Законодательное обеспечение стратегического планирования в России

ТИТУЛЬНЫЙ ЛИСТ ОФОРМИТЕ СОГЛАСНО ВАШИМ ТРЕБОВАНИЯМ

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Стратегическое планирование представляет собой набор действенных решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организациям в достижении целей.

Согласно Питеру Лоранжу, процесс стратегического планирования является инструментов, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени, проще говоря, он видит четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования. К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое планирование.¹

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

В основу стратегического планирования положен развернутый стратегический анализ. Основные задачи, которые решаются при разработке стратегического плана развития любого объекта национальной экономики, связаны с повышением его адаптированности к постоянно изменяющимся внешним условиям, а, в конечном счете - с достижением динамического равновесия в национальной экономике в целом.

Актуальность работы обусловлена значимостью выбранной темы. Стратегическое планирование как новая форма плановой деятельности предусматривает разработку целей развития любого элемента национальной экономики на основе анализа развития самого элемента и внешней окружающей среды, формирование основных направлений достижения поставленных целей и их ресурсного обеспечения.

Объект исследования. Законодательное обеспечение стратегического планирования в России.

Предмет исследования. Управление развитием территориальных образований, государственное и муниципальное управление.

Цель работы. Рассмотреть теоретические основы стратегического планирования, в частности следует провести анализ законодательного обеспечения стратегического планирования в Российской Федерации.

Задачи работы:

Структура работы. Работа состоит из введения, теоретической и практической части в виде двух глав, заключения и библиографического списка.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

1.1 Сущностные основы стратегического планирования

Стратегию можно определить как конкретный подход к согласованию устремлений и возможностей общественных организаций или других структур для достижения целей и создания общественной ценности.

Это определение подчеркивает некоторые важные соображения.

Во-первых, стратегии необходимы и возникают в любом контексте, где стремления и возможности должны быть согласованы. Например, многие авторы обсуждали успешные стратегии в контексте сложных сетей и сотрудничества. ²

Во-вторых, стратегия в государственном управлении не обязательно или даже часто связана с конкурентными преимуществами. Скорее, основная идея, лежащая в основе стратегии, заключается в том, что государственные организации и связанные с ними структуры посредством своих стратегий могут реально достигать важных целей и, в конечном итоге, создавать общественную ценность.

В-третьих, стратегия проясняет, как стремления могут быть достигнуты в данном контексте с учетом существующих или необходимых возможностей. Таким образом, качество стратегии следует оценивать по характеру устремлений, возможностям, необходимым для их удовлетворения, и тому, насколько хорошо устремления и возможности связаны в данном контексте. Другими словами, стратегии могут сильно различаться по тому, насколько хорошо они согласуют стремления и возможности.

План Маршала после Второй мировой войны может служить хорошим примером продуманной стратегии. Его цели не могли быть выше - восстановление экономики и реконструкция раздираемых войной стран Европы, но он обеспечил необходимые возможности для их реализации, общая сумма средств превысила 12 миллиардов долларов США. План Маршала также привел к созданию Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР), которая до сих пор является одним из ведущих международных общественных институтов в области государственного управления, менеджмента и менеджмента. Другим примером продуманной стратегии являются голландские работы в Дельте, которые высоко оцениваются во всем мире как подход к эффективному предотвращению наводнений.³

Опять же, стремления были особенно высоки, а именно защитить Нидерланды от наводнений, вызванных повышением уровня моря, и голландское правительство обеспечило необходимые возможности, в том числе крупные инвестиции в инфраструктуру, для реального достижения этого амбициозного стремления.

Хотя стратегия "смекалки" вполне может быть предпочтительной, три других типа стратегий, скорее всего, более распространены в государственном управлении. Действительно, недостаток амбициозности или реализма в стратегиях государственных организаций является основной причиной критики со стороны общественности и ученых. Для того чтобы государственное управление могло реализовать свой потенциал, необходимо больше смекалистых стратегов.

Стратегии могут быть сознательно сформулированы и реализованы. Они также могут возникать незапланированно, по мере формирования желаемых моделей и признания их хорошими стратегиями. Наконец, они могут быть реализованы, что происходит, когда задуманное объединяется с зарождающимся. Во всех трех ситуациях от политиков и других лиц, принимающих решения, требуется умение разрабатывать стратегии.

Стратегирование состоит из действий, предпринимаемых общественными организациями или другими структурами для сознательного и неожиданного (повторного) согласования своих стремлений и возможностей, таким образом, исследуя, как стремления могут быть фактически достигнуты в данном контексте или должны быть изменены, принимая во внимание текущие возможности и возможную необходимость развития новых возможностей или изменения контекста.⁴

Определение стратегирования отвечает на две основные путаницы, связанные со стратегией в государственном управлении. Во-первых, использование герундиальной формы "стратегирование" указывает на то, что стратегия — это не то, что у организаций государственного сектора "есть" - овеществление стратегии, а скорее то, что они "делают" - то есть практика.

Однако не хватает адекватного исследования того, как происходит хорошее стратегирование: Какие инструменты стратегии были использованы, почему и как? Кто был вовлечен в процесс, почему и как? Как выглядел фактический процесс и почему? При этом исследования показывают, что не существует какого-то одного лучшего процесса разработки стратегии; скорее, на практике существуют значительные различия в том, как государственные организации и другие структуры разрабатывают стратегии. Оценка того, какие вариации дают наилучшие результаты в тех или иных контекстах, может помочь прояснить, почему стратегия может сработать или не сработать. Такой подход также называют "конфигурационной школой" стратегии. Короче говоря, критики, сосредоточенные на одном конкретном виде подхода к разработке стратегии в одном конкретном виде контекста, не обязательно применимы к другим подходам в других контекстах.

Вторая путаница возникает в результате того, что стратегия обычно носит долгосрочный характер, что может изменить порядок планирования и реализации и размыть различие между ними. Со временем планирование может возглавить реализацию, следовать за ней или сливаться с ней. Как уже отмечалось, стратегирование бывает как целенаправленным, так и эмерджентным. Например, стратегические планы многих общественных организаций рассчитаны на три-пять лет. Поэтому легко утверждать, что стратегия недостаточно быстро реагирует на возникающие обстоятельства, однако стратегия — это не только то, что написано в стратегических планах. Государственные организации должны регулярно проверять соответствие своих стратегий текущим условиям. Стратегирование — это не "одноразовая" деятельность, и оно обычно необходимо независимо от того, приводит ли оно к разработке долгосрочного стратегического плана.⁵

Различные общие подходы к стратегическому планированию различаются тем, что в них акцент делается на процессе, содержании или на том и другом. Однако, независимо от подхода, применение на практике, скорее всего, будет весьма условным из-за необходимости учитывать контекст, чтобы быть адекватно стратегическим. Например, подходы, скорее всего, будут различаться в зависимости от того, применяются ли они на уровне организации или подразделения, на уровне пересекающих границы функций или сотрудничества, или на уровне сообщества или места.

Сначала рассматриваются более комплексные процессные подходы. К ним относятся подходы, основанные на Гарвардской модели политики, логическом инкрементализме и управлении заинтересованными сторонами. Далее рассматриваются более частичные процессные подходы, включая стратегические переговоры, управление стратегическими вопросами и стратегическое планирование как основа для новации. Наконец, обсуждаются два содержательных подхода, а именно портфельный анализ и анализ конкурентных сил.

Гарвардская модель политики оказала большое влияние на наиболее широко используемые общие процессы стратегического планирования в государственном секторе. Цель модели - найти наилучшее соответствие между фирмой или стратегической бизнес-единицей и ее окружением. Соответствие должно быть найдено путем анализа сильных и слабых сторон, возможностей и угроз подразделения, ценностей высшего руководства и социальных обязательств фирмы. Планирование и реализация четко разделены концептуально и практически. Предполагается, что за разработку и реализацию стратегии отвечает команда высшего руководства. Никаких конкретных рекомендаций по реализации стратегий не предлагается.⁶

Как правило, прежде чем применять модель в государственных организациях или других структурах, необходимо провести ряд адаптаций. Во-первых, необходимо рассмотреть более широкий круг заинтересованных сторон. Во-вторых, при применении на более широком правительственном уровне необходим портфельный подход. Необходимо также добавить стратегический подход к управлению вопросами, поскольку формулирование и решение вопросов лежит в основе принятия многих государственных решений. Когда модель применяется к сотрудничеству или месту, ее необходимо сочетать с портфельным подходом, подходом к управлению вопросами и подходом к управлению заинтересованными сторонами, поскольку в этих контекстах власть разделяется.

Все адаптации Гарвардской модели в государственном секторе основываются на примерно одинаковой последовательности действий, признавая при этом, что следование строгому порядку часто не является возможным, необходимым или желательным.

Эти мероприятия включают:

Формальное стратегическое планирование может потерпеть неудачу, если анализ и централизация принятия решений чрезмерны; политика, власть и взаимоотношения не принимаются во внимание; преимущества инкрементализма в плане обучения и достижения консенсуса игнорируются. Напротив, он подчеркнул важность инкрементализма, который руководствуется общими целями организации (или другой структуры), даже если постепенные изменения на местах могут привести к изменению целей. Получающийся в результате "логический инкрементализм" помогает объединить стратегическое планирование и реализацию. Формальное стратегическое планирование и логический инкрементализм как желательные дополнения, а не как наследственно антагонистическими.

Объединяя формулирование и реализацию стратегии, логический инкрементализм также объединяет стратегическое планирование и стратегический менеджмент. Логический инкрементализм, выполненный хорошо, может придать сложности и помочь управлять изменениями, включать как крупные, так и мелкие решения, включать формальные и неформальные процессы и быть политически реалистичным. Следует также отметить, что постепенное изменение степени может со временем превратиться в изменение вида.⁷

Организации государственного сектора могут, и, вероятно, часто так и делают, придерживаться логических инкрементальных стратегий, когда они используют своего рода стратегическое планирование для определения широких целей и логического инкрементализма для достижения своих целей. Действительно, одно исследование показало, что организации, которые занимаются стратегическим планированием, улучшают свои показатели, но делают это еще больше, если они также используют логический инкрементализм. Совместное планирование на уровне сообщества, как правило, использует логический инкрементализм. Цели и договоренности сотрудничества, вероятно, будут возникать постепенно, по мере того как организации индивидуально и коллективно изучают свои собственные интересы и возможные преимущества сотрудничества, устанавливают отношения сотрудничества и постепенно управляют изменениями в рамках общей системы сотрудничества.

1.2 Особенности и значимость стратегического планирования

Как и стратегическое планирование, стратегический менеджмент состоит из семейства общих подходов, которые на практике должны адаптироваться к конкретным условиям в зависимости от обстоятельств. Подходы стратегического управления пытаются создать систему стратегического управления общественной организацией или другим субъектом. Каждая система стратегического управления представляет собой набор механизмов, которые расширяют возможности конкретных участников, повышают вероятность возникновения определенных видов проблем и благоприятствуют определенным видам стратегий.⁸

Системы стратегического управления — это попытки скоординировать аспекты принятия решений на разных уровнях и функциях и сконцентрировать внимание на том, реализует ли организация свои стратегии и выполняет ли свою миссию. Относительно формальные и всеобъемлющие системы стратегического управления используются некоторыми видами государственных организаций, такими как больницы, полицейские и пожарные департаменты, а также военные. Федеральное правительство США движется к достаточно всеобъемлющей формальной системе. Первые оценки рутин, встроенных в новую систему, показывают, что они действительно повышают эффективность использования информации о производительности и обучения. Однако большинство государственных организаций, включая те, которые занимаются сотрудничеством и местами, обычно используют менее комплексные, менее формальные и более децентрализованные системы, которые сосредоточены на нескольких целях и вопросах, полагаются на процесс принятия решений, в котором политика играет главную роль, и контролируют что-то другое, кроме результатов программы (например, бюджетные расходы, процессы заключения контрактов и т.д.;).

По-видимому, существует шесть основных типов систем, хотя любая система стратегического управления на практике, вероятно, будет представлять собой гибрид шести типов, который можно обозначить как седьмой тип. Таким образом, типы, или конструкции, относятся к доминирующим тенденциям, а именно:⁹

Цель этого подхода - связать внутреннюю и внешнюю среду посредством целого ный набор стратегий на всех уровнях и функциях организации или другой структуры. Государственные организации используют варианты этого подхода в своих интересах. Следует помнить, что именно такие системы наиболее склонны к вытеснению стратегических мыслей и действий, если они чрезмерно формальны, а также подкреплены верой в то, что будущее можно точно предсказать - верой, оторванной от беспорядочной операционной реальности. Такие системы могут быть застигнуты врасплох непредсказуемыми событиями. Поэтому их следует использовать с осторожностью, поскольку они могут начать жить своей собственной жизнью, способствовать усилению ментальных изменений, когда серьезные изменения могут быть необходимы, и служить интересам только тех плановиков, которые их разрабатывают, а также руководителей и менеджеров, которые хотят сопротивляться серьезным изменениям, а не способствовать им.¹⁰

Системы управления стратегическими вопросами являются наиболее распространенной формой институционализированных систем стратегического управления в государственных организациях или других структурах. Эти системы не пытаются интегрировать стратегии между уровнями и функциями в той степени, в какой это делают интегрированные единицы управленческих подходов. Причина в том, что различные вопросы, вероятно, находятся в разных временных рамках, вовлекают различные группы избирателей и политику, и их не нужно рассматривать в свете всех других вопросов. Системы CitiStat или PerformanceStat являются примерами, хотя, как правило, они сосредоточены в основном на оперативных, а не стратегических вопросах. В этих системах центральный аналитический персонал использует данные (часто географически закодированные) для выявления тенденций, событий и проблем, которые должны быть рассмотрены отраслевыми департаментами. Руководители соответствующих подразделений регулярно встречаются с мэром или главой администрации и его или ее ключевыми советниками для изучения данных и решения вопросов лицом к лицу. Действия и последующие процедуры согласовываются на месте. В целом, в городах, использующих эти системы, были достигнуты лучшие результаты, сэкономлены деньги, повысилась командная работа и компетентность, или произошло все три фактора.

Контрактный подход - еще одна популярная система институционализации стратегического управления, особенно в простой и умеренно сложной среде с разделенными полномочиями. Контрактная модель используется для планирования и предоставления финансируемых государством социальных услуг в США через государственных или некоммерческих поставщиков услуг. Эта система также используется для институционализации стратегического управления в школьных округах с управлением по месту жительства. В этой системе центр устанавливает стратегические цели для юрисдикции, организации или предприятия в целом; ведет переговоры о заключении контрактов с отдельными подразделениями управления; контролирует эффективность работы; и обеспечивает целостность системы.¹¹

В лучшем случае такой подход позволяет и центру, и отдельным подразделениям сосредоточиться на том, что для них важно - и те, и другие получают возможность лучше выполнять свою работу. В такой системе центр устанавливает стратегический план, а каждое подразделение имеет дополнительный план. Проблемы могут возникнуть, когда центр испытывает трудности с получением адекватной информации, стимулы не выстроены должным образом, центр испытывает трудности с осуществлением контроля при столкновении с большим количеством подрядчиков, а подразделения инвестируют неадекватно, поскольку не могут быть уверены в долгосрочном контракте.

Сотрудничество представляет собой четвертый тип системы стратегического управления. Как и заключение контрактов, сотрудничество все чаще используется для управления и руководства в условиях разделения полномочий и многонациональных организаций. По сути, контрактная система представляет собой классическую форму сотрудничества, однако многие различные (и зачастую более сложные) подходы к сотрудничеству больше подходят для ситуаций с умеренным или высоким уровнем сложности и амбициозности.

Сотрудничество предполагает различную степень разделения власти и ресурсов между подразделениями для достижения общих целей, которые не могут быть достигнуты по отдельности. Выигрыш сверх того, что можно было бы получить по отдельности, называется преимуществом сотрудничества, и часто неуловимое стремление к этому преимуществу стоит за настойчивыми призывами к расширению сотрудничества. Рассматриваются три различных архетипических подхода к сетевому сотрудничеству: ведущая организация, совместное управление и сетевые административные организации. ¹²

При подходе ведущей организации одна партнерская организация координирует основную деятельность по сотрудничеству и принимает ключевые решения. В своем долгосрочном исследовании сетей оказания услуг в области психического здоровья отметим, что эффективность сети наиболее высока при наличии сильного центрального интегрирующего подразделения, четких и последовательных границ полномочий и подотчетности, закрепленных в контрактах, согласованных стимулов, дающих каждому заинтересованность в успехе сети, стабильности системы и богатых ресурсов. Эти факторы позволяют развивать конструктивные нормы, социальный капитал и способность сети к обучению, а также осуществлять необходимые постепенные инвестиции и изменения.

Контракты в таких ситуациях экономисты называют реляционными контрактами, в отличие от конкурентных контрактов. Реляционные контракты предполагают нечастые повторные торги и сосредоточены на поддержании эффективных отношений между покупателем и продавцом, поскольку продавцов изначально немного, производственная функция неоднозначна, а эффективная работа продавца зависит от доверия, сотрудничества и долгосрочных инвестиций в инфраструктуру сети.

Ключевая системная проблема, связанная с подходом ведущей организации, заключается в том, как достичь правильного баланса между стабильностью и адаптивностью сети. Наиболее эффективно работающие сети психиатрической помощи были наиболее стабильными в том смысле, что в них не происходило значительных изменений ни в структурных элементах, ни в отношениях финансирования. С одной стороны, стабильность позволяет создать все необходимые условия для доверия, общих норм, опыта, продуктивных отношений, обучения на практике и долгосрочных вложений. С другой стороны, если сеть слишком стабильна, обучение и способность реагировать на изменения окружающей среды снижаются, и сеть вряд ли сможет эффективно реагировать на неожиданные изменения.¹³

Подход, основанный на совместном управлении, вероятен, когда ни один из партнеров не обладает значительно большими полномочиями и ресурсами, чем другие, а внешняя управляющая организация не формируется и не наделяется полномочиями. Жизнеспособность подхода зависит от участия и приверженности каждой организации, поскольку партнеры несут ответственность за управление внутренними и внешними связями. Жизнеспособность также зависит от разумного консенсуса целей, поскольку выход из проекта обычно является вариантом для организаций-участников. Если число организаций, участвующих в совместном управлении, становится слишком большим, уровень доверия снижается, консенсус целей становится шатким, а коллабораторы имеют ограниченные возможности сотрудничества, они могут создать отдельную административную структуру - административную организацию сети (NAO) - для управления сотрудничеством, ее деятельностью и решениями. Эффективные сети централизованно интегрированы, существуют не менее трех лет и демонстрируют высокую степень стабильности. Кроме того, они либо имеют значительные источники финансирования, либо у них есть НАО.

В подходе к управлению портфелем, организации различного рода (программы, проекты, продукты, услуги или поставщики) выстраиваются по измерениям, которые имеют определенную стратегическую важность. Обычно эти измерения состоят из привлекательности или желательности организации (от высокого к низкому) и способности организации или сообщества предоставить то, что необходимо (также от высокого к низкому). Портфельные методы достаточно гибкие, так как любое интересующее измерение может быть сопоставлено с другим, а объекты отображены на полученном матриксе. Портфельные методы также можно использовать на суб- и надорганизационном уровнях для оценки вариантов с учетом стратегически важных факторов. К сожалению, лишь немногие общественные и некоммерческие организации или другие структуры используют портфельные модели в злонамеренных целях, хотя многие применяют их неофициально. Проблема формального использования этого метода, конечно, заключается в том, что он создает сравнения, которые могут вызывать беспокойство у политически влиятельных субъектов.¹⁴

В целом, подход, основанный на цели или эталоне, обычно применяется на уровне сообщества, региона или штата. Он предназначен для достижения разумного согласия по всеобъемлющим целям, индикаторам или контрольным показателям, на которые затем могут направить свои усилия относительно независимые группы, подразделения или организации. Это консенсусное соглашение по целям и показателям может функционировать подобно корпоративному контролю, осуществляемому в интегративных моделях, хотя, конечно, оно слабее.

Слабость этой системы означает, что называть ее системой стратегического управления, возможно, было бы преувеличением. Тем не менее, когда удается достичь согласия и обеспечить поддержку реализации, этот подход может работать достаточно хорошо. Кроме того, в условиях фрагментации и разделения власти, в которых возникает большинство общественных проблем, этот подход может быть единственно возможным. Например, большинство стратегических планов сообществ реализуются через модели целей или контрольных показателей. Как правило, в процесс постановки целей и разработки стратегии вовлекается большое количество лидеров и граждан. Затем в планах действий описывается, что каждая организация может сделать для реализации стратегий и достижения целей на добровольной основе. Модели коллективного воздействия можно классифицировать как разновидность целевого или эталонного подхода, хотя благодаря добавлению "опорной организации", своего рода НАО, они сочетаются с подходами сотрудничества.¹⁵

Другой вариант подхода может использовать принципы, а не цели. Такой подход применим в очень сложных ситуациях, когда проблемы носят адаптивный, а не просто технический характер; многие организации вовлечены, затронуты или имеют частичную ответственность за действия; власть разделена; существует множество эффектов обратной связи; цели и причинно-следственные связи в лучшем случае неясны; а технологии в лучшем случае не проверены. Необходимо адаптивное управление снизу вверх, а стратегия будет возникать на основе инноваций, быстрого создания прототипов и непрерывного обучения. Принципы могут помочь направить быстрое создание прототипов и адаптивное обучение, необходимые для достижения прогресса и определения жизнеспособных моделей решений, поскольку они еще не существуют. Для того чтобы помочь в обучении, необходима оценка развития.

Последний тип системы стратегического управления состоит из гибридных подходов. Как было показано ранее, любая реальная система, скорее всего, будет представлять собой гибрид всех шести типов.

Вывод по первой главе работы. В данной главе работы рассматривались теоретические основы стратегического планирования.

Таким образом, некоторые организации, как и индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, на затрачивая большого труда на планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Так же как автомобиль с великолепной конструкцией двигателя не сможет двигаться, если он заправлен бензином низкого качества, так и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и чисто существенных благоприятных факторов для организации.

Стратегическое планирование, будучи систематизированным и логическим процессом, основанным на эффективном мышлении, искусстве прогнозирования, исследования и выбора необходимых альтернатив.

Стратегический план позволяет определить реальные возможности развития с учетом ресурсных ограничений. Основными задачами стратегического планирования являются: определение необходимых политических решений, оценка будущего состояния экономики и потребности в данной продукции, оценка необходимых производственных мощностей в будущем, предварительная оценка размера возможных капитальных вложений.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ЗАКОНОДАТЕЛЬНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

2.1 Обзор законодательного обеспечения стратегического планирования в Российской Федерации

Стратегическое планирование в Российской Федерации осуществляется в соответствии с Федеральным законом от 28 июня 2014 г. № 172-ФЗ «О стратегическом планировании в Российской Федерации».¹⁶

Федеральный закон устанавливает правовые основы стратегического планирования в Российской Федерации, координации государственного стратегического управления, полномочий федеральных органов государственной власти, органов государственной власти субъектов Российской Федерации, органов местного самоуправления и порядка их взаимодействия с общественными, научными и иными организациями в сфере стратегического планирования.¹⁷

В 2015-2017 годах была сформирована основная база нормативных правовых актов, являющаяся основой для процессов стратегического планирования и управления, в соответствии с которыми осуществляется мониторинг и контроль реализации документов стратегического планирования.

Нормативное правовое регулирование стратегического планирования постоянно совершенствуется, в том числе в части положений организации проектной деятельности, цифровизации процессов, оценки сбалансированности системы стратегического планирования по приоритетам, целям, задачам, показателям, финансовым и иным ресурсам на федеральном, региональном и муниципальном уровнях.

Управление развитием крупных социальных систем, к которым, безусловно, относится современное российское государство, невозможно без чёткого определения целей, задач, сроков, анализа ресурсов и т. п. Последние представляют собой необходимые элементы любой эффективной стратегии развития социальных систем и институтов, идёт ли речь о бизнесе, гражданском обществе или государстве. Грамотно и своевременно сформулированные, состоящие из максимально просчитанных и прозрачных деталей, взаимоувязанные, обеспеченные функцией адаптации к изменениям, - эти элементы обеспечивают успех усилиям, направленным на качественные изменения социальной жизни, бизнес-процессов, государственного управления.¹⁸

В течение всего периода новейшей истории российское государство, сталкиваясь с вызовами времени и необходимостью достижения новых горизонтов развития России, нуждалось в эффективной системе стратегического планирования. История государственного управления в России знает немало успешных примеров применения стратегического планирования. Прежде всего, успехи в данной области известны по советскому периоду (ГОЭЛРО, пятилетние планы). В постсоветский период, благодаря уверенности руководства страны и экспертов в эффективности саморегуляции рынка, использование методов и технологий планирования в государственном управлении практически прекратилось. И лишь с середины 2000-ых годов государство предпринимает попытки применения стратегического планирования. Так называемые приоритетные национальные проекты в сфере культуры, образования, медицины и др., реализованные в 2006-2008 гг., нельзя отнести к полноценным продуктам стратегического планирования, в том числе в силу политической составляющей в их реализации. В то же время первые проекты, разработанные в этот период с помощью программно-целевого метода программы социально-экономического развития, прогнозы социально-экономического развития, отраслевые целевые программы федерального и регионального уровня представляют успешный опыт стратегического планирования, пусть даже и «в первом приближении». Однако отсутствие актуальной нормативно-правовой основы для разработки единой системы государственного стратегического планирования и взаимной увязки федеральных и региональных элементов не позволяло эффективно осуществлять работу в данном направлении и, безусловно, отрицательно отражалось на темпах экономического развития России.¹⁹

В 2014 году, спустя 7 лет после начала обсуждения, был принят Федеральный закон «О стратегическом планировании в Российской Федерации»²⁰. Закон описывает подвиды стратегий и их уровни, благодаря чему теперь российские регионы и муниципалитеты должны иметь собственные документы стратегического планирования, ориентированные на федеральную Стратегию социально- экономического развития. Также он содержит конкретные сроки: к январю 2016 года требовалось подготовить условия для принятия всех видов стратегий (в том числе «Информационную систему стратегического планирования», которая включает информацию о программах всех субъектов и муниципалитетов России), а к январю 2017-го необходимо утвердить стратегии всех отраслей и всех уровней. Критики данного закона отмечают невозможность определения «метауровня планирования и построения экономической стратегии, если отсутствуют данные по военному бюджету или по инвестициям в ОПК, или по эволюции силовых структур». Кроме отсутствия необходимых данных эксперты отмечают «экономическое двоемыслие» основных акторов процесса стратегического планирования, их зафиксированность на тезисе «экономика для политики». (В практике деятельности российских органов государственной власти развитие традиционно рассматривается прежде всего через экономические показатели.) Институт национальных проектов (научный руководитель – А. А. Аузан) совместно с «Левада-центром» к Сочинскому форуму 2015 года провёл исследование настроений 124 членов Экспертного совета при Правительстве РФ, благодаря которому выяснилось, что большинство из них привыкло к положению, при котором стратегические цели развития страны не только не совпадают, но прямо противоречат экономической практике. Отвечая на вопрос о том, какие сферы наиболее приоритетны для вложения бюджетных денег, большинство ответило: в первую очередь образование и здравоохранение, во вторую — инфраструктура, лишь 17 % опрошенных согласились, что хорошо бы инвестировать бюджетные средства и частные инвестиции в ОПК. На вопрос же: «Как вы думаете, на что реально повысятся бюджетные расходы?», ответы были противоположными: на первом месте – ОПК, и всего 6 % указали образование и здравоохранение. Основной вывод данного исследования неутешителен: ведущие специалисты по стратегическому планированию на федеральном уровне имеют представление о необходимых мерах по долгосрочному развитию народного хозяйства, однако их рекомендации и действия носят ситуативный характер.²¹

Такое поведение причастных к государственному стратегическому планированию экспертами объясняется «ловушкой короткого горизонта», ситуацией, при которой горизонт планирования рассчитан чаще всего на три года, а документы с большим горизонтом планирования воспринимаются как утопичные и фантастические. Акторы склонны осуществлять вложения и инвестировать преимущественно в сферы, приносящие прибыль и выгоды в недалёкой перспективе, даже если такой подход обеспечивает будущее крупными проблемами в дальнейшем (разбалансировка экономики из-за приоритета военной модернизации и т. п.).²²

К указанным проблемам в практике применения названного закона и вообще в процессе стратегического планирования следует отнести некорректное использование базовых терминов. Известно, что стратегическое планирование завершается разработкой стратегического плана действий, который становится началом стратегического управления. Последнее традиционно делится на управление функционированием и управление развитием. Однако и в современной российской законодательной практике, и в процессе разработки и реализации стратегических документов разных видов и уровней встречаются свидетельства неправильного понимания и толкования понятий «стратегическое управление» и «стратегическое планирование». Объём данной работы не позволяет подробно осветить указанную проблему, имеющую значительное влияние на успех стратегического планирования.

Наконец, ещё одной основной проблемой является отсутствие мер по совершенствованию системы мониторинга уровня социально-экономического развития и обеспечения национальной безопасности России и российских регионов, позволившей бы объективно оценивать реализацию документов стратегического планирования. Разумеется, как и в остальных сферах гуманитарного знания, нацеленного на решение насущных проблем государства и общества, успех перспектив стратегического планирования определяется комплексом практических действий по его совершенствованию. К последним проблемам рекомендуется отнести разработку единого актуального понятийного и методического комплекса, синхронизированного с новейшими достижениями в области теории и практики управления в крупном бизнесе и обязательного для всех акторов государственного стратегического планирования; повышение уровня доступности к информации, необходимой для стратегического планирования; создание эффективной системы мониторинга и фиксирования изменений социально-экономического развития страны и её регионов для повышения уровня эффективности стратегического управления через корректирование документов стратегического планирования.²³

2.2 Проблемы и методы совершенствования законодательного обеспечения стратегического планирования в Российской Федерации

Для качественного подтверждения значимости прямых затрат, связанных со стратегическим планированием, Институт государственного управления и менеджмента НИУ ВШЭ при поддержке Министерства экономического развития провел опрос российских региональных администраций. Опрос подтвердил высокую стоимость планирования. 80% региональных администраций подтвердили высокую стоимость разработки и обновления документов стратегического планирования.²⁴

Обратите внимание, что затраты обычно увеличиваются на порядок с добавлением каждого нового документа стратегического планирования. Именно по этой причине при разработке системы стратегического планирования целесообразно, как минимум, придерживаться правила "один входит - один выходит". Введение новых документов в стратегическое планирование должно быть обосновано, как минимум, обоснованием необходимости этого документа с точки зрения управления, а также их полной методологической и организационной готовностью и одобрением.

Чтобы оправдать затраты на эксплуатацию системы стратегического планирования, необходимо обеспечить ее хорошую эффективность. Эффективность стратегического планирования не может быть описана количественными показателями. В данном случае важно наличие или отсутствие определенных условий. Знакомство авторов с системами стратегического планирования в России позволило выявить ключевые предпосылки его эффективности. Эти предпосылки обобщены в данном разделе.²⁵

Эффективность и результативность стратегического планирования зависят от наличия квалифицированных кадров, организационной и методологической готовности плановых органов и их подразделений. Организационная готовность подразумевает наличие государственных органов или их подразделений, ответственных за процесс стратегического планирования, а также наличие процедуры и графика разработки, обновления и утверждения стратегических документов. Наличие совместной базы данных, принципов и методов разработки документов стратегического планирования можно считать частью методологической готовности. Другими словами, организационная и методологическая готовность означают, что владельцы процессов (планировщики) понимают свои рабочие процессы и порядок подготовки проектов документов, а также знакомы с логикой, методами разработки и имеющимися данными.

Этим целям может служить регламентация процесса стратегического планирования, наличие единой информационной системы и баз данных, порталов со справочной информацией, единых требований к документам стратегического планирования, критериев и методов оценки их выполнения, открытость и доступность информации для всех заинтересованных сторон.

Организационная и методологическая готовность и единство также предполагают согласованность документов стратегического планирования, принимаемых и реализуемых на различных уровнях управления: национальном, региональном и местном. Это условие обеспечивается вертикальной интеграцией стратегического управления.²⁶

Необходимо обеспечить горизонтальную интеграцию. Это предполагает координацию региональных документов стратегического планирования, развитие межрегионального сотрудничества, поиск стратегических путей разрешения конфликтов и противоречий на каждом уровне государственного управления.

Организационная и методологическая готовность обеспечивает сопоставимость документов стратегического планирования, позволяет координировать стратегии на разных уровнях управления. И наоборот, отсутствие такой готовности вызывает конфликты и противоречия в стратегических документах разных уровней и разной ведомственной подчиненности, делает стратегии бесполезными и в конечном итоге снижает качество государственного управления.

Что касается человеческих ресурсов, то важно развивать компетенции государственных служащих, работающих со стратегиями, которые можно приобрести в рамках имеющихся программ обучения. Иногда власти восполняют нехватку компетенций, привлекая внешних специалистов на добровольной основе или по контрактам с консультантами. Такая практика аутсорсинга распространена на всех уровнях управления в России.

Важнейшим компонентом успеха стратегического планирования является готовность основных заинтересованных сторон участвовать и вносить свой вклад в планирование стратегии.

Стратегии должны быть в основном направлены на сотрудничество и совместное производство, создавая тем самым эффект мультипликатора, а также способствовать и расширять участие НПО и бизнеса в национальных программах. Таким образом, документы стратегического планирования будут способствовать обеспечению инклюзивного роста, что подразумевает вовлечение в проекты развития всех граждан из разных слоев общества, независимо от их финансового положения, возраста, пола, физического состояния или религиозных убеждений.²⁷

Вовлечение всех заинтересованных сторон в процесс разработки и реализации стратегии позволяет преодолеть политико-административную дихотомию (вредную в данном случае) и монополию бюрократии на принятие социально значимых решений. Очевидно, что базовые предприятия, малый и средний бизнес, некоммерческие организации являются основными драйверами социально-экономического роста в стране и регионах. Действительно, признание мнений и позиций ключевых заинтересованных сторон является одной из основных целей стратегического планирования.

В свою очередь, необходимым условием вовлечения является раскрытие информации на всех этапах подготовки и обсуждения проектов стратегических документов и оценки результатов их реализации. Доступная информация должна быть не просто полной, но и понятной для разных участников с разным уровнем знаний, компетенций и опыта. Только в этом случае все участники смогут сделать рациональный выбор, а риск манипуляций будет сведен к минимуму. Только так можно определить баланс интересов, обеспечить обратную связь, избежать конфликтов и антагонизма. Этим целям служат парламентские, общественные и экспертные обсуждения, консультации, опросы общественного мнения, сбор общественных предложений по конкретным вопросам, в том числе проводимые через Интернет.

Активное и заинтересованное участие представителей гражданского общества в обсуждении, разработке и мониторинге реализации стратегических документов делает их легитимными и исполнимыми. Важным результатом участия является возможность учесть интересы различных групп влияния и уникальную информацию, которой обладают конкретные получатели государственных услуг. Основными заинтересованными сторонами в процессе стратегического планирования являются бизнес и НПО.²⁸ От их участия в процессе формирования и реализации стратегий в конечном итоге зависит, будут ли достигнуты утвержденные стратегические цели. Берри (1994) обнаружил, что тесное сотрудничество государственных учреждений с бизнесом действительно связано с внедрением стратегического планирования в государственных учреждениях в США.

Однако в России до сих пор мнение бизнес-сообщества не является приоритетным в процессе разработки стратегических документов. Исследование показало, что большинство регионов согласны с необходимостью привлечения бизнеса, экспертов и НПО, но при этом большинство из них не считают их участие в разработке стратегических документов приоритетной задачей региональных властей. Региональные администрации придают гораздо большее значение взаимодействию с бюрократами более высокого уровня - федеральными органами исполнительной власти (см. Рисунок 2).

Тем не менее, большинство опрошенных представителей бизнеса выразили заинтересованность в участии в разработке документов стратегического планирования правительства. Однако они предпочли косвенное дистанционное участие через Интернет.²⁹

Необходимы механизмы подотчетности и стимулы для достижения целей и задач, изложенных в документах стратегического планирования. Например, одним из наиболее эффективных механизмов является привязка цикла стратегического планирования к избирательному циклу (циклам), что обеспечивает прямую подотчетность избранных лидеров за ранее предложенные и одобренные ими решения. Это является важнейшим условием эффективности стратегического управления и обязательности исполнения документов стратегического планирования.

Что касается экономической подотчетности, то здесь важную роль может сыграть увязка документов стратегического планирования с бюджетом (Shaw, 2016). Предпосылкой для такой увязки является внедрение практики многолетних бюджетов и бюджетирования, ориентированного на результат.

Необходимы и другие системы стимулирования, включенные в реализацию стратегий и ориентированные как на частные (налоговые льготы, условные субсидии, гранты и т.д.), так и на государственные организации (КПЭ, государственные задания, административные правила и т.д.). Административная подотчетность в органах исполнительной власти обеспечивается путем увязки КПЭ с оценкой деятельности государственных органов, их подразделений, руководителей и отдельных государственных служащих.³⁰

Эта оценка часто учитывается при распределении средств, определении уровня вознаграждения и карьерном продвижении.

Применимость стратегий зависит от того, включают ли стратегии механизмы подотчетности и стимулирования. Лишенные этих механизмов, стратегии превращаются в простые декларации о намерениях и благих намерениях, а затраты, понесенные на их составление, в основном не оправдываются.

Когда документы стратегического планирования включают политические, экономические и административные компоненты подотчетности и стимулирования, они превращаются в своего рода общественный договор с четко определенными правилами, обязательствами и выгодами для заинтересованных сторон.

Рекомендуется отделить стратегическую деятельность от прочей рутинной работы, сформировать независимые подразделения, например, подразделения по конкретным проектам, созданные на время стратегического планирования. После разработки и утверждения стратегии это подразделение может быть расформировано до следующего цикла планирования. В этом случае организационная сегрегация помогает избежать конфликтов между текущей и стратегической деятельностью, в противном случае такие конфликты чаще всего разрешаются в пользу выполнения текущих заданий и задач как имеющих более высокий приоритет.³¹

Стратегии должны в основном учитывать предстоящие изменения и предлагать способы адаптации системы управления к ним. В этом смысле, в отличие от оперативного планирования, процесс стратегического планирования должен быть направлен на проведение реформ, создание институциональных условий, стимулирование эффективности, раскрытие резервов и реализацию различных инициатив на конкурентной основе. Стратегия — это не столько четко определенная дорожная карта, сколько программа качественных реформ, в которой решения могут корректироваться (обновляться) по мере продвижения к желаемым изменениям, а также при появлении новых внешних обстоятельств и новых возможностей.³²

Вывод по второй главе работы. В данной главе работы проводился анализ законодательного обеспечения стратегического планирования в Российской Федерации.

Таким образом, во времена нестабильности и рыночных потрясений краткосрочное планирование представляется более рациональным по сравнению с долгосрочным. Даже традиционно долгосрочные стратегические документы могут охватывать более короткий период, чем обычно. Растущая неопределенность внешней среды требует более частого обновления стратегии для учета траектории движения и выбора соответствующих механизмов контроля.

Документы стратегического планирования по существу должны быть направлены в первую очередь на развитие институтов. Это означает, что документы стратегического планирования являются программами реформ, предусматривающими внедрение новых организационных форм, правил и норм.

В их задачи также входит поиск путей радикального смягчения или устранения ограниченности ресурсов путем изменения институциональной среды.

Затраты на стратегическое планирование значительны и должны учитываться при оценке полезности такого административного мероприятия. Без надлежащей оценки затрат документы по стратегическому планированию могут превратиться в простую бумажную работу с незначительными последствиями, кроме недовольства и демотивации персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе представлены ключевые элементы стратегического менеджмента в государственном управлении: стратегия, стратегирование, стратегическое планирование и стратегический менеджмент. Также обсуждаются критические замечания в адрес этих элементов и приводится обзор различных общих типов систем стратегического планирования и стратегического управления, которые могут быть полезны для государственных организаций и других структур, стремящихся решать проблемы таким образом, чтобы достигались важные цели и создавалась общественная ценность.

Стратегическое планирование и управление — это подходы к определению и решению проблем. Важно помнить, что ни один из них не является чем-то неизменным, а представляет собой набор концепций, процессов, процедур, инструментов, методов и практик (и структур в случае систем стратегического управления), которые должны использоваться выборочно и продуманно - стратегически - адаптироваться к конкретным условиям, чтобы помочь добиться желаемых результатов. Хотя существует целый ряд общих подходов к обоим, границы между ними не всегда четкие, а стратегическое планирование и управление на практике обычно гибридные.

Исследования о том, какие подходы к стратегическому планированию и управлению работают в тех или иных обстоятельствах, как и почему, накапливаются, но впереди еще долгий путь. Представлен ряд предложений, которые помогут направить будущие исследования:

Во-первых, исследователи должны четко определить, что они понимают под стратегией, стратегией, стратегией, стратегическим планированием и стратегическим управлением. Это поможет прояснить вклад и позволит лучше сравнивать и сопоставлять результаты. Во-вторых, необходимо более глубокое понимание социальных механизмов, которые позволяют стратегическому планированию и управлению работать или не работать. В-третьих, исследования должны выявить, каким образом стратегия, стратегирование, стратегическое планирование и стратегический менеджмент могут быть полезны или нет для государственных организаций, которые не являются формальными организациями. Например, как эти концепции могут помочь сотрудничеству, сетям или сообществам работать лучше? Какие адаптации необходимы? Влияют ли они, в свою очередь, на стратегии вовлеченных организаций? Эти вопросы остаются в основном без ответа.

В-четвертых, необходимо уделять больше внимания возможностям и компетенциям, особенно в связи с устремлениями. Как лучше измерить компетенции, возможности и стремления? Можно ли также связать их с предпосылками, процессами и результатами деятельности? Как государственная организация может перейти от роли реактора, мечтателя или недоучки к роли умелого стратега?

Наконец, следует продолжить поиск эффективных конфигураций ситуаций и подходов к стратегическому планированию и управлению. Другими словами, какие гибридные формы\стратегического планирования и управления являются наиболее эффективными в каких контекстах? Но напомним, что стратегическое планирование и управление — это всего лишь два общих подхода к стратегическому планированию. Существуют ли на практике другие подходы, которыми неоправданно пренебрегают? И как эти другие подходы можно сделать более эффективными или нет, включив или адаптировав подходы к стратегическому планированию и управлению?

В целом, несмотря на то, что уже многое известно о стратегическом планировании и управлении в государственном управлении, предстоит еще много работы по этой важной теме, и будущие ученые в области государственного управления должны чувствовать себя воодушевленными, чтобы заняться этим своевременным вопросом.

Учитывая широкое распространение стратегического планирования и управления в государственном секторе, дополнительное понимание того, что именно работает лучше всего, в каких ситуациях и почему, вероятно, будет полезно для продвижения общественных целей.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

Нормативно-правовые акты

Список литературы

Аврамчикова, Н. Т. Государственные и муниципальные финансы: учебник и практикум для вузов / Н. Т. Аврамчикова. – Москва: Издательство Юрайт, 2021. – 174 с.

Авцинова, А.А. Теоретико-методические аспекты управления стратегическим развитием муниципальных образований // Тамбовский государственный университет им. Г.Р. Державина. - 2012. - №11. - С.28-35.

Активизация социально - экономического развития городов и регионов. // Евроград - 2012. - № 1. - 2010. - С. 5.

Багинова, В.М. Роль стратегического планирования в социально-экономическом развитии муниципальных образований / Яковлева И.А., Жалсараева, Е.А. // Современные проблемы науки и образования. - 2014. - №6. - С.376.

Багян, Г. А. Пути решения актуальных проблем государственного управления в Российской Федерации / Г. А. Багян, В. И. Лукащук // Modern Science. – 2020. – № 5-1. – С. 450-454.

Бадмажапова, Ж.Э. Теоретические основы стратегического планирования развития региональных отраслевых систем // Вестник Забайкальского государственного университета. - 2016. - Т.22. №2. - С.90-100.

Беляева, О.И. Характеристика и сравнительный анализ методических подходов к оценке эффективности стратегического и текущего управления развитием муниципальных образований // Научно-технические разработки в решении проблем рыбопромыслового флота и подготовки кадров: материалы тринадцатой межвузовской научно- технической конференции аспирантов, докторантов, соискателей и магистрантов / Сост.: М.Ю. Никишин / Под ред. Н.А. Костриковой. Калининград: Изд-во БГАРФ, 2013. с.145-153

Большаков, С. Н. Организационные структуры муниципального управления и их совершенствование / С. Н. Большаков, О. Л. Ким, М. И. Чекалев // Экономика и политика. – 2020. – № 1(15). – С. 16-22.

Большаков, С. Н. Организационные структуры муниципального управления и их совершенствование / С. Н. Большаков, О. Л. Ким, М. И. Чекалев // Экономика и политика. – 2020. – № 1(15). – С. 16-22.

Борщевский, Г. А. Государственно-частное партнерство: учебник и практикум для вузов / Г. А. Борщевский. – 2-е изд., испр. и доп. – Москва: Издательство Юрайт, 2020. – 412 с.

Борщевский, Г. А. Государственно-частное партнерство: учебник и практикум для вузов / Г. А. Борщевский. – 2-е изд., испр. и доп. – Москва: Издательство Юрайт, 2020. – 412 с.

Варнавский В. Государственно-частное партнерство: некоторые вопросы теории и практики // Мировая экономика и международные отношения. - 2011.- №9. - С. 41-50.

Варнавский В. Государственно-частное партнерство: некоторые вопросы теории и практики // Мировая экономика и международные отношения. - 2011.- №9. - С. 41-50.

Васильева, В. М. Государственная политика и управление: учебник и практикум для вузов / В. М. Васильева, Е. А. Колеснева, И. А. Иншаков. – Москва: Издательство Юрайт, 2021. – 441 с.

Васильева, В. М. Государственная политика и управление: учебник и практикум для вузов / В. М. Васильева, Е. А. Колеснева, И. А. Иншаков. – Москва: Издательство Юрайт, 2021. – 441 с.

Федеральный закон от 28.06.2014 N 172-ФЗ (ред. от 31.07.2020) "О стратегическом планировании в Российской Федерации"

Васильева, В.Б. Социально-экономическое развитие муниципальных образований на основе стратегического планирования // Проблемы современной экономики. - 2014. - №17. - С.48-51.

Восколович, Н. А. Экономика, организация и управление общественным сектором: учебник и практикум для вузов / Н. А. Восколович, Е. Н. Жильцов, С. Д. Еникеева; под общей редакцией Н. А. Восколович. – 2-е изд., испр. и доп. – Москва: Издательство Юрайт, 2021. – 324 с.

Гимазова, Ю. В. Государственное и муниципальное управление : учебник для вузов / Ю. В. Гимазова ; под общей редакцией Н. А. Омельченко. – Москва: Издательство Юрайт, 2021. – 453 с.

Федеральный закон от 28.06.2014 N 172-ФЗ (ред. от 31.07.2020) "О стратегическом планировании в Российской Федерации"

Государственная и муниципальная служба: учебник для вузов / Е. В. Охотский [и др.]; под общей редакцией Е. В. Охотского. – 2-е изд., перераб. и доп. – Москва: Издательство Юрайт, 2021. – 409 с.

Государственная политика и управление в 2 ч. Часть 1. Концепции и проблемы: учебник для вузов / Л. В. Сморгунов [и др.]; под редакцией Л. В. Сморгунова. – 2-е изд., испр. и доп. – Москва: Издательство Юрайт, 2021. – 395 с.

Государственная политика и управление в 2 ч. Часть 2. Уровни, технологии, зарубежный опыт: учебник для вузов / А. П. Альгин [и др.]; под редакцией Л. В. Сморгунова. – 2-е изд., стер. – Москва: Издательство Юрайт, 2021. – 484 с.

Государственное антикризисное управление: учебник для вузов / Е. В. Охотский [и др.]; под общей редакцией Е. В. Охотского. – Москва: Издательство Юрайт, 2020. – 371 с.

Государственное и муниципальное управление: учебник / под ред. Н. И. Захарова. – Москва: ИНФРА-М, 2019. – 288 с.

Государственное и муниципальное управление: учебник и практикум для вузов / С. Е. Прокофьев [и др.]; под редакцией С. Е. Прокофьева, О. В. Паниной, С. Г. Еремина, Н. Н. Мусиновой. – 2-е изд. – Москва: Издательство Юрайт, 2021. – 608 с.

Гужин, А.А. Стратегическое развитие как особый вид планирования в муниципальных образованиях / Захарова Н.А. // Новая наука: современное состояние и пути развития. - 2015. - №6 (1). - С. 60-63.

Дзакоев, З. Л. Опыт проектного управления в муниципальном образовании / З. Л. Дзакоев, Н. Р. Хачатурян // Матрица научного познания. – 2020. – № 3. – С. 15-21.

Дзина, М. А. Совершенствование механизма управления муниципальным образованием / М. А. Дзина // Экономика и предпринимательство. – 2020. – № 1(114). – С. 512-517.

Донцов, А.И. Экономические результаты рекламной восприимчивости / Овчаренко, А.Н. - М.: Эксмо, 2007. - 608 с.

Зелинская, М. В. Проблемы модернизации инструментов государственного и муниципального управления / М. В. Зелинская // Проблемы развития современного общества: Сборник научных статей 5-й Всероссийской научно-практической конференции, Курск, 23–24 января 2020 года / под редакцией: Кузьминой В.М. – Курск: Юго-Западный государственный университет, 2020. – С. 240-243.

Еремин, С. Г. Управление государственными и муниципальными закупками: учебник и практикум для вузов / С. Г. Еремин, А. И. Галкин; под редакцией С. Е. Прокофьева. – Москва: Издательство Юрайт, 2021. – 405 с.