Формирование стратегических целей и стратегии предприятия
Предмет
Тип работы
ТИТУЛЬНЫЙ ЛИСТ ОФОРМИТЕ СОГЛАСНО ВАШИМ ТРЕБОВАНИЯМ
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
Каждая бизнес-стратегия — это важный управленческий процесс, позволяющий выработать стратегию и подготовиться к различиям в шансах. Стратегия в простом смысле слова — это план, разработанный для достижения цели, а планирование, как все мы знаем, является основной функцией управления, которая закладывает основу для всего бизнеса.
Это сумма всех умных решений, принимаемых менеджерами по всей организации в различные моменты времени для пользы и успеха бизнеса. Это делается в первую очередь на основе SWOT-анализа.
SWOT — это аббревиатура, образованная из четырех аспектов бизнеса, которые должны быть проанализированы Сила, Слабость, Возможность и Угроза. Менеджер должен понимать, где бизнес преуспевает (сила), где он борется (слабости), где он может преуспеть (возможность) и как он может потерпеть неудачу (угрозы). При проведении такого анализа формируется четкая картина того, с чем столкнется и должен будет столкнуться бизнес, и именно на основе этой картины процесс продолжается.
Актуальность работы обусловлена значимостью выбранной темы. Стратегическое управление организацией может быть выгодно любой организации, независимо от их размеров, так как всегда есть место для улучшения, и каждая организация обладает уникальными сильными сторонами и возможностями, которыми можно воспользоваться. В идеале это должен быть непрерывный процесс, а не одноразовая оценка или «мозговой штурм». Оно включает в себя тщательное изучение конкурентов, понимание их подхода и уникальные торговые очки, которые помогли им занять свое место. Кроме того, необходимо регулярно перепроверять стратегии их собственной организации, определяя их применимость и потенциальный успех/угрозу в нынешних рыночных условиях.
Более масштабные стратегические решения обеспечивают общее будущее направление деятельности организации и должны быть основаны на тщательном анализе. Кроме того, необходим постоянный мониторинг того, движется ли организация в правильном направлении, и нужны ли дальнейшие шаги для более эффективной реализации.
Объект исследования. ПАО «Ростелеком».
Предмет исследования. Организационные аспекты стратегического управления предприятием.
Цель работы. Исследовать формирование стратегических целей и стратегии предприятия на примере ПАО «Ростелеком».
Задачи работы:
Структура работы. Работа состоит из введения, теоретической и практической части в виде трёх глав, заключения и списка использованных источников.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ И СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1 Понятие и основы стратегического управления предприятием
Стратегическое управление — это процесс принятия решений и планирования, который приводит к разработке эффективной стратегии, способствующей достижению организационных целей [1].
В этом процессе стратеги определяют цели и принимают стратегические решения.
Стратегическое управление можно определить как процесс принятия решений, который приводит к разработке стратегической позиции, т.е. помогает определить будущую устойчивость и прибыльность организации, одновременно с интеграцией управленческих способностей, ответственности, мотивации и системы вознаграждения [2].
Оно обеспечивает синергетический эффект стратегической и оперативной ориентации и создает общую основу для распределения ресурсов между различными подразделениями и временными горизонтами. Ее можно рассматривать как архитектуру интегрированного принятия решений. Она приводит к формулированию корпоративной стратегии, за которой следует конкурентная и функциональная стратегия (каковой она является и каковы ее результаты)».
Чтобы понять, что такое стратегическое управление, нам необходимо знать, что такое «Стратегия».
Слово «стратегия» взято из военной администрации. В военной сфере чаще всего стратегия относится к «развертыванию» войск — это означает маневрирование войсками на позиции до того, как противник вступит в бой.
В бизнесе мы можем заменить слово «ресурсы» на войска. Бизнесмены используют ресурсы различных типов для достижения целей.
Стратегия рассматривается как долгосрочный план, который соотносит стратегические преимущества организации с проблемами окружающей среды.
Она включает в себя определение долгосрочных целей организации и принятие курса действий. Она также предполагает выделение ресурсов, необходимых для достижения целей. При таком определении цели рассматриваются как часть формулирования стратегии [3].
Согласно определению, представленному Томпсоном и Стриклендом, стратегия — это средство, используемое для достижения целей.
Здесь «средства» означают пути или действия, а «цели» - цели. Стратегия выражает намерение Руководства о способе достижения целей организации.
Согласно Майклу Портеру, бесспорному гуру конкурентной стратегии, «стратегия — это о конкурентной позиции, о дифференциации в глазах клиента, о добавлении стоимости через сочетание видов деятельности, отличных от тех, которые используются конкурентами» [4].
В своей книге он определяет конкурентную стратегию как «комбинацию целей, к которым стремится фирма и как она стремится к этому».
В своей книге 1980 года Томпсон и Стрикленд определили стратегию как «модель организационных перемещений и управленческих подходов, используемых для достижения организационных целей и выполнения миссии организации».
Противоположное мнение о стратегическом управлении заключается в том, что оно существенно ограничивает свободу действий менеджера в динамичном рыночном ландшафте.
Стратегии разрабатываются для того, чтобы обеспечить направление деятельности организации, а также руководство по реагированию на неблагоприятные или благоприятные ситуации, однако существуют определенные элементы, которые полностью исключены из рассмотрения.
По словам Минтцберга, «Стратегия представляет собой схему категоризации, по которой входящие стимулы могут быть заказаны и отправлены». Поскольку стратегия движет организацией в определенном направлении, подход может оказаться недействительным в связи с изменением обстоятельств. Минтцберг далее сказал: «Стратегия, как только она установлена, является силой, которая сопротивляется изменениям, а не поощряет их» [6].
Некоторые эксперты, в свою очередь, продвигают итеративный подход, который представляет собой повторяющийся цикл обучения [а не] линейное продвижение к четко определенной конечной цели.
Вудхаус и Коллингридж предположили, что истинная стратегия в идеале должна следовать концепции «разумного испытания и террора», несмотря на следование заранее установленным стратегическим планам.
Другие цитаты экспертов включают в себя: «Стратегию следует рассматривать как изложение общего пути, а не как точные шаги». «Средства так же вероятны для определения целей, как и цели для определения средств». «Цели, которые организация, возможно, пожелает достичь, ограничиваются диапазоном практически осуществимых подходов к осуществлению» [2, 6].
Вывод по разделу 1.1. В данном разделе работы исследовались понятие и основы стратегического управления предприятием.
Таким образом, стратегическое управление – такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как ее основу, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом свои цели.
1.2 Особенности форм и методов формирования стратегических целей и стратегии предприятия
Процесс стратегического управления инициируется для того, чтобы дать возможность топ-менеджерам организации принимать те решения, которые влияют на долгосрочную прибыльность и устойчивость организаций.
Он предполагает широкомасштабную мобилизацию ресурсов в рамках всей организации в целях развития компетенций и потенциала на будущее при одновременном учете рисков, которые влекут за собой такие долгосрочные решения [7].
В этой должности представлен контекст долгосрочных решений, вкратце обсуждается изменяющийся характер внешнего контекста и то, как организации реагируют на постоянно меняющийся внешний контекст путем принятия стратегического руководства [2, 8].
В ней учащийся знакомится с терминами, связанными со стратегическим менеджментом и широко используемыми в посту.
Стратегическое управление — это процесс стратегического анализа организации, постановки целей, ориентированных на стратегию, формулирования стратегии, ее реализации, а также стратегической оценки и контроля.
Стратегический анализ связан с анализом отрасли, в которой организация осуществляет свою деятельность, и анализом как внешних, так и внутренних факторов окружающей среды.
Установление целей, ориентированных на стратегию, связано с установлением долгосрочных целей организации для достижения ее видения и миссии [10].
Формулирование стратегии подразумевает принятие решений о выборе стратегии для достижения долгосрочных целей. Реализация стратегии связана с претворением сформулированной стратегии в жизнь.
Это материализация или осуществление стратегии посредством развертывания необходимых ресурсов и приведения организационной структуры, систем (например, систем вознаграждения, систем поддержки) и процессов в соответствие с выбранной стратегией.
Этот элемент также участвует в принятии решений, касающихся постановки краткосрочных целей, разработки бюджетов и формулирования функциональных/вспомогательных стратегий для достижения «главной стратегии» [11].
Последний элемент процесса стратегического управления - стратегическая оценка и контроль - направлен на установление стандартов эффективности, мониторинг прогресса в осуществлении стратегии и инициирование корректирующих корректировок стратегии (если что-то пойдет не так).
Стратегическое управление — это процесс, посредством которого менеджеры предпринимают усилия по обеспечению долгосрочной адаптации своей организации к окружающей среде. Стратегическое управление — это не простой процесс, а сложный [12].
Его сложность может быть объяснена в основном тремя причинами:
Стратегическое управление предполагает принятие решений о будущем. Будущее неопределенно. Менеджер не может быть уверен в будущем. Поэтому стратегическое управление предполагает высокую степень неопределенности.
У менеджеров в разных отделах организации разные приоритеты. Они должны прийти к соглашению, чтобы обеспечить интегрированный подход. Стратегическое управление нуждается в интегрированном подходе, которого трудно достичь.
Стратегическое управление подразумевает серьезные многогранные изменения в организации. Оно учитывает изменения в организационной культуре, руководстве, организационной структуре, системе вознаграждения и т.д. Все это усложняет стратегическое управление.
Процесс стратегического управления развивался на протяжении многих лет на основе прежних подходов к планированию, таких как корпоративное и стратегическое планирование. Это был процесс, который развивался на основе достоинств формальных систем планирования [13].
Процесс стратегического управления отличается от прежних подходов к планированию, таких как корпоративное планирование и стратегическое планирование:
Он считает, что формулирование и осуществление имеют одинаково важное значение.
Стратегии, которые являются основным результатом процесса, задуманы, но если они изменяются из-за неконтролируемых факторов, то возникающая стратегия принимается с соответствующими изменениями вспомогательных ресурсов.
Распределение ресурсов и обеспечение баланса между текущими операциями и стратегическими перспективами считается одной из первоочередных задач. Распределение ресурсов не является жестким бюджетным ограничением, но также подвержено изменениям.
Движущей силой этого процесса являются ключевые руководители. При необходимости может быть запрошена консультационная поддержка по различным аспектам, таким как программа обеспечения качества.
Изменения в административных процессах, структуре, процессах работы с людьми не являются постепенными и последовательными, а обусловлены императивами стратегии [14].
Стратегическое управление приводит к формулированию стратегического замысла, корпоративной стратегии, стратегии на уровне бизнеса и функциональной стратегии.
Затем они используются для составления функциональных планов, программ и бюджетов.
Организации осуществляют оперативный контроль, а также стратегический контроль. В процессе стратегического управления управленческое внимание сосредоточено на интеграции формулировок и реализации.
Организации постепенно занимают весь спектр процесса стратегического управления. После того, как организация создана, она становится философией организации.
Из вышеприведенной дискуссии становится ясно, что в современных организациях перед руководителями стоит задача обеспечения устойчивости и прибыльности в условиях многих непредсказуемых и новых обстоятельств, обусловленных внешней средой. В 1950-х, 60-х и 70-х годах условия для бизнеса были более благоприятными.
В то время предприятия должны были сосредоточиться на повышении производительности, создании нескольких заводов и укреплении каналов дистрибуции для обслуживания во многом однородных рынков, регулируемых аналогичными нормативными актами.
На функционирование бизнеса в большей степени влияло беспокойство по поводу удовлетворения растущего спроса в развитых странах.
Бизнес-организации могли бы решать эти проблемы, связанные с требованиями внешней среды, путем инициирования внутренних процессов планирования на основе прогнозов и командования и контроля [16].
Сложность во внешней сфере бизнеса возросла, и планирование, основанное на прогнозах, может оказаться нецелесообразным и ненадежным.
Дезорганизационные технологии, изменение геополитической ситуации, появление Японии в качестве производственной силы, за которой последовал Китай в качестве фабрики в мире, истощение природных ресурсов/ископаемых видов топлива/загрязнение водоносных горизонтов/земли в результате деятельности и потребления бизнеса, разочарование в плохом управлении, и появление «глобальной деревни», опирающейся на ИКТ-технологии, а также сдвиги в структуре экономической власти (страны БРИК Бразилия, Россия, Индия и Китай становятся доминирующей экономической силой) вынуждают менеджеров разрабатывать такие системы принятия решений, которые позволяют им в максимально возможной степени улавливать неопределенности в процессе принятия решений [17].
Они не только должны учитывать основные непредсказуемые изменения в процессе принятия решений, они также должны изменить способ, которым люди стремятся к приверженности своей организации.
Вместо того, чтобы контролировать, необходимо практиковать расширение прав и возможностей и развивать сотрудничество и партнерство между департаментами.
Многие организации барахтаются, потому что допускают ошибки в предвидении воздействия окружающей среды, или потому что у них нет необходимых ресурсов, чтобы воспользоваться возможностями, и к тому времени, как они создают конкуренцию за ресурсы, они обгоняют их, или потому что менталитет не позволяет им выйти из существующей зоны комфорта [18].
Это лишь несколько причин, по которым организации либо не справляются со своими обязанностями, либо демонстрируют результаты своей деятельности.
Современным организациям и менеджерам нужен такой процесс:
Вывод по разделу 1.2. В данном разделе работы изучались особенности форм и методов формирования стратегических целей и стратегии предприятия
Таким образом, главной особенностью стратегического управления является долгосрочный характер реализации стратегии. Эта особенность оказывает существенное влияние на уровень точности такого управления, за счет чего его наделяют еще одной характеристикой – обобщенностью, обусловленной определенным количеством допущений при прогнозировании будущего организации.
Вывод по первой главе работы. В данной главе работы исследовались теоретические аспекты формирования стратегических целей и стратегии предприятия.
Таким образом, стратегическое управление — это область управления, в которой основное внимание уделяется долгосрочному планированию и направлению деятельности организации. Стратегическое управление в организации гарантирует, что все происходит не случайно, а в соответствии с заранее спланированными, долгосрочными планами. Оно служит, с одной стороны, передаче требований владельцев к руководству (Управлению), а с другой стороны, организационному управлению организацией, объединению и направлению поведения всех людей во всех частях организации.
Формулирование стратегии (миссия организации, ее видение и стратегические цели).
Стратегическое планирование (разработка стратегического плана и графика осуществления)
Осуществление стратегии (распределение ресурсов, осуществление проектов, мероприятий и мер по достижению стратегических целей)
Стратегический контроль, мониторинг состояния и оценка стратегии (оценка стратегии и возможное обновление).
Стратегическое управление — это не только постановка долгосрочных целей. Это очень комплексная управленческая дисциплина - стратегическое управление — это искусство, наука и умение формулировать, принимать сложные решения и впоследствии реализовывать все то, что позволяет организации достигать своих целей. Стратегическое управление представляет собой процесс определения миссии организации, ее видения и целей, различных политик и планов, определения программы, проектов и различных мер, которые помогают достичь целей компании. Должен существовать график, который определяет, какие цели должны быть достигнуты. Должны быть метрики, с помощью которых можно измерить, были ли достигнуты цели.
Определение миссии и стратегических целей организации является делом владельца или уставного органа, который передает их высшему руководству организации через стратегические цели, свой собственный имидж операции, определяет направление предпринимательской деятельности и определяет задачи, которые должны быть выполнены. Например, с помощью Сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard, BSC) можно достичь сбалансированных целей по всем ключевым аспектам. В средних и крупных организациях основная ответственность лежит на CEO, но индивидуальные задачи распространяются на всех менеджеров, а правильно поставленные стратегические цели в дальнейшем распространяются до уровня задач всех отдельных сотрудников. В малых организациях стратегическое управление обычно осуществляется на уровне уставного органа.
ГЛАВА 2. ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ И СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ ПАО «РОСТЕЛЕКОМ»
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ПАО «Ростелеком»
ПАО «Ростелеком» - одна из крупнейших российских и европейских телекоммуникационных компаний на национальном уровне, присутствующая во всех сегментах рынка телекоммуникационных услуг и охватывающая миллионы домохозяйств в России.
Компания занимает лидирующие позиции на российском рынке услуг платного телевидения: количество абонентов услуги превышает 9 млн евро, а платное телевидение от ПАО «Ростелеком» - более 6 млн пользователей, из которых более 1 млн смотрят уникальный федеральный продукт «Интерактивное телевидение».
Ростелеком - основной оператор мобильной связи, активно развивающий беспроводные сети нового поколения. В настоящее время количество абонентов мобильной связи компании превышает 13 миллионов человек.
Компания «Ростелеком» является бесспорным лидером рынка телекоммуникационных услуг для российских государственных органов и корпоративных пользователей на всех уровнях.
Компания является признанным технологическим лидером в области инновационных решений в области электронного правительства, облачных вычислений, здравоохранения, образования, безопасности и жилищно-коммунальных услуг [4, 15].
«Ростелеком» имеет собственную мощную магистраль, отвечающую всем требованиям современных рыночных условий.
Собственная основная цифровая сеть связи протяженностью около 500 тыс. км на базе FOL, использующая технологии SDH и DWDM, а также в локальной вычислительной сети протяженностью более 2,6 млн км, обеспечивает полный охват территории Российской Федерации и передачу любого вида информации: голосовой, информационной, видеоинформационной.
Компания Ростелеком обладает полным спектром государственных лицензий, которые позволяют ей предоставлять широкий спектр телекоммуникационных услуг во всех регионах России. Компания предлагает своим корпоративным клиентам полный спектр современных телекоммуникационных услуг, владеет инфраструктурой доступа для 43 миллионов домохозяйств по всей стране и является основным поставщиком телекоммуникационных услуг на всех уровнях государственного управления, государственных учреждений и организаций [20].
«Ростелеком» - бесспорный лидер на российском рынке интернет-услуг. Суммарная пропускная способность клиентского соединения компании превышает 2,3 ТБ / с, что многократно превышает пропускную способность любой другой российской компании. Кроме того, «Ростелеком» является лидером в области качества интернет-услуг, уже давно находящимся на первой строчке рейтинга международного агентства Renesys (самая авторитетная оценка мировой телекоммуникационной отрасли).
Число абонентов цифрового интерактивного телевидения «Ростелекома» за последний год выросло более чем вдвое и сейчас приближается к 900 тысячам. Таким образом, «Ростелеком» стал лидером российского рынка услуг интерактивного телевидения [4, 15].
В целом различными услугами компании пользуются более 100 млн. жителей России.
Услуги для корпоративных клиентов:
Услуги для операторов связи:
коммунальная служба:
Услугами компании пользуются более 100 миллионов человек, 43,4 миллиона домохозяйств.
К сети «Ростелекома» подключены все российские операторы связи, 90% российских и медных кабелей «последней мили».
Телефонная сеть - 129 транзитных узлов связи и 29727 городских и сельских АТС.
Ростелеком работает во всех клиентских сегментах-B2B, B2C, B2G и B2O.
Выручка «Ростелекома» за 2019 год составила 337,4 млрд рублей и 14,2 млн абонентов мобильной связи.
В структуре ПАО « Ростелеком «действуют макрорегиональные филиалы: «Дальний Восток», «Сибирь», «Оренбург», «Волга», «Юг», «Северо-Запад», «Центр», «Москва» [4, 15].
Сравнительный финансовый анализ показателей ПАО «РОСТЕЛЕКОМ» за 2020 год. Ниже приведено сравнение ключевых финансовых показателей ПАО «РОСТЕЛЕКОМ» за 2020 год с аналогичными среднеотраслевыми показателями за 2020 год. В качестве среднеотраслевых показателей взяты показатели 45 организаций с выручкой свыше 2 млрд. руб., занимающиеся видом деятельности «Деятельность в области связи на базе проводных технологий» (код по ОКВЭД2 61.10). В качестве среднего показателя использовано медианное значение, смысл которого в следующем: половина (50%) всех организаций имеют показатель выше медианного, другая половина – ниже.
Таблица 2.1.1.
Финансовая устойчивость организации ПАО «Ростелеком» [4, 15]
Показатели | ПАО «РОСТЕЛЕКОМ», 2020 г. | Отраслевые показатели, 2020 г. | ||
Существенно хуже* среднего | Среднеотраслевое значение | Существенно лучше** среднего | ||
Коэффициент автономии | 0,35 | ≤0,18 | 0,42 | ≥0,6 |
Значение коэффициента хуже среднеотраслевого, не менее половины аналогичных предприятий имеют бо́льшую долю собственных средств в капитале. Дисбаланс в пользу заемных средств снижает финансовую устойчивость. Рекомендуем увеличить собственный капитал на 91020041 тыс. руб., чтобы он составил 42% от общего капитала организации. | ||||
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами | -4,1 | ≤-1,64 | -0,02 | ≥0,27 |
Отрицательное значение коэффициента вызвано тем, что величина внеоборотных активов организации превышает собственный капитал. Соответственно, часть внеоборотных и все оборотные активы профинансированы за счет заемного капитала. | ||||
Коэффициент обеспеченности запасов | -48,25 | ≤-15,1 | -3,07 | ≥1,98 |
Коэффициент обеспеченности запасов показывает степень покрытия имеющихся у организации материально-производственных запасов собственными средствами. Как и в случае с коэффициентом обеспеченности собственными оборотными средствами, отрицательное значение обусловлено тем, что внеоборотные активы больше собственного капитала. | ||||
Коэффициент покрытия инвестиций | 0,81 | ≤0,41 | 0,62 | ≥0,81 |
Высокая доля собственного и долгосрочного заемного капитала в общем капитале организации обеспечила значение коэффициента покрытия инвестиций, значительно превосходящее среднеотраслевое. |
Таблица 2.1.2.
Платежеспособность ПАО «Ростелеком» [4, 15]
Показатели | ПАО «РОСТЕЛЕКОМ», 2020 г. | Отраслевые показатели, 2020 г. | ||
Существенно хуже* среднего | Среднеотраслевое значение | Существенно лучше** среднего | ||
Коэффициент текущей ликвидности | 0,67 | ≤0,71 | 1,09 | ≥1,55 |
Соотношение оборотных активов и краткосрочных обязательств значительно хуже, чем у подавляющего большинства (не менее 75%) аналогичных организаций. Это угрожает платежеспособности организации в долгосрочной и среднесрочной перспективе. | ||||
Коэффициент быстрой ликвидности | 0,56 | ≤0,52 | 0,82 | ≥1,32 |
Меньший, по сравнению со среднеотраслевым, коэффициент допускает риск утраты платежеспособности в среднесрочной перспективе. | ||||
Коэффициент абсолютной ликвидности | 0,22 | ≤0,05 | 0,21 | ≥0,46 |
Доля краткосрочных обязательств, обеспеченных высоколиквидными активами организации, выше, чем у большинства сопоставимых предприятий. Это снижает риск перебоев в текущих расчетах с контрагентами. |
Таблица 2.1.3.
Рентабельность деятельности ПАО «Ростелеком» [4, 15]
Показатели | ПАО «РОСТЕЛЕКОМ», 2020 г. | Отраслевые показатели, 2020 г. | ||
Существенно хуже* среднего | Среднеотраслевое значение | Существенно лучше** среднего | ||
Рентабельность продаж | 4,79% | ≤4,59% | 11,4% | ≥16,9% |
Прибыль от продаж в каждом рубле выручки ниже, чем у большинства аналогичных организаций. | ||||
Рентабельность продаж по EBIT | 3,85% | ≤2,12% | 11,1% | ≥17,8% |
Ниже среднего. | ||||
Норма чистой прибыли | -2,67% | ≤1,39% | 6,66% | ≥11,1% |
Норма чистой прибыли показывает, сколько копеек чистой прибыли получает организация в каждом рубле выручки. У ПАО «РОСТЕЛЕКОМ» этот показатель ниже, чем у основного числа (как минимум 75%) аналогичных организаций. | ||||
Коэффициент покрытия процентов к уплате | 0,68 | ≤2,67 | 13,7 | ≥71 |
Нагрузка по обслуживанию заемных средств организацией в 2020 году была существенно выше среднеотраслевой. | ||||
Рентабельность активов | -1,27% | ≤1,92% | 5,55% | ≥10,9% |
Организация получила в 2020 году чистый убыток, поэтому рентабельность активов отрицательная. | ||||
Рентабельность собственного капитала | -3,6% | ≤6,33% | 14,9% | ≥38,4% |
Убыточная деятельность привела к отрицательному показателю рентабельности собственного капитала. | ||||
Фондоотдача | 0,91 | ≤1,37 | 4,44 | ≥90,2 |
Фондоотдача показывает, сколько рублей выручки приходится на каждый рубль стоимости основных фондов организации. Для фондоемких отраслей этот показатель ниже, чем для материалоемких. Фондоотдача организации существенно ниже показателя для аналогичных организаций. На это повлияла в том числе повышенная доля внеоборотных активов. |
Таблица 2.1.4.
Показатели деловой активности (оборачиваемости) ПАО «Ростелеком» [4, 15]
Показатели | ПАО «РОСТЕЛЕКОМ», 2020 г. | Отраслевые показатели, 2020 г. | ||
Существенно хуже* среднего | Среднеотраслевое значение | Существенно лучше** среднего | ||
Оборачиваемость оборотных активов, в днях | 110 | ≥163 | 126 | ≤93,5 |
Количество дней, необходимых для получения выручки равной среднегодовому остатку оборотных активов, меньше, чем у большинства сопоставимых организаций. Этому способствовала невысокая, по сравнению с конкурентами, доля оборотных активов. | ||||
Оборачиваемость дебиторской задолженности, в днях | 54 | ≥93,8 | 63,8 | ≤39,8 |
Управление дебиторской задолженностью поставлено лучше, чем в аналогичных организациях. | ||||
Оборачиваемость активов, в днях | 767 | ≥640 | 339 | ≤202 |
Организация распоряжается всеми имеющимися активами намного менее эффективно, чем три четверти других сопоставимых хозяйствующих субъектов. |
В дополнение к сравнительному анализу в рамках отрасли ниже приведено сравнение финансовых показателей ПАО «РОСТЕЛЕКОМ» со всеми российскими предприятиями аналогичного масштаба деятельности. В сравнении использованы 11 тыс. российских организаций с выручкой свыше 2 млрд. руб.
Таблица 2.1.5.
Сравнение с общероссийскими показателями [4, 15]
Показатели | ПАО «РОСТЕЛЕКОМ», 2020 г. | Общероссийские показатели, 2020 г. | ||
Существенно хуже* среднего | Среднее значение (медиана) | Существенно лучше** среднего | ||
Коэффициент автономии | 0,35 | ≤0,09 | 0,27 | ≥0,55 |
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами | -4,1 | ≤-0,1 | 0,09 | ≥0,37 |
Коэффициент обеспеченности запасов | -48,25 | ≤-0,42 | 0,37 | ≥1,71 |
Коэффициент покрытия инвестиций | 0,81 | ≤0,18 | 0,46 | ≥0,73 |
Коэффициент текущей ликвидности | 0,67 | ≤1,03 | 1,35 | ≥2,23 |
Коэффициент быстрой ликвидности | 0,56 | ≤0,62 | 0,98 | ≥1,53 |
Коэффициент абсолютной ликвидности | 0,22 | ≤0,02 | 0,13 | ≥0,46 |
Рентабельность продаж | 4,79% | ≤1,24% | 4,47% | ≥11,1% |
Рентабельность продаж по EBIT | 3,85% | ≤1,14% | 3,97% | ≥10,4% |
Норма чистой прибыли | -2,67% | ≤0,38% | 2,3% | ≥7,25% |
Коэффициент покрытия процентов к уплате | 0,68 | ≤1,67 | 5,43 | ≥26,9 |
Рентабельность активов | -1,27% | ≤0,97% | 5,62% | ≥15,5% |
Рентабельность собственного капитала | -3,6% | ≤8,19% | 25,8% | ≥62,4% |
Фондоотдача | 0,91 | ≤5,66 | 38,4 | ≥315 |
Оборачиваемость оборотных активов, в днях | 110 | ≥204 | 124 | ≤72,1 |
Оборачиваемость дебиторской задолженности, в днях | 54 | ≥99,5 | 55,2 | ≤27,8 |
Оборачиваемость активов, в днях | 767 | ≥339 | 177 | ≤91,1 |
Формируя выводы по результатам сравнительного анализа, мы рассмотрели девять наиболее важных показателей:
В зависимости от попадания каждого значения в квартиль, показателям присвоен балл от -2 до +2 (-2 – 1-й квартиль, -1 – 2-й квартиль, +1 – 3-й квартиль; +2 – 4-й квартиль; 0 – значение отклоняется от медианы не более чем на 5% разницы между медианой и квартилем, в который попало значение показателя). Для формирования вывода баллы обобщены с равным весом каждого показателя (найдено среднее арифметическое баллов). Полученное значение интерпретировано следующим образом:
Результат расчета итогового балла для ПАО «РОСТЕЛЕКОМ» представлен в следующей таблице:
Таблица 2.1.6.
Результат сравнения показателей ПАО «Ростелеком» [4, 15]
Показатель | Результат сравнения показателей ПАО «РОСТЕЛЕКОМ» | |
с отраслевыми | с общероссийскими | |
1. Финансовая устойчивость | ||
1.1. Коэффициент автономии (финансовой независимости) | -1 | +1 |
1.2. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами | -2 | -2 |
1.3. Коэффициент покрытия инвестиций | +2 | +2 |
2. Платежеспособность | ||
2.1. Коэффициент текущей ликвидности | -2 | -2 |
2.2. Коэффициент быстрой ликвидности | -1 | -2 |
2.3. Коэффициент абсолютной ликвидности | 0 | +1 |
3. Эффективность деятельности | ||
3.1. Рентабельность продаж | -1 | 0 |
3.2. Норма чистой прибыли | -2 | -2 |
3.3. Рентабельность активов | -2 | -2 |
Итоговый балл | -1 Финансовое состояние организации хуже среднего по отрасли. | -0.7 Финансовое состояние организации хуже среднего по РФ. |
Мы провели сравнительный анализ бухгалтерского баланса и отчета о финансовых результатах ПАО «РОСТЕЛЕКОМ» (далее – Организация) за 2020 год, содержащихся в базе данных ФНС. Основным видом деятельности Организации является деятельность в области связи на базе проводных технологий (код по ОКВЭД 61.10). В ходе анализа мы сравнили ключевые финансовые показатели Организации со средними (медианными) значениями данных показателей конкретной отрасли (вида деятельности) и всех отраслей Российской Федерации. Среднеотраслевые и среднероссийские значения показателей рассчитаны по данным бухгалтерской отчетности за 2020 год, представленной ФНС. При расчете среднеотраслевых данных учитывались организации, величина активов которых составляет более 10 тыс. рублей и выручка за год превышает 100 тыс. рублей. Из расчета также исключались организации, отчетность которых имела существенные арифметические отклонения от правил составления бухгалтерской отчетности. При сравнении использованы среднеотраслевые показатели организаций сопоставимого масштаба деятельности - крупные предприятия (выручка более 2 млрд рублей в год). По результатам сравнения каждого из девяти ключевых показателей с медианным значением нами сделан обобщенный вывод о качестве финансового состояния Организации [4, 15].
Вывод по разделу 2.1. В данном разделе работы исследовалась организационно-экономическая характеристика предприятия ПАО «Ростелеком».
Таким образом, «Ростелеком» является одним из технологических лидеров в области инновационных решений в сферах кибербезопасности, электронного правительства, облачных технологий, образования, здравоохранения, жилищно-коммунальных услуг.
В результате анализа ключевых финансовых показателей Организации нами установлено следующее. Финансовое состояние ПАО «РОСТЕЛЕКОМ» на 31.12.2020 хуже финансового состояния половины всех крупных предприятий, занимающихся видом деятельности деятельность в области связи на базе проводных технологий (код по ОКВЭД 61.10). При этом в 2020 году финансовое состояние Организации существенно не изменилось.
Такой же вывод можно сделать и при сравнении показателей Организации со средними показателями для всех отраслей Российской Федерации. Финансовое положение ПАО «РОСТЕЛЕКОМ» хуже, чем у большинства сопоставимых по масштабу деятельности организаций Российской Федерации, отчетность которых содержится в информационной базе ФНС и удовлетворяет указанным выше критериям.
2.2 Анализ и оценка состояния предприятия ПАО «Ростелеком»
Для того чтобы оценить эффективность предприятия необходимо оценить деятельность предприятия во внутренней и внешней средах. Для этого нужно воспользоваться PEST- анализом, который поможет определить силу влияния на организацию таких факторов как:
Каждый фактор мы оценим по пятибалльной шкале:
Для этого составим матрицу PEST-анализа/
Таблица 2.2.7.
PEST-анализ ПАО «Ростелеком» [4, 15]
Political | P | Economical | E |
1. Наличие в стране рыночной | 3 | 1.Общая характеристика | 3 |
2.Внутриполитическая стабильность. | 4 | 2. Дефицит оборотных средств ПАО | 3 |
3.Услуги компании не являются новыми | 5 | 3.Рост темпов и уровень инфляции | 2 |
4. Подверженность решений | 5 | 4. Уменьшение объемов прибыли | 2 |
5. Антимонопольная политика | 4 | 5. Отсутствие четких положительных | 2 |
Social | S | Technological | T |
1.Приток молодых специалистов с | 3 | 1.Государсвенная технологическая | 4 |
2.Большая текучесть кадров, нет | 3 | 2.Новые продукты, скорость | 3 |
3. Узкий региональный рынок труда. | 3 | 3.Дополнительные вложения в «ноу | 3 |
4. Отток квалифицированных | 3 | 4.Вложение инвестиций в | 3 |
Далее считаем суммарное влияние факторов внешнего окружения:
В целом PEST- анализ позволяет сделать вывод о том, что одна из основных угроз для «Ростелекома» - экономические факторы, такие как нехватка оборотных средств и, как следствие, инфляция.
Поэтому для того, чтобы преодолеть эти угрозы, компания должна направить усилия на инвестирование и улучшение предоставляемых услуг. С другой стороны, необходимо правильно рассчитать тарифную политику. В настоящее время политическая ситуация относительно спокойная в России, следовательно, это дает возможность использовать инвестиции для развития компании [22].
Чтобы спрогнозировать будущее развитие общества, необходимо постоянно быть в курсе всех нововведений в отрасли телекоммуникаций, постоянно анализировать все эти новшества, выбирать наиболее перспективные направления, вводить новые продукты и услуги, знакомить с ними своих потенциальных клиентов. Это необходимо для того, чтобы потенциальные клиенты были готовы к новым услугам «Ростелекома». Технологические, политические и социальные факторы дают Ростелекому возможность, которая может быть реализована, если он использует свои возможности и сильные стороны, а также работает над усилением своих слабых сторон [21].
Далее необходимо провести SWOT-анализ. Предприятие ПАО «Ростелеком», как и многие другие организации имеет свои сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы их развития. Для того чтобы провести SWOT анализ необходимо определиться с возможностями и угрозами организации через внутреннюю и внешнюю среду, выделить ее достоинства и недостатки.
Все полученные данные вносятся в матрицу SWOT-анализа.
Таблица 2.2.8.
SWOT-анализ ПАО «Ростелеком» [4, 15]
Внутренняя | Достоинства | Недостатки |
Качественная сеть | Негибкая тарифная политика. | |
Большая абонентская база по телефонии. Возможность предложения дифференцированных продуктов (triple play, мультирум, VoD, HD, пр. сервисы). | Уровень лояльности компании ниже, чем у конкурентов. | |
Предложение услуги IP-TV с оборудованием (конкурент оборудование не продает). | Доступность информации о компании. | |
Возможность оперативного взаимодействия структурных | ||
Сильная команда специалистов, квалифицированный | ||
Возможность предоставления ТУ на телефонизацию только в | ||
Наличие оборудования по проекту «непрерывная | ||
Внедрение удобного для абонентов IVR (голосового) сервиса | ||
Внешняя | Перспективы | Опасности |
Лоббирование РТК со стороны органов государственной | Активизация | |
Самый большой охват Д/Х по Саранску из операторов: | Нестабильная | |
Наращивание абонентской базы за счет развития собственной | ||
Сокращение числа агентов ГПХ у конкурентов. | ||
Подключение переоборудованных в жилые дома гостиниц |
Вывод по разделу 2.2. В данном разделе работы проводился анализ и оценка состояния предприятия ПАО «Ростелеком»
Таким образом, делая вывод можно сказать, SWOT-анализ доказывает, что предприятие обладает большим количеством достоинств, к которым можно отнести:
Голосовые IVR сервисы помогут быстро и качественно получить необходимую информацию клиенту/абоненту компании РТ, узнать свой баланс, длительность и стоимость последнего звонка. А также используя автоконстуктор IVR настроить дистанционно оборудование (роутер, модем), создать соединение для выхода в интернет (PPPoE (англ. Point-to-point protocol over Ethernet) — сетевой протокол канального уровня (второй уровень сетевой модели OSI) передачи кадров PPP через Ethernet (семейство технологий пакетной передачи данных между устройствами для компьютерных и промышленных сетей.)), получить ответы на распространенные ошибки по интернет.
Вывод по второй главе работы. В данной главе работы исследовалось формирование стратегических целей и стратегии предприятия на примере ПАО «Ростелеком».
Таким образом, ПАО «Ростелеком» - одна из крупнейших российских и европейских телекоммуникационных компаний на национальном уровне, присутствующая во всех сегментах рынка телекоммуникационных услуг и охватывающая миллионы домохозяйств в России. Были выявлены отрицательные моменты, такие как: негибкая тарифная политика, отсутствие единой информационной системы в стране для данной компании.
В «Ростелекоме» появляются возможности предоставлять физическим и юридическим лицам различные услуги/продукты связи на внутреннем рынке, открытие филиалов в отдаленных от города местностях, включая труднодоступные.
В РТ опасными факторами будут являться большое количество конкурентов на данном рынке услуг, нестабильная политическая и экономическая обстановка в стране.
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ И СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ ПАО «РОСТЕЛЕКОМ»
3.1 Обзор и обоснование стратегических целей и стратегии предприятия ПАО «Ростелеком»
Для бесперебойной работы компании, по моему мнению, которое опирается на изученном материале, а также идеях и рекомендациях компании по их развитию, им следует осуществить следующие действия.
1. Технологическое преимущество в IP сетях. Следует построить большее количество оптоволоконных сетей доступа, а также расширить мощности магистральной и региональных сетей, что даст преимущество в скоростном аспекте.
2. Дифференцированные продукты. Необходимо увеличить количество уникального контента, а также осуществлять беспрерывную переработку продукта уже существующего.
3. Организационная трансформация. Следует трансформировать уже существующую корпоративную и организационную структуры. Производить смену персонала, с помощью анализа профессиональных знаний и эффективности выполненной работы.
4. Клиентский сервис на уровне лучших практик. То есть следует модернизировать системы клиентского обслуживания.
5. Повышение эффективности. Необходима оптимизация капитальных затрат с фокусом на рентабельность инвестиций, и безусловно повышение производительности труда. Считаем что, следуя этим рекомендациям компания сможет еще сильнее увеличить заинтересованность среди существующих и потенциальных клиентов и, следовательно, увеличить и свою прибыль, а также укрепить позиции на рынке услуг [4, 15].
Вывод по разделу 3.1. В данном разделе работы проводился обзор и обоснование стратегических целей и стратегии предприятия ПАО «Ростелеком».
Таким образом, были представлены и обоснованы рекомендации для бесперебойной работы ПАО «Ростелеком».
3.2 Предложения и рекомендации по совершенствованию формирования стратегических целей и стратегии предприятия ПАО «Ростелеком»
Весь процесс по проектированию и совершенствованию организационной структуры состоит их трех крупных стадий:
Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углубленное проектирование организационной структуры [23].
К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях; основные формы взаимоотношений данной организации с окружающей средой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы [4, 15].
Согласно уставу основной целью деятельности ПАО «Ростелеком» является обеспечение потребностей населения, народного хозяйства, обороны Российской Федерации и других потребителей в передаче информации по каналам междугородной и международной электрической связи, радиовещания и телевидения, а также получение прибыли.
ПАО «Ростелеком» осуществляет свою деятельность через ряд филиалов, оказывающих услуги связи на всей территории России. Филиал ТЦМС-15 оказывает услуги связи от имени ПАО «Ростелеком» и проводит взаиморасчеты по установленным таксам с региональными операторами связи, участвует в подключении региональных сетей связи к магистральной сети ПАО «Ростелеком». Также одной из главных целей филиала является поддержание и увеличение числа клиентов на существующих рынках, региональное планирование освоения новых рынков услуг связи [24, 25].
Автор считает, что поставленных перед филиалом целей можно добиться в рамках линейно-функциональной организационной структуры управления с использованием элементов матричной структуры. Для полноценной их реализации требуется выделение следующих основных функциональных блоков: отдел маркетинга, отдел эксплуатации, финансовый отдел, отдел по капитальному ремонту и капитальному строительству, отдел кадров, отдел по чрезвычайным ситуациям; и программно-целевой подсистемы в рамках отдела по капитальному строительству и ремонту - строительного участка «Глобал стар» [4, 15].
ПАО «Ростелеком» намеревается продолжать расширять спектр предоставляемых им услуг для удовлетворения растущих потребностей конечных пользователей, в частности - крупных коммерческих организаций, на долю которых приходится существенная часть доходов и в борьбе за которых ПАО «Ростелеком» сталкивается с наиболее жесткой конкуренцией. В частности, ПАО «Ростелеком» планирует расширить объем предоставляемых услуг добавленной стоимости, в том числе, факсимильной передачи данных, пейджинга, электронной почты, мультимедийных услуг, доступа к сети «Интернет», IP-телефонии. Маркетинговая стратегия ПАО «Ростелеком» нацелена на сохранение и укрепление его положения ведущего оператора международной, в том числе на: поддержание и увеличение числа абонентов на существующих рынках; разработку более гибкой ценовой политики для максимизации доходов и стимулирования роста трафика; более полную информированность клиентов о предоставляемых им услугах. Для достижения поставленных ПАО «Ростелеком» задач филиал должен работать по следующим направлениям: проведение анализа рынка с целью выявления и сегментирования базы коммерческих клиентов; осуществление программы контроля за качеством обслуживания; в бюджете филиала должны выделяться дополнительные средства на проведение рекламной кампании в целях стимулирования услуг международной и междугородной связи [4, 15].
Вывод по разделу 3.2. В данном разделе работы разрабатывались предложения и рекомендации по совершенствованию формирования стратегических целей и стратегии предприятия ПАО «Ростелеком».
Таким образом, отдел маркетинга должен обладать более высоким статусом и полномочиями, должен быть самостоятельным структурным подразделением филиала и подчиняться заместителю директора филиала по маркетингу. Для эффективной работы отдела маркетинга требуется определение места отдела в общей организационной структуре и разработка взаимосвязей отдела с другими отделами филиала. Проектируемая структура управления предприятием превосходит существующую по следующим критериям: соответствия организационной структуры целям организации; скорости принятия решений; адаптивности организационной структуры.
Вывод по третьей главе работы. В данной главе работы проводилась разработка предложений по совершенствованию формирования стратегических целей и стратегии предприятия ПАО «Ростелеком»
Таким образом, основными факторами, которые влияют на средний срок жизни организации являются: размер фирмы, отрасль приложения, тип товара, степень комбинирования, диверсификации, горизонтальной и вертикальной интегрированности, технический уровень, общее состояние общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры, успешность менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология, корпоративная культура, уровень издержек и т.п.) и многие другие.
Успешное развитие рассматриваемой мной компании свидетельствует лишь об одном – в России есть люди способные управлять. Да – именно люди. Ведь никакая стратегия, даже самая успешная, не позволит вам стать лидером рынка, если ваши рабочие будут вас не понимать, если вы не сможете найти общего языка с кредиторами и просто, если вы не умеете управлять.
Если же говорить о стратегиях, применяемых ПАО «Ростелеком», на стадиях жизненного цикла, то можно с уверенностью сказать, что на данный момент они являются успешными. Компания является монополистом в отрасли телекоммуникаций, но это не значит, что она не совершенствует предоставляемые ею услуги. ПАО «Ростелеком» развивается, увеличивает масштабы своего влияния, старается создать новый товар, который будет принят потребителями на ура. И даже недостатки в организационной структуре, не мешают компании процветать и радовать своих клиентов. Компания ПАО «Ростелеком» в настоящее время стремится укрепить свое положение не только на национальном рынке, но также стремится в дальнейшем выйти и на мировой.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Стратегическое управление рассматривается как совокупность текущих процессов и видов деятельности, используемых организацией для систематической координации и согласования ресурсов и действий с концепцией, миссией и стратегией в рамках всей организации. Деятельность в области стратегического управления обычно трансформирует статический план в системе, который обеспечивает обратную связь по вопросам стратегической эффективности при принятии решений и позволяет плану расти и развиваться по мере изменения требований и ряда других обстоятельств. Стратегическое управление стало главной ценностью, помогающей организациям успешно работать в сложных, динамичных условиях. Для того чтобы организации были конкурентоспособными в сложной, динамичной среде, они должны быть менее бюрократическими и более гибкими. В стабильных средах стратегия конкуренции включает в себя определение конкурентной позиции, а затем ее защиту. При стратегическом управлении она позволяет компаниям быть более гибкими. Организации должны развиваться стратегически гибко, чтобы иметь возможность переходить от доминирующей стратегии к другой.
Стратегическое управление крайне необходимо в организациях. Когда в организации применяется стратегическое управление, оно помогает организации сформулировать стратегии, на которых она будет концентрироваться в изменяющихся условиях. Существует несколько факторов, которые необходимо учитывать при формулировании стратегий. Одним из таких факторов является изменяющаяся среда. Стратегическое управление помогает выживанию организации, потому что руководство способно формулировать стратегии, которые приведут к успеху организации, несмотря на различные барьеры, с которыми она может столкнуться. В бизнесе окружающая среда постоянно меняется, поэтому необходимо задуматься, справится ли организация с изменениями окружающей среды. В связи с этими изменениями, вероятно, изменятся и сильные стороны организации. При стратегическом управлении это помогает организации задуматься о том, будут ли нынешние сильные стороны оставаться сильными в различных ситуациях.
Стратегическое управление важно, потому что оно дает людям возможность рассмотреть цели заинтересованных сторон, потому что цели помогают понять поведенческие модели и влияние, которое они будут оказывать в будущем и в настоящих условиях. При рассмотрении всех этих факторов оно помогает в разработке бизнес-стратегии путем применения стратегического менеджмента. Стратегическое управление очень важно, так как оно является методом разработки, реализации и оценки стратегии организации.
Стратегическое управление помогает в успехе организации, что впоследствии приводит к выживанию организации на мировом рынке. При стратегическом управлении оно обычно объединяет опыт и знания, приобретенные в различных функциональных областях. При стратегическом управлении оно помогает организации понять и осмыслить сложное взаимодействие, обнаруженное в различных областях управления. С помощью стратегического управления организации могут планировать на будущее. Когда организация планирует наперед, она должна быть уверена, что она планирует то, как долго будет оставаться на рынке, а также быть продуктивной. Стратегическое управление обычно дает организации направление, чувство единства и направление к цели бизнеса. Поэтому стратегическое управление играет важную роль в выживании организации.
Стратегическое управление обычно позволяет организации достичь своей цели эффективным и результативным способом. Оно должно учитывать миссию и видение организации. Усовершенствованный процесс стратегического управления способствует развитию более сложных управленческих структур, которые необходимы организации для выживания и роста. Это помогает организации в формулировании, распространении и мониторинге осуществления стратегии на основе использования взаимосвязанной системы с долгосрочным видением организации.
Формализованное стратегическое управление обычно приводит к повышению эффективности работы организации. Было проведено несколько исследований, которые показали, что организации, способные внедрить стратегическое управление, смогли улучшить свои финансовые показатели. Это объясняется тем, что организация способна знать стратегии, которые они будут использовать для проникновения на рынок, и то, как они могут адаптироваться к изменяющейся бизнес-среде. Стратегическое управление является мощным инструментом для достижения успеха организации, где ценность ее успеха заключается в руководстве и способности использовать инструмент стратегического управления для эффективного управления организацией.
По итогам анализа ПАО «Ростелеком» можно получить следующие выводы:
1. Компания занимает лидирующее положение в области цифрового интерактивного телевидения на российском рынке телекоммуникаций.
2. ПАО «Ростелеком» является крупнейшим провайдером услуг фиксированного ШПД (широкополосный доступ в интернет) в России.
3. ПАО «Ростелеком» может следовать следующим стратегиям: стратегии развития рынка, стратегии вперед идущей вертикальной интеграции и стратегии концентрической диверсификации.
4. Анализ нестабильности внешней среды показал, что компании следует выбрать управление с ранжированием стратегических задач.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1.
Бухгалтерский баланс ПАО «Ростелеком» [4, 15]
Финпоказатель | Номер строки | 01.01.2018 | 01.01.2019 | 01.01.2020 | 01.01.2021 | 01.01.2022 |
Актив | ||||||
Нематериальные активы | 1110 | 2 844 349 000 | 2 683 571 000 | 2 723 986 000 | 2 317 840 000 | 2 891 368 000 |
Результаты исследований и разработок | 1120 | 848 582 000 | 272 213 000 | 158 680 000 | 53 257 000 | 28 736 000 |
Основные средства | 1150 | 321 424 771 000 | 339 087 786 000 | 362 936 140 000 | 403 690 554 000 | 427 585 211 000 |
Нематериальные поисковые активы | 1130 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
Материальные поисковые активы | 1140 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
Доходные вложения в материальные ценности | 1160 | 12 710 694 000 | 1 700 154 000 | 1 448 117 000 | 423 559 000 | 1 315 576 000 |
Финансовые вложения | 1170 | 143 059 993 000 | 142 762 150 000 | 143 082 758 000 | 235 305 341 000 | 236 273 298 000 |
Отложенные налоговые активы | 1180 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
Прочие внеоборотные активы | 1190 | 31 997 663 000 | 33 421 189 000 | 44 570 932 000 | 53 611 695 000 | 55 829 318 000 |
ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ | 1100 | 512 886 052 000 | 519 927 063 000 | 554 920 613 000 | 695 402 246 000 | 723 923 507 000 |
Запасы | 1210 | 6 059 672 000 | 7 131 701 000 | 7 826 546 000 | 8 648 751 000 | 9 181 450 000 |
НДС по приобретенным ценностям | 1220 | 2 180 922 000 | 2 159 335 000 | 4 274 139 000 | 7 209 005 000 | 8 791 702 000 |
Дебиторская задолженность | 1230 | 51 696 338 000 | 57 659 044 000 | 51 632 768 000 | 51 076 575 000 | 62 983 750 000 |
Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов) | 1240 | 4 223 439 000 | 3 514 946 000 | 21 777 798 000 | 3 286 844 000 | 7 864 032 000 |
Денежные средства | 1250 | 3 765 630 000 | 11 328 718 000 | 21 067 465 000 | 30 273 265 000 | 52 831 440 000 |
Прочие оборотные активы | 1260 | 712 517 000 | 964 649 000 | 1 549 482 000 | 1 239 707 000 | 2 719 073 000 |
ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ | 1200 | 68 638 518 000 | 82 758 393 000 | 108 128 198 000 | 101 734 147 000 | 144 371 447 000 |
АКТИВЫ всего | 1600 | 581 524 570 000 | 602 685 456 000 | 663 048 811 000 | 797 136 393 000 | 868 294 954 000 |
Пассив | ||||||
Уставный капитал | 1310 | 6 961 000 | 6 961 000 | 6 961 000 | 8 731 000 | 8 731 000 |
Собственные акции, выкупленные у акционеров | 1320 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
Переоценка внеоборотных активов | 1340 | 2 861 093 000 | 2 699 608 000 | 2 542 059 000 | 2 458 618 000 | 2 350 811 000 |
Добавочный капитал (без переоценки)* | 1350 | 134 586 253 000 | 134 886 253 000 | 136 414 253 000 | 202 412 897 000 | 202 412 897 000 |
Резервный капитал | 1360 | 1 044 000 | 1 044 000 | 1 044 000 | 1 310 000 | 1 310 000 |
Нераспределенная прибыль | 1370 | 135 424 446 000 | 109 857 719 000 | 99 794 387 000 | 73 222 434 000 | 73 591 974 000 |
КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ | 1300 | 272 879 797 000 | 247 451 585 000 | 238 758 704 000 | 278 103 990 000 | 278 365 723 000 |
Заемные средства | 1410 | 165 781 443 000 | 173 991 884 000 | 220 558 832 000 | 278 647 819 000 | 258 679 255 000 |
Отложенные налоговые обязательства | 1420 | 33 364 110 000 | 32 102 634 000 | 31 349 722 000 | 33 419 202 000 | 35 086 152 000 |
Оценочные обязательства | 1430 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
Прочие долгосрочные обязательства | 1450 | 5 199 606 000 | 5 312 832 000 | 7 791 907 000 | 56 156 947 000 | 71 197 506 000 |
ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА | 1400 | 204 345 159 000 | 211 407 350 000 | 259 700 461 000 | 368 223 968 000 | 364 962 913 000 |
Заемные обязательства | 1510 | 32 709 276 000 | 42 367 211 000 | 42 539 290 000 | 49 828 000 000 | 114 939 515 000 |
Кредиторская задолженность | 1520 | 57 426 453 000 | 80 846 609 000 | 82 067 118 000 | 72 545 364 000 | 76 908 458 000 |
Доходы будущих периодов | 1530 | 1 113 012 000 | 4 345 373 000 | 16 724 794 000 | 113 655 000 | 6 627 102 000 |
Оценочные обязательства | 1540 | 13 050 873 000 | 16 267 328 000 | 23 258 444 000 | 27 120 467 000 | 26 491 243 000 |
Прочие краткосрочные обязательства | 1550 | 0 | 0 | 0 | 1 200 949 000 | 0 |
КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА | 1500 | 104 299 614 000 | 143 826 521 000 | 164 589 646 000 | 150 808 435 000 | 224 966 318 000 |
ПАССИВЫ всего | 1700 | 581 524 570 000 | 602 685 456 000 | 663 048 811 000 | 797 136 393 000 | 868 294 954 000 |
Приложение 2.
Отчёт о финансовых результатах ПАО «Ростелеком» [4, 15]
Наименование | Номер строки | 01.01.2018 | 01.01.2019 | 01.01.2020 | 01.01.2021 | 01.01.2022 |
Доходы и расходы по обычным видам деятельности | ||||||
Выручка | 2110 | 291 037 118 000 | 305 939 185 000 | 319 725 684 000 | 348 257 696 000 | 350 588 729 000 |
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг | 2120 | 266 117 254 000 | 281 897 666 000 | -302 016 888 000 | -331 583 835 000 | -340 329 380 000 |
Валовая прибыль | 2100 | 24 919 864 000 | 24 041 519 000 | 17 708 796 000 | 16 673 861 000 | 10 259 349 000 |
Коммерческие расходы | 2210 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
Управленческие расходы | 2220 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
Прибыль (убыток) от продажи | 2200 | 24 919 864 000 | 24 041 519 000 | 17 708 796 000 | 16 673 861 000 | 10 259 349 000 |
Проценты к получению | 2320 | 2 324 886 000 | 2 566 513 000 | 2 921 764 000 | 4 132 909 000 | 3 215 915 000 |
Операционные доходы и расходы | ||||||
Проценты к уплате | 2330 | 16 154 316 000 | 15 189 564 000 | -16 501 746 000 | -19 815 591 000 | -21 621 007 000 |
Доходы от участия в других организациях | 2310 | 870 703 000 | 964 186 000 | 2 257 884 000 | 6 386 044 000 | 14 824 310 000 |
Прочие операционные доходы | 2340 | 26 757 034 000 | 21 169 694 000 | 27 604 272 000 | 26 582 979 000 | 35 054 518 000 |
Прочие операционные расходы | 2350 | 26 388 053 000 | 26 036 480 000 | -37 346 900 000 | -40 369 445 000 | -21 309 333 000 |
Внереализационные доходы и расходы | ||||||
Прибыль (убыток) до налогообложения | 2300 | 12 330 118 000 | 7 515 868 000 | -3 355 930 000 | -6 409 243 000 | 20 423 752 000 |
Налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи | 2410 | 5 555 317 000 | 3 193 548 000 | -3 827 692 000 | -3 743 003 000 | -4 217 264 000 |
Чрезвычайные доходы и расходы | ||||||
Прочее | 2460 | 1 582 531 000 | 2 327 581 000 | 3 067 741 000 | 2 924 196 000 | 3 090 928 000 |
Чистая прибыль | 2400 | 8 888 984 000 | 5 381 373 000 | -3 362 969 000 | -9 297 531 000 | 17 630 466 000 |