Исследование маркетинговой стратегии ООО «Бургер Рус» (Burger King)

Подробнее

Размер

153.52K

Добавлен

21.07.2021

Скачиваний

31

Добавил

Евгения
Текстовая версия:

МИНИСТЕРСТВО ПРОСВЕЩЕНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

«НОВОСИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА И СОЦИАЛЬНЫХ КОММУНИКАЦИЙ

КАФЕДРА РЕКЛАМЫ И СВЯЗЕЙ С ОБЩЕСТВЕННОСТЬЮ

Исследование маркетинговой стратегии ООО «Бургер Рус» (Burger King)

Курсовая работа по дисциплине:

Реклама и связи с общественностью в отраслях и сферах деятельности

Выполнил студент группы 3.073.2.17

ФИО ____________

(подпись, дата)

Специальность / направление подготовки: 41.03.01 Реклама и связи с общественностью

Специализация / профиль: «Реклама и связи с общественностью в коммерческой сфере»

Форма обучения: очная

Руководитель: канд. экон. наук, доцент кафедры рекламы и связей с общественностью Д.В. Глебова

__________________________

(подпись)

__________________________

(оценка)

___ ________ 2020 г.

Новосибирск 2020

Содержание

1. Теоретические основы разработки маркетинговой стратегии 5

1.1. Современные цели и задачи маркетинговой стратегии 5

1.2. Этапы разработки маркетинговой стратегии 8

1.3. Методы оценки эффектов и эффективности маркетинговой стратегии 12

2. Изучение маркетинговой стратегии ООО «Бургер Рус» 18

2.1 Общая характеристика ООО «Бургер Рус» 18

2.2. Анализ маркетинговой деятельности ООО «Бургер Рус» 22

2.3 Анализ проблем в маркетинговой деятельности ООО «Бургер Рус» 27

3. Разработка предложений по совершенствованию маркетинговой стратегии ООО «Бургер Рус» 35

3.1 Разработка концепции маркетинговой стратегии компании ООО «Бургер Рус» 35

3.2 Планируемые инструменты реализации маркетинговой стратегии в ООО «Бургер Рус» 37

Заключение 41

Библиографический список 44

Приложение А 47

Приложение Б…………………………………………..………………………..49

Введение

Маркетинг – одно из главных направлений деятельности, способствующее развитию компании и экономике в целом. Как сам маркетинг, так и совокупность его процессов, протекающих в рамках компании, является необходимым атрибутов для поддержания деятельности предприятия и его конкурентного превосходства. Одной из важных функций маркетинга, реализующейся в компаниях является поиск и выявление, как существующих потребностей потребителя, так и потенциально скрытых потребностей. Благодаря этому, компания может подстраиваться под обнаруженные потребности (наладить производство нового товара) или вовремя отреагировать на желания потенциальных потребителей.

Необходимость маркетинга в организациях также выражается в постоянной оценке внешней и внутренней среды организации, анализа конкурентных преимуществ, поиском информации об актуальных проектах конкурентов, сегментации рынка (отрасли) предприятия и т.п.

Следовательно, можно определять маркетинг, как поиск актуальной информации и последующее её использование с целью увеличить эффективность продвижения продукта компании. Исследуется маркетинговая стратегия как одна из наиболее актуальных проблем современной экономики, представляющая большую практическую значимость для предприятия.

Целью данной курсовой работы является разработка предложений направленных на совершенствование маркетинговой стратегии предприятия на основе исследований и анализа.

Для реализации цели необходимо решить следующие задачи:

Объектом наблюдения является организация ООО «Бургер Рус».

Объектом исследования – маркетинговая деятельность в организации.

Предметом исследования – управленческие решения, направленные на совершенствование маркетинговой стратегии в ООО «Бургер Рус».

Исследование основывается на общенаучных методах познания: обобщение и систематизация теоретических данных; сравнение, анализ, синтез, изучение и обработка данных эмпирики; построение научных гипотез; моделирование выводов исследования, их классификация.

Информационную и методическую базу дипломной работы составляют учебные материалы и монографии отечественных и зарубежных экономистов по проблемам маркетинга, стратегического менеджмента, экономики, стратегического планирования, таких как И.Ансофф, И.А.Бланк, О.С.Виханский, Ф.Котлер, Р.А.Фатхудинов, А.Н.Романов, И.В.Семенов, Э.А.Уткин и др., методическая и практическая информация, размещенная на Интернет-сайтах; статистические и финансовые материалы, характеризующие деятельность ООО «Бургер Рус».

Структура курсовой работы включает: введение, 3 раздела, заключение, список использованных источников и литературы и приложения.

1. Теоретические основы разработки маркетинговой стратегии

Маркетинговая стратегия – это формирование целей, достижение их и решение задач предприятия-производителя по каждому отдельному товару, по каждому отдельному рынку на определенный период. Стратегия формируется в целях осуществления производственно-коммерческой деятельности в полном соответствии с рыночной ситуацией и возможностями предприятия [10].

Один из ведущих и самых известных специалистов в области маркетинга Филип Котлер характеризует маркетинговую стратегию как рациональное логическое построение, руководствуясь которым организация рассчитывает решить свои маркетинговые задачи. Она включает в себя конкретные стратегии по целевым рынкам, комплексу маркетинга и уровню затрат на маркетинг [9, c. 452]. Стратегия маркетинга должна точно назвать сегменты рынка, на котором фирма сосредоточит свои основные усилия. После разработки стратегии маркетинга, разрабатывается детальная программа мероприятий по производству и реализации товара с закреплением ответственных исполнителей, установлением сроков и определением затрат. Эта программа позволит составить бюджет на текущий год.

Исходя из выбранной концепции управления маркетингом (производственной, товарной, сбытовой, традиционной или социально-этической) и стратегии развития, включающей четыре целевых направления (более глубокое проникновение на рынки, проникновение на новые рынки, разработка и производство новых товаров, диверсифицированное развитие), определяются цели компании, которые направлены на достижение желаемых результатов. В целях их систематизации строят «дерево целей».

«Дерево целей» (или «модель целевой ориентации») является совокупностью целей, представленных в виде многоуровневой иерархии и строится для системы управления конкретным хозяйствующим субъектом.

Дерево целей строится сверху вниз от цели-требования до конкретных мероприятий. Главная стратегическая цель (цель-требование) состоит из двух частей: внешней и внутренней. Первая определяется на основе миссии, а вторая зависит от организационно-правовой формы хозяйствующего субъекта.

В данной модели преобладают цели развития над целями стабилизации, а стратегические – над тактическими [11, c. 58].

Построение дерева решений (мероприятий) ведется по принципу «ИЛИ», то есть задаются альтернативные пути решения – подцели и далее, с помощью экспертных оценок и с учетом критериев, находится лучший из них. Критерии позволяют предметно оценить значимость альтернатив относительно друг друга. Необходимо подобрать такие критерии, которые играют важную роль в предметной области, и оцениваем альтернативы на их основе, так как другие критерии могут дать совершенно иной ответ.

Не смотря на различные определения маркетинговой стратегии, многие исследователи сходятся во мнении, что маркетинговые стратегии – стратегии предприятия, детализированные по областям деятельности предприятия, рынкам (сегментам рынков), по времени. Маркетинговые стратегии отвечают на вопросы: что, когда, как будет сделано для достижения целей предприятия, сколько это будет стоить.

Базовые маркетинговые стратегии организации представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 - Базовые маркетинговые стратегии организации

Наименование общей стратегии

Виды стратегий

Пояснения

1

2

3

1. Конкурентные стратегии Портера

1. Лидерство по затратам

Минимизация затрат в производстве и распределении. Низкие цены должны обеспечить большую долю рынка.

2. Дифференциация

Дифференцирование своей продукции от продукции конкурентов в таких аспектах, которые важны для всего рынка в целом.

3. Сосредоточение (фокусирование)

Концентрация на одном или нескольких небольших частях рынка.

2. Стратегии роста

1. Интенсивный рост

Проникновение на рынок, рост с опорой на имеющийся продукт на существующем рынке;

развитие рынка, рост с опорой на существующий продукт на новых сегментах рынка либо в новых географических областях;

развитие продукта, рост с опорой на модифицированные продукты (с учетом новых тенденций спроса либо использующие новые технологии) на существующих рынках.

2. Диверсификация

горизонтальная диверсификация (=параллелизация), новый технически неродственный продукт для одних и тех же клиентов;

концентрическая диверсификация, новый родственный продукт для нового рынка;

конгломератная диверсификация: новый неродственный продукт на неродственном рынке.

3. Интегративный рост или вертикальная диверсификация

вертикальная интеграция назад (стать собственником предшествующих звеньев в производственной цепи);

вертикальная интеграция вперед (стать собственником последующих звеньев в производственной цепи);

горизонтально интеграция (поглотить предприятие конкурента).

3. Стратегии, основанные на желаемых рыночных позициях

1.Стратегии для лидеров рынка

обеспечить дальнейший рост рынка в целом;

защитить себя от атакующих рынок компаний;

двигаться в направлении расширения рыночной доли

2. Рост рынка

привлечение новых пользователей;

стимулирование новых способов использования продукта;

увеличение интенсивности использования продукта.

3. Защита от атакующих рынок компаний

Инновация

Увеличение рыночной доли

4. Фронтальная атака

Продвижение, снижения цен, инновации

5. Атака с флангов

Атака на слабые стороны конкурента

6. Стратегия компании рыночной ниши

Это обычно мелкие предприятия, которые выбирают стратегию фокусирования. Они ищут на рынке такие маленькие ниши, которые не интересны большим компаниям, потому что малы для них или же слишком трудоемки для обслуживания.

4. Стратегии сегментации

концентрация на одном сегменте

мультисегментная стратегия:

Стратегии маркетинга могут различаться по средствам, которые использует предприятие для продвижения – товарная матрица, рекламные кампании, фирменный стиль, ценообразование.

1.2 Этапы разработки маркетинговой стратегии

Разработка маркетинговой стратегии должна предусматривать определение целевых сегментов рынка и разработку стратегии позиционирования, разработку стратегий, направленных на поддержание взаимоотношений с потребителями и стратегий планирования новых товаров Разработка маркетинговой программы предполагает выбор товарной стратегии, стратегий продвижения, сбыта (доведения до потребителя) и ценообразования (рис.1.1) [4, c. 103].

Рисунок 1.1 – Основные элементы маркетинговой стратегии

Разработка маркетинговых стратегий – это непрерывный, циклический процесс, предусматривающий обратную связь (рис. 1.2), основная задача которого – достижение намеченных целей предприятия. Этот процесс универсален, независимо от обстоятельств, сложившихся на предприятии и вокруг него.

Рисунок 1.2 – Цикличность разработки маркетинговых стратегий

Процесс создания маркетинговой стратегии является многоэтапным. В литературных источниках нет общепринятого мнения относительно этапов разработки стратегии, но обобщая имеющуюся информацию можно выделить следующие из них:

1. Оценка состояния рынка;

2. Анализ внешней и внутренней среды;

3. Анализ покупателей и выбор целевого сегмента; 4. Анализ деятельности конкурентов и определение конкурентоспособности предприятия;

5. Определение целей развития компании;

6. Определение основных направлений маркетинговой стратегии.

На этапе анализа внешней и внутренней среды необходимо дать точную или хотя бы экспертную оценку доли рынка, провести анализ объемов продаж и установить, от чего он зависит, определить, как рассматриваемый рынок может измениться в ближайшем будущем, произвести оценку предполагаемых изменений, провести анализ изменения цен [13]. В стремлении ответить на поставленные вопросы данный этап можно условно разделить на два: анализ внешней среды и анализ внутренней среды

Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научнотехническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т. п. Для анализа внешней среды применяются матрицы PEST и SWOT.

Анализ внутренней среды раскрывает возможности и потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки; финансовая составляющая; маркетинг; организационная культура компании [3].

Анализ покупателей и выбор целевого сегмента помогает определить круг потенциальных клиентов, то есть тех клиентов, с которыми компания будет непосредственно работать и чьи потребности удовлетворять, предлагая свой продукт/услугу. Фактически на данном этапе разработки стратегии компании необходимо ответить на вопрос: «Кто наши потребители?» [3].

Анализ покупателей также позволит численно определить потенциальный объем рынка, сформировать клиентские сегменты и понять, как распределяется спрос по этим сегментам, выделить приоритетных клиентов.

Помимо численного анализа необходимо также составить профили покупателей или покупательских групп.

В процессе анализа деятельности конкурентов выясняются доли конкурентов на рынке, объемы продаж и производства, производственные мощности. Для того чтобы иметь возможность сформулировать конкурентные преимущества на рынке, необходим также и анализ «нечисловой» информации – систем сбыта, степени вертикальной интеграции, маркетинговой политики, ассортиментной линейки. Также в рамках конкурентного анализа нельзя забывать о производителях товаровзаменителей, ведь они также оказывают существенное воздействие на рыночную ситуацию [17].

После проведенных исследований важно обобщить полученные данные, четко сформулировать сильные и слабые стороны компании в целом и, исходя из конечной информации, определить цели развития компании, которые не будут противоречить возможностям и будут согласованы с реальными условиями деятельности.

Цели маркетинговой стратегии обязательно должны быть согласованы с миссией предприятия и общими глобальными целями [2]. Четко поставленные цели помогают выстроить эффективную стратегию. После того, как поставлены стратегические цели, необходимо определить основные направления маркетинговой стратегии. Для этого существует большое количество методик и «инструментов», анализ которых является отдельной темой для рассмотрения. В некоторых источниках в качестве заключительного этапа разработки стратегии, а не отдельного элемента стратегического планирования выделяют экономическую оценку предлагаемой стратегии. Главная задача проведения такой оценки состоит в определении эффективности мер, которые планируется осуществлять в рамках стратегии

Качественная проработка каждого из этапов увеличивает вероятность успеха стратегии, которая будет являться результатом данного процесса.

1.3. Методы оценки эффектов и эффективности маркетинговой стратегии

Эффективность системы маркетинга характеризуют показатели организации и функционирования, а также результативные показатели. Первая и вторая группы показателей отражают организованность, отлаженность системы, третья группа – результаты функционирования всей системы маркетинга (эффективность принимаемых решений).

В современных моделях цепочка оценки маркетинговой результативности имеет следующую последовательность: маркетинговые активы (активы бренда, клиентская база, партнерские отношения) - маркетинговые результаты - стоимость бизнеса [5].

Рассматриваемая цепочка оценки маркетинговой результативности позволяет установить взаимосвязанные показатели, приемлемые для финансовых оценок и для управления, так как формирует последовательные взаимосвязи между маркетинговыми стратегиями и действиями, их результативностью на рынке, финансовыми показателями и стоимостью бизнеса организации. Особенность данного подхода - рассмотрение маркетинговых действий отдельно от общего состояния организации, отраженного в ее активах, позиции на рынке, финансового положения и стоимости. Таким образом, выстраиваются две параллельные, но взаимосвязанные на каждом уровне цепочки: цепочки действий и цепочки результирующих показателей на уровне организации.

Отправной точкой исследования маркетинговой эффективности в данных моделях является цель высшего уровня корпоративного управления - увеличение стоимости бизнеса. Факторы, определяющие ее величину, представляют собой совокупность материальных и нематериальных активов. Материальные активы измеряются по известным методикам оценки в бухгалтерском учете. К активам, на которые маркетинг оказывает непосредственное влияние, относятся активы бренда, клиентские активы и активы отношений в каналах распределения. Маркетинг также играет опосредованную роль в формировании интеллектуальных активов.

Таким образом, анализ эффективности маркетинговой деятельности в первую очередь связан с разработкой системы показателей и оценкой их выполнения, т.е. методика анализа эффективности маркетинговой деятельности должна быть основана на единой системе финансовых и нефинансовых показателей [5].

Учитывая сказанное, возникает необходимость обобщения факторов, поддающихся количественному измерению, и факторов, влияние которых сложно измерить, но можно оценить качественно.

Решению данной проблемы способствует применение в анализе эффективности маркетинговой деятельности концепции сбалансированной системы показателей (ССП), или Balanced Scorecard (BSC), которая предлагает способ структурированного описания стратегии организации и факторов, обеспечивающих ее реализацию. Методология ССП позволяет перевести стратегию в систему целей, показателей и мероприятий. В классическом варианте сбалансированная система показателей содержит четыре составляющие, отражающие стратегически важные аспекты деятельности организации [4]:

- финансы;

- внутренние процессы;

- маркетинг;

- кадры.

В таблице 1.2 представлены примеры измерителей, в том числе и в маркетинге. Однако вопрос отнесения конкретного измерителя к тому или иному направлению деятельности остается открытым (например, выручка — это индикатор и финансового состояния предприятия, и эффективности сбыта).

Таблица 1.2 - Примерный перечень измерителей, применяемых в системе сбалансированных показателей [4]

Направление деятельности

Измерители

Финансы

Валовая выручка, валовая прибыль, чистая прибыль, показатели ликвидности, платежеспособности, оборачиваемости и рентабельности, себестоимость продаж

Внутренние процессы

Время обработки и выполнения заказа, стоимость транспортировки, виды и количество предоставляемых дополнительных услуг, уровень складских запасов готовой продукции, затраты на содержание складов, себестоимость единицы продукции, уровень брака, уровень загрузки производственных мощностей

Маркетинг

Эффективность рекламы и стимулирования сбыта, показатели интенсивного и эффективного распределения, средняя доля в обороте, цена единицы продукции по сравнению с конкурентами, размер дополнительного товарооборота от рекламы, мнение потребителя о ценах и качестве продукции/услуг фирмы, количество рекламаций, процент новинок в объеме реализации, показатели ассортимента, доля новых или постоянных покупателей, доля рынка, количество новых клиентов, число повторных продаж

Кадры

Уровень квалификации, число специалистов с высшим образованием, затраты на обучение персонала, удовлетворенность сотрудников, численность персонала, возрастная структура персонала

В то же время теория ССП не ограничивает количество точек зрения на бизнес и допускает уточнение и применение дополнительных параметров. И это очень удобно, поскольку каждая организация, исходя из сложившейся ситуации и вида деятельности, может определить индивидуальное количество необходимых показателей.

ССП имеет ряд преимуществ. Во-первых, она позволяет перевести качественно сформулированную стратегию предприятия на язык количественных показателей. Это особенно важно в маркетинге, где чаще всего довольно трудно выделить показатели, относящиеся непосредственно к маркетингу, а не финансам, производству или сбыту (хотя сбыт — составной элемент маркетинга). Таким образом, появляются ясные, четко определенные критерии эффективности деятельности, а это, в свою очередь, мотивирует персонал на достижение поставленных целей . На этом этапе важно, чтобы сотрудники компании были вовлечены в процесс создания ССП. Отсюда вытекает еще одно достоинство ССП. Она позволяет перенести стратегию предприятия с верхних уровней управления на более низкие, где она будет непосредственно реализовываться.

ССП дает возможность менеджерам оценить вклад каждого проводимого мероприятия в успех деятельности фирмы и выявить перспективные направления деятельности, потенциал которых используется недостаточно, перераспределяя ограниченные ресурсы между различными инструментами комплекса маркетинга. Механизм обратной связи, предусмотренный в ССП, позволяет оперативно реагировать на изменения в окружающей бизнес-среде и принимать соответствующие корректирующие стратегические и тактические решения, изменять не только значения целевых измерителей, но и их набор. Можно сказать, что ССП стимулирует стратегическое планирование на предприятии, мотивируя менеджеров на выработку неденежных количественных критериев, которые имеют решающее значение в маркетинге [15].

Методика оценки эффективности маркетинговой деятельности включает в себя следующие этапы.

I. Сбор и аналитическая обработка исходной информации за оцениваемый период времени с целью определения всего набора показателей, используемых для оценки эффективности маркетинговой деятельности. Здесь важно обеспечить получение достоверной информации с заданной периодичностью. Регулярной основой для контроля надежности организации является постоянный мониторинг и анализ отчетности, а также управленческий анализ.

II. Обоснование системы существенных показателей, используемых для рейтинговой оценки эффективности маркетинговой деятельности; их классификация, в соответствии с уровнем важности (приоритетности). Для того чтобы формула рейтинга была одновременно репрезентативной, всеохватывающей и сбалансированной, т.е. отражала все основные стороны маркетинговой деятельности, и в то же время была компактной, ясной, прозрачной и максимально простой для понимания и осуществления расчетов, необходимо, чтобы она включала наиболее значимые показатели из каждой группы. Выбор этих показателей осуществляется на основе экспертных оценок.

При оценке существенности показателей необходимо соблюдение следующих требований:

- ранжируя показатели по уровню значимости, эксперты учитывают кзк финансовые, так и нефинансовые показатели (в этом проявляется количественная и качественная стороны существенности);

- отобранные показатели должны обладать свойствами необходимости и достаточности. Необходимость означает, что выбранные показатели обеспечивают контроль всех важных понятий и величин, которые отражают существо маркетинговой деятельности. Достаточность означает, что каждый из выбранных показателей описывает свою часть, сторону деятельности, которую не описывают другие показатели. Это требование позволит исключить из модели избыточные показатели, которые не приведут к существенному изменению рейтинговой оценки.

III. Установление целевых значений для каждого показателя В качестве целевых значений могут быть выбраны соответствующие показатели конкурентов: либо признанных лучшими на данном сегменте рынка, либо близких по показателям

Если же у организации нет возможности узнать какой-либо показатель конкурента, то его целевое значение может быть запланировано на основе общих рыночных тенденций и собственных потенциальных возможностей производства и сбыта.

IV. Расчет интегрального показателя эффективности маркетинговой деятельности субъекта по формуле:

<Object: word/embeddings/oleObject1.bin> (1.1)

где ai- экспертная оценка степени существенности i-цели маркетинговой деятельности;

bi- экспертная оценка степени реализации цели (например, от единицы до пяти, где единица – цель не реализована, пять – цель реализована);

<Object: word/embeddings/oleObject2.bin>- максимально возможная оценка степени реализации цели;

n- количество целей маркетинговой деятельности.

V. Формулирование рекомендаций по ведению маркетинговой политики.

Таким образом, все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении.

2. Изучение маркетинговой стратегии ООО «Бургер Рус»

2.1 Общая характеристика ООО «Бургер Рус»

«БУРГЕР КИНГ» является одной из крупнейших сетей ресторанов быстрого обслуживания в мире. Более чем в 75 странах мира работают свыше 12 тыс. ресторанов Burger King, которые обслуживают около 12 млн. посетителей ежедневно. Около 90% ресторанов сети «БУРГЕР КИНГ» находится под управлением независимых франшиз, многие из которых являются семейными предприятиями, работающими в бизнесе на протяжении десятилетий. В октябре 2010 года корпорация «БУРГЕР КИНГ» была выкуплена мульти-миллиардной инвестиционной компанией 3G Capital, специализирующейся на долгосрочных инвестициях и делающей особый акцент на максимизации потенциала брендов и бизнеса.

Первый ресторан Burger King изначально назывался Insta Burger King, был открыт в 1953 году в пригороде Майами Джеймсом Макламором и Дэвидом Эджертоном (оба — выпускники Корнельского университета), но столкнулся с финансовыми трудностями.

В 1959 году число ресторанов Burger King возросло до пяти в Майами и пригородах. К 1960 году Макламором и Эджертон решили расширить сеть ресторанов быстрого питания Burger King на национальном уровне с использованием системы франчайзинга, популярным методом для расширения из-за его низкой стоимости капитала для головной компании. В то же время они регистрируют Burger King corp. и начинают продавать франшизы частным владельцам в США. В 2006 году компания стала публичной.

В настоящий момент (по состоянию на 31 марта 2019 года) Burger King владеет 25 809 точками.

В России (как и во всем мире) Бургер Кинг работает через систему франчайзинга. ервый ресторан сети в России открылся 20 января 2010 года в московском торгово-развлекательном центре «Метрополис» (метро Войковская)

По состоянию на 31.12.2019 года в России открыто 233 ресторана сети, в том числе в Туле и Тульской области, в Москве и Московской области, в Санкт-Петербурге. Заведения сети есть и в других городах России, в частности, в Екатеринбурге, Новосибирске, Омске, Ростове-на-Дону, Челябинске, Краснодаре, Самаре, Уфе, Йошкар-Оле, Казани.

Миссия предприятия: «ООО «Бургер Рус» стремится радовать своих посетителей вкуснейшими сэндвичами людей из самых разных стран.

Но компании также важно положительно влиять на общество и окружающий мир, поэтому выделяем следующие моменты:

1. Общее дело. Назначение пути – сделать рестораны и его деятельность настолько экологически и социально ответственными, насколько это возможно [49].

2. Здоровое питание. Компании важно, чтобы пища была не только вкусной, но и полезной. Блюда ООО «Бургер Рус» подходят для тех, кто придерживается принципов здорового питания. 3. Продукты ООО «Бургер Рус» не содержат транс-жиров.

Свежие овощи, которые добавляют в сэндвичи, – важная часть ежедневного рациона. Сочетание сложных углеводов, белков, витаминов и минералов делает сэндвичи сбалансированным продуктом питания. Качество продуктов, из которых готовятся сэндвичи, имеет для компании первостепенное значение. Именно поэтому они ответственно подходим к выбору поставщиков, поддерживая сотрудничество только с теми, чья продукция соответствует «Золотому Стандарту ООО «Бургер Рус»».

4. Оптимизированное производство. Забота об окружающей среде – большая ответственность. Благодаря тому, что ресторан постоянно оптимизируем системы поставок и строго следуем Кодексу Поведения Поставщиков, они добились значительного сокращения использования воды и электроэнергии, а также эффективной утилизации мусора и отходов.

В ресторане действует линейная организационная структура. Оценка деятельности каждой службы производится посредством показателей, которые характеризуют выполнение ею своих задач. Соответствующим образом строится и вся система поощрения и мотивации работников.

В таблице 2.1 приведены основные экономические показатели деятельности ООО «Бургер Рус».

Таблица 2.1 - Основные экономические показатели деятельности ООО «Бургер Рус» за 2017 – 2019 гг.

Показатели

2017 г.

2018 г.

2019 г.

Изменение 2018 к 2017

Изменение 2019 к 2018

Абс.

Относит.

Абс.

Относит.

1.Выручка от продаж, млн.руб.

28399

37619

43682

9220

132,47

6063

116,12

2. Себестоимость, млн.руб.

23762

31279

37152

7517

131,63

5873

118,78

3 Коммерческие расходы, млн.руб.

1980

2885

3292

905

145,71

407

114,11

4. Управленческие расходы, млн.руб.

1429

1651

2334

222

115,54

683

141,37

5.Прибыль от продаж, млн.руб.

1228

1804

904

576

146,91

-900

50,11

6.Чистая прибыль, млн.руб.

740

669

-287

-71

90,41

-956

-115,58

7.Рентабельность производства,% (п.5/п.1)*100%

4,32

4,80

2,07

0,47

Х

-2,73

Х

8. Рентабельность продукции,% (п.5/п.2)*100%

5,17

5,77

2,43

0,60

Х

-3,33

Х

9. Среднесписочная численность работников, чел.

5625

6174

6215

549

109,76

41

100,66

10. Производительность труда, млн .руб./ чел.

5,049

6,093

7,028

1,04

120,69

1

115,35

11. Среднемесячная заработная плата, тыс.руб.

25,5

32,6

38,5

7,1

127,84

6

118,10

12. Фонд оплаты труда, млн .руб.

1721

2415

2871

694,019

140,32

456

118,88

Полученные в таблице 2.1 данные, позволяют сделать вывод о том, что выручка от продаж на протяжении 2017 – 2019 гг. имела положительную динамику: в 2018 г. она увеличилась на 9220 млн. руб. (темп роста – 132,47%), в 2019 г. – на 6063 млн. руб. (темп роста 116,12%).

Себестоимость продукции также увеличивается: в 2018 г. на 7517 млн. руб. (темп роста – 131,63%); в 2019 г. – на 5873 млн. руб. (темп роста- 118,78%). Коммерческие расходы в 2018 г. выросли на 905 млн. руб. (темп роста – 145,71%); в 2019 г. – на 407 млн. руб. (темп роста – 114,11%). Также наблюдался рост и управленческих расходов.

В 2018 г. прибыль от продаж выросла на 576 млн.руб. (темп роста – 146,91%). В 2019 г. темп рост затрат опережал темп роста выручки от продаж, поэтому прибыль от продаж снизилась на 900 млн.руб. (темп роста – 50,11%).

Динамика чистой прибыли была на протяжении всего периода. В 2019 г. ООО «Бургер Рус» получило убыток в размере 287 млн. руб. Рентабельность производства и продукции в 2019 г. снизилась.

Среднесписочная численность персонала за два года выросла на 590 человека. Увеличились фонд оплаты труда и производительность труда. Однако темп роста производительности труда были ниже темпа роста заработной платы, что говорит о снижении эффективности управления трудовыми ресурсами на предприятии.

Таким образом, на протяжении 2017 – 2018 гг. финансовые показатели ООО «Бургер Рус» ухудшились.

2.2. Анализ маркетинговой деятельности ООО «Бургер Рус»

В справочнике ДубльГис предприятий города Новосибирска указано суммарное количество точек фастфуда, равное 759. В данное количество входят сетевые заведения и представленные в единственном экземпляре. Рынок разделен между ними неравномерно.

В Новосибирске он представлен следующими заведениями:

На долю фастфуда приходится не менее 35% всех продаж в сфере общественного питания. В момент экономического спада данное направление бизнеса испытывает наименьшее давление.

Особенностью заведений фастфуд является обширная целевая аудитория различных возрастов. Посещают Burger King и другие заведения лица от 14 до 65 лет. Причем порой подобный выбор делается вне зависимости от доходов конкретного клиента. Причиной тому является удобство, а также сервис во многих заведениях.

Аудиторию по доходам и некоторых другим критериям можно разделить на несколько основных групп:

Наибольший доход (приблизительно 40%) приносят именно родители с детьми. Основная причина тому – яркие упаковки и высокие вкусовые качества реализуемой продукции. В среднем семья из 4 человек (двое взрослых, двое детей) оставляет в заведении от 1 000 рублей.

На долю посетителей старше 37 лет приходится приблизительно 5% прибыли фастфуд. Доходы данной категории граждан позволяют им обедать в ресторанах среднего ценового сегмента. Но постепенно данная категория посетителей также увеличивается. Причина аналогичная – увеличение стоимости обеда в других заведениях общепита.

Ценообразование в ресторане ООО «Бургер Рус» строится по принципу: цена должна покрывать все издержки. Исходя из целей и стратегии маркетинга ресторана ООО «Бургер Рус», а также с учетом эластичности спроса, установление цен будет осуществляться методом «издержки + прибыль», с учетом величины ожидаемого спроса и поведения конкурентов

Цены на блюда рассчитаны по среднерыночной цене для ресторанов г. Челябинска. Исходя из этого, следует отметить, что компания придерживается стратегии средних цен, но по сравнению со своими основными конкурентами цены на некоторые идентичные блюда завышаются на небольшой процент. Некоторые примеры представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Сравнение цен на некоторые идентичные продукты

Продукция

Цена, руб.

Соотношение цен, в %

ООО «Бургер Рус»

ООО «КФС»

ООО «Макдоналдс»

С ООО «КФС»

С ООО «Макдоналс»

Чизбургер

53

50

50

6%

6%

Мороженое с топпингом

85

70

70

17%

17%

Картофель фри (стандартная порция)

80

59

50

26%

38%

Молочный коктейль (0,4 л.)

99

99

94

-

5%

Соотношения цен представлены лишь по некоторым продуктам, что касается других товаров, то цены у них такие же, как у конкурентов. Несмотря на завышение цен на ряд продукции компания сохраняет свою долю рынка.

Что касается ассортиментной политики предприятия, то компания проводит различные ассортиментные стратегии, которые обусловлены сезонным характером, стимулированием привлекательности и объема продаж [43]. Ресторан изредка использует стратегию горизонтальной диверсификации, путем внесения изменений в имеющийся товар, не ликвидируя предыдущую версию. Данный подход действует относительно недолго и новые товары не задерживаются в меню более чем на 2-3 месяца.

Такая стратегия предназначена для стимулирования спроса и расширения ассортимента новинками. Примером может служить добавление в меню измененного бургера «Беконайзер Родео», который отличается от обычного добавлением луковых колец. Следует, отметит, что стоимость этих блюд не отличалась. Немало важно отметить стратегию товарной дифференциации, которую компания использует уже несколько лет. Она заключается в позиционирование некоторых товаров, которые по технологическим превосходствам, качественным и вкусовым характеристикам превосходят идентичные товары конкурентов. Такая политика направлена на стимулирование объемов продаж и поддержанием своих конкурентных преимуществ, что влечет за собой хорошую конкурентоспособность.

Примером такой стратегии является наличие специального технического оборудование, где мясная продукция готовится в печи на огне, в отличие от конкурентов, которые производят обжарку во фритюре.

Ассортиментная и ценовая политика предприятия в целом является конкурентоспособной, отличие ценового сегмента не превышает среднерыночных цен по городу Новосибирску, а ассортимент сезонно пополняется новинками.

Касательно сбыта продукции и услуг производится непосредственно в ресторане конечному потребителю.

Главная цель сбытовой политики ресторана ООО «Бургер Рус» – выбор наиболее оптимального канала сбыта, метода сбыта товара, что при эффективном использовании, несомненно, увеличит прибыль компании.

Задачи сбыта:

Особенностью сбытовой политики ресторанного продукта является отсутствие в классическом понимании каналов распределения. Однако она включает в себя мероприятия по работе с основными партнерами по бизнесу (поставщиками и посредниками) на рынке ресторанных услуг [47].

В ресторане ООО «Бургер Рус» используют ценовые, неценовые и активные методы стимулирования сбыта.

К ценовым методам стимулирования сбыта относятся следующие виды скидок:

скидки по карте лояльности;

скидки по купонам;

скидки в вечерние часы;

скидки в дни рождения.

Примерно раз в месяц используется скидка 50%. Основные цели стимулирования продаж – привлечь клиента к продукции и услугам, переманить клиентов, удержать их, увеличить число покупателей, увеличить объем покупок одним покупателем.

К неценовому методу относится «премии», в состав какого-либо обеда подается стакан с бесплатным доливом.

Наибольший интерес среди мероприятий стимулирования для ресторана представляет стимулирование, направленное на гостей. При выборе инструментов стимулирования важно учитывать целевую аудиторию, значимость стимула, цель стимулирования, издержки и эффективность каждого средства стимулирования. Ресторан заранее запускает рекламу в СМИ, предупреждает о новинках.

Товарная политика ресторана ООО «Бургер Рус» предусматривает содержание уникального предложения по товарам и услугам. Предлагаемый комплекс услуг в ресторане ООО «Бургер Рус» базируется на потребностях, выявленных в результате анализа предпочтений целевой аудитории. Продуктом ресторана является не просто пища и напитки, а еще и удобство, отдых, доброжелательная атмосфера. Таким образом, все вышеперечисленное работает на имидж ресторана ООО «Бургер Рус». Предлагаемые клиентам блюда самого высокого качества.

ООО «Бургер Рус» активно продвигает свою продукцию посредством рекламы (газеты, радио и телевидение), а также наружная реклама. Кроме этого, компания выпустила мобильное приложение, с помощью которого компания анонсирует новинки. Через данное приложение можно делать заказы с доставкой на дом.

Динамика затрат на маркетинг приведена в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Динамика затрат на маркетинг ООО «Бургер Рус» за 2017 – 2019 гг.

Статьи затрат

2017 г.

2018 г.

2019 г.

2018/2017 ,%

2019/2018 г.,%

Скидка на цену для постоянных клиентов

1090

1203

1450

110,37

120,53

Событийные мероприятия (праздники и т.д).

580

620

660

106,90

106,45

Реклама в СМИ

340

392

398

115,29

101,53

Наружная реклама

675

677

584

100,30

86,26

Итого

2685

2892

3092

107,71

106,92

Таким образом, можно отметить, что наибольшую долю в маркетинговых затратах ресторана ООО «Бургер Рус» за 2015-2017 гг. по видам составляла скидка в цену для постоянных клиентов, темп роста составил в 2018 г. 110,37%, а в 2019 г. – 120,53%. Наблюдался рост по событийным мероприятиям: в 2018 г. – 106,9%, а в 2019 г. – 106,45% и по рекламе в СМИ.

Затраты на наружную рекламу в 2018 г. изменились незначительно, а в 2019 г. сократились – темп роста составил 86,26%.

Таким образом, ООО «Бургер Рус» ведет активную маркетинговую деятельность.

2.3 Анализ проблем в маркетинговой деятельности ООО «Бургер Рус»

Чтобы выявить относительные преимущества организации в конкуренции, составим перечень ее сильных и слабых сторон, а также выявим факторы, влияющие на деятельность компании с помощью PEST и SWOT и пяти сил Портера. Факторы для PEST анализа представлен в табл. 2.4

Таблица 2.4 - Факторы PEST – анализа ООО «Бургер Рус»

Политика Р

Экономика Е

Законодательство в области регулирования пищевой промышленности (например: Федеральный закон от 02.01.2000 N 29-ФЗ (ред. от 13.07.2015) «О качестве и безопасности пищевых продуктов»)

- Ужесточение государственного регулирования деятельности предприятий пищевой промышленности

- Прекращение отношений с европейскими странами, ограничение импорта/экспорта

- уровень инфляции в стране (прогноз инфляции на 2020 год – 4%)

- Появление новых конкурентов

- Платежеспособный спрос главных потребителей

Социум S

Технология Т

- увеличение численности населения (в 2019 году – 1 618039 человек, в 2020 году – 1 621631 человек)

- снижение доходов населения

- Развитие конкурентных преимуществ (использование различных рецептур)

- информация и коммуникации, влияние Интернета (информирование в СМИ о предприятии, публикации «тайных покупателей», отзывы потребителей)

Для выявления наиболее значимых из них произведем экспертную оценку и присвоим каждому весовой коэффициент, отражающий степень влияния на деятельность предприятия. Матрица профиля внешней макросреды ООО «Бургер Рус» представлена в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Матрица профиля внешней макросреды ООО «Бургер Рус»

Фактор среды

Важность для отрасли

Влияние на организации

Направленность влияния

Степень важности

Изменение законодательства в области регулирования деятельности организаций пищевой промышленности

3(высокая)

2 (умеренная)

-1 (негативная)

-6

Ужесточение государственного регулирования деятельности предприятий пищевой промышленности

3 (высокая)

3 (высокое)

-1 (негативное)

-9

Прекращение отношений с европейскими странами, ограничение импорта/экспорта

3 (умеренная)

3 (умеренное)

- 1 (негативное)

-4

Уровень инфляции в стране

3 (высокая)

3 (умеренное)

-1 (негативное)

-9

Появление новых конкурентов

3 (высокая)

3 (высокое)

-1 (негативное)

-9

Платежеспособный спрос главных потребителей

3 (умеренная)

3 (высокое)

+1(позитивное)

+9

Увеличение численности населения

2 (умеренная)

2 (умеренное)

+1 (позитивное)

+4

Снижение доходов населения

3 (высокая)

2 (слабое)

-1 (негативное)

-6

Развитие конкурентных технологий

2 (умеренная)

2 (умеренное)

-1 (негативное)

-4

Информация и коммуникации, влияние Интернета

2 (умеренная)

2 (умеренное)

+1 (позитивное)

+4

По результатам оценки матрицы профиля среды ООО «Бургер Рус» можно сделать вывод, что только 6 факторов макросреды, представленных в таблице 2.5, имеют относительно более важное значение для функционирования анализируемой организации, а оставшиеся 4 фактора являются менее важными, и ими можно пренебречь. Отметим также, что максимальный положительный балл (+9) отражает максимально позитивное влияние на функционирование организации и принадлежит таким факторам, как:

- платежеспособный спрос главных потребителей услуг (+9), а максимальный отрицательный балл (-9) рассматривается как максимальная угроза для функционирования организации и относится к таким факторам, как: ужесточение государственного регулирования деятельности предприятий пищевой промышленности, уровень инфляции в стране, появление новых конкурентов.

Выделив факторы, которые оценены как наиболее явные угрозы и возможности для деятельности ООО «Бургер Рус», отразим окончательные результаты PEST – анализа в таблице 2.6.

Таблица 2.6 - Результаты PEST-анализа факторов внешней макросреды ООО «Бургер Рус»

Внешние стратегические факторы

Вес

Оценка

Взвешенная оценка

Возможности

Платежеспособный спрос главных потребителей

Развитие филиалов сети

0,2

0,05

5

4

1,0

0,2

Суммарные возможности

0,25

1,2

Угрозы

Изменение законодательства в области регулирования предприятий пищевой промышленности

Ужесточение государственного регулирования деятельности предприятий пищевой промышленности

Уровень инфляции в стране

Появление новых конкурентов

Снижение доходов населения

0,05

0,2

0,2

0,2

0,05

4

5

5

5

4

0,2

1,0

1,0

1,0

0,2

Суммарные угрозы

0,7

3,4

Суммарная оценка

1,0

4,8

Данные таблицы 2.6 позволяют сделать вывод о том, что возможности из внешней макросреды, которые может извлечь для себя ООО «Бургер Рус», минимальны (взвешенная оценка 1,4 балла), в свою очередь угрозы из внешней макросреды достаточно высоки (взвешенная оценка 3,4 балла). С учетом максимально возможной оценки в 5 баллов считаем, что ООО «Бургер Рус» не может в полной мере противостоять внешним угрозам и использовать возможности, предоставляемые внешней макросредой.

В соответствии с методологическими аспектами оценки конкурентоспособности результаты STEP-анализа целесообразно дополнить возможностями SWOT-анализа и обобщить полученную в результате исследования информацию. При проведении SWOT-анализа необходимо учитывать сильные и слабые стороны ООО «Бургер Рус», а также появление угроз и возможностей извне (таблица 2.7).

Таблица 2.7 - SWOT - анализ ООО «Бургер Рус»

Сильные стороны (S):
1) наличие высококвалифицированных специалистов;
2) высокое качество продукции;
3) предприятие имеет прочную репутацию производителя фаст-фуда;
4) имеется четко сформулированная стратегия;
5) гибкая адаптация к запросам потребителей и изменение ориентации производства в зависимости от изменения потребностей рынка;

6) новое и модернизированное оборудование.

Возможности (О):
1) возможность обслуживания дополнительных групп потребителей;
2) расширение ассортимента;
3) снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки;
4) снижение накладных расходов;
5) сокращение сроков выполнения заказов за счет дальнейшей автоматизации;
6) наличие неохваченных фирмами перспективных рынков или новых сегментов рынка;
7) наличие на рынке поставщиков современного высокопроизводительного оборудования;
8) наличие надежных поставщиков сырья.

Слабые стороны (W):

1) снижение прибыльности;

2) небольшая доля рынка;

3) цены выше конкурентов;

4) слабая рекламная компания

Угрозы (T):
1) ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов;
2) увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей;
3) ожесточение конкуренции;
4) законодательное регулирование цены;
5) чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса.

Исходя из полученных данных таблице 2.7, необходимо отметить, что влияние таких факторов внешней среды как ужесточение государственного регулирования деятельности предприятий пищевой промышленности, высокая инфляция в стране, появление новых конкурентов и снижение доходов населения оказывают отрицательное влияние на эффективность деятельности ООО «Бургер Рус».

Преобразовать данное негативное воздействие ООО «Бургер Рус» может, используя следующие сильные стороны:

- наличие квалифицированного персонала;

- высокое качество продукции;

- высокая репутация предприятия на рынке;

- четкая стратегия развития;

- гибкая адаптация к запросам потребителей и изменение ориентации производства в зависимости от изменений потребностей на рынке;

- использование новейшего оборудования и расширение ассортимента.

В то же время для преобразования слабых сторон деятельности ООО «Бургер Рус» его преимущества можно следует использовать возможности внешней среды, а именно: повышение уровня качества обслуживания; расширение ассортимента.

Для анализа внутренней среды организации на основе SNW - подхода необходимо заполнить табл. 2.8. Каждая позиция оценивается по 100 –балльной шкале (слабая – 0-33 балла, нейтральная – 34-66 баллов, сильная – 67-100 баллов). SNW-анализ внутренней среды ООО «Бургер Рус» проводился методом экспертных оценок.

Таблица 2.8 - Стратегический SNW-анализ внутренней среды ООО «Бургер Рус»

Наименование стратегической позиции

Количественная оценка

Отклонение от 100 баллов

Сильная (67-100 баллов)

Нейтральная (34-66 баллов)

Слабая (0-33 балла)

2

3

4

5

6

Стратегия организации

30

70

Бизнес-стратегии (в целом)

56

44

Общее финансовое положение

30

70

Конкурентоспособность продукции

60

40

Структура затрат

30

70

Эффективность системы реализации продукта

50

50

Использование информационных технологий

60

40

Уровень производства

65

35

Качество материальной базы

30

70

Профессионализм ключевых специалистов

65

35

Уровень маркетинга

30

70

Уровень менеджмента

50

50

Известность товарного знака, политика брэндирования

60

40

Корпоративная культура

60

40

По данным таблицы можно сделать следующие выводы:

1. Общая стратегия организации оценивается как слабая (30 баллов). В настоящий момент у предприятия отсутствует четкая стратегия. Поставив в качестве долгосрочной цели завоевание доли рынка в размере 20 % - у предприятия не разработан план для достижения данной цели. Для достижения долгосрочной цели предприятия необходимо совершенствовать как внутреннюю структуру организации, так и увеличивать конкурентоспособность продукции.

3. Организационная структура предприятия на данном этапе развития бизнеса оценивается как нейтральная (60 баллов) и отвечающая задачам, стоящим перед предприятием в настоящий момент.

4. Общее финансовое положение предприятия на рассматриваемом этапе можно оценить как слабое (70 баллов). Это подтверждается снижением прибыли и рентабельности.

5. Конкурентоспособность продукции оценивается как нейтральная. Предприятие для увеличения привлекательности продукции для потребителей стремится снижать цены (где это возможно), использует качественное сырье и современные методы продвижения продукции.

6. Структура затрат оценивается как слабая (30 баллов). Это можно объяснить затратоемкостью производства, высокой стоимостью натурального сырья.

7. Эффективность системы реализации продукции оценивается как нейтральная (50 баллов). В целом система сбыта предприятия удовлетворительна и покрывает издержки на данном этапе. Предприятие не уделяет должного внимания рекламе продукции фирмы.

8. Использование информационных технологий оценивается как нейтральное (60 баллов). На предприятии применяются информационные технологии, имеется собственный сайт.

9. Качество материальной базы предприятии оценивается как слабое (30 баллов). Это можно объяснить устареванием оборудования, применяемым ООО «Бургер Рус». Предприятие работает на рынке уже 10 лет, однако основные фонды предприятия не обновлялись, рабочие вынуждены работать в неудовлетворительных условиях, что снижает конкурентоспособность продукции. Профессионализм ключевых специалистов можно оценить как нейтральный (65 баллов), но ближе к сильному. Это также объясняется долгим опытом работы предприятия на рынке.

10. Уровень маркетинга оценивается как слабый (30 баллов). Это можно объяснить тем, что на предприятии отсутствует четкая маркетинговая стратегия.

11. Уровень менеджмента оценивается как нейтральный (50 баллов). Несмотря на то, что высшее руководство предприятия достаточно квалифицированно и имеет большой опыт работы на рынке, проблемы предприятия характеризуют недостаточную эффективность менеджмента и общей системы управления ООО «Бургер Рус».

12. Известность товарного знака ООО «Бургер Рус» можно оценить нейтрально (60 баллов). Это объясняться большим опытом работы на рынке. Сильную оценку позиции дать нельзя, так как за большой стаж работы предприятие продолжает занимает малую долю рынка.

13. Общая корпоративная культура также оценивается как нейтральная (60 баллов).

Проведенный SWOT-анализ позволяет сделать следующие выводы и рекомендации:

Таким образом, исходя из проведенного выше исследования, организации для повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности требуется разработать комплекс маркетинговых мероприятий нацеленных на повышение рекламной активности, а также повышение качества обслуживания потребителей.

3.1 Разработка концепции маркетинговой стратегии компании ООО «Бургер Рус»

На основании анализа маркетинговой деятельности предприятия ООО «Бургер Рус», проведенной во второй части, определим стратегические цели и мероприятия по их достижению (табл. 3.1).

Таблица 3.1- Стратегические цели в маркетинге и мероприятия для ООО «Бургер Рус» на 2021 год

Элемент комплекса маркетинга

Стратегические цели

Измерители

Мероприятия

1

2

3

4

Продукт

 

Рост удовлетворенности потребителей уровнем качества продукции

Уровень качества продукции

Создание системы управления качеством, повышение квалификации работников предприятия, развитие технологий производства, поиск постоянных надежных поставщиков сырья

Наличие оптимального ассортимента

Высокий темп прироста продаж

Проведение анализа ассортимента с помощью БКГ матрицы раз в год для выявления эффективных видов товаров

Расширение ассортимента: введение новых продуктов

Увеличение объема реализации продукции

Проведение маркетингового исследования с целью выявления потребительских предпочтений

Цена

 

 

Увеличение прибыли от продажи товаров – «собак»

За счет снижения цен от 10 до 20% увеличить прибыль от реализации продукции, приносящей наименьшую прибыль

Маркетинговое исследование, анализ издержек производства для выявления резервов снижения себестоимости

Увеличение текущей прибыли

Прибыль от продаж

Анализ спроса и издержек производства для установления оптимальной цены

 

Себестоимость продукции

Поиск постоянных поставщиков более дешевого и качественного сырья, увеличение производительности труда работников

 Распределение

 

 

Создание высокой ценности для клиента

Время обработки и выполнения заказа

Внедрение автоматизированной системы управления выполнением заказов

Создание репутации ответственного надежного предприятия

Доля рекламаций в общем числе заказов в год

Повышение качества продукции

Удержание клиентов

Доля постоянных покупателей – объеме продаж

Продолжать развивать систему скидок и бонусов (введение карты постоянного покупателя)

Продвижение

Устойчивые, доверительные отношения с клиентами

Эффективность мероприятий продвижения

Проведение рекламной кампании в 2021 гг., увеличение расходов на рекламу, маркетинговое исследование для оценки эффективности мероприятий продвижения

 

Известность и лояльность к фирме

Доля рынка

 Проводить PR-мероприятия

На основании оценок экспертов рассчитаем интегральный показатель эффективности маркетинговой стратегии (Приложение А).

Расчет интегрального показателя эффективности маркетинговой деятельности производится по формуле 1.1. Как видно из Приложения А, в наибольшей степени предприятие реализует свой потенциал в сфере ценовой политики (57%). Самая низкая реализация происходит в сфере продвижения (33,33%). Итоговый показатель составляет всего 45,83%. Это говорит о том, что предприятию следует уделять больше внимания разработке маркетинговой стратегии и применению инструментов комплекса маркетинга.

На основании приведенной таблицы 3.1 определим основные направления маркетинговой стратегии ООО «Бургер Рус» в 2021 гг.:

1. В области продуктовой политики провести оптимизацию ассортимента, повысить качество продукции и ввести новый вид продукта.

2. В области ценообразования провести маркетинговое исследование с целью выяснения мнения потребителей о цене и качестве продукции.

3. В области распределения внедрить автоматизированную систему для управления выполнением заказов.

4. В области продвижения разработать рекламную кампанию с использованием более эффективных средств рекламы.

3.2 Планируемые инструменты реализации маркетинговой стратегии в ООО «Бургер Рус»

Решение проблемы качества продукта может поднять имидж предприятия у покупателей. Ресторан «Бургер Рус» работает с поставщиками, которые всегда поставляют, свежую и качественную продукцию, так что блюда продаваемые потребителям отвечают по всем стандартам качества.

Выбор поставщика можно провести на основе рейтинговой оценки. Суть этой оценки изложена в Приложении Б.

Приведем пример расчета рейтинга поставщика мяса. В качестве экспертов выступали непосредственно работники ООО «Бургер Рус»: директор по развитию и начальник производства, так как именно они хорошо знакомы с целями и ориентацией рассматриваемого предприятия, а соответственно, именно они в наибольшей степени обладают компетенцией в этом вопросе. Экспертам было предложено распределить «1» среди предложенных критериев таким образом, чтобы их значения отражали степень важности критерия для предприятия при выборе наиболее приемлемого поставщика. Результаты проведенного опроса экспертов сведены вместе и представлены в табл.3.2.

Таблица 3.2 - Определение весомости критериев при выборе поставщика мяса

Критерии

Оценки критериев

Директор по развитию

Начальник производства

Средняя оценка

Надежность поставки

0,3

0,3

0,3

Цена

0,2

0,3

0,25

Качество продукции

0,2

0,1

0,15

Условия платежа

0,1

0,2

0,15

Возможность внеплановых поставок

0,1

0,1

0,1

Финансовое состояние поставщика

0,1

0

0,05

Итого:

1

1

1

После опроса была рассчитана средняя оценка, которая будет использования непосредственно при выборе эффективного поставщика (табл. 3.3).

Таблица 3.3- Расчет рейтинга поставщиков мяса

Критерий выбора поставщика

Вес критерия

Оценка критерия по десятибалльной шкале

Произведение веса критерия на оценку

ООО «ФермерТрейд»

ООО «Мираторг»

ООО «Ариант»

ООО «ФермерТрейд»

ООО «Мираторг»

ООО «Ариант»

Надежность поставки

0,3

7

5

9

2,1

1,5

2,7

Цена

0,25

6

2

3

1,5

0,5

0,75

Качество продукции

0,15

8

6

8

1,2

0,9

1,2

Условия платежа

0,15

4

7

2

0,6

1,05

0,3

Возможность внеплановых поставок

0,1

7

7

2

0,7

0,7

0,2

Финансовое состояние поставщика

0,05

4

3

7

0,2

0,15

0,35

ИТОГО

1

6,3

4,8

5,5

Как показывает табл. 3.3, более высокий рейтинг (6,3) ООО «ФермерТрейд» свидетельствовует о его предпочтительности.

Однако ООО «Мираторг» имеет наиболее низкий рейтинг (4,8). Следует пересмотреть условия сотрудничества с этим поставщиком.

Для реализации цели в области распределения продукции необходимо внедрить автоматизированный комплекс altAwin. Данная программа дает возможность полностью автоматизировать все участки работы предприятия – планирование и управление производством, учет и контроль материальных и финансовых ресурсов, работу с клиентами, защищая при этом информацию от несанкционированного использования или изменения. В подсистеме управления заказами программа регистрирует каждое обращение от населения и формирует общий реестр, по которому всегда можно будет найти нужные данные любой давности. Учет заказов, заявок позволит хранить вопрос, с которым было обращение, данный ответ, заявителя, исполнителя, срок исполнения и любые другие характеристики. Система учета заявок, журнал управления заказами может автоматически формировать любые необходимые документы: о принятии заявки в исполнение, о факте оплаты, сопроводительные документы и т.д. С менеджера по сбыту снимается большая часть рутинной работы, и он сможет обслужить большее количество клиентов или направить свои усилия на поиск новых, тем самым увеличить продажи.

В качестве мероприятия по улучшению продвижения продукции и компании предлагается использовать Интернет, в частности, социальные сети.

Социальная сеть - это программный сервис, площадка для взаимодействия людей в группе или в группах. Теоретически в качестве подобия социальной сети можно рассматривать любое онлайновое сообщество, члены которого участвуют, например, в обсуждениях на форуме. Социальная сеть также образуется читателями тематического сообщества, созданного на любом сервисе блогов [6, с. 32].

Социальные сети в их современном виде имеют целый ряд дополнительных возможностей, по сравнению с существовавшими ранее инструментами общения пользователей. Виды связей в социальных сетях, можно посмотреть на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 – Виды связей в социальных сетях

Рисунок 3.1 иллюстрирует основные группы, взаимодействие которых осуществляется в социальных сетях. Таким образом, для любого человека-узла сети из общей безликой массы других узлов сети выделяется группа узлов, с которыми он получает дополнительную программную связь, что даёт ему новые возможности, наиболее важная из которых для рассматриваемой темы - возможность массовой рассылки сообщений и массового приглашения друзей в группу.

Можно выделить следующие ключевые показатели, на которые повлияет реализация указанных мероприятий:

- привлечение новых потребителей в ООО «Бургер Рус»;

- повышение качества обслуживания и качества продукции;

- рост осведомленности о компании и ее продукции;

- повышение удовлетворенности потребителей;

- рост доли рынка компании.

Заключение

Целью данной курсовой работы является разработка предложений направленных на совершенствование маркетинговой стратегии предприятия на основе исследований и анализа.

Для реализации цели необходимо решить следующие задачи:

1. Раскрыть теоретические основы разработки маркетинговой стратегии предприятия.

2. Изучить маркетинговую стратегию предприятия ООО «Бургер Рус».

3.На основании выявленных проблем определить пути совершенствования маркетинговой стратегии в ООО «Бургер Рус».

Объектом исследования выступала организация ООО «Бургер Рус».

В первом разделе были определены цели и задачи маркетинговой стратегии, рассмотрены этапы разработки маркетинговой стратегии и изучены методы оценки эффектов и эффективности маркетинговой стратегии.

В результате чего сделаны следующие выводы.

Маркетинг выступает в качестве инструмента регулирования производства и сбыта, ориентируя производственную деятельность предприятия, его структурную политику на рыночный спрос.

Формальные методы разработки маркетинговой стратегии фирмы позволяют обобщить результаты стратегического анализа, сформулировать мероприятия по дальнейшему развитию, которые дают возможность ей наиболее рационально действовать в той или иной ситуации, в зависимости от сочетания различных значений факторов, и представить их в наглядной и выразительной форме.

Маркетинговая стратегия позволяет компании направить свои (всегда ограниченные) ресурсы и усилия на ещё большее увеличение продаж и усиление конкурентного преимущества. Маркетинговая стратегия работает наиболее эффективно, когда является составной частью корпоративной стратегии, в которой описывается то, как компания должна находить и работать с клиентами, возможностями и конкурентами в данном сегменте рынка.

Проведенный во второй главе анализ маркетинговой стратегии организации ООО «Бургер Рус», позволил сделать следующие выводы:

1. На протяжении 2017 – 2018 гг. финансовые показатели ООО «Бургер Рус» ухудшились.

2. ООО «Бургер Рус» ведет активную маркетинговую деятельность.

ООО «Бургер Рус» уступает своим конкурентам Макдоналдс и КФС по цене. Несмотря на завышение цен на ряд продукции компания сохраняет свою долю рынка. Ассортиментная и ценовая политика предприятия в целом является конкурентоспособной, отличие ценового сегмента не превышает среднерыночных цен по городу Новосибирску, а ассортимент сезонно пополняется новинками. В ресторане ООО «Бургер Рус» используют ценовые, неценовые и активные методы стимулирования сбыта. ООО «Бургер Рус» активно продвигает свою продукцию посредством рекламы (газеты, радио и телевидение), а также наружная реклама. Кроме этого, компания выпустила мобильное приложение, с помощью которого компания анонсирует новинки.

Таким образом, исследование компании показало, что ООО «Бургер Рус», обладает достаточно высокой конкурентоспособностью.

3.. Проведенный SWOT – анализ выявил следующее:

1) Предприятия обладает достаточным количеством сильных сторон для эффективного функционирования в условиях усиления конкуренции;

2) Для увеличения объемов продаж необходимо увеличивать осведомленность потенциальных клиентов о местах продажи и предлагаемых видах услуг путем организации эффективной рекламной кампании;

3) Рекомендуется расширение ассортимента;

4) Необходимо повышать оперативность работы над заказами;

5) Рекомендуется проведение отделом маркетинга оценки удовлетворенности клиентов, воспользовавшихся услугами компании, а также потенциальных покупателей;

6) необходимо совершенствовать систему скидок;

7) необходим мониторинг поставщиков с целью недопущения поставок некачественного сырья.

9. Расчет эффективности маркетинговой деятельности показал, что в наибольшей степени предприятие реализует свой потенциал в сфере ценовой политики (57%). Самая низкая реализация происходит в сфере продвижения (33,33%).

Итоговый показатель составляет всего 45,83%. Это говорит о том, что предприятию следует уделять больше внимания разработке маркетинговой стратегии и применению инструментов комплекса маркетинга.

На основании расчетов интегрального показателя эффективности маркетинговой деятельности ООО «Бургер Рус» были предложены следующие мероприятия:

1. В области продуктовой политики провести оптимизацию ассортимента, повысить качество продукции и ввести новый вид продукции.

2. В области ценообразования провести маркетинговое исследование с целью выяснения мнения потребителей о цене и качестве продукции.

3. В области распределения внедрить автоматизированную систему для управления выполнением заказов.

4. В области продвижения разработать рекламную компанию с использованием более эффективных средств рекламы.

Библиографический список

Приложение А

Расчет интегрального показателя эффективности маркетинговой деятельности ООО «Бургер Рус»

Элемент ССП

Основные цели маркетинговой деятельности на 2013 год

Уровень приоритета, ai

Степень реализации в краткосрочном периоде (от 1 до 5)

Интегральная оценка

Максимально возможная оценка

Степень реализации данной группы показателей,%

Итоговый показатель, характеризующий степень реализации потенциала комплекса маркетинга,%

bi

bi*

aibi

Σaibi

aibi*

Σaibi*

Продукт

Снизить уровень отказов до 0,001%

4

2

5

8

15

20

30

50

45,83

Высокий темп прироста продаж (более 2%) наиболее эффективных ассортиментных групп

2

1

5

2

 

10

 

 

 

Увеличение объема реализации от введения новых видов продукции

1

5

5

5

 

5

 

 

 

Цена

Увеличение прибыли от продажи товаров – «собак» за счет снижения цен от 10 до 20%

3

1

5

3

17

15

30

57

 

Увеличить прибыль от продаж на 50%

2

5

5

10

 

10

 

 

 

Сократить себестоимость продукции на 10%

1

4

5

4

 

5

 

 

 

Распределение

Уменьшить время обработки заказов

3

2

5

6

13

15

30

43,33

 

 

Долю рекламаций в общем числе заказов уменьшить с 45 до 10 ед.

2

3

5

6

 

10

 

 

 

 

Долю постоянных покупателей - увеличить с 30 до 45%

1

1

5

1

 

5

 

 

 

Продвижение

Достичь положительного значения эффективности рекламы

1

5

5

5

10

5

30

33,33

 

Увеличить долю рынка с 11 до 13%

3

1

5

3

 

15

 

 

 

Приложение Б

Методика рейтинговой оценки поставщика

При оценке поставщик с неприемлемыми показателями должен быть удалён из списка партнёров, так как в противоположном случае могут возникнуть затраты, во много превосходящие предполагаемые расходы на закупку, а соответственно снизится прибыль предприятия, помимо того, затраты способны нарушить внутренние взаимоотношения, негативно повлиять на удовлетворение конечного пользователя, а значит подорвать репутацию фирмы.

Практически каждый выбор поставщика связан с некоторой степенью неопределённости, а так же с риском, характерным для такого решения. Решения по отбору поставщика стоит рассматривать именно с учётом неопределённости, для этого стоит определить возможные варианты решений и критерии оценки, при этом зачастую применяется рейтинговая оценка соответствия этим критериям (факторам).

Установление системы критериев для первоначального отбора поставщиков зависит от маркетинговой (производственной) и логистической стратегии конкретной фирмы.

Среди возможных факторов, количество которых может быть достаточно велико, например, более 60, применительно к современным условиям развития рынка, в основном рассматриваются следующие критерия выбора поставщика:

1) Стоимость приобретения продукции или услуг. Стоимость приобретения продукции включает в себя цену продукции или услуг и не имеющую денежного выражения прочую стоимость, к которой можно отнести, например, изменение имиджа организации, социальную значимость сферы деятельности фирмы, перспективы роста и развития производства и так далее. В цене должны учитываться все затраты на закупку конкретного ресурса или готовой продукции, которые включают транспортировку, административные расходы, риск изменения курсов валют, таможенные пошлины и т.д. В аналитическом поле всегда должен находиться комплекс затрат.

2) Качество обслуживания. Оценка по данному критерию требует сбора информации у достаточно широкого круга лиц из различных подразделений компании и сторонних источников. Необходимо собирать мнения о качестве технической помощи, об отношении поставщика к скорости реакции на изменяющиеся требования и условия поставок, к просьбам о технической помощи, о квалификации обслуживающего персонала и т.п. Желательно наличие у поставщика сертификата ISO9000 на систему управления качеством его продукции/услуг. В отдельных случаях качество обслуживания, а также отдельные условия поставки не отражаются на цене приобретения.

3) Качество продукции или услуги. Качество относится к способности поставщика обеспечить товары и услуги в соответствии со спецификациями. Качество может относиться также и к тому, удовлетворяет ли продукция требованиям потребителя, независимо от того, соответствует ли она спецификации. Если с данными поставщиками уже были установлены отношения, то желательно проанализировать статистику поставки бракованных материалов.

4) Надежность поставщика. Достаточно емкий критерий, включающий следующие параметры: честность, отзывчивость, обязанность, заинтересованность в ведении бизнеса с вашей фирмой, финансовая стабильность, репутация в своей сфере; гарантированность обслуживания потребителя нужными ему ресурсами в течение заданного промежутка времени и соблюдение ранее установленных объемов поставки материальных ресурсов/готовой продукции вне зависимости от недопоставок, которые могут возникнуть, нарушений сроков доставки и т. п. Оценка своевременности доставки упрощается, если ведется четкий учет запланированных и реально выполненных доставок. При осуществлении доставки, применительно к рассматриваемому предприятию, невыполнение сроков так же недопустимо, как и неудовлетворительное качество продукции.

5) Удаленность поставщика от потребителя. Географическое расположение поставщика влияет на время поставки товара. Важность этого критерия определяется, прежде всего, транспортными расходами на доставку материальных ресурсов. Партнерство с близко расположенными поставщиками обеспечивает, как правило, доставку материальных ресурсов с баз промежуточного хранения, короткие производственные циклы, большую надежность поставок, лучшие условия кооперации. Однако следует учитывать, что иногда удаленные поставщики могут обеспечить поставку материальных ресурсов более высокого качества, по более низким ценам, с лучшим сервисом.

6) Условия платежа и возможность внеплановых поставок. Нехватка оборотных средств существенно ограничивает возможности выбора поставщиков. В бизнесе случаются внештатные ситуации, требующие внеплановых поставок или отсрочки платежа. Это ситуации особенно характерны для российской действительности. Поэтому поставщики, предлагающие выгодные условие платежа (например, с возможностью получения отсрочки, кредита) и гарантирующие возможность получения внеплановых поставок, позволяют избегать многих проблем снабжения.

7) Сроки выполнения поставок. Данный фактор является особо важным для предприятия осуществляющего продажу, во-первых, потому что, от этого зависит количество товарно-материальных запасов на складе, а так же в ситуации, когда товара нет на складе, а клиенту он нужен срочно, это сроков поставки напрямую зависти потеряет ли фирма потенциального клиента.

После рассмотрения критериев происходит оценка их важности и анализ списка поставщиков. Окончательный выбор поставщика производится лицом, принимающим решение, и не может быть полностью формализован.