Теория ограничений

Содержание

Введение

1. Основные понятия теории ограничений

1.1 Общая характеристика теории ограничений

1.2 Пять шагов по устранению " ограничения"

1.3 методы, предлагаемые теорией ограничений

2. Практические аспекты применения теории ограничений в России и за рубежом

2.1 международный опыт применения теории ограничений

2.1.1 опыт реализации Теории ограничений в Индии

2.1.2 опыт реализации Теории ограничений в Японии

2.2 применение теории ограничений в России на примере медицинского учреждения

Вывод

Список использованных источников

Введение

Актуальность темы. Большинство менеджеров знакомы с ощущением, когда они находятся на пределе своих интеллектуальных возможностей и, столкнувшись со сложностью проблемы, почти физически ощущают, как бешено, но почти напрасно вращаются колеса мыслящей машины. Позиционирование на новом рынке, запуск нового продукта, освоение еще не опробованной технологии, попытка снизить затраты без ущерба качеству, планирование использования ресурсов в условиях высокой вариативности спроса - во всех таких ситуациях однозначного правильного решения не существует.

"Высокое научное знание", освященное признанными авторитетами, при столкновении с реальностью часто оказывается чрезмерно грубой, упрощенной моделью. Поэтому часто бывает так, что рекомендации профессиональных консультантов, вместо того чтобы способствовать росту бизнеса, приводят к его ухудшению.

Индустриальное общество и век технологий дали миру относительную экономическую безопасность и стабильность, освободили нас от многих предрассудков, но и принесли ряд новых опасных заблуждений. Одна из них-это вера в силу и всемогущество человеческого разума, вооруженного научными знаниями. К сожалению, во многих областях человеческой деятельности, и особенно в области системного менеджмента, это убеждение не вполне обосновано

Большинство современных компаний являются самоорганизующимися системами. Помимо возможности управлять количеством и качеством своей продукции, современные организации способны осуществлять преобразования путем изменения своей миссии и постановки стратегических целей в соответствии с меняющимися экологическими условиями. И если это так, то для успешных изменений необходимо осознание непротиворечивости и принципов взаимодействия компонентов системы между собой и внешней средой.

С появлением теорииограничений Голдрата( Constraints, TOC), и прежде всего той ее части, которая в литературе называется методом рассуждения Голдрата, технологии работы со знанием поднимаются на качественно новый уровень. Можно сказать, что" поисковый" метод извлечения ценных знаний уступает место "индустриальному" подходу.

В целом теория ограничений предполагает, что ресурсы компании должны быть сосредоточены только на ключевых моментах - ограничениях системы. От того, что удерживает систему от достижения ее максимального потенциала. Этот подход обеспечивает быстрые, эффективные и визуальные результаты.

Объектом исследования является теория ограничений, предметом-управление рисками.

Цель курсовой работы-раскрыть сущность теории ограничений, рассмотреть виды ограничений и узкое место в ней. Цели работы:

дайте общее описание теории ограничений;

рассмотрим пять шагов для устранения " ограничения";

изучите методы, предлагаемые теорией ограничений;

рассмотреть практические аспекты применения теории ограничений в России и за рубежом.

При написании статьи использовались различные методы исследования, а именно методы анализа теоретической и периодической литературы по проблеме, систематизации, системного и сравнительного анализа, наблюдения.

Структура курсовой работы включает введение, две главы, заключение и список литературы.

Первая глава курсовой работы посвящена изучению основных понятий теории ограничений. Здесь мы дадим общее описание теории ограничений, рассмотрим пять шагов по устранению "ограничения", а также методы, предлагаемые теорией ограничений. Вторая глава посвящена практическим аспектам применения теории ограничений в России и за рубежом. Здесь мы также рассмотрим применение теории ограничений в России на примере медицинского учреждения.

теория ограничения медицинского учреждения

1. Основные понятия теории ограничений

1.1 Общая характеристика теории ограничений

Теория ограничений (Теория ограничений ( of Constraints ( constraints - TOC) - это относительно новая философия менеджмента, сформулированная в начале 80-х годов прошлого века и предлагающая способы повышения эффективности работы организации практически без дополнительных вложений и без расширения штата сотрудников. Он был сформулирован израильским физиком ЭлиягуГолдратом Голдратом.

Эта теория предполагает, что организационные ресурсы должны быть сосредоточены на устранении ограничений, которые мешают организации полностью реализовать свой потенциал.

Теория of ограничений (ТОС) - это методология определения наиболее значимых ограничивающих факторов (т. е. ограничений), препятствующих достижению цели, а также постепенной коррекции этого ограничения до тех пор, пока оно не перестанет быть ограничивающим фактором. В производственном процессе это ограничение часто называют "узким местом".

Теория ограничений предполагает, что каждая сложная система, включая производственный процесс, состоит из множества взаимосвязанных видов деятельности, одним из которых является ограничение ("слабое звено в цепи") по отношению к системе в целом.

Рис. 1. типы ограничений 1, стр. 12

Конечной целью большинства производственных предприятий является получение прибыли как в долгосрочной, так и в краткосрочной перспективе. Теория ограничений предоставляет мощные инструменты, которые помогают достичь этой цели, в том числе::

 пять шагов фокусировки (методология выявления и устранения ограничений);

 инструменты для анализа и разрешения проблем;

 учет производственных процессов (методология определения результатов и руководства управленческими решениями)

Одной из существенных характеристик теории ограничений является то, что она определяет приоритетность корректирующих действий. Главным приоритетом всегда является текущий лимит. В условиях, когда требуются срочные корректировки, ТОС фокусируется на методологии разработки мер, обеспечивающих быстрое улучшение.

Применение теории ограничений дает предприятиям следующие преимущества::

 growth рост прибыли (основная цель использования технического обслуживания большинством предприятий;

 rapid быстрое улучшение (результат сосредоточения внимания на критической области-системном ограничении);

 повышенная производительность (оптимизация ограничений позволяет производить больше продукции);

 cycle более короткий цикл заказа (оптимизация ограничений обеспечивает более плавный и быстрый маршрут производства продукта);

 уменьшение запасов (исключение критических позиций означает уменьшение объема незавершенного производства).

Основная концепция теории ограничений состоит в том, что каждый процесс имеет ограничение, с исправлением которого производственный процесс в целом может быть улучшен.

Таким образом, ТОС направлен на концентрацию усилий по исправлению существующего ограничения до тех пор, пока этот ограничивающий фактор не перестанет представлять собой ограничение производительности, после чего необходимо перейти к следующему ограничению. Фундаментальный потенциал ТОС проистекает из способности обеспечить максимальную концентрацию на одной цели (прибыли) и устранить главное препятствие (ограничение) для достижения максимальной цели.

Ключевым отличием ТОС от других управленческих практик является подход к управленческому учету. Согласно ТОС, Управленческий учет является прямым результатом использования понятий "производительность денежного потока"," инвестиции " и "операционные расходы" в качестве инструментов принятия управленческих решений - в отличие от традиционного учета затрат. По своей сути Управленческий учет ТОС бросает вызов общепринятой концепции распределения постоянных затрат на единицу продукции (продукта или услуги). В то время как общие показатели по существу одинаковы, отсутствие фиксированного распределения затрат влечет за собой совершенно разные управленческие решения, которые могут повлиять на ценообразование и маркетинговую стратегию и обеспечить организации конкурентное преимущество. 3, стр. 42

ТОС основывается на двух основных допущениях:

системное мышление;

если ограничения - это "что-то, что ограничивает систему от достижения более высокой производительности, чем ее цель", то каждая система должна иметь по крайней мере одно (и не более нескольких) ограничений или ограничивающих факторов.

Однако любое ограничение не оценивается как отрицательный или положительный фактор. Ограничение просто существует. Но выявление этого ограничения открывает возможность относительно значительного улучшения производительности системы за счет его устранения. Следует иметь в виду, что в определенный период времени существует только один (единственный) фактор, который действительно является ограничением в системе, и все усилия должны быть направлены на устранение этого ограничения: усиление "слабого" звена в цепи системы, поскольку ограничение-это то, что не позволяет системе стать лучше.

Кроме того, следует упомянуть такое понятие, как" узкое место в системе " (англ.bottleneck - узкоеместо). Согласно ТОС, нужно вкладывать деньги, силы и время только в "узкое место" (другое название - "ограничение"), а все остальное нужно оставить как есть. Позвольте мне объяснить это на простом примере. Допустим, что холодильная установка производит 1000 ящиков, 100 дверей и две ручки в месяц (все цифры, приведенные в статье, вымышлены). Это означает, что общая мощность завода составляет два холодильника в месяц. Следовательно, ограничением является производство ручек. 8, стр. 76

Очевидно, что первым приоритетом здесь является увеличение количества ручек. Более того, увеличение производительности в "узком месте" приведет к такому же увеличению производительности всего предприятия. Действительно, если фабрика производит в два раза больше ручек в месяц, то завод сможет поставлять в два раза больше готовой продукции (2-е изд. х2 = = 4-е изд.).

Это одно из главных отличий теории ограничений от классической школы менеджмента. Мы привыкли к тому, что ни один земельный участок не должен простаивать. Даже если готовые шкафы и двери остаются невостребованными, их традиционно делают про запас. Но в ГС говорится: места, которые не относятся к "узким", ни в коем случае не должны простаивать и создавать отставание. Ведь производство 998 корпусов (1000-2) и 98 дверей (100 - 2) в нашем примере является пустой тратой ресурсов, которые правильнее использовать для расширения "узкого места".

Это понятие также влияет на мотивацию персонала, а именно на выплату премий. Согласно теории ограничений, производственные площади должны быть не разделены, а расширены, так как сдельные стимулы допускаются только для тех, кто работает в "узком месте". Работники других участков должны получать оплату не за производимую ими продукцию, а исходя из объема производства на "узком месте". Например, специалистам, изготовившим 1000 корпусов, нужно платить только за два корпуса, потому что производительность на секции "ручка" составляет две единицы. При этом люди должны четко понимать, что сумма бонуса привязана к количеству готовой продукции, иначе они будут считать систему стимулирования несправедливой. Неудивительно, что большинству менеджеров психологически трудно принять такое отношение и реализовать его.

Обычно, когда речь заходит об ограничениях в системе какой-либо организации, создается впечатление, что ограничениями являются какие-то физические ресурсы (оборудование, помещения, количественный показатель персонала). Когда теория ограничений возникла как теория, первые ограничения, с которыми работали организации, были действительно физическими, потому что, с одной стороны, такие ограничения легче определить, а с другой стороны, это связано с тем, что первыми "потребителями" ТОС были заводы, которые работали по принципу линейного производства продукции. В процессе развития теории с учетом ее практического применения в различных сферах деятельности группы ограничений значительно расширились за счет рыночных, коммуникативных, интеллектуальных (знаний) и внутренних нересурсных.

Ограничения могут быть материальными (оборудование, помещения, материалы, персонал) или нематериальными (нормативно-правовая база, инструкции, методы работы, принятые в организации, внутренняя политика компании). Часто материальные ограничения являются следствием нематериальных. В случае четкого определения и классификации ограничений их выявление и устранение оказывается гораздо эффективнее.

Основными группами ограничений являются следующие::

Потребности в материалах / ресурсах:

нехватка персонала, оборудования и инфраструктуры для удовлетворения текущего спроса;

количественная нехватка материальных ресурсов и / или их неудовлетворительное качество;

нехватка финансовых / оборотных ресурсов.

Нематериальные активы:

ограничение спроса;

недостаточная надежность поставщика (например, не соблюдаются сроки поставки);

отсутствие знаний, необходимых для повышения эффективности бизнеса;

недостаточная профессиональная компетентность и умение работников выполнять работу на уровне необходимом для обеспечения конкурентоспособности;

неполнота законодательной базы или принятых методов работы организации замедляет продвижение системы к поставленной цели;

внутренняя политика компании в отношении определенных рабочих процессов.

Подход теории ограничений основан на выявлении этого ограничения и управлении им для увеличения нормы получения прибыли. Методологически Теория ограничений включает в себя ряд логических инструментов, позволяющих найти ограничение, выявить стоящее за ним управленческое противоречие, найти решение и реализовать его с учетом интересов всех заинтересованных сторон. Ориентация на конечный финансовый результат позволяет добиться быстрых результатов для бизнеса (2-3 месяца), ориентация на взаимовыгодные решения позволяет повысить уровень взаимодействия и мотивации персонала. Теория применяется в управлении производством, управлении проектами (Разработка новой продукции, строительство), закупках и распределении продукции.

1.2 Пять шагов по устранению " ограничения"

Обычно стимулом к переменам становится серьезная проблема или кризис. Некоторые компании старательно внедряют системы, позволяющие отслеживать процессы и вносить изменения до того, как возникнет проблема, но в большинстве случаев это серьезная проблема, которая заставляет нас искать пути улучшения. Чаще всего это реакция, а не запланированное действие. Происходит что-то нежелательное, кто-то сигнализирует об этом , и сотрудники пытаются что-то с этим сделать. Это "что-то" чаще всего просто непродуманное быстрое решение, которое на самом деле не решает проблему.

В идеале системы и процессы должны регулярно пересматриваться и пересматриваться, чтобы можно было вносить изменения и усовершенствования до возникновения проблем. Но даже если вы этого не сделаете и столкнетесь с проблемой, требующей решения, пять целенаправленных шагов-отличное место для начала. 5 5, стр. 65

Эти пять целенаправленных шагов используются для определения того, что и как именно вам нужно потратить время и усилия на улучшение процесса. Вы должны выяснить, что именно нужно изменить, для чего и как, рассматривая это в контексте достижения цели вашего предприятия. Эти пять целенаправленных шагов включают следующие действия::

 выявить ограничения системы;

 решите, как использовать ограничения системы.;

 приведите все остальные элементы системы в соответствие с предыдущими шагами;

 eliminate устранить ограничения системы.

Если ограничение было снято на предыдущем шаге, вернитесь к шагу 1 снова, но не позволяйте инерции вызвать ограничение.

Этот шаг кажется достаточно ясным, но не все так просто. Производственные процессы редко бывают простыми, а проблемы не всегда ясны. Проблемы обычно начинаются с жалоб клиентов (например, заказ не был доставлен вовремя или не был полностью выполнен, потребитель получил некачественную продукцию, обещанные сроки не соответствуют требованиям заказчика, производственный цикл слишком длинный и т. д.).

Вместо реальных попыток решить главную проблему, внимание часто сосредоточивается только на вопросах сроков поставки. Производственные графики, если они существуют, теряют смысл. Последовательность выполнения заказов перераспределяется в мастерских таким образом, чтобы удовлетворить тех, кто громче всего требует своего. Работа над частично выполненными заказами приостанавливается и откладывается в пользу новых горящих заказов, чтобы их можно было завершить на сайте прямо сейчас. Заказчикам звонят, уговаривают и подкупают обещанием, что заказанные материалы будут отправлены сегодня, а те, которые еще не заказаны, будут готовы завтра. Ты же знаешь, как это работает.

Все это признаки того, что система вышла из-под контроля, и вы, вероятно, видели, как это происходит раньше. Должен быть более привлекательный вариант. Вместо того чтобы бегать туда-сюда, пытаясь быстро "потушить пожар", нужно внести какие-то изменения в процессы и системы, иначе такая спешка гарантирована постоянно. Ритм может на какое-то время замедлиться, но рано или поздно другой клиент заявит претензию, и вы снова начнете работать в режиме пожарной команды. Поэтому необходимо вносить изменения. Но вы не можете действовать наугад, важно точно знать, что нужно изменить. Прежде чем что-то делать, вы должны точно выяснить, что нужно заменить. Наконец, вы должны определить, как внести изменения. Это часто самая трудная часть. Вы знаете, что нужно сделать, но как это сделать? Мы рассмотрим это позже.

Лучше всего начать с поиска операции,которая уже накопила запасы. Накопление запасов-хороший показатель узкого места, но этот факт должен быть проверен. В основном существуют три типа ограничений: в политике компании, в ресурсах и материалах. Наиболее распространенными ограничениями являются ограничения в политике компании. Казалось бы, их легче и дешевле преодолеть, но это не всегда так. Ограничения в установившейся практике включают размеры партий, правила отгрузки и так далее. например, продукция выпускается определенными партиями. Знаете ли вы, почему размеры партий совершенно одинаковы? Скорее всего, нет. Скорее всего, ответ будет "потому что мы делаем это" или "мы всегда делали это." Почему приоритет отдается таким измерениям? Почему продукция производится в таком порядке? Часто бывает трудно найти ответы на эти вопросы, и такие ограничения в сложившейся практике могут повлиять на производительность всей системы. Вам нужно выяснить, в чем причина ограничения. 9 9, стр. 72

Ограничения ресурсов возникают не так часто, как вы думаете. Проблемы обычно связаны с порядком, в котором система снабжается работой, а не с каким-либо конкретным звеном внутри самой системы. Ресурсы - это оборудование, инструменты, персонал и все необходимое для производства продукции. Ресурсные ограничения могут быть легко преодолены, по крайней мере теоретически. Ограничением в рамках ограничения может быть только решение о привлечении большего объема ресурсов, а также выявление и оценка потребности в дополнительных ресурсах.

Ограничения в материалах не являются широко распространенными,но они имеют место. Убедитесь, что ограничение действительно связано с материалом, а не с установившейся практикой. Материалы отсутствуют, или их недостаточно, или вы просто не предвидели их потребности, не планировали и не заказывали вовремя? В этом разница между ограничением в материалах и ограничением в установившейся практике: действительно ли материалы отсутствуют или это ошибка планирования.

Прямо сейчас вам нужно решить, что делать, чтобы преодолеть ограничения. Это в некотором роде этап обработки технологической схемы. Вы должны определить, какие ваши улучшения будут. Второй шаг разработан специально для ситуаций, когда необходимо разработать новые процедуры или правила. На данном этапе также уточняется необходимость привлечения новых ресурсов или изменения существующих. На этом этапе вам необходимо постоянно держать в уме главную цель и концепцию пропускной способности.

Способ преодоления ограничения частично определяется самим типом ограничения. Как бы то ни было, улучшение или новая версия процесса будут похожи на него. Поскольку наиболее вероятно, что ограничение связано с установившейся практикой, решение проблемы заключается в изменении какого-то процесса или введении нового. Прежде всего, необходимо проанализировать существующий процесс и составить блок-схему операций. Трудно что-то изменить, если у вас есть смутное представление о ситуации в данный момент. Многие люди предполагают, что они хорошо знают текущие процессы, но до тех пор, пока диаграмма не будет показана на бумаге, состояние процесса неизвестно.

Когда текущее положение дел будет четко отражено, вы можете начать искать пути улучшения этого процесса. Это именно та область, где многие другие инструменты, которые вы знаете, могут пригодиться. Возможно, ограничение выглядит как ограничение ресурсов, потому что вы не можете обработать достаточное количество материалов для выполнения заказов клиентов и удовлетворения их производственных циклов. Однако может оказаться, что ограничение связано с устоявшейся практикой, системой работы по традиционной производственной схеме. Вместо того чтобы продолжать работать в этом режиме и пытаться решить проблему с помощью дополнительной рабочей смены или дополнительных единиц оборудования, попробуйте переключиться на клеточное производство и использовать методику бережливого производства. 3 3, стр. 48

Проблема может быть связана с расстановкой приоритетов при выполнении запросов или планировании, поскольку информационные системы не отвечают вашим потребностям. Ограничением в этом случае может быть недостаток информации или плохая ее обработка. Это ограничение может быть преодолено с помощью усовершенствованной информационной системы-путем внедрения системы планирования ресурсов предприятия (ERP). Вы можете использовать метод шести сигм для выявления системных ограничений и разработки улучшенных процессов. Если ограничение возникает из-за отсутствия запасов или плохого контроля запасов, его можно преодолеть с помощью циклической системы учета.

Что значит привести все остальные элементы системы в соответствие с предыдущими шагами? Поскольку ограничение определяет эффективность всей системы, вам нужно сосредоточиться на нем. Нет необходимости беспокоиться об улучшении других частей системы, так как это не повлияет на ее общую производительность. Но вы должны следить за тем, чтобы все остальные части работали синхронно с предельным ресурсом, чтобы он никогда не простаивал.

Представление означает, что все остальные части системы предоставляют ограничение, т. е. ресурсы, которые не ограничивают производительность, предоставляют ограничивающий ресурс. Вы должны управлять этими инструментами так, чтобы ограничивающий ресурс был достаточно загружен. Не обязательно предоставлять слишком много работы (именно этого мы и пытаемся избежать), но нельзя допускать простоя ограничивающего ресурса. Поставка материалов в систему, производственный график и последовательность обработки заказов в других частях системы должны быть синхронизированы с ограничением или подчинены ему. Все усилия направлены на достижение максимальной эффективности и продуктивности ограничивающего ресурса. Это и есть подчинение.

Устранение системных ограничений означает превращение ограничивающего ресурса в неограниченный. После того, как вы сделали все возможное, чтобы увеличить пропускную способность системы - сосредоточившись на улучшении лимита, - вы можете инвестировать в увеличение пропускной способности лимита. Давайте вернемся к нашему примеру. Если процесс сборки был ограничивающим ресурсом и все было сделано для повышения его производительности, то вам, возможно, придется добавить еще одну установку или раздел сборки, чтобы повысить производительность системы.

Предположим, внедрена система бережливого производства, организованы рабочие ячейки и внедрена система вытягивания, чтобы преодолеть это ограничение, но вам все равно нужно повысить производительность. В этом случае вам следует рассмотреть возможность установки дополнительного оборудования, создания новых ячеек, найма дополнительных рабочих или введения дополнительных смен для увеличения производительности. Однако вы не должны делать этого до тех пор, пока не испытаете все другие варианты снятия ограничения.

Если ограничение было снято на предыдущем шаге, вернитесь к шагу 1 и не позволяйте инерции привести к ограничению системы. Наконец, после всех улучшений, снятия ограничения и увеличения пропускной способности, вам нужно вернуться к шагу 1 и начать все сначала. Предупреждение об инерции, ведущей к пределу, означает, что вы не должны просто продолжать делать то, что делали. Вы должны убедиться, что ограничение определено правильно, и определить любое новое ограничение, которое может неожиданно возникнуть в процессе работы.

После выполнения первых четырех шагов, определения ограничения, внесения корректив в процесс и устранения ограничивающего ресурса, появится новое ограничение. Он должен появиться. Даже если вы сделали большие улучшения и увеличили пропускную способность и емкость до самого высокого уровня в системе, все равно будет ограничение в этом процессе. Помните, что ваша цель-зарабатывать деньги, сейчас и в будущем. Вы хотите продолжать увеличивать свой доход. В этом случае объемы продаж, не соответствующие максимальной мощности, станут новым ограничением, и вам придется преодолеть его, чтобы использовать увеличенные производственные мощности.

Это исследование указывает на важный момент, что все должно измениться. Организации нелегко меняются. Управление изменениями-это область, которую упускают из виду во многих организациях. Для внедрения улучшений необходимо вносить изменения и эффективно управлять ими. Итак, как мы реализуем эти изменения?

Считается, что люди сопротивляются переменам. Это неправда: люди любят меняться. Они постоянно меняются. Проблемы возникают, когда предпринимаются попытки заставить сотрудников меняться. Никому это не нравится, и люди делают все возможное, чтобы противостоять давлению. Это поднимает вопрос о том, как заставить сотрудников хотеть изменить себя и получить изменения, которые вы хотите сделать реализованными.

Один из способов привлечь людей - это "подкупить" их, чтобы внести необходимые изменения. Этот метод имеет свои преимущества, но он очень пассивен. "Ну, мы согласны, что изменения должны быть сделаны. Что дальше? " - такой подход обычно не приводит к необходимым преобразованиям. Используются и другие методы: просьбы, убеждения, даже подкуп, но они не очень эффективны. Итак, что вы делаете, чтобы убедить людей измениться?

Давайте зададим себе следующие вопросы: почему люди что-то меняют? Что заставляет их хотеть перемен? Люди меняются, когда видят в этом выгоду для себя: "что это даст мне?" Выгоды могут быть как материальные (деньги, облегчение работы, сокращение рабочего времени), так и нематериальные (повышение статуса, удовлетворенность работой, чувство контроля над ситуацией). Вполне вероятно, что сотрудники изменят процесс, получив те же деньги, работая меньше часов или выполняя более легкую работу. Некоторые сотрудники готовы к переменам, если получат новое, более солидно звучащее звание. Если люди могут чувствовать удовлетворение от своей работы, чувствовать, что их усилия были потрачены с пользой, они захотят изменить себя. Если изменение-это их идея (или они думают, что это так), то сотрудники готовы начать процесс трансформации. И если они также контролируют процесс (потому что это их идея, и они предлагают, что и как нужно сделать), они будут бороться за эти изменения. И наоборот, люди будут расстроены и разочарованы, если все останется по-прежнему. 3 3, стр. 42

Вот в чем фокус: заставить людей почувствовать себя лично вовлеченными, контролировать процесс изменений; подтолкнуть их к идее что-то изменить; убедить их поверить в необходимость изменения процесса, потому что его текущий ход неприемлем. Мы обсудим эти методы в разделе 6.5, а пока рассмотрим подробнее другой аспект теории ограничений, который мы обсуждали ранее.

1.3 методы, предлагаемые теорией ограничений

К числу методов, предлагаемых теорией ограничений, относятся набор правил проверки непротиворечивости утверждений о работе организации и причинно - следственных связях между ними, алгоритмы построения причинно - следственных диаграмм, метод барабана-буфера-каната и метод критической цепочки для управления проектами.

Одним из методов теории ограничений, широко используемым в области производства, является метод "барабан-буфер-Канат", устанавливающий следующие принципы:

 барабан " - производство должно работать в соответствии с определенным ритмом;

� буфер "буфер" - перед ограничением должен существовать некоторый буфер материальных резервов, защищающий ограничение от простоев;

 веревка" - материалы должны поступать в производство только тогда, когда запасы до ограничения достигнут определенного минимума, не раньше, чтобы не перегружать производство. 7, стр. 88

Теория ограничений также предлагает более общий системный подход к поиску и устранению ограничений, который может быть применен не только в производстве, но и в других, очень разнообразных системах. Этот подход заключается в последовательном построении аналитических схем следующих типов::

Дерево текущей реальности (DTR, аналогично диаграмме текущего состояния, используемой многими организациями)-для выявления причинно-следственных связей между нежелательными событиями и первопричиной большинства этих нежелательных событий.

 Диаграмма разрешения конфликтов (ДРК) - для устранения противоречий в системе, которые часто являются причиной нежелательной ситуации в системе. Метод устранения противоречий обычно называют инъекционным.

 Дерево будущей реальности (DBR) - при выборе некоторых методов (инъекций) для устранения основных причин проблем или конфликтов, выявленных с помощью DTR на диаграмме разрешения конфликтов, строится дерево, которое показывает будущее состояние системы. Это необходимо для выявления негативных последствий выбранных инъекций (негативных ответвлений) и выбора способов борьбы с ними.

 Tree дерево переходов-для выявления возможных препятствий на пути преобразований и их устранения.

 Plan план трансформации-разработка конкретных инструкций для исполнителей по реализации запланированных изменений.

Этот подход в художественной форме описан в книге " Цель-2. Дело не в везении." На более формальном академическом языке-в книге У. Детмера "Теория ограничений Голдратта".

Метод мыслительных процессов Голдратта, в отличие от многих аналогичных методов визуализации информации (например, диаграмм Исикавы, ментальных карт), предлагает набор правил, позволяющих проверить наличие причинно-следственных связей и их достоверность. Эти правила называются категориями of законных оговорок, которые представляют собой восемь правил, которые могут быть использованы для проверки, доказательства или опровержения действительности построенных причинно-следственных связей:

) Ясность - все четко понимают утверждения, используемые в диаграмме.

2) Наличие высказывания-высказывание содержит законченную мысль.

) Наличие причинно - следственных связей-действительно ли названная причина вызывает указанное следствие?

) Достаточность данной причины-названная причина достаточна для того, чтобы вызвать указанный эффект, в данном контексте.

) Проверка на наличие альтернативной причины-может ли названная причина быть только одной из возможных причин?

) Вы не можете заменить причину следствием-причина и следствие смешаны.

) Поиск верификационного следствия-если названная причина имеет место, то она должна иметь не только указанное следствие, но и некоторые другие побочные эффекты (которые не обязательно должны быть указаны на строящейся диаграмме).

) Отсутствие тавтологии-следствия предлагается в качестве обоснования существования причины. 3 3, стр. 42

Таким образом, теория ограничений является популярной методологией управления, в основе которой лежит нахождение и управление ключевыми ограничениями системы, определяющими успешность и эффективность всей системы в целом. Главная особенность методики заключается в том, что, прилагая усилия для управления очень малым числом аспектов системы, достигается эффект, значительно превосходящий результат одновременного воздействия на все или большинство проблемных областей системы сразу.

2. Практические аспекты применения теории ограничений в России и за рубежом

2.1 международный опыт применения теории ограничений

2.1.1 опыт внедрения Теории ограничений в Индии

Fleetguard Filters Pvt Ltd, поставщик для автомобильной промышленности.

Эта компания начала использовать CBT в 2006 году. Они быстро улучшили работу своих производственных подразделений, добились высокого уровня выполнения заказов в срок и обеспечили высокий уровень доступности готовой продукции на заводском складе, а затем обеспечили высокий уровень доступности продукции на региональных складах при одновременном снижении общего уровня запасов. Рынок отреагировал устойчивым ростом спроса на продукцию компании. В результате компания получила значительный прирост прибыли.

На международной конференции TOCICOв Токио в ноябре 2009 года компания представила отчет о своей деятельности.

Следует учитывать, что Fleetguard фильтры Fleetguard достигли высоких результатов в условиях спада производства в автомобильной промышленности. Несмотря на то, что в 2008 году отрасль пережила 80% - ный спад производства, компания имела 10% - ную маржу прибыли без снижения продаж. В 2009 году спад продолжился, но компания увеличила продажи на 18%, увеличив чистую прибыль на 50%. По их оценкам, ожидается значительное увеличение объемов продаж, а также еще больший рост прибыли.

Как был достигнут этот рост?

 Компания максимально использовала имеющиеся мощности и обеспечила 100% доступность готовой продукции. По сравнению с 2006 годом компания смогла "выжать" почти вдвое больше из своих существующих мощностей.

 Было достигнуто рекордное время для разработки и вывода на рынок новых продуктов, которое составляет всего одну треть от стандартного для отрасли времени.

 Компания обеспечила дистрибьюторам и розничным торговцам значительный рост товарооборота благодаря своей 100% доступности.

 Была обеспечена высокая надежность поставок в OEM-производственные компании и на экспортный рынок.

Это пример целостногорешения теории ограничений, которое включает в себя производство, распределение (цепь поставок), разработку новых продуктов, маркетинг, продажи и управление человеческими ресурсами.

Достигнутые результаты:

 Уровень доступности продукции на заводском складе составляет 99% при 6-8-дневном объеме запасов,

 Уровень доступности продукции на региональном складе составляет 99% при 12-дневном объеме запасов,

 Близкая к 100% доступность продукции от дистрибьюторов,

 Незавершенная работа-2-3 дня

 Уровень обеспеченности сырьем-более 98%

2.1.2 опыт внедрения Теории ограничений в Японии

Хунтос, компания по проектированию и строительству мостов в государственном секторе.

В связи с постоянными стихийными бедствиями, которые необходимо устранить, Министерство государственных земель, инфраструктуры, туризма и транспорта Японии ежегодно инициирует тысячи проектов. В последние годы государственное финансирование сократилось примерно до половины того, что было на пике. Многие строительные компании сталкиваются с задачей сокращения затрат и сроков выполнения проектов. Многие компании осознали, что им нужен лучший способ управления своими проектами.

В 2007году руководство Juntos решило использовать метод Теории ограничений для управления проектами.

Достигнутые результаты:

 completion завершение в срок (завершение проектов в первоначально запланированные сроки) увеличилось с 30% до 86%;

 время выполнения проекта сократилось более чем на 20%;

 стоимость материалов и оборудования снизилась более чем на 20%;

 улучшен процесс обмена информацией с клиентами.

Positive Positive Solutions предоставляет услуги по планированию финансовых транзакций в Великобритании. Компания предлагает свою помощь по инвестиционным, кредитным, пенсионным, страховым и другим вопросам и работает через независимых финансовых консультантов. Штаб-квартира компании находится в Ньюкасле, Великобритания. Компания является дочерней компанией AEGON UK с 2002 UKгода .

Основатель компании Дэвид Хариссон построил ее с нуля. Поскольку рост продаж остался ниже ожиданий, Дэвид использовал логические инструменты CBT для анализа рынка независимых финансовых консультантов в Великобритании и выявил основные проблемы:

 speed скорость привлечения независимых консультантов была недостаточной и не позволила достичь запланированного уровня роста;

 время цикла продаж было слишком длинным и не позволило нам достичь наших планов по объему продаж;

 offers предложения компании не отличались от предложений конкурентов;

 resources ресурсы загружались на полную мощность, что приводило к потере продаж.

Для решения выявленных проблем в 2001 году компанияприменила теорию ограничений использования для управления наймом новых независимых консультантов и построения более эффективного процесса продаж.

Достигнутые результаты:

 количество консультантов, вовлеченных в сотрудничество, удвоилось за один месяц и утроилось за следующие два месяца;

 оборот за год увеличился на 40% и достиг 25,6 млн фунтов стерлингов;

 валовая прибыль увеличилась на 54% и достигла 6,2 млн фунтов стерлингов;

� рositive Solutions заняла второе место в Национальном рейтинге vantis Top 100, возглавив список компаний, оказывающих финансовые услуги.

Реализация была проведена Одедом Коуэном (международный директор of Goldratt школ Голдратта) совместно сЭнди Уоттом () (www.goldratt. ко. Великобритания). Этот пример описан в приложении к 20-летнему изданию книги Э. М. Голдратта "Цель".

Существует множество публикаций, в которых сами компании или независимые эксперты описывают результаты, достигнутые благодаря внедрениюТОС. Там Goldratt Marketing Groupесть более 90 подобных ссылок на веб-сайте Goldratt Marketing Group. Более 400 научно-исследовательских публикаций были опубликованы в виде книги "Мир теории ограничений" Виктории Мабин и Стивена Болдерстоуна ("The World of Theory of Constraints" by Виктории Дж .Мабин и Стивена Дж . Болдерстоуна). 12

Ниже приведены некоторые известные компании и учреждения, которые публично заявили о своем использовании теории ограничений::

 ABB Швейцария;

 Интел;

 Boeing авиация и космонавтика;

 ВОЗДУШНЫЕ СИЛЫ СОЕДИНЕННЫХ ШТАТОВ АМЕРИКИ;

 обслуживания оборудования Корпуса морской пехоты США;

 Элвуд Сити Фордж США;

 Израильская Авиастроительная Промышленность;

 Amdocs Израиль;

 Dr Reddyфармацевтическая компания доктора Редди'sИндия;

 Tata Steel India.

2.2 применение теории ограничений в России на примере медицинского учреждения

Небольшое медицинское учреждение (Основная часть услуг-консультационные назначения) расширило количество приемных, введя новых специалистов. Через некоторое время анализ структуры услуг медицинского учреждения показал, что количество первичных назначений составляет около 50%, хотя предыдущий опыт указывал, что структура первичных и повторных назначений в данном медицинском учреждении должна составлять примерно 20-30% / 70-80%.

Кроме того, руководство учреждения обратило внимание на увеличение количества жалоб пациентов на работу регистратуры.

Анкетирование пациентов медицинского учреждения выявило 3 основные причины неудовлетворенности пациентов:

Это трудно пережить;

Чрезмерно формальное общение по телефону, сотрудники не уделяют достаточного внимания пациенту по телефону, предоставляют неполную информацию;

Задержки в обслуживании на приеме, невнимательность персонала (как лично к пациенту, так и к рабочему процессу).

Проблема несвоевременного обслуживания в ЗАГСе и жалобы на невнимательность сотрудников ЗАГСа были отнесены к личным особенностям сотрудников отдела (с которыми было решено разобраться "в процессе"). Но вопрос о сложности дозвона в медицинское учреждение и уровне разговора с пациентами по телефону был интересен, так как основным инструментом записи пациентов на прием в медицинское учреждение были телефонные звонки. Повышение эффективности системы приема было весьма важным, так как пропускная способность медицинского учреждения в то время не была заполнена даже на 50%.

Здесь важно описать некоторые важные характеристики работы медицинского учреждения, связанные с описываемой ситуацией.

) Количество приемных комнат - 10.

) Количество зарегистрированных сотрудников - 4.

) Основными функциями сотрудников регистратуры были::

координация приема пациентов (встреча с ними, направление их в соответствующий кабинет);

прием платежей (произвести оплату услуг, принять денежные средства, выдать пациенту соответствующий платежный документ);

обработка входящих звонков (запись на прием, предоставление информации об услугах, ценах, врачах, подготовка к процедурам и т.д.) и исходящих звонков (напоминание пациентам о назначении врача);

подготовка документации, связанной со страховыми компаниями (отчеты, акты и т.д.);

частичное ведение амбулаторных карт пациентов. 3, стр. 42

Расписание приемов врачей в мед.центре. расписание составлено таким образом, что все встречи начинаются в одно и то же время, и запланированное время для проведения встреч также одинаково-30 минут.:

Наибольший поток больных приходится на период 08-00-10-00 утра и 17-00-19-00 вечера.

Анализ работы регистрационного отдела показал, что если зал медицинского учреждения может быть достаточно комфортно расположен для 20 пациентов одновременно (например, за 5-6 минут до начала приема) и 10 пациентов могут начать прием одновременно, то возможности регистрации одновременно составляют 3 пациента.

Большинство пациентов приходят в регистратуру медицинского учреждения за 8-5 минут до начала приема, в то время как необходимое время для общения с одним пациентом у сотрудника регистратуры составляет в среднем около 4-5 минут. Даже если у нас есть запись на прием во всех 10 пяти кабинетах одновременно, эффективно оказывать услуги пациентам на этапе обслуживания регистрации стоит для 3 пациентов, а следующие 7 получат "частичные" условия обслуживания, потому что скорее всего начало приема придется не по расписанию, а с опозданием. Это связано с тем, что даже если количество сотрудников приемной составляет 4 человека, то хотя бы один сотрудник не сможет общаться с пациентами в вестибюле, потому что он будет отвечать на телефонные звонки.

Таким образом, даже в определенный промежуток времени (в период 5-8 минут до начала приема) регистрационное отделение является узким местом, так как именно здесь поток пациентов ограничен. А дальнейший анализ работы Департамента показал, что ограничением является наличие дополнительных функций для сотрудников регистратуры: отвечать на звонки и обрабатывать платежи.

В результате выявленного ограничения и его оценки в медицинском центре были внесены следующие изменения::

- на первом этапе было принято решение предлагать пациентам разное время приема таким образом, чтобы количество одновременных приемов, по возможности, составляло не более 5-6 пациентов. Кроме того, пациентов просили прийти за 10-15 минут до приема, чтобы сотрудники приемной могли уделить пациентам больше внимания до приема.

Руководство учреждения приняло решение об отделении (как функциональном, так и физическом) подразделения колл-центра и кассового аппарата.

Через 1 месяц работы в новом режиме были внесены изменения в график приема пациентов медицинского учреждения. Теперь " шаг " между сеансами составляет не 30 минут, а 15.

Дополнительными функциями в этом случае являются те, которые логичнее выделить в отдельный процесс (например, функцию ответа на вызовы должен выполнять отдельный сотрудник колл-центра)

Даже если учесть, что некоторые входящие звонки игнорируются персоналом стойки регистрации, само их присутствие отвлекает внимание как персонала стойки регистрации, так и пациентов.

В результате в медицинском учреждении наблюдались следующие положительные изменения::

1) повысился общий уровень удовлетворенности пациентов, что проявилось как в результатах обследования, так и в увеличении числа повторных назначений.

) Количество первичных назначений увеличилось на 30%. Существует предположение, что основной причиной этого является разделение of callфункций колл-центра, поскольку в описываемый период не было никаких дополнительных инвестиций в маркетинг. Основной поток пациентов, записывающихся на прием, - это звонки пациентов в медицинское учреждение. Поскольку обработка звонков была дополнительной функцией регистрационного отдела, процесс был выполнен плохо / плохо, что ограничивало связь продаж.

Основной целью частного медицинского учреждения в рамках системы ТОС является увеличение потока пациентов и тем самым увеличение денежного потока. При этом главным показателем эффективности является не рентабельность отдельной услуги, а экономическая / финансовая эффективность всего медицинского центра или, как минимум, лечебного процесса.

Вывод

Теория ограничений-это популярная методология управления, разработанная в 1980-х годах Элиягу Голдраттом, которая основана на поиске и управлении ключевым ограничением в системе, определяющим успех и эффективность всей системы. Основная особенность методологии заключается в том, что при осуществлении усилий по управлению очень малым числом аспектов системы достигается эффект, значительно превышающий результат одновременного воздействия на все или большинство проблемных областей системы сразу.

TOC рассматривает организации как системы, состоящие из ресурсов, связанных процессами, которые они выполняют. Цель организации выступает главным судьей успеха. В рамках этой системы ограничение определяется как нечто, что ограничивает систему от достижения более высокой производительности относительно ее цели. Распространение взаимозависимости внутри организации создает аналогию цепи или сетки цепей, которая состоит из процессов системы. Точно так же, как прочность цепи определяется ее слабым звеном, с точки зрения ТОС, способность любой организации достичь своей цели зависит от одного или нескольких ограничений. Хотя концепция ограничений, ограничивающих производственную систему, проста, она далека от упрощения. В значительной степени различие между ограничением/отсутствием ограничений почти полностью игнорируется большинством методов и приемов управления. Игнорирование этого различия неизбежно приводит к ошибкам в процессе принятия решений. Сложность перспектив введения ограничений и отсутствие ограничений в рассматриваемых организациях весьма существенны. Большинство организаций одновременно имеют ограниченные ресурсы и многое другое, что необходимо сделать. Если же из-за неуместной сосредоточенности это ограничение не окажет позитивного воздействия на ход действий, то весьма маловероятно, что будет достигнут реальный прогресс в достижении этой цели. С учетом этой перспективы, 5 шагов процесса TOC предлагают систематический и целенаправленный процесс, который организации используют для успешного достижения непрерывного улучшения: пять целенаправленных шагов: определить системное ограничение. Определите, как можно использовать системное ограничение. Подчините все остальное вышеперечисленным решениям. Для увеличения системного лимита. Не допускайте, чтобы инерция стала ограничением системы. Когда ограничение будет преодолено, вернитесь к первому шагу. Однако перед определением ограничений необходимо выполнить два предварительных условия, чтобы получить перспективу для анализа.

) Определить систему и ее намерение (цель).

) Решите, как измерить цель системы.

Концепция TOC непрерывного совершенствования через концентрацию и управление ограничениями может быть не столь вдохновляющей, как цель теории разумного производства по поиску улучшения. Однако сложность современных организаций и систем оставляет руководителям практически неограниченное количество вещей, которые нуждаются в улучшении. Масштаб задачи способен парализовать даже самого добросовестного менеджера. Между тем в действительности лишь несколько сотен потенциальных улучшений могут реально повлиять на достижение целей организации. TOCПодход TOC, ориентированный на ограничение, является одновременно логичным и прагматичным. Выявление и устранение ограничений обеспечивает самые быстрые и низкие накладные расходы для увеличения пропускной способности любой организации. В то же время теория эффективного производства предлагает другой подход к совершенствованию - это устранение организационного жира путем сокращения издержек, когда это возможно. В той мере, в какой организация страдает болезненным ожирением, идея сокращения системных издержек не так проста и требует усилий.

Список использованных источников

1. Акимов К. Управление крупным промышленным предприятием с использованием теории ограничений / / двойной вход. 2012, No. 2, Pp. 12-14.

2. Алешина С., Бочарский К. Рецепт доктора Голдратта. Журнал "Секрет Фирмы". - 2014. - № 19 (106). С. 12-15.

. Теория ограничений Голдратта. Теория ограничений Голдратта: системный подход к непрерывному совершенствованию, М.: Альпина Паблишер, 2013, 448 с. (на русском языке)

. Детмер у. Теория ограничений Голдратта: системный подход к непрерывному совершенствованию / Уильям Детмер; перевод с английского языка-2-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2014. - 444 С.

. Снятие ограничений / / журнал "Директор информационной службы". - 2015. - № 1.

. Управленческие дилеммы: Теория ограничений в действии / Эли Шрагенхайм; перевод с английского языка-Москва: Альпина Бизнес Букс, 2013.-288 с.

. Эли Шрагенхайм Теория ограничений в действии: системный подход к повышению эффективности деятельности компании = дилеммы управления. - М.: Альпина Паблишер, 2014. - 286 С.

. Элиягу М. Голдратт критическая цепочка, Москва, Киев, 2013, 56 с.

. Элиягу М. Голдратт, Джефф Кокс Гол. Непрерывный процесс совершенствования = англ. Цель: процесс постоянного совершенствования. Минск: попурри, 2012, 496 С.)

. Элиягу М. Голдратт, Джефф Кокс Гол. Процесс постоянного совершенствования. Цель 2. Дело не в удаче = английская цель: процесс постоянного совершенствования. - Максимум, 2012. - 778 С.

. Элиягу М. Голдратт, Шрагенгейм Элия, Птак А. Кероль Гол-3. Необходимо, но недостаточно = английский язык необходим, но недостаточен. - 2014.

Теория ограничений и теория эффективного производства: друзья или соперники? // Источник: http://www.management.com.ua/qm/qm064.html

. Covington, John W., Tough Fabric: the Domestic Apparel and Textile Chain Regains Market Share, Chesapeake Consulting, Inc., Severna Park, MD, 1996.

. Cox, J., Blackstone, J. H., and Spencer, M. S. APICS Dictionary, 8-е изд. Falls Church VA, American Production and Inventory Control Society, 1995.

. Goldratt, Eliyahu M. and Cox, Jeff, the Goal: Excellence In Manufacturing, North River Press, Inc. 1984.

. Goldratt, Eliyahu M. and Cox, Jeff, the Goal: a Process of continuing Improvement (Revised Edition), North River Press, Inc. 1986.

. Голдратт, Элиягу М. и Кокс, Джефф, цель: процесс постоянного совершенствования (второе пересмотренное издание), North River Press, Inc., Great Barrington, MA, 1992.

. Голдратт, Элиягу М., It ' s Not Luck, North River Press, Inc., Great Barrington, MA, 1994.

. Голдратт, Элиягу М., синдром стога сена: отсеивание информации из океана данных. North River Press, Inc. Croton-on-Hudson, New York, 1990.

. Monden, Yasuhiro, Toyota Production System: an Integrated Approach to Just-in-Time (Third Edition), Engineering & Management Press, Norcross, GA, 1998.