Формирование стратегических целей и стратегии предприятия

ТИТУЛЬНЫЙ ЛИСТ ОФОРМИТЕ СОГЛАСНО ВАШИМ ТРЕБОВАНИЯМ

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Каждая бизнес-стратегия — это важный управленческий процесс, позволяющий выработать стратегию и подготовиться к различиям в шансах. Стратегия в простом смысле слова — это план, разработанный для достижения цели, а планирование, как все мы знаем, является основной функцией управления, которая закладывает основу для всего бизнеса.

Это сумма всех умных решений, принимаемых менеджерами по всей организации в различные моменты времени для пользы и успеха бизнеса. Это делается в первую очередь на основе SWOT-анализа.

SWOT — это аббревиатура, образованная из четырех аспектов бизнеса, которые должны быть проанализированы Сила, Слабость, Возможность и Угроза. Менеджер должен понимать, где бизнес преуспевает (сила), где он борется (слабости), где он может преуспеть (возможность) и как он может потерпеть неудачу (угрозы). При проведении такого анализа формируется четкая картина того, с чем столкнется и должен будет столкнуться бизнес, и именно на основе этой картины процесс продолжается.

Актуальность работы обусловлена значимостью выбранной темы. Стратегическое управление организацией может быть выгодно любой организации, независимо от их размеров, так как всегда есть место для улучшения, и каждая организация обладает уникальными сильными сторонами и возможностями, которыми можно воспользоваться. В идеале это должен быть непрерывный процесс, а не одноразовая оценка или «мозговой штурм». Оно включает в себя тщательное изучение конкурентов, понимание их подхода и уникальные торговые очки, которые помогли им занять свое место. Кроме того, необходимо регулярно перепроверять стратегии их собственной организации, определяя их применимость и потенциальный успех/угрозу в нынешних рыночных условиях.

Более масштабные стратегические решения обеспечивают общее будущее направление деятельности организации и должны быть основаны на тщательном анализе. Кроме того, необходим постоянный мониторинг того, движется ли организация в правильном направлении, и нужны ли дальнейшие шаги для более эффективной реализации.

Объект исследования. ПАО «Ростелеком».

Предмет исследования. Организационные аспекты стратегического управления предприятием.

Цель работы. Исследовать формирование стратегических целей и стратегии предприятия на примере ПАО «Ростелеком».

Задачи работы:

Структура работы. Работа состоит из введения, теоретической и практической части в виде трёх глав, заключения и списка использованных источников.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ И СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Понятие и основы стратегического управления предприятием

Стратегическое управление — это процесс принятия решений и планирования, который приводит к разработке эффективной стратегии, способствующей достижению организационных целей [1].

В этом процессе стратеги определяют цели и принимают стратегические решения.

Стратегическое управление можно определить как процесс принятия решений, который приводит к разработке стратегической позиции, т.е. помогает определить будущую устойчивость и прибыльность организации, одновременно с интеграцией управленческих способностей, ответственности, мотивации и системы вознаграждения [2].

Оно обеспечивает синергетический эффект стратегической и оперативной ориентации и создает общую основу для распределения ресурсов между различными подразделениями и временными горизонтами. Ее можно рассматривать как архитектуру интегрированного принятия решений. Она приводит к формулированию корпоративной стратегии, за которой следует конкурентная и функциональная стратегия (каковой она является и каковы ее результаты)».

Чтобы понять, что такое стратегическое управление, нам необходимо знать, что такое «Стратегия».

Слово «стратегия» взято из военной администрации. В военной сфере чаще всего стратегия относится к «развертыванию» войск — это означает маневрирование войсками на позиции до того, как противник вступит в бой.

В бизнесе мы можем заменить слово «ресурсы» на войска. Бизнесмены используют ресурсы различных типов для достижения целей.

Стратегия рассматривается как долгосрочный план, который соотносит стратегические преимущества организации с проблемами окружающей среды.

Она включает в себя определение долгосрочных целей организации и принятие курса действий. Она также предполагает выделение ресурсов, необходимых для достижения целей. При таком определении цели рассматриваются как часть формулирования стратегии [3].

Согласно определению, представленному Томпсоном и Стриклендом, стратегия — это средство, используемое для достижения целей.

Здесь «средства» означают пути или действия, а «цели» - цели. Стратегия выражает намерение Руководства о способе достижения целей организации.

Согласно Майклу Портеру, бесспорному гуру конкурентной стратегии, «стратегия — это о конкурентной позиции, о дифференциации в глазах клиента, о добавлении стоимости через сочетание видов деятельности, отличных от тех, которые используются конкурентами» [4].

В своей книге он определяет конкурентную стратегию как «комбинацию целей, к которым стремится фирма и как она стремится к этому».

В своей книге 1980 года Томпсон и Стрикленд определили стратегию как «модель организационных перемещений и управленческих подходов, используемых для достижения организационных целей и выполнения миссии организации».

Противоположное мнение о стратегическом управлении заключается в том, что оно существенно ограничивает свободу действий менеджера в динамичном рыночном ландшафте.

Стратегии разрабатываются для того, чтобы обеспечить направление деятельности организации, а также руководство по реагированию на неблагоприятные или благоприятные ситуации, однако существуют определенные элементы, которые полностью исключены из рассмотрения.

По словам Минтцберга, «Стратегия представляет собой схему категоризации, по которой входящие стимулы могут быть заказаны и отправлены». Поскольку стратегия движет организацией в определенном направлении, подход может оказаться недействительным в связи с изменением обстоятельств. Минтцберг далее сказал: «Стратегия, как только она установлена, является силой, которая сопротивляется изменениям, а не поощряет их» [6].

Некоторые эксперты, в свою очередь, продвигают итеративный подход, который представляет собой повторяющийся цикл обучения [а не] линейное продвижение к четко определенной конечной цели.

Вудхаус и Коллингридж предположили, что истинная стратегия в идеале должна следовать концепции «разумного испытания и террора», несмотря на следование заранее установленным стратегическим планам.

Другие цитаты экспертов включают в себя: «Стратегию следует рассматривать как изложение общего пути, а не как точные шаги». «Средства так же вероятны для определения целей, как и цели для определения средств». «Цели, которые организация, возможно, пожелает достичь, ограничиваются диапазоном практически осуществимых подходов к осуществлению» [2, 6].

Вывод по разделу 1.1. В данном разделе работы исследовались понятие и основы стратегического управления предприятием.

Таким образом, стратегическое управление – такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как ее основу, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом свои цели.

1.2 Особенности форм и методов формирования стратегических целей и стратегии предприятия

Процесс стратегического управления инициируется для того, чтобы дать возможность топ-менеджерам организации принимать те решения, которые влияют на долгосрочную прибыльность и устойчивость организаций.

Он предполагает широкомасштабную мобилизацию ресурсов в рамках всей организации в целях развития компетенций и потенциала на будущее при одновременном учете рисков, которые влекут за собой такие долгосрочные решения [7].

В этой должности представлен контекст долгосрочных решений, вкратце обсуждается изменяющийся характер внешнего контекста и то, как организации реагируют на постоянно меняющийся внешний контекст путем принятия стратегического руководства [2, 8].

В ней учащийся знакомится с терминами, связанными со стратегическим менеджментом и широко используемыми в посту.

Стратегическое управление — это процесс стратегического анализа организации, постановки целей, ориентированных на стратегию, формулирования стратегии, ее реализации, а также стратегической оценки и контроля.

Стратегический анализ связан с анализом отрасли, в которой организация осуществляет свою деятельность, и анализом как внешних, так и внутренних факторов окружающей среды.

Установление целей, ориентированных на стратегию, связано с установлением долгосрочных целей организации для достижения ее видения и миссии [10].

Формулирование стратегии подразумевает принятие решений о выборе стратегии для достижения долгосрочных целей. Реализация стратегии связана с претворением сформулированной стратегии в жизнь.

Это материализация или осуществление стратегии посредством развертывания необходимых ресурсов и приведения организационной структуры, систем (например, систем вознаграждения, систем поддержки) и процессов в соответствие с выбранной стратегией.

Этот элемент также участвует в принятии решений, касающихся постановки краткосрочных целей, разработки бюджетов и формулирования функциональных/вспомогательных стратегий для достижения «главной стратегии» [11].

Последний элемент процесса стратегического управления - стратегическая оценка и контроль - направлен на установление стандартов эффективности, мониторинг прогресса в осуществлении стратегии и инициирование корректирующих корректировок стратегии (если что-то пойдет не так).

Стратегическое управление — это процесс, посредством которого менеджеры предпринимают усилия по обеспечению долгосрочной адаптации своей организации к окружающей среде. Стратегическое управление — это не простой процесс, а сложный [12].

Его сложность может быть объяснена в основном тремя причинами:

Стратегическое управление предполагает принятие решений о будущем. Будущее неопределенно. Менеджер не может быть уверен в будущем. Поэтому стратегическое управление предполагает высокую степень неопределенности.

У менеджеров в разных отделах организации разные приоритеты. Они должны прийти к соглашению, чтобы обеспечить интегрированный подход. Стратегическое управление нуждается в интегрированном подходе, которого трудно достичь.

Стратегическое управление подразумевает серьезные многогранные изменения в организации. Оно учитывает изменения в организационной культуре, руководстве, организационной структуре, системе вознаграждения и т.д. Все это усложняет стратегическое управление.

Процесс стратегического управления развивался на протяжении многих лет на основе прежних подходов к планированию, таких как корпоративное и стратегическое планирование. Это был процесс, который развивался на основе достоинств формальных систем планирования [13].

Процесс стратегического управления отличается от прежних подходов к планированию, таких как корпоративное планирование и стратегическое планирование:

Он считает, что формулирование и осуществление имеют одинаково важное значение.

Стратегии, которые являются основным результатом процесса, задуманы, но если они изменяются из-за неконтролируемых факторов, то возникающая стратегия принимается с соответствующими изменениями вспомогательных ресурсов.

Распределение ресурсов и обеспечение баланса между текущими операциями и стратегическими перспективами считается одной из первоочередных задач. Распределение ресурсов не является жестким бюджетным ограничением, но также подвержено изменениям.

Движущей силой этого процесса являются ключевые руководители. При необходимости может быть запрошена консультационная поддержка по различным аспектам, таким как программа обеспечения качества.

Изменения в административных процессах, структуре, процессах работы с людьми не являются постепенными и последовательными, а обусловлены императивами стратегии [14].

Стратегическое управление приводит к формулированию стратегического замысла, корпоративной стратегии, стратегии на уровне бизнеса и функциональной стратегии.

Затем они используются для составления функциональных планов, программ и бюджетов.

Организации осуществляют оперативный контроль, а также стратегический контроль. В процессе стратегического управления управленческое внимание сосредоточено на интеграции формулировок и реализации.

Организации постепенно занимают весь спектр процесса стратегического управления. После того, как организация создана, она становится философией организации.

Из вышеприведенной дискуссии становится ясно, что в современных организациях перед руководителями стоит задача обеспечения устойчивости и прибыльности в условиях многих непредсказуемых и новых обстоятельств, обусловленных внешней средой. В 1950-х, 60-х и 70-х годах условия для бизнеса были более благоприятными.

В то время предприятия должны были сосредоточиться на повышении производительности, создании нескольких заводов и укреплении каналов дистрибуции для обслуживания во многом однородных рынков, регулируемых аналогичными нормативными актами.

На функционирование бизнеса в большей степени влияло беспокойство по поводу удовлетворения растущего спроса в развитых странах.

Бизнес-организации могли бы решать эти проблемы, связанные с требованиями внешней среды, путем инициирования внутренних процессов планирования на основе прогнозов и командования и контроля [16].

Сложность во внешней сфере бизнеса возросла, и планирование, основанное на прогнозах, может оказаться нецелесообразным и ненадежным.

Дезорганизационные технологии, изменение геополитической ситуации, появление Японии в качестве производственной силы, за которой последовал Китай в качестве фабрики в мире, истощение природных ресурсов/ископаемых видов топлива/загрязнение водоносных горизонтов/земли в результате деятельности и потребления бизнеса, разочарование в плохом управлении, и появление «глобальной деревни», опирающейся на ИКТ-технологии, а также сдвиги в структуре экономической власти (страны БРИК Бразилия, Россия, Индия и Китай становятся доминирующей экономической силой) вынуждают менеджеров разрабатывать такие системы принятия решений, которые позволяют им в максимально возможной степени улавливать неопределенности в процессе принятия решений [17].

Они не только должны учитывать основные непредсказуемые изменения в процессе принятия решений, они также должны изменить способ, которым люди стремятся к приверженности своей организации.

Вместо того, чтобы контролировать, необходимо практиковать расширение прав и возможностей и развивать сотрудничество и партнерство между департаментами.

Многие организации барахтаются, потому что допускают ошибки в предвидении воздействия окружающей среды, или потому что у них нет необходимых ресурсов, чтобы воспользоваться возможностями, и к тому времени, как они создают конкуренцию за ресурсы, они обгоняют их, или потому что менталитет не позволяет им выйти из существующей зоны комфорта [18].

Это лишь несколько причин, по которым организации либо не справляются со своими обязанностями, либо демонстрируют результаты своей деятельности.

Современным организациям и менеджерам нужен такой процесс:

Вывод по разделу 1.2. В данном разделе работы изучались особенности форм и методов формирования стратегических целей и стратегии предприятия

Таким образом, главной особенностью стратегического управления является долгосрочный характер реализации стратегии. Эта особенность оказывает существенное влияние на уровень точности такого управления, за счет чего его наделяют еще одной характеристикой – обобщенностью, обусловленной определенным количеством допущений при прогнозировании будущего организации.

Вывод по первой главе работы. В данной главе работы исследовались теоретические аспекты формирования стратегических целей и стратегии предприятия.

Таким образом, стратегическое управление — это область управления, в которой основное внимание уделяется долгосрочному планированию и направлению деятельности организации. Стратегическое управление в организации гарантирует, что все происходит не случайно, а в соответствии с заранее спланированными, долгосрочными планами. Оно служит, с одной стороны, передаче требований владельцев к руководству (Управлению), а с другой стороны, организационному управлению организацией, объединению и направлению поведения всех людей во всех частях организации.

Формулирование стратегии (миссия организации, ее видение и стратегические цели).

Стратегическое планирование (разработка стратегического плана и графика осуществления)

Осуществление стратегии (распределение ресурсов, осуществление проектов, мероприятий и мер по достижению стратегических целей)

Стратегический контроль, мониторинг состояния и оценка стратегии (оценка стратегии и возможное обновление).

Стратегическое управление — это не только постановка долгосрочных целей. Это очень комплексная управленческая дисциплина - стратегическое управление — это искусство, наука и умение формулировать, принимать сложные решения и впоследствии реализовывать все то, что позволяет организации достигать своих целей. Стратегическое управление представляет собой процесс определения миссии организации, ее видения и целей, различных политик и планов, определения программы, проектов и различных мер, которые помогают достичь целей компании. Должен существовать график, который определяет, какие цели должны быть достигнуты. Должны быть метрики, с помощью которых можно измерить, были ли достигнуты цели.

Определение миссии и стратегических целей организации является делом владельца или уставного органа, который передает их высшему руководству организации через стратегические цели, свой собственный имидж операции, определяет направление предпринимательской деятельности и определяет задачи, которые должны быть выполнены. Например, с помощью Сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard, BSC) можно достичь сбалансированных целей по всем ключевым аспектам. В средних и крупных организациях основная ответственность лежит на CEO, но индивидуальные задачи распространяются на всех менеджеров, а правильно поставленные стратегические цели в дальнейшем распространяются до уровня задач всех отдельных сотрудников. В малых организациях стратегическое управление обычно осуществляется на уровне уставного органа.

ГЛАВА 2. ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ И СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ ПАО «РОСТЕЛЕКОМ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ПАО «Ростелеком»

ПАО «Ростелеком» - одна из крупнейших российских и европейских телекоммуникационных компаний на национальном уровне, присутствующая во всех сегментах рынка телекоммуникационных услуг и охватывающая миллионы домохозяйств в России.

Компания занимает лидирующие позиции на российском рынке услуг платного телевидения: количество абонентов услуги превышает 9 млн евро, а платное телевидение от ПАО «Ростелеком» - более 6 млн пользователей, из которых более 1 млн смотрят уникальный федеральный продукт «Интерактивное телевидение».

Ростелеком - основной оператор мобильной связи, активно развивающий беспроводные сети нового поколения. В настоящее время количество абонентов мобильной связи компании превышает 13 миллионов человек.

Компания «Ростелеком» является бесспорным лидером рынка телекоммуникационных услуг для российских государственных органов и корпоративных пользователей на всех уровнях.

Компания является признанным технологическим лидером в области инновационных решений в области электронного правительства, облачных вычислений, здравоохранения, образования, безопасности и жилищно-коммунальных услуг [4, 15].

«Ростелеком» имеет собственную мощную магистраль, отвечающую всем требованиям современных рыночных условий.

Собственная основная цифровая сеть связи протяженностью около 500 тыс. км на базе FOL, использующая технологии SDH и DWDM, а также в локальной вычислительной сети протяженностью более 2,6 млн км, обеспечивает полный охват территории Российской Федерации и передачу любого вида информации: голосовой, информационной, видеоинформационной.

Компания Ростелеком обладает полным спектром государственных лицензий, которые позволяют ей предоставлять широкий спектр телекоммуникационных услуг во всех регионах России. Компания предлагает своим корпоративным клиентам полный спектр современных телекоммуникационных услуг, владеет инфраструктурой доступа для 43 миллионов домохозяйств по всей стране и является основным поставщиком телекоммуникационных услуг на всех уровнях государственного управления, государственных учреждений и организаций [20].

«Ростелеком» - бесспорный лидер на российском рынке интернет-услуг. Суммарная пропускная способность клиентского соединения компании превышает 2,3 ТБ / с, что многократно превышает пропускную способность любой другой российской компании. Кроме того, «Ростелеком» является лидером в области качества интернет-услуг, уже давно находящимся на первой строчке рейтинга международного агентства Renesys (самая авторитетная оценка мировой телекоммуникационной отрасли).

Число абонентов цифрового интерактивного телевидения «Ростелекома» за последний год выросло более чем вдвое и сейчас приближается к 900 тысячам. Таким образом, «Ростелеком» стал лидером российского рынка услуг интерактивного телевидения [4, 15].

В целом различными услугами компании пользуются более 100 млн. жителей России.

Услуги для корпоративных клиентов:

Услуги для операторов связи:

коммунальная служба:

Услугами компании пользуются более 100 миллионов человек, 43,4 миллиона домохозяйств.

К сети «Ростелекома» подключены все российские операторы связи, 90% российских и медных кабелей «последней мили».

Телефонная сеть - 129 транзитных узлов связи и 29727 городских и сельских АТС.

Ростелеком работает во всех клиентских сегментах-B2B, B2C, B2G и B2O.

Выручка «Ростелекома» за 2019 год составила 337,4 млрд рублей и 14,2 млн абонентов мобильной связи.

В структуре ПАО « Ростелеком «действуют макрорегиональные филиалы: «Дальний Восток», «Сибирь», «Оренбург», «Волга», «Юг», «Северо-Запад», «Центр», «Москва» [4, 15].

Сравнительный финансовый анализ показателей ПАО «РОСТЕЛЕКОМ» за 2020 год. Ниже приведено сравнение ключевых финансовых показателей ПАО «РОСТЕЛЕКОМ» за 2020 год с аналогичными среднеотраслевыми показателями за 2020 год. В качестве среднеотраслевых показателей взяты показатели 45 организаций с выручкой свыше 2 млрд. руб., занимающиеся видом деятельности «Деятельность в области связи на базе проводных технологий» (код по ОКВЭД2 61.10). В качестве среднего показателя использовано медианное значение, смысл которого в следующем: половина (50%) всех организаций имеют показатель выше медианного, другая половина – ниже.

Таблица 2.1.1.

Финансовая устойчивость организации ПАО «Ростелеком» [4, 15]

Таблица 2.1.2.

Платежеспособность ПАО «Ростелеком» [4, 15]

Таблица 2.1.3.

Рентабельность деятельности ПАО «Ростелеком» [4, 15]

Таблица 2.1.4.

Показатели деловой активности (оборачиваемости) ПАО «Ростелеком» [4, 15]

В дополнение к сравнительному анализу в рамках отрасли ниже приведено сравнение финансовых показателей ПАО «РОСТЕЛЕКОМ» со всеми российскими предприятиями аналогичного масштаба деятельности. В сравнении использованы 11 тыс. российских организаций с выручкой свыше 2 млрд. руб.

Таблица 2.1.5.

Сравнение с общероссийскими показателями [4, 15]

Формируя выводы по результатам сравнительного анализа, мы рассмотрели девять наиболее важных показателей:

В зависимости от попадания каждого значения в квартиль, показателям присвоен балл от -2 до +2 (-2 – 1-й квартиль, -1 – 2-й квартиль, +1 – 3-й квартиль; +2 – 4-й квартиль; 0 – значение отклоняется от медианы не более чем на 5% разницы между медианой и квартилем, в который попало значение показателя). Для формирования вывода баллы обобщены с равным весом каждого показателя (найдено среднее арифметическое баллов). Полученное значение интерпретировано следующим образом:

Результат расчета итогового балла для ПАО «РОСТЕЛЕКОМ» представлен в следующей таблице:

Таблица 2.1.6.

Результат сравнения показателей ПАО «Ростелеком» [4, 15]

Мы провели сравнительный анализ бухгалтерского баланса и отчета о финансовых результатах ПАО «РОСТЕЛЕКОМ» (далее – Организация) за 2020 год, содержащихся в базе данных ФНС. Основным видом деятельности Организации является деятельность в области связи на базе проводных технологий (код по ОКВЭД 61.10). В ходе анализа мы сравнили ключевые финансовые показатели Организации со средними (медианными) значениями данных показателей конкретной отрасли (вида деятельности) и всех отраслей Российской Федерации. Среднеотраслевые и среднероссийские значения показателей рассчитаны по данным бухгалтерской отчетности за 2020 год, представленной ФНС. При расчете среднеотраслевых данных учитывались организации, величина активов которых составляет более 10 тыс. рублей и выручка за год превышает 100 тыс. рублей. Из расчета также исключались организации, отчетность которых имела существенные арифметические отклонения от правил составления бухгалтерской отчетности. При сравнении использованы среднеотраслевые показатели организаций сопоставимого масштаба деятельности - крупные предприятия (выручка более 2 млрд рублей в год). По результатам сравнения каждого из девяти ключевых показателей с медианным значением нами сделан обобщенный вывод о качестве финансового состояния Организации [4, 15].

Вывод по разделу 2.1. В данном разделе работы исследовалась организационно-экономическая характеристика предприятия ПАО «Ростелеком».

Таким образом, «Ростелеком» является одним из технологических лидеров в области инновационных решений в сферах кибербезопасности, электронного правительства, облачных технологий, образования, здравоохранения, жилищно-коммунальных услуг.

В результате анализа ключевых финансовых показателей Организации нами установлено следующее. Финансовое состояние ПАО «РОСТЕЛЕКОМ» на 31.12.2020 хуже финансового состояния половины всех крупных предприятий, занимающихся видом деятельности деятельность в области связи на базе проводных технологий (код по ОКВЭД 61.10). При этом в 2020 году финансовое состояние Организации существенно не изменилось.

Такой же вывод можно сделать и при сравнении показателей Организации со средними показателями для всех отраслей Российской Федерации. Финансовое положение ПАО «РОСТЕЛЕКОМ» хуже, чем у большинства сопоставимых по масштабу деятельности организаций Российской Федерации, отчетность которых содержится в информационной базе ФНС и удовлетворяет указанным выше критериям.

2.2 Анализ и оценка состояния предприятия ПАО «Ростелеком»

Для того чтобы оценить эффективность предприятия необходимо оценить деятельность предприятия во внутренней и внешней средах. Для этого нужно воспользоваться PEST- анализом, который поможет определить силу влияния на организацию таких факторов как:

Каждый фактор мы оценим по пятибалльной шкале:

Для этого составим матрицу PEST-анализа/

Таблица 2.2.7.

PEST-анализ ПАО «Ростелеком» [4, 15]

Далее считаем суммарное влияние факторов внешнего окружения:

В целом PEST- анализ позволяет сделать вывод о том, что одна из основных угроз для «Ростелекома» - экономические факторы, такие как нехватка оборотных средств и, как следствие, инфляция.

Поэтому для того, чтобы преодолеть эти угрозы, компания должна направить усилия на инвестирование и улучшение предоставляемых услуг. С другой стороны, необходимо правильно рассчитать тарифную политику. В настоящее время политическая ситуация относительно спокойная в России, следовательно, это дает возможность использовать инвестиции для развития компании [22].

Чтобы спрогнозировать будущее развитие общества, необходимо постоянно быть в курсе всех нововведений в отрасли телекоммуникаций, постоянно анализировать все эти новшества, выбирать наиболее перспективные направления, вводить новые продукты и услуги, знакомить с ними своих потенциальных клиентов. Это необходимо для того, чтобы потенциальные клиенты были готовы к новым услугам «Ростелекома». Технологические, политические и социальные факторы дают Ростелекому возможность, которая может быть реализована, если он использует свои возможности и сильные стороны, а также работает над усилением своих слабых сторон [21].

Далее необходимо провести SWOT-анализ. Предприятие ПАО «Ростелеком», как и многие другие организации имеет свои сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы их развития. Для того чтобы провести SWOT анализ необходимо определиться с возможностями и угрозами организации через внутреннюю и внешнюю среду, выделить ее достоинства и недостатки.

Все полученные данные вносятся в матрицу SWOT-анализа.

Таблица 2.2.8.

SWOT-анализ ПАО «Ростелеком» [4, 15]

Вывод по разделу 2.2. В данном разделе работы проводился анализ и оценка состояния предприятия ПАО «Ростелеком»

Таким образом, делая вывод можно сказать, SWOT-анализ доказывает, что предприятие обладает большим количеством достоинств, к которым можно отнести:

Голосовые IVR сервисы помогут быстро и качественно получить необходимую информацию клиенту/абоненту компании РТ, узнать свой баланс, длительность и стоимость последнего звонка. А также используя автоконстуктор IVR настроить дистанционно оборудование (роутер, модем), создать соединение для выхода в интернет (PPPoE (англ. Point-to-point protocol over Ethernet) — сетевой протокол канального уровня (второй уровень сетевой модели OSI) передачи кадров PPP через Ethernet (семейство технологий пакетной передачи данных между устройствами для компьютерных и промышленных сетей.)), получить ответы на распространенные ошибки по интернет.

Вывод по второй главе работы. В данной главе работы исследовалось формирование стратегических целей и стратегии предприятия на примере ПАО «Ростелеком».

Таким образом, ПАО «Ростелеком» - одна из крупнейших российских и европейских телекоммуникационных компаний на национальном уровне, присутствующая во всех сегментах рынка телекоммуникационных услуг и охватывающая миллионы домохозяйств в России. Были выявлены отрицательные моменты, такие как: негибкая тарифная политика, отсутствие единой информационной системы в стране для данной компании.

В «Ростелекоме» появляются возможности предоставлять физическим и юридическим лицам различные услуги/продукты связи на внутреннем рынке, открытие филиалов в отдаленных от города местностях, включая труднодоступные.

В РТ опасными факторами будут являться большое количество конкурентов на данном рынке услуг, нестабильная политическая и экономическая обстановка в стране.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ И СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ ПАО «РОСТЕЛЕКОМ»

3.1 Обзор и обоснование стратегических целей и стратегии предприятия ПАО «Ростелеком»

Для бесперебойной работы компании, по моему мнению, которое опирается на изученном материале, а также идеях и рекомендациях компании по их развитию, им следует осуществить следующие действия.

1. Технологическое преимущество в IP сетях. Следует построить большее количество оптоволоконных сетей доступа, а также расширить мощности магистральной и региональных сетей, что даст преимущество в скоростном аспекте.

2. Дифференцированные продукты. Необходимо увеличить количество уникального контента, а также осуществлять беспрерывную переработку продукта уже существующего.

3. Организационная трансформация. Следует трансформировать уже существующую корпоративную и организационную структуры. Производить смену персонала, с помощью анализа профессиональных знаний и эффективности выполненной работы.

4. Клиентский сервис на уровне лучших практик. То есть следует модернизировать системы клиентского обслуживания.

5. Повышение эффективности. Необходима оптимизация капитальных затрат с фокусом на рентабельность инвестиций, и безусловно повышение производительности труда. Считаем что, следуя этим рекомендациям компания сможет еще сильнее увеличить заинтересованность среди существующих и потенциальных клиентов и, следовательно, увеличить и свою прибыль, а также укрепить позиции на рынке услуг [4, 15].

Вывод по разделу 3.1. В данном разделе работы проводился обзор и обоснование стратегических целей и стратегии предприятия ПАО «Ростелеком».

Таким образом, были представлены и обоснованы рекомендации для бесперебойной работы ПАО «Ростелеком».

3.2 Предложения и рекомендации по совершенствованию формирования стратегических целей и стратегии предприятия ПАО «Ростелеком»

Весь процесс по проектированию и совершенствованию организационной структуры состоит их трех крупных стадий:

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углубленное проектирование организационной структуры [23].

К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях; основные формы взаимоотношений данной организации с окружающей средой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы [4, 15].

Согласно уставу основной целью деятельности ПАО «Ростелеком» является обеспечение потребностей населения, народного хозяйства, обороны Российской Федерации и других потребителей в передаче информации по каналам междугородной и международной электрической связи, радиовещания и телевидения, а также получение прибыли.

ПАО «Ростелеком» осуществляет свою деятельность через ряд филиалов, оказывающих услуги связи на всей территории России. Филиал ТЦМС-15 оказывает услуги связи от имени ПАО «Ростелеком» и проводит взаиморасчеты по установленным таксам с региональными операторами связи, участвует в подключении региональных сетей связи к магистральной сети ПАО «Ростелеком». Также одной из главных целей филиала является поддержание и увеличение числа клиентов на существующих рынках, региональное планирование освоения новых рынков услуг связи [24, 25].

Автор считает, что поставленных перед филиалом целей можно добиться в рамках линейно-функциональной организационной структуры управления с использованием элементов матричной структуры. Для полноценной их реализации требуется выделение следующих основных функциональных блоков: отдел маркетинга, отдел эксплуатации, финансовый отдел, отдел по капитальному ремонту и капитальному строительству, отдел кадров, отдел по чрезвычайным ситуациям; и программно-целевой подсистемы в рамках отдела по капитальному строительству и ремонту - строительного участка «Глобал стар» [4, 15].

ПАО «Ростелеком» намеревается продолжать расширять спектр предоставляемых им услуг для удовлетворения растущих потребностей конечных пользователей, в частности - крупных коммерческих организаций, на долю которых приходится существенная часть доходов и в борьбе за которых ПАО «Ростелеком» сталкивается с наиболее жесткой конкуренцией. В частности, ПАО «Ростелеком» планирует расширить объем предоставляемых услуг добавленной стоимости, в том числе, факсимильной передачи данных, пейджинга, электронной почты, мультимедийных услуг, доступа к сети «Интернет», IP-телефонии. Маркетинговая стратегия ПАО «Ростелеком» нацелена на сохранение и укрепление его положения ведущего оператора международной, в том числе на: поддержание и увеличение числа абонентов на существующих рынках; разработку более гибкой ценовой политики для максимизации доходов и стимулирования роста трафика; более полную информированность клиентов о предоставляемых им услугах. Для достижения поставленных ПАО «Ростелеком» задач филиал должен работать по следующим направлениям: проведение анализа рынка с целью выявления и сегментирования базы коммерческих клиентов; осуществление программы контроля за качеством обслуживания; в бюджете филиала должны выделяться дополнительные средства на проведение рекламной кампании в целях стимулирования услуг международной и междугородной связи [4, 15].

Вывод по разделу 3.2. В данном разделе работы разрабатывались предложения и рекомендации по совершенствованию формирования стратегических целей и стратегии предприятия ПАО «Ростелеком».

Таким образом, отдел маркетинга должен обладать более высоким статусом и полномочиями, должен быть самостоятельным структурным подразделением филиала и подчиняться заместителю директора филиала по маркетингу. Для эффективной работы отдела маркетинга требуется определение места отдела в общей организационной структуре и разработка взаимосвязей отдела с другими отделами филиала. Проектируемая структура управления предприятием превосходит существующую по следующим критериям: соответствия организационной структуры целям организации; скорости принятия решений; адаптивности организационной структуры.

Вывод по третьей главе работы. В данной главе работы проводилась разработка предложений по совершенствованию формирования стратегических целей и стратегии предприятия ПАО «Ростелеком»

Таким образом, основными факторами, которые влияют на средний срок жизни организации являются: размер фирмы, отрасль приложения, тип товара, степень комбинирования, диверсификации, горизонтальной и вертикальной интегрированности, технический уровень, общее состояние общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры, успешность менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология, корпоративная культура, уровень издержек и т.п.) и многие другие.

Успешное развитие рассматриваемой мной компании свидетельствует лишь об одном – в России есть люди способные управлять. Да – именно люди. Ведь никакая стратегия, даже самая успешная, не позволит вам стать лидером рынка, если ваши рабочие будут вас не понимать, если вы не сможете найти общего языка с кредиторами и просто, если вы не умеете управлять.

Если же говорить о стратегиях, применяемых ПАО «Ростелеком», на стадиях жизненного цикла, то можно с уверенностью сказать, что на данный момент они являются успешными. Компания является монополистом в отрасли телекоммуникаций, но это не значит, что она не совершенствует предоставляемые ею услуги. ПАО «Ростелеком» развивается, увеличивает масштабы своего влияния, старается создать новый товар, который будет принят потребителями на ура. И даже недостатки в организационной структуре, не мешают компании процветать и радовать своих клиентов. Компания ПАО «Ростелеком» в настоящее время стремится укрепить свое положение не только на национальном рынке, но также стремится в дальнейшем выйти и на мировой.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегическое управление рассматривается как совокупность текущих процессов и видов деятельности, используемых организацией для систематической координации и согласования ресурсов и действий с концепцией, миссией и стратегией в рамках всей организации. Деятельность в области стратегического управления обычно трансформирует статический план в системе, который обеспечивает обратную связь по вопросам стратегической эффективности при принятии решений и позволяет плану расти и развиваться по мере изменения требований и ряда других обстоятельств. Стратегическое управление стало главной ценностью, помогающей организациям успешно работать в сложных, динамичных условиях. Для того чтобы организации были конкурентоспособными в сложной, динамичной среде, они должны быть менее бюрократическими и более гибкими. В стабильных средах стратегия конкуренции включает в себя определение конкурентной позиции, а затем ее защиту. При стратегическом управлении она позволяет компаниям быть более гибкими. Организации должны развиваться стратегически гибко, чтобы иметь возможность переходить от доминирующей стратегии к другой.

Стратегическое управление крайне необходимо в организациях. Когда в организации применяется стратегическое управление, оно помогает организации сформулировать стратегии, на которых она будет концентрироваться в изменяющихся условиях. Существует несколько факторов, которые необходимо учитывать при формулировании стратегий. Одним из таких факторов является изменяющаяся среда. Стратегическое управление помогает выживанию организации, потому что руководство способно формулировать стратегии, которые приведут к успеху организации, несмотря на различные барьеры, с которыми она может столкнуться. В бизнесе окружающая среда постоянно меняется, поэтому необходимо задуматься, справится ли организация с изменениями окружающей среды. В связи с этими изменениями, вероятно, изменятся и сильные стороны организации. При стратегическом управлении это помогает организации задуматься о том, будут ли нынешние сильные стороны оставаться сильными в различных ситуациях.

Стратегическое управление важно, потому что оно дает людям возможность рассмотреть цели заинтересованных сторон, потому что цели помогают понять поведенческие модели и влияние, которое они будут оказывать в будущем и в настоящих условиях. При рассмотрении всех этих факторов оно помогает в разработке бизнес-стратегии путем применения стратегического менеджмента. Стратегическое управление очень важно, так как оно является методом разработки, реализации и оценки стратегии организации.

Стратегическое управление помогает в успехе организации, что впоследствии приводит к выживанию организации на мировом рынке. При стратегическом управлении оно обычно объединяет опыт и знания, приобретенные в различных функциональных областях. При стратегическом управлении оно помогает организации понять и осмыслить сложное взаимодействие, обнаруженное в различных областях управления. С помощью стратегического управления организации могут планировать на будущее. Когда организация планирует наперед, она должна быть уверена, что она планирует то, как долго будет оставаться на рынке, а также быть продуктивной. Стратегическое управление обычно дает организации направление, чувство единства и направление к цели бизнеса. Поэтому стратегическое управление играет важную роль в выживании организации.

Стратегическое управление обычно позволяет организации достичь своей цели эффективным и результативным способом. Оно должно учитывать миссию и видение организации. Усовершенствованный процесс стратегического управления способствует развитию более сложных управленческих структур, которые необходимы организации для выживания и роста. Это помогает организации в формулировании, распространении и мониторинге осуществления стратегии на основе использования взаимосвязанной системы с долгосрочным видением организации.

Формализованное стратегическое управление обычно приводит к повышению эффективности работы организации. Было проведено несколько исследований, которые показали, что организации, способные внедрить стратегическое управление, смогли улучшить свои финансовые показатели. Это объясняется тем, что организация способна знать стратегии, которые они будут использовать для проникновения на рынок, и то, как они могут адаптироваться к изменяющейся бизнес-среде. Стратегическое управление является мощным инструментом для достижения успеха организации, где ценность ее успеха заключается в руководстве и способности использовать инструмент стратегического управления для эффективного управления организацией.

По итогам анализа ПАО «Ростелеком» можно получить следующие выводы:

1. Компания занимает лидирующее положение в области цифрового интерактивного телевидения на российском рынке телекоммуникаций.

2. ПАО «Ростелеком» является крупнейшим провайдером услуг фиксированного ШПД (широкополосный доступ в интернет) в России.

3. ПАО «Ростелеком» может следовать следующим стратегиям: стратегии развития рынка, стратегии вперед идущей вертикальной интеграции и стратегии концентрической диверсификации.

4. Анализ нестабильности внешней среды показал, что компании следует выбрать управление с ранжированием стратегических задач.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1.

Бухгалтерский баланс ПАО «Ростелеком» [4, 15]

Приложение 2.

Отчёт о финансовых результатах ПАО «Ростелеком» [4, 15]