Подбор компетентного и мотивированного персонала

ВВЕДЕНИЕ

Идея о том, что успех бизнеса зависит от сотрудников организации, была впервые выдвинута американским ученым Ф. Тейлор и Ф. Гилберт в начале XX века [1]. Они были убеждены, что их опыт работы и продолжительность пребывания в организации зависят от их производительности. По мнению Светланы Ивановой, одного из самых авторитетных специалистов в области оценки и подбора персонала в России, плохих кандидатов нет, но есть кандидаты, которые неуместны [2]. Но как узнать, подходит ли человек для организации, долго ли он будет расти в ней и приносить результаты? Самое главное-найти правильного кандидата.

Рекрутинг-это процесс поиска и получения потенциальных кандидатов на работу из целевого пула или определенной области, чтобы работодатели могли выбрать наиболее подходящих кандидатов для закрытия вакансий. На практике не существует оптимального подхода или общепринятой процедуры подбора кандидатов, так как разные работодатели имеют разные методы подбора и отбора в зависимости от своей деятельности, размера и потребностей. подбор кандидата на должность соискатель

Подбор компетентного и мотивированного персонала является критическим фактором развития бизнеса, так как оказывает очень существенное влияние на внедрение TQM [3].

В настоящее время существует два основных способа подбора персонала: компания сама организует поиск соискателей или обращается за услугой в рекрутинговое агентство. Существует также гибридный подход: многие компании предпочитают делегировать агентству лишь ограниченный пул задач по подбору персонала. Компания может содержать собственный штат рекрутеров, может нанимать кандидатов самостоятельно (в век высоких технологий можно использовать приложения и сервисы для приема кандидатов), а также может привлекать временных или постоянных сторонних рекрутеров. Не всегда выгодно выплачивать финансовую компенсацию штатным специалистам по подбору персонала, если компания небольшая и не набирает сотрудников постоянно, поэтому привлечение сторонних рекрутеров является популярной практикой [4].

Кадровое агентство-это фирма, специализирующаяся на подборе квалифицированных кадров для сторонних предприятий за вознаграждение [5]. Рощин А. В. говорит о рекрутинговом агентстве как о посреднике между соискателем и клиентом, который гарантирует первому выполнение условий найма, а второму-соответствие соискателя требованиям, предъявляемым к данной должности [6].

В России рынок кадровых услуг начал развиваться сравнительно недавно, в 1990-е годы. В сентябре 1991 года Василий Захарко опубликовал в газете "Известия "статью" Охота за головами", в которой автор рассказывал о зарубежной практике вербовки. В первой половине 1990-х годов рынок подбора персонала расширился (к 1995 году в Москве насчитывалось 54 агентства) [7]. С постепенным появлением Интернета в жизни россиян стали появляться онлайн-порталы поиска работы, первые из которых датируются 1996-1998 годами. В 1996 году была создана Всероссийская ассоциация консультантов по подбору персонала (АКПП) [8].

В настоящее время кадровые агентства стали неотъемлемой частью рекрутингового рынка. Количество игроков на рынке назвать сложно: по данным HH.ru их число превышает 3000, но многие из них появляются и исчезают "темными лошадками" [9]. По данным Magram MR research, в 2015 году насчитывалось 1203 компании, а в 2011 и 2008 годах-1800 и 2500 соответственно [10]. Постепенно крупные компании захватывают все большую долю рынка, в то время как мелкие и средние агентства терпят неудачу.

Кадровые агентства делятся на следующие категории::

. Массовый подбор персонала + аутсорсинговые компании;

. Линейный персонал+ исполнительный поиск;

. Набор линейного персонала;

4. Executive search, headhunting [11].

Мелкие агентства исчезают на рынке в первую очередь, не выдержав конкуренции. Как может небольшое агентство, ориентированное на узкоспециализированный подбор персонала, стать конкурентоспособным в современных реалиях?

По данным исследовательского центра портала <.ruurl>, в 2016 году количество открытых вакансий выросло на 47% по сравнению с 2015 годом, что позволяет сделать вывод о росте рынка [12].

На рынке также наблюдаются следующие тенденции:

. Точечный отбор: работодатель будет уделять больше внимания соответствию кандидата профилю должности, чем когда-либо прежде, и требования к кандидатам будут продолжать расти;

. Приоритетной целью станет повышение качества найма персонала;

Квалификация менеджера по персоналу в значительной степени начнет оцениваться на основе его способности применять новые технологии в кадровых процессах.

Период отбора должен быть минимальным [13].

Таким образом, можно сделать вывод, что компании хотят сотрудничать с рекрутинговыми агентствами, которые способны закрыть вакансию с наиболее качественным сотрудником и в кратчайшие сроки. Чтобы иметь конкурентное преимущество на рынке, компания должна постоянно развиваться, оптимизируя свои бизнес-процессы.

Актуальность темы заключается в том, что оптимизация и автоматизация процессов в небольших универсальных рекрутинговых компаниях необходимы для того, чтобы не быть вытесненными с рынка более крупными игроками с большими трудовыми и финансовыми ресурсами. Спрос на рабочую силу растет (+17% по сравнению с 2016 годом, согласно исследованию hh.ruby <url>), что также свидетельствует о необходимости повышения эффективности работы рекрутеров [14].

Целью данной работы является моделирование и оптимизация ключевых бизнес-процессов небольших узкоспециализированных кадровых агентств с учетом новых технологий автоматизации процессов и меняющихся потребностей рынка.

Для достижения этой цели необходимо выполнить следующие задачи::

. Анализ работы по моделированию и оптимизации бизнес-процессов в рекрутинге;

. Определите ключевые бизнес-процессы небольших узкоспециализированных кадровых агентств.;

. Выявление ошибок в бизнес-процессах малых узкоспециализированных кадровых агентств;

. Разработка стратегии оптимизации бизнес-процессов для малых узкоспециализированных кадровых агентств;

. Построить классификацию стратегий оптимизации бизнес-процессов;

. Построить модели некоторых as-ISбизнес - процессов "как есть" и "как быть" в одном из московских рекрутинговых агентств с учетом разработанных стратегий оптимизации;

. Проанализируйте преимущества внедрения данной модели.

Объектом исследования являются бизнес-процессы небольшого узкоспециализированного кадрового агентства.

Предметом исследования является оптимизация ключевых бизнес-процессов малого узкоспециализированного кадрового агентства с использованием новых технологий.

Методологическую основу данной работы составляют научно-публицистические статьи от специалистов в области подбора персонала, обзоры технологий, позволяющих оптимизировать бизнес-процессы подбора персонала.

Теоретическая значимость исследования заключается в разработке стратегий оптимизации бизнес-процессов рекрутингового агентства выбранного типа и создании классификации стратегий.

Практическая значимость заключается в возможности использования предложенных методов оптимизации бизнес-процессов рекрутинговыми агентствами на практике.

Структура данной статьи включает следующие части: введение, обзор литературы, три главы и заключение.

Первая глава посвящена анализу ситуации на рынке рекрутинговых услуг: рассматриваются клиенты, конкуренты и соискатели вакансий. Мы также рассматриваем прикладное программное обеспечение, используемое на рынке подбора персонала. Глава заканчивается обзором показателей успешности рекрутинговых агентств.

Вторая глава основана на выделении ключевых бизнес-процессов малого, узкоспециализированного агентства по подбору персонала, с дальнейшим выделением стратегий оптимизации бизнес-процессов.

Третья глава иллюстрирует применение оптимизационных стратегий в Московском кадровом агентстве обозначенного типа "SSC Analytics" с анализом преимуществ оптимизации.

Заключение послужит обобщением результатов проведенного исследования.

Всю литературу использованную при написании диплома можно разделить на следующие группы::

. Литература по рынку подбора персонала:

 рыночная статистика;

 Types типы организаций на рынке рекрутинга;

 Automation программы автоматизации рутинных процессов подбора персонала;

 Metrics показатели рекрутингового агентства.

. Литература по методам автоматизации бизнес-процессов малого узкопрофильного рекрутингового агентства:

 Теория поколений;

 Большие данные и Data-анализ данных;

 Программы автоматизации процесса тестирования кандидатов;

HR-брендинг.

В интернете нет ни одного сайта , предоставляющего исчерпывающую отраслевую статистику: последнее исследование by hh.гиганта современного рынка hh . ruдатируется 2014 годом. В связи с этим статистические данные были взяты из различных источников: hh [9], Superjob [12], Magram MR [10].

Разные авторы также выделяют различные типы организаций. Наиболее полная классификация рыночных агентов представлена Д. Е. Мякушкиным в руководстве по подбору и подбору персонала [13].

В данном исследовании использованы работы Светланы Ивановой, которая в настоящее время является одним из ведущих российских экспертов в области оценки и подбора персонала. Особенно интересна работа"искусство вербовки. Как оценить человека за час", в которой рассматриваются вопросы проведения интервью, выделяются виды интервью [14]. Советы рекрутеру (которые использовались для оптимизации бизнес-процессов агентства) рассматриваются в работе "50 советов рекрутеру" [15].

В статье рассматривается большое количество инструментов автоматизации бизнес-процессов. Поэтому достаточно значительную часть используемых источников составляют электронные ресурсы-программные сайты, рассмотренные в Главе 1.

Показатели рекрутингового агентства различны для всех агентств, как говорит Джон Салливан в своей статье "6 стратегических показателей рекрутинга, которые руководители хотят видеть", но тем не менее есть также 6 универсальных показателей, которые могут повысить эффективность [16].

Что касается литературы по методам автоматизации бизнес-процессов, то ее изучение началось со статьи Питера Капелли "как можно больше использовать онлайн-рекрутинг", в основе которой лежит идея полного переноса поиска персонала в интернет [17]. Также автоматизация поиска описана в литературе по Dataанализу данных, в частности в книге Фила Саймона "Too Big to Ignore: the Business Case for Big Data" [18], статьях Кристофера Дж. Hartwell [19] Steph Stephanie A. Баттис [20].

Можно выделить литературу, посвященную применению и описанию "теории поколений". Сама теория изучалась поколениями Уильяма Штрауса и Нила Хоува [21]. Мы также изучили статьи Евгении Шамис, которая адаптирует применение теории поколений для России [22]. Анна Литвинюк в своей статье "поколенческая теория как инструмент HR" описывает подходы к вербовке бэби-бумеров, X и Y поколений [23].

Таким образом, использовались как русскоязычные источники, так и труды зарубежных авторов. Все, что связано с описанием различных процессов рекрутинга, конъюнктуры рынка, типологий и типов агентов в рекрутинговой индустрии - это статьи и книги российских практиков рекрутинга. Все, что касается Dataанализа данных и аналитики в рекрутинге, - это зарубежная литература. Эта тема не освещена в России в достаточной степени для понимания, а использование этих инструментов в России исходит только от зарубежных коллег и в настоящее время широко используется только в международных организациях.

Глава 1. АНАЛИЗ РЫНКА РЕКРУТИНГОВЫХ УСЛУГ

1.1 КОРЫНКА НЮКУРИ

Рынок рекрутинга в настоящее время испытывает дефицит квалифицированных кадров [24]. В связи с этим наблюдается повышенный спрос на компании, которые могут найти таких специалистов. Крупные рекрутинговые компании, многие из которых являются представительствами крупных международных агентств, демонстрируют рост из года в год (в 2016 г. +17% по сравнению с 2016 г.), в то время как небольшие компании все чаще исчезают с рынка, не выдерживая конкуренции [24]. Новые онлайн-услуги по подбору персонала, которые в настоящее время используются многими, начиная от небольших предприятий без штатных рекрутеров до крупных международных холдингов, также отбираются у небольших организаций. Кроме того, компании все чаще задумываются о построении своего бренда, чтобы привлечь талантливых соискателей [24]. Чтобы понять, как небольшая, узкоспециализированная рекрутинговая компания может удержаться на плаву, вам нужно понять, кто ее клиенты, каковы их потребности, с кем компании придется конкурировать и какие тенденции существуют, которые уже влияют или будут влиять на деятельность организации. Кроме того, необходимо определить показатели, которые могут быть использованы для оценки успешности работы Агентства.

1.2 УСЛУГИ, ПРЕДЛАГАЕМЫЕ НА РЫНКЕ

Кадровые агентства, зарегистрированные в реестре кадровых агентств России, предлагают следующий перечень услуг [9]:

. Подбор персонала;

. Исполнительный поиск;

. Массовый отбор;

. Кадровый Консалтинг;

. Исследования и обзоры рынка труда;

. Вывод личного состава из штата (аутстаффинг);

Управление человеческими ресурсами на территории клиента;

. Предоставление временного персонала;

Обучение персонала;

. Трудоустройство уволенных работников.

1.3 клиенты

В настоящее время компании разных размеров бизнеса имеют разные возможности для развития рекрутинга и нуждаются в разных услугах.

Малый бизнес, как правило, не готов вкладывать много денег в рекрутинг. Поскольку выгоды от подбора персонала вряд ли могут быть экономически оправданы, менеджеры редко инвестируют в штатного менеджера по подбору персонала [25]. Чаще всего процесс отбора осуществляется непосредственным руководителем, основная ответственность которого заключается не в найме сотрудников. В связи с этим для поиска используются наиболее простые и экономящие время методы подбора: это могут быть объявления в газетах, размещение вакансий в Интернете, а также трудоустройство "по знакомству". Однако все это зачастую оказывается неэффективным, а в сочетании с отсутствием навыков подбора персонала у менеджера, это даже невыгодно [25]. Чаще всего компании малого бизнеса не в состоянии удовлетворить карьерные амбиции сильных соискателей и проигрывают в глазах соискателя в плане престижа работы [26]. Зачастую малые предприятия устанавливают высокую заработную плату за ту или иную должность и конкурентные условия труда, но из-за отсутствия HR-брендинга вакансия теряется на фоне вакансий конкурирующих компаний, которые уделяют внимание HR-маркетингу. Компании малого бизнеса настороженно относятся к найму выпускников вузов, так как не могут определить эффективные методы выбора перспективного специалиста. Здесь нет программ трудоустройства, и должного внимания также не уделяется обучению. В результате человек без опыта работы чувствует себя неспособным выполнять ту или иную работу и может покинуть организацию, хотя при наличии контроля он может стать постоянным сотрудником компании. По словам Алексея Захарова, основателя вакансию пострадали три человека, малый бизнес-это не заказчик, который подходит небольшой узкоспециализированной рекрутинговой организации, как бизнес-системы и стоимость ее участия не может служить основанием выходы из немногих проектов (если речь не идет о растущем бизнесе с постоянная потребность в новых сотрудников) [12].

В средних компаниях уже можно поддерживать рекрутеров, но чаще всего рекрутинг является одной из обязанностей этого специалиста. Чаще всего менеджер по персоналу занимается кадровой документацией, личными делами сотрудников, сокращением/увеличением количества рабочих мест. В результате сотрудники стремятся быстро закрыть вакансию с человеком, который более или менее подходит для этой должности, не пытаясь потратить еще некоторое время на поиск более подходящего и квалифицированного. В то же время вы можете потерять действительно ценных кандидатов, которые решили не брать интервью из-за найденной "средней страницы", которая может быть использована для закрытия места. Средний бизнес чаще всего не инвестирует в HR-маркетинг, поэтому отсутствуют программы повышения лояльности и удержания персонала, а также работы с имиджем организации для соискателей разного уровня. По словам О. Бруковская, директор по маркетингу и PR компании hh.ru О. Бруковской, HR-брендинг сопоставим с маркетингом на рынке труда, поэтому, когда соискатель выбирает работу из числа компаний, схожих по зарплате, условиям труда и прочим при прочих равных условиях, он начинает ориентироваться на бренд организации [27]. Чаще всего бренд крупных бизнес-организаций гораздо сильнее, поэтому зачастую лучшие кандидаты предпочитают работать в крупной компании, чем в организации среднего бизнеса. Средний бизнес-это достаточно прибыльный клиент: у компании есть квалифицированный специалист, с которым можно говорить "на одном языке", при этом конкуренции с ними за закрытие позиции нет, так как они только успевают контролировать поиск со стороны Агентства.

Крупные бизнес-компании в России все чаще обращаются к передовому опыту зарубежных коллег, что положительно сказывается на их кадровой стратегии. Все дело в том, что рекрутинг в России, как мы видим сейчас, довольно молод по сравнению с зарубежным. После распада СССР и появления рыночной экономики изменилась структура рынка труда, что привело к изменениям в рекрутинге, его методах и бизнес-процессах. Крупным компаниям (многие из которых являются международными и имеют головные офисы в других странах) легче подхватить последние тенденции. В сочетании со значительной суммой денег, которую крупные компании готовы инвестировать, рекрутинговые модели становятся для них чуть ли не эталоном. Если посмотреть на опыт ведущих компаний в своих отраслях, то можно увидеть следующую тенденцию: в последнее время компании все активнее инвестируют в бренд, реализуя многоступенчатые программы отбора сотрудников, а также инвестируя в программы обучения. Они также стремятся передать обычные процессы найма на аутсорсинг кадровым агентствам. Крупный бизнес ожидает, что рекрутеры будут отсеивать неподходящих кандидатов на основе формальных критериев и предпочтут сами рассматривать формально подходящих кандидатов, в то время как малый и средний бизнес ожидает получить готового кандидата [28]. Из этого можно сделать вывод, что рекрутинговым компаниям как никогда выгодно автоматизировать свои бизнес-процессы с целью повышения эффективности своей работы.

Таким образом, большинство крупных предприятий, если они не выработали грамотную стратегию подбора персонала и не оптимизировали свои бизнес-процессы, уже находятся на стадии формирования новых принципов подбора персонала, чего нельзя сказать о малом и среднем бизнесе. При отсутствии аналитической базы, а также средств на HR-брендинг и отказе от отбора молодых специалистов бизнес рискует остаться на плаву, если не найдет способ правильно набрать персонал.

1.4 конкуренты

Мякушкин Д. Е. говорит, что закрытие любой позиции может произойти за счет внутренних и внешних сил [13].

Эти методы являются полностью или частично прямыми конкурентами узкоспециализированной небольшой рекрутинговой организации.

Если говорить о внутренних источниках, то мы имеем в виду, что организация закрывает вакансию собственными сотрудниками. Для этого может быть проведен внутренний конкурс на вакансию или могут появиться саморазвивающиеся кандидаты. Также вполне возможно, что один из сотрудников сможет совместить существующий функционал с новым. Активно используется ротация сотрудников: зачастую компании выгоднее поставить своего бывшего помощника на должность руководителя, так как этот специалист уже представляет функционал своего начальника, и тогда гораздо проще закрыть должность помощника, так как требуется более низкий уровень профессиональной подготовки.

Когда мы говорим о внешнем рекрутинге, то имеем в виду следующих участников рынка труда::

Сотрудники, которые ранее успешно работали в организации, но по каким-то причинам покинули ее;

Соискатели, которые сами обращаются в компанию за трудоустройством;

Образовательные учреждения, имеющие договоры с компаниями о трудоустройстве своих выпускников;

Клиенты и поставщики также заинтересованы в том, чтобы предложить компании нужного сотрудника, так как это может благотворно сказаться на развитии отношений с компанией;

Центры занятости также часто предлагают специалистов для трудоустройства, но их редко можно назвать квалифицированными (чаще всего это специалисты для рутинной работы, Рабочий персонал или люди, прошедшие переподготовку).);

Другие кадровые агентства:

На данный момент на рынке можно найти следующие классификации кадровых агентств::

По уровню специализации различают::

. Узкоспециализированные: агентства занимаются подбором кадров из определенных отраслей промышленности;

. Универсальные: они ориентированы на подбор специалистов совершенно в разных областях [13].

По типу найма выберите:

. Временный: трудоустройство персонала в компанию клиента на временной основе;

. Лизинг: для обеспечения компании-клиента человеческими ресурсами используются услуги сторонней организации.

. Постоянный персонал компании трудоустраивается на постоянной основе.

По типу предоставляемых специалистов:

. Массовый подбор персонала + аутсорсинговые компании;

. Линейный персонал+ исполнительный поиск;

. Набор линейного персонала;

4. Executive search, headhunting.

Все агентства так или иначе являются прямыми конкурентами нашего типа агентств, так как могут "охотиться" за специалистами из выбранных нами ниш.

Подбор кандидатов штатными рекрутерами: компания предпочитает закрывать вакансию самостоятельно.

Привлечение внештатных рекрутеров (в том числе с использованием онлайн-сервисов): 78% компаний считают стоимость услуг рекрутинговых агентств неоправданно высокой, чего нельзя сказать о фрилансерах, гибких в вопросах ценообразования [13]. Поскольку на данный момент вопрос ценообразования является одним из наиболее значимых на рынке подбора персонала, данный вид услуг становится все более популярным.

Таким образом, можно сделать вывод, что конкуренция на рынке рекрутинговых услуг очень высока.

1.5 соискатели работы

По мнению McKinsey, в ближайшие годы низкоквалифицированные и среднеквалифицированные работники будут менее востребованы на рынке труда, в то время как квалифицированные соискатели будут все более "лакомым кусочком" для компаний. Рынок труда уже можно назвать рынком талантов, и в ближайшем будущем он окончательно превратится в рынок соискателей работы [29]. Хороших специалистов в каждой области не так уж много, и все они уже могут быть трудоустроены, поэтому приходится искать претендентов в пассивном поиске. На самом деле их резюме просто доступны в интернете, если вы знаете, где их искать. Небольшие, узкоспециализированные рекрутинговые агентства должны начать думать об использовании анализа данных и новых алгоритмов поиска уже сейчас.

.6 программы автоматизации рекрутинга

В настоящее время многие клиенты пытаются самостоятельно осуществлять подбор персонала, используя программы автоматизации подбора персонала. Системы автоматизации подбора персонала (АТС) в России еще не стали такими популярными, как в США, поскольку российские компании все еще надеются не инвестировать в программное обеспечение, ожидая, что популярные порталы вакансий обеспечат необходимый функционал в будущем [30]. Однако сейчас на рынке есть как крупные игроки автоматизации, так и небольшие компании, пользующиеся популярностью.

В 2012 году Oracle приобрела систему управления талантами Taleo. Эта система является SaaS-системой, то есть представляет собой форму облачных вычислений, которая полностью предоставляется провайдером по подписке клиентам. В то же время провайдер управляет программным обеспечением и предоставляет абонентам доступ к функциям со своих устройств [32]. Решение Taleo фокусируется на процессах подбора персонала. Функциональность Taleo включает в себя возможность ведения базы данных сотрудников, открытых вакансий, резюме и организацию встреч. Одним из главных преимуществ системы является возможность интеграции с Facebook и LinkedIn, где собирается информация о людях и публикуются объявления о новых вакансиях [31].

Следующим игроком на рынке является система подбора персонала Cornerstone, которая выходит за рамки обычной системы отслеживания соискателей. Сервис облегчает процесс подбора персонала, так что компания может тратить больше времени на стратегию и меньше-на рутинные операции. Это решение поможет вам быстрее нанимать талантливых сотрудников, используя самые современные инструменты социального рекрутинга, настраиваемые сайты карьерного роста и гладкий опыт работы с кандидатами. Система также обладает широким функционалом для управления уже нанятыми сотрудниками [32].

В 2012году IBM приобрела компанию Kenexa. Это программное обеспечение лучше всего подходит для организаций, которые хотят сохранить талантливых сотрудников в своем штате и имеют обширный внутренний набор персонала. Система отслеживает каждого сотрудника компании, хранит базу данных опрошенных и содержит программы оценки сотрудников. По словам Сергея Реутова, руководителя отдела решений для коллективной работы и социального бизнеса IBM, сама IBM использует этот продукт, в частности, он помогает сократить время на собеседование кандидатов: теперь оценка и собеседование абитуриентов в отделе Сергея занимает не полгода, а полмесяца [33]. Функционал системы включает базы данных внутренних и внешних кандидатов, возможность использования различных методов оценки кандидатов, а также наличие базы данных внутренних кандидатов, что приводит к удержанию талантов и снижению затрат на закрытие позиции. Решение связано с внешними инструментами подбора персонала (доски объявлений и сайты вакансий), что позволяет автоматизировать рутинные процессы. [34]

На рынке также есть приложения, которые помогут вам выбрать персонал без привлечения агентств по подбору персонала.

Первое из приложений Staffim - это российский стартап. Его главным преимуществом является интеграция с российскими сервисами вакансий и сайтами. Он также относительно недорог в использовании (стартовый функционал начинается от 1000 рублей в месяц. полная функциональность обойдется в 19500 рублей / месяц). Функционалом заявленного приложения является интеграция с рабочей электронной почтой, решения для конкретных областей бизнес-аналитики, возможность поиска соискателей в социальных сетях.[35]Hire предлагает автоматизированные и настраиваемые рабочие процессы найма, начиная с создания базы данных кандидатов, рассмотрения резюме и заканчивая инструментами для утверждения кандидатов по электронной почте. Автоматизированные мобильные и электронные информационные бюллетени экономят время,а двусторонняя интеграция календаря для Microsoft Outlook и Gmail упрощает планирование. [http://www.jobvite.com/products/jobvite-hire/] Друзья, как и Стаффим, были созданы в России. По словам создателей PRUFFI, проект был разработан для автоматизации "народной охоты".[36] компания размещает свою вакансию в приложении, и люди сами рекомендуют своих знакомых/друзей для этого, получая за это вознаграждение. [36]

Pot Potok-одна из самых новых и функциональных российских рекрутинговых служб. Функционал включает в себя возможность настройки этапов, команд и форм заявки для каждой вакансии, ведения базы данных кандидатов, а также интеграции с российскими (и не только) рабочими сайтами и социальными сетями. социальные сети. Сервис позволяет вести переписку с кандидатами непосредственно из него, а также предоставляет мощные аналитические инструменты. Система имеетвстроенный алгоритм больших данных, который позволяет идентифицировать кандидатов в пассивном поиске по их поведению в социальных сетях. В ближайшее время создатели сервиса обещают запустить реферальный рекрутинг [37].

Таким образом, каждая компания имеет возможность выбрать систему автоматизации исходя из своих проблем, потребностей и финансовых возможностей. В нынешних реалиях недопустимо не автоматизировать подбор персонала.

1.7 ПОКАЗАТЕЛИ УСПЕХА КАДРОВОГО АГЕНТСТВА

Основные показатели успеха рекрутингового агентства совпадают с показателями качества работы рекрутеров. Джон Салливан выделяет следующие факторы, которые измеряют успешность рекрутеров [16]:

Должно быть повышение производительности труда (достигаемое в результате найма работников с наибольшей эффективностью)

Поскольку рекрутинг сам по себе является довольно дорогостоящим процессом, нет никакой выгоды в замене сотрудника новым, работающим на том же уровне производительности. Салливан предлагает оценить средний процент повышения производительности труда для новых сотрудников по сравнению с базовым показателем среднего замещающего работника в той же рабочей семье. Этот показатель используется для оценки вашей работы, если компания обращается в кадровое агентство для поиска кандидата на замену имеющегося сотрудника.

. Процент неудачных вакансий невелик (рассчитывается по ущербу, причиненному наймом слабых кандидатов: низкая эффективность труда выбранного сотрудника/сотрудник не реагирует на обучение/сотрудник решает уволиться/сотрудник уволен)

Низкая производительность труда сотрудников приводит к финансовым потерям для компании. Неподходящий сотрудник также негативно влияет на продуктивность других сотрудников: руководитель тратит больше времени на общение с сотрудником, чем мог бы посвятить другим обязанностям; низкоэффективная работа сотрудника приводит к демотивации коллег. В конечном счете, работнику придется искать замену, что также потребует дополнительных затрат. Если работа сотрудника связана с клиентами, то в результате их отсутствия навыков лояльность потребителей к организации также снижается.

. Компании-клиенты несут убытки в результате подбора персонала

"Простои" во время длительного процесса подбора персонала могут напрямую повлиять на выручку компании, ее успешную работу и поддержание хороших отношений с клиентами.

. Компания-клиент не нанимает лучших кандидатов на рынке.

Если компания-клиент, сравнивая кандидатов, занятых в конкурирующих компаниях на аналогичные должности, понимает, что кандидаты, предлагаемые ей рекрутинговым агентством, менее квалифицированы, то она больше не может общаться с этим агентством из-за его недостаточно высокого уровня работы.

. Рекрутинговая компания отправляет только несколько лучших кандидатов, исходя из времени, доступного непосредственному руководителю кандидата для проведения финальных собеседований

Если рекрутинговая компания выходит за рамки количества конечных кандидатов, указанных клиентами, и предлагает неуместных претендентов, это свидетельствует о низком уровне отбора кандидатов самой рекрутинговой компанией и невозможности соответствовать заявленному профилю должности.

В заключение главы можно сделать вывод, что небольшая узкоспециализированная рекрутинговая компания существует в условиях постоянной конкуренции, конкурируя не только с другими аналогичными игроками, но и с рекрутинговыми возможностями компаний-клиентов. Если еще несколько лет назад крупные организации рассматривали работу внештатных рекрутеров по устранению кандидатов по формальным основаниям, то в ближайшее время им будет сложно выжить и развиваться только за счет этой службы.

Скорее всего, со временем крупные компании обратятся в рекрутинговые агентства только для поиска специалистов на верхних и средних должностях, осуществляя массовый подбор самостоятельно. Из этого можно сделать вывод, что небольшая рекрутинговая компания как никогда нуждается не только в автоматизации процессов подбора персонала с целью экономии времени, но и в повышении качества представленных клиенту соискателей.

Поскольку кадровое агентство выбранного типа существует в условиях дефицита высококвалифицированных специалистов и работает на рынке соискателей, компания все больше нуждается в применении алгоритмов поиска специалистов, находящихся в пассивном поиске. Вы также должны найти новые способы отфильтровать неуместных кандидатов в начале вашего поиска.

В следующей главе мы остановимся на ключевых процессах малого, узкоспециализированного кадрового агентства и разработаем стратегии оптимизации его ключевых бизнес-процессов. В конце будет составлена классификация стратегий оптимизации.

ГЛАВА 2. СТРАТЕГИИ ОПТИМИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ДЛЯ НЕБОЛЬШОГО УЗКОСПЕЦИАЛИЗИРОВАННОГО КАДРОВОГО АГЕНТСТВА

2.1 ЧТО ПОДРАЗУМЕВАЕТСЯ ПОД НЕБОЛЬШИМ УЗКОСПЕЦИАЛИЗИРОВАННЫМ АГЕНТСТВОМ ПО ПОДБОРУ ПЕРСОНАЛА

К основным особенностям небольшого узкоспециализированного кадрового агентства можно отнести следующие особенности::

. Компания зарабатывает деньги, набирая Персонал для определенных направлений бизнеса: компания выбирает 3-4 направления бизнеса, в которых отбираются специалисты. При этом компания ориентируется не на уровень подбора персонала (уровень позиции, которую необходимо закрыть), а скорее на клиента.

. Клиенты Агентства в основном востребованы менеджерами по продажам, или клиенты приходят на основе рекомендаций от других клиентов агентства. компания не вкладывает деньги в создание своего бренда;

. Штат компании небольшой. В среднем около 20 человек;

. Чаще всего компания имеет договоры с пулом организаций в различных областях, которые имеют постоянную потребность в специалистах;

. Компания ориентирована на клиента. Понимание клиента-это ключ к успеху бизнеса любой рекрутинговой компании: понимание того, как работает компания, для кого и какие сотрудники продвигают бизнес вперед, определяет удовлетворенность клиента работой рекрутингового агентства.

.2 ключевые бизнес-процессы кадрового агентства

Ключевые бизнес процессы небольшого узкоспециализированного рекрутингового агентства включают в себя::

. Составление запроса от клиента на подбор специалистов;

. Подбор персонала;

. Заполнение заключительных документов;

. Сопровождение соискателя после выхода на работу.

После того как отдел продаж компании нашел клиента, с ним заключается договор о сотрудничестве. Договоры, по которым стороны сотрудничают, различаются не только для разных рекрутинговых компаний, но и для одной рекрутинговой компании с разными клиентами контракты будут разными. После подписания договора, в котором обязательно указывается размер гонорара (впрочем, он может быть указан и в заявке на подбор персонала, в зависимости от компании), начинается заключение заявки на подбор специалиста.

Заявление о выборе специалиста. Заполнение заявки на подбор специалиста является ключевым бизнес-процессом для выбранного типа рекрутинговой организации. Бизнес-процесс состоит из следующей последовательности действий:]

. Изучение информации о предприятии и подразделении: задачи, которые будут возложены на соискателя, количество людей в отделе, непосредственный руководитель и подчиненные, их количество.;

. Построение портрета идеального соискателя: информация об опыте работы, образовании, ранее решенных задачах, участии в проектах, мотивация, личный портрет;

. Выяснение причины открытия работы;

. Получить информацию об условиях труда, наличии социального пакета и возможностях карьерного роста;

. Получение информации об этапах согласования кандидата, сроках, в течение которых планируется закрыть вакансию;

. Обсуждение заработной платы, включая ее фиксированную часть и надбавки;

. Обсуждение испытательного срока, вида трудовой деятельности (по какому виду контракта?);

. Обсуждение корпоративной культуры компании.

Подбор персонала. Отбор линейного персонала состоит из следующей последовательности действий [39]:

. Поиск кандидатов;

. Создание Длинного Списка;

. Проведение очных собеседований и тестов;

. Создание Списка Кадров;

. Предоставление резюме клиенту;

. Организация собеседований отобранных кандидатов с клиентом;

. Обсуждение оферты с заявителем;

. Организация выхода заявителя на работу;

. Контроль за кандидатом на испытательный срок.

Если говорить об исполнительном поиске, то он похож на подбор линейного персонала. Разница лишь в методах поиска и количестве претендентов на рынке. Процедура личного собеседования и тестирования также сложнее (стоимость ошибки при выборе топ-менеджмента несравнимо выше, чем при выборе линейного специалиста).

При массовом подборе кандидатов отсеиваются только по формальным критериям, поэтому очные встречи с рекрутерами агентства проводятся редко, чаще всего все интересующие специалиста вопросы обсуждаются на этапе телефонного собеседования, а затем кандидаты направляются клиенту в большом количестве.

Оформление закрывающих документов. Этап заполнения заключительных документов начинается с успешного трудоустройства кандидата в компанию и его появления на работе в первый же день. Если у заявителя и компании нет каких-либо проблем и недоразумений, которые не могут быть разрешены Агентством, то выставляется счет-фактура на выполненные работы, и подписывается акт приемки выполненных работ.

Поддержка кандидата. Поддержка кандидата заключается в разрешении конфликтов между компанией-работодателем и кандидатом в течение испытательного срока. Если агентство не может разрешить спорные вопросы или работник признан неподходящим для данной должности, гарантийное агентство заменяет работника. Условия гарантии обычно оговариваются в договоре о сотрудничестве.

2.3 СТРАТЕГИИ ОПТИМИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ МАЛОГО УЗКОСПЕЦИАЛИЗИРОВАННОГО КАДРОВОГО АГЕНТСТВА

Подпроцесс: поиск кандидатов

Ошибки подпроцесса: на этом этапе можно определить следующие типы проблем::

. Отсутствие автоматизации процесса ввода резюме соискателей в корпоративную систему агентства;

. Отсутствие автоматизации of e-рассылок по электроннойпочте с описанием должности;

. Недостаточное качество поиска;

. Не существует комплексного поиска информации о соискателях работы.

Давайте поближе рассмотрим каждый из них.

Описание ошибки: отсутствие автоматизации процесса ввода резюме соискателей в корпоративную систему агентства.

У "современного" рекрутера больше нет стопок резюме на столе, которые принесли соискатели, увидевшие объявление в газете: теперь рекрутер может похвастаться загрузками из hh, Supjob, career.ru резюме по электронной почте и другие электронные форматы опыта работы соискателя. Только вот процесс ввода резюме в корпоративную систему в большинстве агентств до сих пор не автоматизирован, как и рассылка описания вакансии, которая осуществляется рекрутером в поисках подходящего кандидата. Все это занимает львиную долю рабочего дня специалиста, который можно было бы потратить на собеседования с соискателями, тем самым повышая качество отбора. При отсутствии автоматизации существует несколько моделей поведения рекрутера::

Рекрутер заносит все резюме в базу данных.

Преимущества подхода:

 Все данные всегда под рукой, вы можете проанализировать их и сделать на их основе выводы;

 База данных обновляется актуальными резюме;

 Probability вероятность повторного контакта с незаинтересованным кандидатом из уже обработанного пула стремится к нулю;

 Повторная обработка нерелевантных данных не производится.

Недостатки подхода:

 Recru рекрутеру не хватает времени на проведение собеседований. В результате рекрутер отправляет первых более или менее подходящих кандидатов на собеседование к менеджеру;

 Probability вероятность закрытия позиции уменьшается: пока рекрутер вводит данные, кандидат может найти работу или начать работать с другим рекрутинговым агентством.

Рекрутер не вводит все резюме в базу данных.

Такая ситуация не редкость, так как отсутствует материальная мотивация для правильного ведения базы данных: рекрутер получает какие-либо бонусы за закрытие позиции.

Преимущества подхода:

 Высокая вероятность закрытия вакансии;

 Recru рекрутер проводит большое количество собеседований, что приводит к повышению качества отбора.

Недостатки подхода:

 Loss потеря квалифицированных кандидатов. Информация обо всех претендентах не вносится в базу данных, что приводит к отсутствию информации о конкретном кандидате, которая могла бы быть актуальной в будущем.;

 Inability невозможность выполнения анализа данных;

 Высокая вероятность повторного контакта с незаинтересованным / неподходящим кандидатом.

Таким образом, ни один из подходов не может положительно повлиять ни на сокращение времени, ни на повышение качества закрытия позиции. Автоматизация рутинных процессов подбора персонала, которая уже возможна с применением нового программного обеспечения (согласно классификации стратегий, см. таблицу 1), поможет вам решить эту проблему.)

Описание ошибки: отсутствие автоматизации of e-рассылок по электроннойпочте с описанием должности

Эта проблема возникает, если компания упорно отказывается пользоваться eуслугами электроннойmailпочты. Это обычно происходит, если руководство придерживается необходимости создавать персонализированные e-информационные бюллетени по электроннойпочте с использованием системы, которая не позволяет делать это автоматически (например, Outlook).

Как оптимизировать: решение проблемы может быть либо с помощью дополнительного программного обеспечения, автоматизирующего данный конкретный процесс, либо с помощью программного обеспечения, которое может одновременно автоматизировать как рассылку по электроннойпочте, так и ввод резюме в корпоративную систему. Программное обеспечение, имеющее такую функциональность (показано в таблице 1).

Описание ошибки: недостаточное качество поиска

Поиск ведется не в том месте

Поиск кандидатов может осуществляться совершенно разными способами: вы можете разместить описание вакансии на специализированных сайтах вакансий, на профессиональных ресурсах или выполнить поиск по базе данных Агентства. тем не менее, важно думать о том, где именно должно находиться большинство потенциальных кандидатов, чтобы не упустить ценных кандидатов.

Компания избегает поиска "пассивных" кандидатов

Как оптимизировать: на данный момент "теория поколений", впервые предложенная в 1991 году Уильямом Штраусом и Нилом хау, получила очень широкое распространение. Теория предполагает, что в истории можно выделить определенное число поколений, которые характеризуются определенными отличительными чертами. В России теорию поколений в основном изучает Евгения Шамис, поэтому в дальнейшем мы будем опираться на ее классификацию. На данный момент на рынке труда существует три поколения: бэби-бумеры, X и Y [22].

Их краткое описание приведено в Приложении 1. поиск кандидатов должен быть сопоставлен с ценностями и потребностями соискателей: вряд ли можно закрыть вакансию, для которой возрастная вилка составляет до 30 лет, кандидатом, нашедшим описание вакансии в газете.

Если компания публикует вакансию, ожидая обратной связи, то нужно еще более тщательно ориентироваться на поколения, чем если бы рекрутеры сами занимались подбором резюме, предлагая кандидатам вакансию для рассмотрения. Следует учитывать правильность изложения позиции (ориентируясь на мотивацию каждого поколения), а также место публикации. Таким образом, вы можете избежать потока неуместных кандидатов.

В эпоху, когда рынок труда приближается к эпохе рынка соискателей, становится все труднее закрывать вакансии (если это не массовый процесс подбора кадров) хорошим кандидатам, так как они уже где-то работают. В качестве решения проблемы необходимо использовать системы, имеющие интегрированный алгоритм анализа поведения человека в Интернете, в том числе и в социальных сетях (с использованием больших данных).

Описание ошибки: комплексный поиск информации о соискателях не применяется

Резюме и короткий телефонный разговор не смогут продемонстрировать личность заявителя так же ясно, как его страница в социальных сетях. Профили пользователей предоставляют огромное количество личной и поведенческой информации, которая может быть использована в качестве критериев отбора [19].

Как оптимизировать: в эпоху больших данных, которые породили различные Dataинструменты анализа данных, личность заявителя стала почти открытой книгой. По статистике, треть компаний проверяет кандидатов в социальных сетях. [18] социальные сети позволяют анализировать коммуникативные навыки абитуриентов, а также их сетевые навыки, которые могут быть решающими факторами для трудоустройства по некоторым специальностям. Часто именно рекрутер проверяет личное соответствие кандидата требованиям компании, поэтому анализ кандидатов может помочь сэкономить время на внеплановых собеседованиях с заведомо неподходящими кандидатами.

Подпроцесс: проведение очных интервью и тестов

Ошибки подпроцесса:

. Выбор неправильных методов проведения собеседования;

. Избыточность тестов;

. Недостаточное тестирование;

. Устаревшие методы тестирования;

. Интерпретация результатов тестирования и собеседования;

. Отсутствие времени на необходимое тестирование.

Описание ошибки: тестирование кандидатов на открытую позицию может проводиться с использованием совершенно разных методов и приемов. Каждый из них подходит для разных пулов вакансий, и выбор подходящего может либо помочь вам найти подходящую кандидатуру, либо, наоборот, отсеять талантливого специалиста. Важно, чтобы специалист по подбору персонала понимал это и мог использовать их в соответствии с ситуацией. Светлана Иванова советует использовать 3-4 метода в смешанном порядке для объективизации результата[2]. Основными методами проведения интервью являются::

. Кейс-интервью: рекрутер описывает кандидату ситуацию и уточняет, как он будет вести себя в текущих условиях;

. Проективное интервью: метод подразумевает, что люди в историях о своем прошлом интерпретируют факты так, как они считают правильным в данный момент. Таким образом, можно сделать выводы о характере заявителя;

Тесты ШЛ направлены на оценку способностей кандидата к определенному типу мышления. Может ли кандидат обрабатывать числовую и текстовую информацию? Способен ли он к абстрактному мышлению? На эти и другие вопросы можно ответить по результатам теста кандидата [15].

Как оптимизировать: тестирование кандидатов требует много времени: требуется время для координации встреч в офисе с заведомо неподходящими кандидатами.

Чтобы решить эту проблему, процесс должен быть автоматизирован.

Hrscanner- это стартап, который позволяет автоматически проводить тестирование кандидатов, откликнувшихся на вакансию. После этого рекрутер получает результаты тестирования и может одним щелчком мыши пригласить их на следующий этап или отказаться от дальнейшего участия в конкурсе [40].

. Headhunter "Оценка талантов" работает по принципу, аналогичному Hrscanner, только этот сервис также предоставляет возможность сравнивать кандидатов.

. PROACTION позиционирует себя как система, которая может не только тестировать кандидата (она имеет как готовые тесты по специальностям, так и возможность создавать свои в конструкторе), но и оценивать персонал в будущем с учетом истории тестирования [41].

. Кроме того, при проведении собеседования необходимо иметь в виду поколенческую теорию, чтобы понять, соответствуют ли условия работодателя требованиям кандидата, а также будет ли он мотивирован работать в организации [22].

2.4 ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ МАЛОГО КАДРОВОГО АГЕНТСТВА

Со временем малому рекрутинговому агентству будет все труднее работать на рынке, поэтому даже сейчас маленькому узкоспециализированному агентству стоит задуматься об использовании новых технологий в своих бизнес-процессах.

2.4.1 АНАЛИЗ ДАННЫХ В РЕКРУТИНГОВОМ АГЕНТСТВЕ

Поскольку анализ заявителей влияет на результат во всех частях цикла занятости, трудоустройство новых заявителей, вероятно, является лучшим местом для применения Dataтехнологии анализа данных. В эпоху больших данныхменеджеры по подбору персонала все еще склонны избегать использования аналитических инструментов. Работа с большими объемами данных пугает рекрутеров, которые в основном считают себя представителями гуманитарных наук.

В некоторых компаниях, где анализ данных все еще используется при подборе персонала, результаты не заставят себя долго ждать. Так, например, Google избавился от решения сложных математических задач соискателями на собеседованиях из-за отсутствия связи между их успешным решением и эффективностью дальнейшей работы. Кроме того, Google была одной из первых компаний, использовавших большие данные при рекрутинге в проекте people Analytics [20]. Один из модулей проекта People Analytics Oxygen описан Дэвидом Гарвином [42]. Он рассказывает о том, как Ларри Пейдж и Сергей Брин задали вопрос, который уже давно витает вокруг Google:"нужны ли менеджеры в компании, созданной инженерами?". В результате анализа данных была доказана эффективность работы менеджеров и подчеркнута их значимость для бизнеса. Кроме того, Google, проанализировав большие данные, пришла к выводу, что необходимо сократить количество собеседований (их было 10, стало 5) и прекратить фильтр по трудоустройству кандидатов исключительно с образованием Лиги плюща. Показательны программы трудоустройства компаний "большой тройки" и "большой четверки": отбор кандидатов всегда включает в себя несколько этапов, которые проверяют как практические навыки, так и теоретическую базу, необходимую для успешной работы.

Без анализа данных оптимизация бизнес-процессов небольшой, узкоспециализированной рекрутинговой компании не будет столь эффективной. Рекрутинговая компания должна постоянно использовать Dataалгоритмы анализа данных для оптимизации не только своей работы, но и повышения качества подбора соискателей для клиента.

2.4.2 БРЕНДИНГ НЕБОЛЬШОГО УЗКОСПЕЦИАЛИЗИРОВАННОГО РЕКРУТИНГОВОГО АГЕНТСТВА

Сила бренда становится все более важным фактором в процессе принятия решений [43]. Кроме того , Поколение Z постепенно выходит на рынок труда Z, который как никогда обращает внимание на важность названия компании на рынке труда. Кроме того, многие крупные компании устраивают тендеры для агентств, чтобы предоставить свои услуги позже, и бренд компании часто не менее важен, чем история закрытия вакансий компании.

Например, Kelly Services удалось, благодаря своей репутации и позиционированию, стать поставщиком кадровых услуг для сочинской Олимпиады [43]. Другое крупное кадровое агентство, ANCOR, позиционирует себя как "профессионального и опытного игрока на рынке профессиональных кадровых услуг" и заботится о том, чтобы именно так его воспринимали потенциальные клиенты. Результатом такого построения бренда является профессиональный штат сотрудников, стремящихся работать именно в этой компании, а также целая линейка международных клиентов [43]. Для многих клиентов ключевым фактором при выборе агентства является его надежность. Именно такое позиционирование помогло агентству единства не только не проиграть, но и не получить новых Во время кризиса [43].

2.4.3 КЛАССИФИКАЦИЯ СТРАТЕГИЙ ОПТИМИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ДЛЯ МАЛОГО УЗКОСПЕЦИАЛИЗИРОВАННОГО РЕКРУТИНГОВОГО АГЕНТСТВА

Исходя из рассмотренных ранее данных, можно сделать следующую классификацию стратегий, которые могут быть использованы для оптимизации бизнес-процессов небольшого, узкоспециализированного рекрутингового агентства.

Таблица 1. Классификация стратегий оптимизации бизнес-процессов для небольшого узкоспециализированного рекрутингового агентства

В этой главе были определены и описаны ключевые бизнес-процессы небольшого, узкопрофильного рекрутингового агентства. Также были выявлены основные ошибки, возникающие на разных стадиях того или иного процесса, с описанием возможностей их исправления и оптимизации процесса. В результате этой главы была составлена классификация стратегий, которая может быть использована для оптимизации определенных процессов. Были определены 5 стратегий:

. Автоматизация ввода кандидатов в базу данных;

. Автоматизация тестирования кандидатов;

Применение "теории поколений»;

. Применение анализа данных;

. Брендирование организации.

В следующей и заключительной главе мы применим стратегии оптимизации в небольшом, узкоспециализированном рекрутинговом агентстве Analytica SSC-Ar и рассчитаем предполагаемые выгоды от оптимизации.

ГЛАВА 3. ПРИМЕНЕНИЕ НА ПРАКТИКЕ СТРАТЕГИЙ ОПТИМИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ МАЛЫХ УЗКОСПЕЦИАЛИЗИРОВАННЫХ РЕКРУТИНГОВЫХ АГЕНТСТВ

.1 описание организации

Аналитика-СКР была основана в 2004 году на базе консалтинговой компании Analitika. В настоящее время агентство ориентировано на подбор персонала в сфере информационных технологий, химической промышленности, строительной отрасли, FMCG, производителях различного оборудования. География выбора компании включает Россию и страны СНГ (в редких случаях). Компания в основном стремится набирать персонал среднего и высшего звена, одновременно занимаясь массовым подбором персонала. Компанию можно назвать ярким представителем небольшого узкоспециализированного рекрутингового агентства.

Офис компании расположен в шаговой доступности от станции метро. Павелецкая, на которой работает более десятка сотрудников. Остальной персонал работает в режиме домашнего офиса.

3.2 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

Компания состоит из нескольких отделов: отдела продаж (привлечение партнеров), бухгалтерии, отдела подбора персонала (it, промышленные, другие должности). Отдел продаж состоит из менеджера по привлечению клиентов, который ищет новых партнеров агентства для подачи заявки на подбор персонала. Менеджер подчиняется непосредственно руководителю отдела взаимодействия с клиентами.

Бухгалтерский учет включает в себя бухгалтера, который занимается финансовыми вопросами организации.

Отдел подбора персонала делится на три подотдела по следующим направлениям: каждый отдел получает вакансии, соответствующие профилю Отдела, что позволяет руководителю иметь хорошее представление о специфике конкретной области и более эффективно закрывать вакансии.

3.3 КАРТА ТРЕБОВАНИЙ СВЯЖИТЕСЬ С МЕНЕДЖЕРОМ ПО ПОДБОРУ ПЕРСОНАЛА

Организационное подразделение " менеджер по подбору персонала "включает в себя такие категории знаний, как" законодательные и нормативные акты, регулирующие деятельность организации"," трудовое законодательство"," кадровая политика и стратегия предприятий-партнеров"," английский язык на высшем уровне"," основные функциональные обязанности специалистов должности"," конъюнктура рынка труда","структура управления организацией и ее кадровый состав". Максимальный охват выше среднего уровня владения английским языком и знание функциональных требований к должностям, которые закрывает специалист. Минимальный охват такой категории знаний, как нормативные правовые акты, регулирующие деятельность организации. Ниже приведена карта требований, предъявляемых к организационному подразделению менеджера по подбору персонала.

3.4 АНАЛИЗ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ОРГАНИЗАЦИИ

SCR Analytics, как и любая другая организация, связана с четырьмя группами процессов: разработка, управление, основные процессы и процессы поддержки. Процессы развития включают в себя" поиск новых партнеров "и" расширение спектра предлагаемых услуг", а процессы управления включают в себя" управление финансовыми активами"," планирование вакансий "и"стратегическое планирование". К основным процессам относятся "регистрация заявления о приеме на работу"," отбор кандидатов"," подготовка заключительных документов к оплате"," сопровождение кандидатов в течение испытательного срока", а также в качестве вспомогательных" Бухгалтерия"," ИТ-сопровождение","юридическое сопровождение"и" управление персоналом". Для более наглядного понимания бизнес-процессов компании была составлена диаграмма VAD (аналогичная диаграмме верхнего уровня, построенной во второй главе, см. рис. 1).

.5 анализ бизнес-процесса отбора кандидатов

Процесс подбора персонала как есть

Подбор персонала напрямую связан с другим процессом, таким как привлечение клиентов. Именно наличие партнеров определяет возможность получения запроса на закрытие позиции, с которой начинается поиск.

Как правило, должности распределяются руководством организации между руководителями подразделений, а после этого руководители групп уже распределяют должности между руководителями.

После назначения ответственных лиц руководитель дает работнику разъяснения по должности: сведения об организации, требования к соискателю, а также определяет план работы сотрудника по проекту. Важно отметить, что на данном этапе работник обычно не имеет четкого представления о том, кого он ищет, так как конъюнктура рынка ему еще совершенно неизвестна. Поскольку аналитика чаще всего занимается подбором узкопрофильного персонала, нельзя сказать, что предложение кандидатов на рынке велико. Часто после поиска по резюме рекрутер понимает, что идеального кандидата в принципе не существует, поэтому часто приходится жертвовать определенными требованиями к способностям и навыкам кандидата. Но что самое главное для компании-клиента в кандидате и что не является таким уж ключевым фактором? Все это вы можете узнать, только обратившись к представителю компании-партнера.

Однако в аналитике существует практика, что общаться с клиентом может только руководитель отдела. В результате вы получите ответы на свои вопросы,

Менеджер по подбору персонала вынужден задавать вопросы менеджеру и получать ответы через него. Часто "эффект разбитого телефона" получается, когда информация доставляется недостаточно точно и полно.

Следующий шаг после завершения поиска-это ввод вашего резюме в вашу собственную базу данных. Важно отметить, что лишь немногие резюме являются "нетипичными". Основная их часть состоит из шаблонов для таких ресурсов, как hh, superjob и career.ru. Все резюме вводятся в систему вручную. Сама модель системы резюме состоит из семи вкладок, и данные вводятся в четыре из них путем переключения между вкладками. Это вкладки" данные"," резюме"," статус заявителя "и" проекты".

После подачи резюме (или одновременно, по усмотрению менеджера) соискатель начинает обзванивать кандидатов или присылать им электронные письма с описанием вакансии. Все это опять-таки делается вручную, без использования каких-либо средств технического прогресса.

По телефону кандидатам сразу же задают несколько ключевых для конкретной должности вопросов. Это может включать, например, знание некоторых технических нюансов, опыт работы или график работы. Кандидаты, соответствующие профилю должности, проходят собеседование в агентстве.

Если собеседование проходит успешно, менеджер по подбору персонала передает информацию о кандидате своему руководителю вместе с резюме в корпоративной форме, который отправляет их клиенту. Клиент одобряет или не одобряет представленные резюме и решает, готовы ли они встретиться с конкретным кандидатом. На этом этапе теряется много времени: сначала менеджер может задержать отправку кандидатов (в этот день он может отсутствовать в офисе по личным причинам, быть на встрече с одним из клиентов или занят своими собеседованиями), затем менеджер ждет ответа от клиента, а затем менеджер может не передать его своевременно. По всем этим причинам соискатель может больше не находиться в результатах поиска на момент назначения собеседования.

После собеседования с клиентом и ожидания обратной связи, которая снова проходит через менеджера, делается предложение или нет заявителю. Этот процесс был сформирован в нотации eEPC.

Предложения по оптимизации

Для оптимизации бизнес-процесса подбора персонала необходимо внести следующие изменения::

Необходимо ввести вертикальное сжатие, а именно передачу полномочий менеджеру по подбору персонала для общения с менеджером по персоналу компании-партнера. Это положительно повлияло бы на качество обратной связи, а также на время получения обратной связи. В результате сократится и время закрытия позиции, и время соискателей, которые больше не находятся в поиске.

Информация из загруженных резюме вводится в базу данных вручную - нужно автоматизировать этот процесс. Необходимо использовать стратегию автоматизации ввода кандидатов в базу данных в сочетании со стратегией оптимизацииmailрассылок по электронной почте. Именно для этой компании наиболее приемлемым вариантом является подключение к сервису potok.

Данная услуга, при относительно низкой цене, не является дополнительным модулем к существующей корпоративной системе, но компания предлагает свою интеграцию с существующей системой, что позволит вам не потерять накопленные данные о клиентах и соискателях. Сервис интегрируется с российскими сайтами вакансий (hh, SuperJob, Rabota), которые в настоящее время являются наиболее популярными среди соискателей как в активном, так и в пассивном поиске работы. Переписка с кандидатами может осуществляться непосредственно из сервиса. Кроме того, переписка будет персонифицированной.

Эта услуга также позволит агентству войти в ранее незатронутую область больших данных. Использование механизмов больших данных было бы особенно полезно для организации двумя способами::

. Вакансии в промышленном секторе

Часто менеджеру агентства приходится искать специалиста, который разбирается как в металлорежущем оборудовании,так и в продажах, либо в сложных химических ингредиентах и продажах. Поиск таких узкопрофильных специалистов-довольно трудоемкий процесс. Чаще всего они всегда могут найти работу "по знакомству" и не всегда публикуют свое резюме в Интернете. Кроме того, такие специалисты часто находятся в пассивном поиске работы, поэтому их трудно найти на стандартных сайтах вакансий. В результате рекрутер часто жертвует некоторыми требованиями, заявленными клиентом, что негативно сказывается на бренде компании. Механизмы больших данных позволят вам искать таких пассивных кандидатов.

. Вакансии в нем

Почему считается трудным найти программиста? На первый взгляд, рынок полон программистов, но вопрос в том, как найти хорошего. Более того, многие ИТ-специалисты предпочитают внештатную работу работе в офисе, даже не рассматривая варианты постоянной занятости. Анализ больших данных снова позволит выявить претендентов, которых можно пригласить для рассмотрения вакансии, а также понять механизмы их мотивации.

На каждом этапе, когда вам нужно вернуться к поиску кандидатов, вы должны спросить себя, будет ли этот поиск релевантным, стоит ли это делать. Как показывает практика, если кандидат не был найден сразу, то его вообще не найдут. Возможно, многие другие кадровые агентства уже работали на этой должности, или компания имеет плохую репутацию в своей области. Может быть вилка зарплаты, установленная компанией, которая значительно ниже среднерыночной, или вам нужен такой узкопрофильный специалист, что закрытие позиции в данный момент может оказаться невыгодным для агентства с точки зрения соотношения затраченного времени/суммы платежа от клиента. Поэтому релевантность поиска следует отслеживать при появлении любого намека на проблему, а не заканчивать только сделанным предложением.

При такой оптимизации процесса можно сократить время на закрытие позиции и не снижать качество поиска, что полностью соответствует ожиданиям клиента и соискателя и в целом благотворно сказывается на репутации и репутации агентства. В нотации eEPC этот процесс был смоделирован для ясности с учетом оптимизации (см. Приложение 3).

3.6 АНАЛИЗ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА СОЗДАНИЯ ПРОФИЛЯ ДОЛЖНОСТИ

В общем случае описание процесса профиля работы в SSC Analytics следует тому же процессу, описанному в главе 2.

Что касается оптимизации процессов, то компания должна применять теорию поколений при формировании профиля позиции. Это поможет вам не только понять, как донести информацию о вакансии до соискателей, но и понять, насколько реально найти человека, который соответствует профилю идеального соискателя.

.7 анализ бизнес-процесса создания профиля должности

В общем случае описание процесса профиля работы в SSC Analytics следует тому же процессу, описанному в главе 2.

Что касается оптимизации процессов, то компания должна применять теорию поколений при формировании профиля позиции. Это поможет вам не только понять, как донести информацию о вакансии до соискателей, но и понять, насколько реально найти человека, который соответствует профилю идеального соискателя.

3.8 ПРЕИМУЩЕСТВА ОПТИМИЗАЦИИ

Менеджер по подбору персонала тратит в среднем три минуты на ввод кандидата в базу данных. Чаще всего на эту должность рассматривается от 40 до 300 кандидатов. Соответственно, ввод их в базу данных занимает от 120 до 900 минут. Автоматизация процесса поможет сократить все это время.

Описание должности отправляется вручную каждому кандидату индивидуально. Отсутствие массовых рассылок и отказ от использования услуг электронной почты является большой проблемой для менеджера. При использовании шаблона персональный запрос к кандидату и его адрес электронной почты вводятся вручную, что занимает в среднем около 30 секунд. Используя данные о соискателях, можно рассчитать, что на рассылку списков рассылки уходит от 60 до 450 минут, что можно сделать за минуту при использовании сервиса potok.

Algorithms Big Алгоритмы больших данных повысят качество отбора: более полный пул кандидатов увеличит количество альтернатив, что в конечном итоге приведет к поиску не только наиболее подходящего кандидата, но и наиболее мотивированного для работы в компании.

В целом, использование стратегий оптимизации процессов окажет положительное влияние на вероятность закрытия позиции, так как с уменьшением времени выбора ее качество повысится.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение можно сказать, что все поставленные перед началом исследования цели были достигнуты. Были:

. Проанализированы работы по моделированию и оптимизации бизнес-процессов при подборе персонала;

Определены ключевые бизнес-процессы малых узкоспециализированных кадровых агентств;

Выявлены ошибки в бизнес-процессах малых узкоспециализированных кадровых агентств;

Разработаны стратегии оптимизации бизнес-процессов малых узкоспециализированных кадровых агентств;

Построена классификация оптимизационных процессов;

. Построены модели некоторых бизнес - процессов AS-IS и TO-BE в одном из рекрутинговых агентств г. Москвы, учитывающие разработанные стратегии оптимизации;

. Проанализированы преимущества внедрения данной модели.

Узкоспециализированная рекрутинговая компания существует в условиях постоянной конкуренции. Важно отметить, что одним из конкурентов выбранного типа организации являются штатные рекрутеры компании-предполагаемого клиента. Ранее крупные организации обращались к внештатным рекрутерам для фильтрации рынка по формальным критериям, которые со временем будут меняться.

Скорее всего, со временем крупные компании обратятся в рекрутинговые агентства только для поиска специалистов на верхних и средних должностях, проводя массовый отбор самостоятельно, поэтому небольшой рекрутинговой компании как никогда срочно необходимо не только автоматизировать процессы отбора в целях экономии времени, но и повысить качество представленных клиенту претендентов.

Поскольку кадровое агентство выбранного типа существует в условиях дефицита высококвалифицированных специалистов и работает на рынке соискателей, компания все больше нуждается в применении алгоритмов поиска специалистов, находящихся в пассивном поиске. Вы также должны найти новые способы отфильтровать неуместных кандидатов в начале вашего поиска.

Были определены следующие стратегии оптимизации бизнес-процессов малого, узкоспециализированного кадрового агентства:

. Автоматизация ввода кандидатов в базу данных;

. Автоматизация тестирования кандидатов;

. Применение «теории поколений»;

. Применение Data-анализа;

. Брендинг организации.

По итогам работы, можно сказать, что сфера рекрутинга в нашей стране оправилась от кризиса 2008 года, однако малые узкопрофильные рекрутинговые агентства продолжают исчезать с просторов рынка. Это происходит из-за их нежелания активно внедрять новые технологии, а также менять стратегии подбора кандидатов, а именно применять механизмы Big Data, Data-анализа, теорию поколений, автоматизированные сервисы, совмещающие в себе весь необходимый для работы функционал.

Также малые рекрутинговые организации редко задумываются о силе бренда, что приводит к отсутствию притока новых клиентов.

Малые рекрутинговые организации должны анализировать свои данные и вести определенную статистику подбора, чтобы прогнозировать время работы по той или иной позиции, а также количество соискателей на рынке и вероятность закрытия позиции.

Применение вышеизложенных стратегий поможет закрыть позицию быстрее и более подходящим специалистом.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. - М. : Новое знание, 2005.

2. Иванова С.В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. - 160 с.

3. Цай Фан Результаты Занятости И Неравенства В Китае. - Институт экономики народонаселения и Труда, 2006. - 34 С.

4. Формальнова Марина Для чего нужны рекрутеры и как с ними работать. - Справочник карьериста, 2005. - 15 с.

. Словарь бизнес-терминов [Электронный ресурс] // academic.ru - 2001. Режим доступа: http://dic.academic.ru/dic.nsf/business/20107/Рекрутинговое_агентство, свободный. (Дата обращения: 07.04.17).

6. Рощин А.В. Услуги по подбору персонала в России - М.: Агентство США по международному развитию, 1996. - 245 с.

7. Василий Захарько, Охота за головами. - М.: Известия, 1996. - 9 с.

. История АКПП [Электронный ресурс] // Ассоциация консультантов по персоналу. - 2014. - Режим доступа: http://www.apsc.ru/apsc/history/, свободный. (Дата обращения: 10.04.17).

9. Реестр кадровых агентств [Электронный ресурс] // headhunter. - 2015. - Режим доступа: http://reestr.hh.ru/search/?, свободный. (Дата обращения: 10.04.17).

10. MAGRAM MR представила итоги развития HR-рынка в России в 2014 году [Электронный ресурс] // MAGRAM MR. - 2015. - Режим доступа: http://www.magram.ru/about/news/2015/07/22/news_279.html, свободный. (Дата обращения: 15.04.17).

11. Все о кадровых агентствах [Электронный ресурс] // TS Personal. - 2017. - Режим доступа: http://tspersonal.ru/recruitment/125/, свободный. (Дата обращения: 20.04.17).

. Рынок труда: итоги 2016, прогнозы 2017 [Электронный ресурс] // SuperJob. - 2016. - Режим доступа: https://www.superjob.ru/research/articles/112068/rynok-truda/, свободный. (Дата обращения: 15.04.17).

. Мякушкин Д.Е. Отбор и подбор персонала [Электронный ресурс] // Edu. - 2009. - Режим доступа: http://window.edu.ru/resource/382/69382/files/selection_and_recruitment_of_personnel.pdf/, свободный. (Дата обращения: 13.05.17).

. Иванова С.В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. - 160 стр.

. Иванова С. В. 50 советов по рекрутингу. - Альпина Паблишер, 2012.

. John Sullivan The 6 Strategic Recruiting Metrics That Executives Want To See [Электронный ресурс] // Dr John Sullivan. - 2016. - Режим доступа: https://drjohnsullivan.com/articles/the-6-strategic-recruiting-metrics-that-executives-want-to-see/, свободный. (Дата обращения: 13.05.17).

17. Питер Капелли максимально использует онлайн-рекрутмент. - Harvard Business Review 79, no. 3, 2001. - 139-146 С.

. Фил Саймон слишком большой, чтобы игнорировать: Бизнес-Кейс для больших данных. - Уайли, 2013. - 225р

19. Кристофер Дж. Хартвелл использование социальных сетей при отборе сотрудников: Распространенность, содержание, предполагаемая полезность и влияние на принятие решений о найме. - Высшая школа Университета Пердью, 2015. - 211р

. Стефани А. Баттис кросс-секционное исследование влияния сайтов социальных сетей на практику организационного рекрутинга и отбора персонала. - Уилмингтонский университет, 2016. - 105р

21. Штраус В., Хоу Н. Поколение Z.-1991.

22. Шамис Е. В каких условиях растет поколение Милениум и Z и что станет их ценностями [Электронный ресурс] //Теория поколений в России.-Режим доступа: http://rugenerations. su/2009/05/21/в-каких-условиях-растет-поколение-мил/(дата обращения: 16.12. 2016).

23. Литвинюк А. Теория поколений-как HR инструмент //HR-Portal: Сообщество HR-Менеджеров. - 2008.

24. Исследования hh [Электронный ресурс] // headhunter. - 2016. - Режим доступа: https://hh.ru/article/30#b-nav-calendar__onth_2014/, свободный. (Дата обращения: 13.05.17).

25. Шаталова О. Особенности подбора персонала в организации малого бизнеса [Электронный ресурс] // Институт проблем предпринимательства. - 2016. - Режим доступа: http://www.ippnou.ru/print/010292/, свободный. (Дата обращения: 13.05.17).

. Сигов В.И. Рынок рекрутинговых услуг: особенности формирования и основные этапы развития [Электронный ресурс] // Известия Санкт-Петербургского государственного экономического университета. 2016. №3 (99). Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/rynok-rekrutingovyh-uslug-osobennosti-formirovaniya-i-osnovnye-etapy-razvitiya (дата обращения: 15.05.2017).

. Ольга Бруковская Как построить HR-Бренд вашей компании. 53 способа повысить привлекательность компании-работодателя. - М.: Питер, 2010. - 288 с.

. Шалапанова, Е. Гибкие процессы и распределенные команды - Секреты мастерства [Электронный ресурс] // Habrahabr. - 2015. - Режим доступа: https://habrahabr.ru/company/dataart/blog/289118/, свободный. (Дата обращения: 07.04.17).

. Гидирим А. Талант на платформе: как цифровые технологии изменят рынок труда [Электронный ресурс] // РБК - 2016. - Режим доступа: http://www.rbc.ru/opinions/business/21/06/2016/576934269a79479aab95fdc9, свободный. (Дата обращения: 07.04.17).

. Анастасия Ильичева HR-ы об онлайн-сервисах [Электронный ресурс] // SPSR. - 2009. - Режим доступа: http://www.spsr.ru/doc/xrisanova_magazine_july2016.pdf?date=17.05.2017%2001:05:00%7Cnocache, свободный. (Дата обращения: 12.05.17).

. Oracle Taleo Cloud Service [Электронный ресурс] // Oracle. - Режим доступа: http://www.oracle.com/us/products/applications/taleo/overview/index.html, свободный. (Дата обращения: 12.05.17).

. Cornerstone [Электронный ресурс] // Cornerstone. - Режим доступа: https://www.cornerstoneondemand.com/onboarding, свободный. (Дата обращения: 12.05.17).

. Анна Тумакова «Kenexa - в России, где борьба за таланты особенно яркая, перспективы нашего предложения очевидны». Интервью с руководителем департамента по решениям для коллективной работы и социального бизнеса IBM Сергеем Реутовым [Электронный ресурс] // ict-online. - 2013. - Режим доступа: http://ict-online.ru/interview/i101052/, свободный. (Дата обращения: 13.05.17).

. SAP E-Recruiting Community [Электронный ресурс] // SAP. - Режим доступа: https://www.sap.com/community/topic/e-recruiting.html, свободный. (Дата обращения: 12.05.17).

. Staffim [Электронный ресурс] // Staffim. - Режим доступа: http://staffim.ru, свободный. (Дата обращения: 12.05.17).

. PRUFFI Friends [Электронный ресурс] // PRUFFI. - Режим доступа: http://pruffi.ru, свободный. (Дата обращения: 12.05.17).

37. Potok [Электронный ресурс] // Potok. - Режим доступа: https://potok.io/, свободный. (Дата обращения: 12.05.17).

. «Руководство по подбору персонала» компании CBR Group // msconsulting. - Режим доступа: http://www.msconsulting.ru, свободный. (Дата обращения: 12.05.17).

. Поиск и подбор квалифицированных специалистов // АНКОР. - Режим доступа: https://ancor.ru/client/services/professional-search-and-selection, свободный. (Дата обращения: 12.05.17).

. Е. Очкова Hrscanner - сервис для оценки и подбора сотрудников // Hrscanner. - Режим доступа: https://vc.ru/p/hrscanner, свободный. (Дата обращения: 12.05.17).

. Proaction [Электронный ресурс] // Proaction. - Режим доступа: https://proaction.pro, свободный. (Дата обращения: 12.05.17).

42. Дэвид А. Гарвин о том, как Google продавала своих инженеров по менеджменту. - Harvard Business Review 91, no. 12, 2013. - 74-82 С.

. Развитие бренда ведущих кадровых агентств [Электронный ресурс] // hr-portal. - Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/blog/razvitie-brendov-vedushchih-kadrovyh-agentstv, свободный. (Дата обращения: 12.05.17).

. Аналитика - SCR [Электронный ресурс] // Аналитика - SCR. - Режим доступа: https://ascr.ru, свободный. (Дата обращения: 12.05.17).