, способный обеспечить наилучший эффект и результат для производства.

Процесс принятия решения - результат тонкой и высококвалифицированной работы людей, которые его принимают. Принятию решения должен предшествовать этап «предрешения», который определяет, какие обстоятельства следует учитывать при принятии решения, из какого набора выбрать то или иное направление деятельности, которое будет наиболее эффективным, и какие альтернативы следует рассматриваться.

Мотивация играет важную роль в принятии решений. Он определяет и устанавливает форму принятия решения, тип решения, его общую схему, другими словами, общее направление деятельности. Принятие решения освобождает предпринимателя от чрезвычайно большого количества степеней свободы и оставляет одну, которая реализуется.

Особое значение имеют отделы планирования и оценки достигнутых результатов - аналоги аппарата акцептора результата действия в функциональных системах. Эти отделы формируют производственный план работы с учетом его материальных и духовных возможностей, отношений с другими предприятиями, возможными соисполнителями и конкурентами. На основе плана и долгосрочных программ работают отделы, определяющие специфику деятельности предприятия - аналоги «эфферентного синтеза» в функциональных системах.

Их деятельность и ее результаты контролируются и постоянно оцениваются отделами планирования. В случае возникновения трудностей в достижении требуемых результатов происходит динамическая перестройка и корректировка деятельности отделов синтеза, принятия решений и планирования, а производственные усилия осуществляются в выверенном направлении. Таким образом, системно-организованное производство имеет жесткое и динамическое программирование своей деятельности.

2.6 Возможности интеллекта управленцев и других работников

Не менее значимым является вопрос о том, как правильно оценить системные возможности мыслительной деятельности руководителей и всех других рабочих (рабочих и служащих), чтобы обеспечить их работой, соответствующей их способностям. Системная архитектоника мыслительных действий человека, разработанная П.К. Анохина, является основой технической информационной модели «детектор интеллекта», которая позволяет объективно оценивать различные этапы системной организации поведенческой активности субъектов - афферентный синтез, принятие решений, предвидение и оценку требуемых результатов. Модель выполняет следующие функции.

Самостоятельно, исходя из заданных потребностей, он ставит задачи по их удовлетворению, определяет пути и способы достижения испытуемыми требуемых результатов в жестко определенной и вероятностной среде. Формирует системную архитектонику деятельности, направленной на достижение необходимых результатов, на основе программы обучения, заложенной проектировщиком. Обучается на основе многократного импринтинга параметров требуемых результатов на структуры аналога акцептора результата действия и формирования энграмм памяти.

Программирует свойства требуемых результатов в соответствии с программой, указанной разработчиком, и при самостоятельном изучении.

Оценивает интуитивную и сознательную активность испытуемых на различных этапах системной архитектоники психической и поведенческой деятельности человека при решении поставленных задач. Выявляет индивидуальные особенности системной активности испытуемых. Модель «детектор интеллекта» позволяет оптимальным образом решать целевые задачи.

Для определения индивидуальных особенностей системной организации психической деятельности испытуемых их активность сравнивали с таковой модели. Поведение испытуемых оценивалось путем сравнения их выбора действий с поведением модели, реализованной в виде компьютерного алгоритма.

При сравнении поведения испытуемых с поведением модели мы учитывали общее количество правильно выбранных эффективных действий испытуемыми и моделью, а также особенности выбора действий. Модель позволяла динамически оценивать различные узловые этапы системной архитектоники поведения субъектов в условиях их взаимодействия с особой средой.

С помощью модели оказалось возможным определить «индивидуальный почерк» работы каждого испытуемого в период их эффективной деятельности. Исследования показали, что небольшой процент испытуемых показал низкую обучаемость. Одним из нарушений стадии афферентного синтеза и принятия решений у таких испытуемых был стереотипный выбор действий, следующих одно за другим в одинаковом порядке.

Другая группа испытуемых показала низкую обучаемость, объясненную не стереотипным выбором действий, а случайным выбором. В модели такой выбор действий был воспроизведен при нарушении стадии принятия решения и предвидении требуемого результата - акцептора результатов действия.

Группа испытуемых отличалась лучшей обучаемостью, которая успешно воспроизводила все этапы системной организации психической деятельности. Показатели, полученные при исследовании испытуемых, сравнивались с их успеваемостью и оценкой степени их адаптации к условиям обучения, а также с их отношением к учебе.

Оценка проводилась группой независимых экспертов. Оказалось, что показатели, рассчитанные с помощью модели, достоверно коррелируют с этими практически важными характеристиками эффективной деятельности испытуемых.

Данные, полученные с помощью модели «детектор интеллекта», позволяют выявить лиц, обладающих особыми способностями к принятию решений, построению производственных целей и оценке результатов деятельности, и рекомендовать их для конкретной работы в системно организованном производстве.

Таким образом, посредством предварительного тестирования модели «детектора интеллекта» каждый производственный отдел подбирается с людьми с соответствующими системными способностями.

Кроме того, в процессе эффективной производственной деятельности необходимо оценить, какой ценой с точки зрения изменения физиологических функций дается людям достижение результатов производственной деятельности, а при их нарушениях - осуществлять свои эффективная коррекция. Такое производство обеспечивает высокий производственный потенциал.

3. Наука управления

(1950 – по настоящее время).

Математика, статистика, инженерия и смежные области знаний внесли значительный вклад в теорию управления. Ключевой характеристикой науки управления является замена вербальных рассуждений и описательного анализа моделями, символами и количественными значениями. Пожалуй, наибольший толчок к использованию количественных методов в управлении дало развитие компьютеров.

Компьютер позволил исследователям операций создавать математические модели возрастающей сложности, наиболее приближенные к реальности и, следовательно, более точные. Влияние науки управления или количественного подхода было значительно меньше, чем влияние поведенческого направления, отчасти потому, что гораздо больше менеджеров ежедневно сталкиваются с проблемами человеческих отношений, человеческого поведения, чем с проблемами, которые являются предметом операций. исследование.

Однако ситуация быстро меняется, поскольку все больше и больше бизнес-школ предлагают курсы по количественным методам и компьютерным приложениям.

3.1. Процессный подход.

Эта концепция знаменует собой важный поворот в управленческой мысли. Управление рассматривается как процесс, поскольку работа для достижения целей с помощью других - это не разовое действие, а серия непрерывных, взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, имеют решающее значение для успеха организации.

Их называют функциями управления. Каждая функция управления - это также процесс, потому что он также состоит из ряда взаимосвязанных действий. Процесс управления - это сумма всех функций. Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций: планирование, организация, мотивация и контроль.

1. Планирование. Функция планирования включает решение, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации для достижения этих целей. По сути, функция планирования отвечает на три основных вопроса:

1.Где мы сейчас находимся? Руководители должны оценить сильные и слабые стороны организации в таких областях, как финансы, маркетинг, производство, человеческие ресурсы, исследования и разработки.

2. Куда мы хотим пойти? Оценивая возможности и угрозы в окружающей среде, такие как конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технологии, закупки, руководство определяет, какими должны быть цели организации и что может помешать организации достичь этих целей.

3. Как мы собираемся это сделать? Лидеры должны решить, как широко, так и конкретно, что должны делать члены организации для достижения целей организации. Планирование - это один из способов, с помощью которого руководство гарантирует, что усилия всех членов организации направлены на достижение ее общих целей. Планирование в организации не является отдельным мероприятием по двум важным причинам. Во-первых, хотя некоторые организации прекращают свое существование после достижения цели, для которой они были созданы изначально, многие стремятся продлить свое существование как можно дольше.

Поэтому они пересматривают или меняют свои цели. Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно, - это постоянная неопределенность будущего.

Из-за изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях события могут развиваться не так, как предполагало руководство при составлении планов. Следовательно, планы необходимо пересмотреть, чтобы они соответствовали действительности.

2. Организация. Организовывать - значит создавать некую структуру. Существует множество элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Один из этих элементов - работа, конкретные задачи организации. Поскольку люди действительно работают в организации, еще одним важным аспектом функции организации является определение того, кто должен выполнять каждую конкретную задачу из большого количества таких задач, которые существуют в организации, включая управленческую работу.

3. Мотивация. Лидер должен всегда помнить, что даже хорошо составленные планы и самая современная организационная структура не имеют смысла, если кто-то не выполняет реальную работу организации. А задача функции мотивации - обеспечить, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и в соответствии с планом. Лидеры узнали, что мотивация, то есть создание внутренней мотивации к действию, является результатом сложного набора потребностей, которые постоянно меняются.

Теперь мы понимаем, что для эффективной мотивации своих сотрудников менеджер должен определить потребности и предоставить сотрудникам возможность удовлетворить эти потребности за счет хорошей производительности.

4. Контроль. Контроль - это процесс обеспечения фактического достижения организацией своих целей. Есть три аспекта управленческого контроля. Установление стандартов - это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в установленные сроки. Он основан на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект - это измерение того, что было фактически достигнуто за определенный период, и сравнение этого с ожидаемыми результатами.

Третий этап, на котором предпринимательские действия при необходимости корректируются на существенные отклонения от первоначального плана. Четыре функции управления имеют две общие характеристики: все они требуют принятия решений и все требуют коммуникации, обмена информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации.

3.2 Системный подход.

Применение теории систем облегчило менеджерам возможность увидеть организацию в единстве ее составных частей, которые неразрывно связаны с внешним миром. Система - это своего рода целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого.

1. Открытие и закрытие системы. Есть два основных типа систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему. Для открытой системы характерно взаимодействие с внешней средой. Энергия, информация, материалы - объекты обмена с внешней средой через проницаемые границы системы. Открытая система обладает способностью адаптироваться к изменениям во внешней среде и должна делать это, чтобы продолжить свое функционирование. Лидеры в первую очередь озабочены открытыми системами, потому что все организации являются открытыми системами. Выживание любой организации зависит от внешнего мира.

2. Подсистемы. Понятие подсистемы - важное понятие в управлении. Подсистемы, в свою очередь, могут состоять из более мелких подсистем. Поскольку все они взаимосвязаны, неисправность даже самой маленькой подсистемы может повлиять на систему в целом. Работа каждого отдела и каждого сотрудника в организации очень важна для успеха организации в целом.

3. Переменные и системный подход. Теория систем сама по себе еще не говорит менеджерам, какие элементы организации как системы особенно важны.

Она лишь говорит, что организация состоит из множества взаимосвязанных подсистем и представляет собой открытую систему, которая взаимодействует с внешней средой. Эта теория конкретно не определяет основные изменения, влияющие на функцию управления. Он также не определяет, что в окружающей среде влияет на управление и как она влияет на производительность организации. Очевидно, что менеджеры должны знать, каковы переменные в организации как системе, чтобы применить теорию систем к менеджменту.

Такое определение переменных и их влияния на деятельность организации является важным вкладом ситуационного подхода, который является логическим продолжением теории систем.

3.3 Ситуационный подход.

Основные положения Согласно ситуационной теории, менеджерам необходимо определить подход, который будет наиболее легко служить им в данной ситуации и поможет им достичь своих управленческих целей. Например, сталкиваясь с проблемой увеличения производства на обувной фабрике, менеджеры, приверженные случайному подходу, анализируют как научный менеджмент, так и поведенческий доход.

Затем задают вопрос: «Какие методы здесь были бы наиболее эффективными?». Следующее, что они могут сделать, это изучить время работы классической линии обуви Taylor или Gilbrett в поисках технического решения проблемы за счет разделения труда. Но что, если необходимость увеличения производства временная?

В этом случае менеджеры могут искать административное решение, организовывая сверхурочную работу. Сверхурочная работа может не понадобиться, если они разработают проактивный план бонусов. Таким образом, этот подход носит случайный характер и зависит от конкретных факторов рассматриваемой проблемы. На примере обувной фабрики показано, что ситуационный подход предполагает использование метода, наилучшим образом отвечающего потребностям ситуации.

Ситуационный подход также фокусирует внимание менеджеров на взаимоотношениях между внутренней и внешней средой организации. Внешняя среда состоит из социальных, политических и экономических факторов, которые могут повлиять на организацию. Внутренняя среда - это среда внутри организации.

Согласно ситуационному подходу, менеджеры должны знать о взаимодействии между двумя средами. Завод по производству автомобилей имеет внутреннюю среду, состоящую из всех подразделений, занимающихся сборкой автомобиля. Но менеджер также может быть связан с внешней средой, которая влияет на производство автомобилей. Например, потребность общества в защите окружающей среды потребовала изобретения безопасных и эффективных систем выхлопа топлива. Внешняя среда, конечно же, не ограничивается «экологическими взглядами»?

Он включает в себя все факторы (за исключением тех, которые участвуют во внутренней деятельности компании), которые могут повлиять на фирму, включая множественное влияние правительства. Менеджеры, использующие ситуационный подход, должны знать об ограничениях или ограничениях, существующих в их собственных организациях. Ситуационный подход учитывает три основных ограничения: технологические, человеческие и ограничения, связанные с постановкой задач.

Технологические ограничения определяются типом и гибкостью организационных средств производства товаров или услуг. Разным типам организаций требуются разные типы технологических ресурсов. Например, машины и оборудование для производства стали очень дороги. Эти огромные капитальные затраты затрудняют для этих компаний быстрое изменение технологий для удовлетворения новых потребностей.

Технологии также во многом определяют степень взаимозависимости между различными сегментами организации. Чем выше степень взаимозависимости, тем больше требуется координации и, следовательно, больше управленческих навыков. Ограничение в формулировке проблемы проистекает из фактического характера работы, выполняемой рабочими. Некоторые работники могут работать методично, с небольшими изменениями в своих действиях.

Как и в случае с конвейером. Другие могут быть вовлечены в более сложную и менее регламентированную работу, такую ​​как выполнение проверок телевизионного оборудования, когда рабочие должны устранять широкий спектр дефектов в продукции. Человеческие ограничения отражают уровни компетентности людей, работающих в организации. Один из случайных факторов здесь - это определение мотивации групп работников. Заинтересованы ли они в заработной плате и гарантии занятости? Или сотрудников больше интересует продвижение по службе, личностное развитие и их личность?

Системный подход подчеркивает взаимосвязь между различными организациями. Акцентируя внимание на природе этих связей, ситуационный подход актуализировал эту проблему. В результате ситуационный подход сегодня является ведущим в управленческой мысли. Однако этот подход также подвергался критике.

Некоторые считают, что у него недостаточное теоретическое обоснование, которое проявляется в отсутствии базы знаний, недостаточной предсказательной способности и инициативе. С другой стороны, его сторонники утверждают, что это один из самых полезных ответов на вопрос «Как мы собираемся это сделать?». и "Что мы будем делать дальше?" это: «Все зависит от ...».

При ситуационном подходе каждая ситуация рассматривается таким образом, что ее определенное уникальное свойство перед принятием управленческого решения. Это заметно контрастирует с более ранними подходами, которые, как правило, были универсальными принципами, которые часто не применялись к конкретным ситуациям. Прежде чем принять какой-либо подход, современные менеджеры должны проанализировать ситуацию, а затем, изучив все различные школы управленческой мысли, определить, какая комбинация методов управления наиболее подходит.

Теории ситуационного управления содержат указания о том, как действовать в конкретных ситуациях. При этом есть четыре обязательных шага, которые должен выполнить менеджер, чтобы добиться эффективного управления в каждой конкретной ситуации: Во-первых, менеджер должен быть знаком с профессиональными инструментами управления, доказавшими свою эффективность.

Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений. Во-вторых, каждая из концепций и методологий управления имеет свои сильные и слабые стороны, а также сравнительные характеристики применительно к конкретной ситуации.

Лидер должен уметь предвидеть возможные последствия, как положительные, так и отрицательные, от применения этой методологии и концепции. Приведу простой пример. Предложение удвоить заработную плату всем сотрудникам в связи с дополнительной работой может на какое-то время значительно повысить их мотивацию. Но, сравнивая рост затрат с полученной прибылью, мы видим, что такой путь может привести к разорению организации.

В-третьих, лидер должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы наиболее важны в данной ситуации и какой вероятный эффект может быть вызван изменением одной или нескольких переменных.

В-четвертых, лидер должен уметь связать конкретные методы, которые вызовут наименьший негативный эффект и скроют наименьшие недостатки с конкретными ситуациями, тем самым гарантируя, что цели организации будут достигнуты наиболее эффективным способом в существующих обстоятельствах.

Ситуационные теории, описывающие, как приспособить организацию к конкретным требованиям, как вносить изменения и перестройки наиболее рациональным и безболезненным способом, как создавать и развивать адаптивный потенциал, отрицают существование универсальных подходов к управлению. Наличие обобщенных, всеобъемлющих принципов построения и реализации любого управления. С точки зрения этих теорий, менеджмент - это, прежде всего, искусство менеджеров разбираться в ситуации, раскрывать ее характеристики и выбирать подходящее управление, а уже потом следовать научным рекомендациям в области менеджмента, которые являются универсальными и универсальными. обобщенный.

3.4 Ситуационные модели

Ситуационный подход - предполагает, что дополнительные факторы могут сыграть решающую роль в эффективности лидерства. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задачи, требования и влияние окружающей среды. Основная идея ситуационного подхода заключалась в предположении, что поведение лидера в разных ситуациях должно быть разным. Были разработаны четыре ситуационные модели, чтобы помочь понять сложности процесса лидерства.

Ситуационная модель лидерства Фидлер стала важным вкладом в дальнейшее развитие теории, поскольку она сосредоточилась на ситуации и определила три фактора, влияющих на поведение лидера. Вот эти факторы: Отношения между лидерами и членами команды. Это подразумевает лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему лидеру и привлекательность личности лидера для исполнителей.

Структура задачи. Он подразумевает знакомство с задачей, ясность и формулировку и структурирование, а не расплывчатость и бесструктурность. Официальные полномочия. Это количество юридических полномочий, связанных с положением лидера, которое позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, которую формальная организация оказывает лидеру. Фидлер считал, что, хотя в каждой ситуации свой стиль руководства, стиль того или иного лидера в целом остается неизменным.

Стили лидерства, ориентированные на людей, наиболее эффективны в умеренно дружественных к лидерам ситуациях. К достоинствам стиля, ориентированного на человеческие отношения, можно отнести повышение способности лидера влиять на подчиненных, забота о подчиненных улучшает отношения лидера и подчиненных, стимулируется личный интерес исполнителей, снижается потребность в строгом надзоре, риск потери контроля сведено к минимуму. Целенаправленный подход Митчелла и Хауса - согласно этой модели лидер, организуя подчиненных для достижения поставленных целей, влияет на способ достижения этих целей. Он ищет возможности сделать пути достижения своих целей легкими, прибыльными, стремится показать личную выгоду подчиненных из достигнутого результата.

Способы воздействия руководителя на подчиненных для достижения цели: Разъяснение того, что ожидается от подчиненного: Оказание поддержки, наставничества и устранение препятствий. Направление усилий подчиненных на достижение цели. Формирование потребностей подчиненных, которые могут быть удовлетворены. Удовлетворение потребностей подчиненных при достижении цели. Модель «Путь к цели» рассматривает несколько стилей лидерства: Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на личность и отношения. Лидер заботится о статусе, благополучии и потребностях подчиненных. Общение руководителя и его подчиненных «на равных» простое и дружелюбное. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу и задачу. Подчиненные получают конкретные инструкции.

Менеджер составляет графики, поддерживает стандарты, правила и процедуры, требуя их неукоснительного выполнения. Стиль, поощряющий участие - лидер делится информацией с подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений в группе. Ориентирован на консультации. Стиль, ориентированный на достижения, характеризуется тем, что подчиненным ставится перед собой серьезная цель и ожидается, что они будут работать в меру своих возможностей. Руководитель требует от подчиненных работать на полную мощность и в то же время убеждает их, что они могут это сделать.

Стиль руководства, методы и методы управления, наиболее подходящие для ситуации, которую предпочитают подчиненные, зависят от их личных качеств и условий окружающей среды. Если у подчиненных высокая потребность в чувстве собственного достоинства и высокое чувство принадлежности к фирме, предпочтительнее поддержка. Однако, если сотрудники сильно нуждаются в самовыражении и автономии, предпочтительнее инструментальное управление. Теория жизненного цикла (ситуационная модель лидерства) Пола Херси и Кена Бланшара - согласно ей, наиболее эффективные стили лидерства зависят от зрелости исполнителей, их способности брать на себя ответственность за свое поведение, стремления к достижению цели, так как а также образование и опыт решения конкретных задач ... Причем зрелость исполнителей зависит от конкретной задачи и определяется руководителем. Модель принятия решений менеджером, разработанная У. Вурмом и Ф. Йеттоном.

По их мнению, существует пять стилей или методов лидерства, которые может использовать лидер в зависимости от степени участия подчиненных в принятии решений. Это: Менеджер сам принимает решения, используя имеющуюся информацию. Менеджер принимает решение на основании информации, предоставленной подчиненными, сообщая им или нет о сути проблемы. Руководитель представляет проблему своим подчиненным, прислушивается к их мнению, а затем сам принимает решение. Лидер представляет проблему группе подчиненных, которая обсуждает, а затем принимает решение самостоятельно.

Руководитель представляет проблему группе подчиненных, вместе с ней ищет решение и делает наиболее приемлемое из всех. При этом для оценки ситуации используется ряд критериев, на основе которых составляется дерево целей. Среди критериев такие как: Ценности качества решения. Наличие у менеджеров достаточной информации и опыта для принятия качественного решения.

Степень структурированности проблемы. Согласие подчиненных с целями фирмы и их желание участвовать в реализации решения. Уверенность в том, что автократическое решение лидера получит поддержку со стороны его подчиненных. Мотивация сотрудников к достижению цели. Вероятность конфликта между подчиненными при выборе альтернативы. Хотя ни одна из ситуационных теорий не была полностью подтверждена исследованиями, уверенность в том, что лидеры должны выбирать стиль лидерства, соответствующий ситуации, неоспорима. Все вышеперечисленные модели ситуативного стиля лидерства, ориентированные на влияние внешних факторов, дополняют друг друга в понимании феномена лидерства.

Заключение.

Таким образом, все вышеперечисленные школы внесли важный и ощутимый вклад в управление, но поскольку они отстаивали «единственный лучший способ», рассматривали только часть внутренней среды организации или игнорировали внешнюю среду, ни одна из них не гарантировала полного успеха во всех сферах ситуации.

Школа менеджмента использует количественные методы. Его влияние растет, поскольку он рассматривается как дополнение к существующей и широко используемой концептуальной структуре процедурного, системного и ситуационного подходов. В этой статье подробно описывается каждый из подходов, и можно сделать вывод, что:

1. Процессный подход применяется ко всем типам организаций. Основные функции - планирование, организация, мотивация и контроль. Коммуникация и принятие решений считаются связующими процессами, поскольку они необходимы для реализации всех четырех основных функций.

2. Системный подход рассматривает организацию как открытую систему, состоящую из нескольких взаимосвязанных подсистем. Теория систем помогает менеджерам понять взаимозависимости между различными частями организации, а также между организацией и ее средой.

3. Ситуационный подход расширил практическое применение теории систем за счет определения основных переменных, влияющих на организацию. Ситуационный подход часто называют «ситуационным мышлением». С точки зрения ситуации, не существует «лучшего способа» справиться с этим.

Список литературы.