Основные проблемы стратегического целеполагания

ТИТУЛЬНЫЙ ЛИСТ ОФОРМИТЕ СОГЛАСНО ВАШИМ ТРЕБОВАНИЯМ

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Управление является неотъемлемой частью любой организации. То, насколько хорошо организация управляется в конкретных обстоятельствах, может сделать или разрушить ее. Следовательно, эффективное и действенное управление является единственной причиной успеха любой организации. Для организации крайне важно стремиться к эффективному управлению.

Эффективные методы управления — это часто открытая тема для разговоров, и обычно они подбираются под конкретные нужды и требования любой организации. Однако есть несколько общих параметров, которые чаще всего принимаются во внимание при оценке надежности менеджмента организации и определении того, насколько эффективен менеджмент на самом деле. К ним относятся результаты деятельности компании, организация рабочей среды и развитие сотрудников множество образовательных методов и программ, и удовлетворенность.

Актуальность работы обусловлена значимостью выбранной темы. Цель - всегда прогноз будущего, она содержит еще не раскрытые способы достижения. Цель как бы описывает предполагаемый конечный результат, без нее нет критериев оценки достигнутого. Чем выше цели, тем больше возможностей для раскрытия всех потенциалов субъекта управления, каждого человека в том числе. Еще Никколо Макиавелли считал, что «следует замахиваться на большее, чтобы достичь меньшего».

В настоящее время в экономике происходят резкие и динамичные перемены, развиваются организационно-правовые формы субъектов социальной и экономической жизни. Главная цель менеджмента, особенно для условий сегодняшней России, добиться, чтобы при самом худшем раскладе речь могла идти только о некотором уменьшении прибыли, но ни в коем случае не стоял вопрос о банкротстве. Поэтому особое внимание уделяется постоянному совершенствованию управления риском - риск-менеджменту. Для того, чтобы научиться действовать в условиях таких изменений и обеспечить стабильное развитие какого-либо учреждения, предприятия или организации, необходимо найти эффективные формы управления этим предприятием. И именно менеджмент включает в себя направленность, ориентирование на социальное развитие, а также экономическую целесообразность.

Человек, выполняя любую работу, стремится совершить её как можно более эффективно и рационально. Рационализм подразумевает поиск наиболее компетентных и производительных методов выполнения работы, а эффективность предполагает наивысший результат соответственно приложенным для достижения результата усилиям. Усовершенствование управления предприятием требует выявления целесообразности и результативности этой деятельности.

Объект исследования. Основные проблемы стратегического целеполагания на примере MICROSOFT.

Предмет исследования. Стратегический менеджмент.

Цель работы. Рассмотреть теоретические основы стратегического целеполагания, в частности следует провести анализ основных проблем стратегического целеполагания на примере компании MICROSOFT.

Задачи работы:

Структура работы. Работа состоит из введения, теоретической и практической части в виде двух глав, заключения и библиографического списка.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ

1.1 Сущностные основы стратегического целеполагания

Важно сосредоточиться на том, какие цели приблизят вас к вашему видению или миссии. Многие предприятия получают пользу от стратегических целей, поскольку они пытаются принимать решения о продуктивности своей организации. Стратегические планы бывают разных форм, видов и размеров. Независимо от того, какую цель вы преследуете, вы можете найти подходящую стратегию. В этой работе мы дадим определение стратегических целей, приведем примеры различных типов стратегических целей и рассмотрим, как вы можете реализовать стратегические цели на своем рабочем месте.¹

Стратегические цели — это видение вашего бизнеса, которое имеет количественные или качественные результаты. Это означает, что достижение цели должно быть чем-то, что вы можете измерить и отследить, используя такие данные, как увеличение количества, финансовые показатели или повышение производительности. Существует множество различных примеров целей и задач стратегического планирования, которые могут быть полезны. Какие цели вы выберете для работы, зависит от того, что принесет большую пользу вам и вашей компании.

Некоторые компании предпочитают писать подробные стратегические планы для краткосрочных или долгосрочных целей, в то время как другие не имеют конкретных подходов, кроме использования базовой структуры. Некоторые стратегические планы имеют простые цели, стратегии, задачи и тактику, в то время как другие более сложны и включают в себя несколько уровней. Способ создания стратегических целей зависит от того, к какому уровню подотчетности вы стремитесь, в какие сроки вы хотите их выполнить и какова культура организации. Независимо от того, какой способ вы выберете, создание плана и принятие обязательств по его выполнению является самой важной частью постановки стратегических целей.²

Организационные цели, часто используемые как взаимозаменяемые, — это цели, на которые направлена деятельность. Цели — это желаемые результаты для отдельных лиц, групп или целых организаций.

Они представляют собой не только конечную точку планирования, но и цель, на которую направлены все другие управленческие функции.

Цели устанавливаются на определенное время, поэтому одна и та же цель не повторяется из года в год, из месяца в месяц или изо дня в день.

Цели имеют решающее значение для эффективности организации, поскольку они служат нескольким целям.

У организаций есть несколько различных видов целей, и всеми ими необходимо надлежащим образом управлять.

4 причины, по которым цели важны:

1.2 Особенности и значимость стратегического целеполагания

Постановка стратегических целей может оказать значительное влияние на успех и продуктивность вашей команды. Стратегические цели влияют на то, как и где используются энергия и ресурсы команды. Они также обеспечивают команду конкретными целями, которые помогут ей оставаться сосредоточенной и мотивированной.³

Вот несколько примеров преимуществ стратегических целей:

Определение приоритетов

Существует несколько конкретных типов стратегических целей. Какой подход вы используете, зависит исключительно от индивидуальных потребностей и целей вашей команды. Прогресс, достигнутый вашей командой в реализации выбранных вами целей, должен быть простым для отслеживания, легко регистрируемым и иметь узнаваемые результаты. Вот несколько примеров планов стратегических целей, которые следует рассмотреть, прежде чем устанавливать цели для своей команды:

Задачи — это измеримые и поддающиеся количественной оценке цели, которые информируют о том, когда цели будут достигнуты и в каком объеме. Прогресс в достижении целей должен регулярно регистрироваться. Если цели не поддаются измерению, они представляют собой просто списки задач. Факторы, которые измеряют цели, включают целевые показатели, базовые показатели и дату, когда цель будет достигнута.⁴

Задачи являются важным примером стратегических целей, которые создаются для достижения успеха, поскольку они являются основой для планирования. Примером может служить повышение уровня удовлетворенности клиентов с 80% до 90% к концу года. Этот результат можно легко измерить и отразить в отчете.

Другие примеры целей включают:

Стратегическая тематическая цель обычно состоит из одного-трех слов, которые используются для организации оперативных и стратегических планов. Компании, имеющие стратегические цели, могут иметь в среднем от четырех до шести различных тем. Тематические цели направлены на объединение команды путем выбора простой идеи, которую каждый член команды может понять и поддержать. Поскольку этот тип целей обычно является довольно общим, для достижения цели необходимо эффективно донести отдельные задачи, необходимые для достижения цели.

Вот несколько примеров тематических целей:

Заявления о целях — это более широкая концепция, которая интерпретирует заявление о видении организации в нечто более конкретное и значимое с точки зрения времени. При использовании в сочетании со стратегическими темами заявления о целях преобразуют видение в стратегический план. Заявления о целях, как правило, концентрируют внимание всей компании и делают их применимыми для отдельной команды.⁵

Вот некоторые примеры формулировок целей:

Когда речь идет о финансовых стратегических целях, хорошим способом измерения успеха является переход от текущего состояния X к желаемому состоянию Y к определенной дате. Установление крайнего срока облегчает достижение ваших конкретных целей.

В качестве примера стратегической цели можно привести выход на новые рынки, поэтому вы поставите цель выйти на рынки X, Y и Z к определенной дате. Вы также можете поставить цель выйти на 15 региональных рынков к определенной дате. Другим примером стратегической цели может быть доля рынка в 15% на каждом новом рынке к определенной дате. У всех этих целей одна и та же цель - выход на новые рынки, но есть разные измерения, которые влияют на то, как вы будете реализовывать свою стратегию.

Вот еще несколько примеров:

Существует множество примеров стратегических целей, которые позволят улучшить коммуникацию в вашем бизнесе. Это включает в себя повышение уровня внутренних коммуникаций, чтобы все лучше делились информацией как команда и достигали большего. Возможно, вы хотите проводить больше личных и онлайновых обновлений в команде, чтобы команда была более информирована о том, что происходит ежедневно. Компания может захотеть использовать или создать больше инструментов отчетности, чтобы было легче увидеть прогресс, достигнутый командой. Еженедельный информационный бюллетень может рассылаться каждую неделю внутри компании, чтобы информировать все команды о том, чем занимаются остальные.⁶

Если вашей команде необходимо поработать над навыками общения, несколько задач могут помочь в достижении этой цели. Ежемесячно можно рассылать опросы, чтобы убедиться, что вы удовлетворяете потребности всех членов команды. Возможно, компания захочет начать систему поощрения и оценки работы.

Другие примеры целей в области коммуникации включают:

Если бизнес хорошо развивается на текущем месте, можно поставить цель открыть несколько новых точек по всему штату или стране. Это большая цель, поэтому необходимо иметь определенную тактику и стратегию с целями, чтобы убедиться, что все сроки соблюдены и все задачи вычеркнуты из списка. Одна из целей может заключаться в том, чтобы выяснить, какие места лучше всего подходят для открытия новых магазинов.⁷

Компания может даже захотеть выйти на международный рынок, что повлечет за собой целый ряд задач, которые необходимо выполнить, чтобы убедиться в соблюдении всех международных норм. Другими целями, связанными с этим, могут быть определенный процент продаж в местных магазинах и определенная цель по продажам в международных магазинах. Предприятие также может отслеживать, сколько экспортируемой продукции было произведено и отправлено.

Вот еще несколько примеров целей роста:

Когда вы думаете о стратегических целях и планах, важно иметь цели для клиентов, если вы работаете в отрасли, которая часто взаимодействует с ними. Общей целью является повышение уровня удовлетворенности клиентов, что важно для их удержания.

Социальные сети — это огромный рынок, который жизненно важен для большинства предприятий, поэтому постановка целей по улучшению статистики в социальных сетях - обычное дело. Вы можете поставить цель получить X количество подписчиков на платформе Y к определенной дате. Вы также можете работать над тем, чтобы к концу месяца увеличить количество "лайков" на пост. Можно также создать календари контента, чтобы у компании была цель создавать лучший контент.

Сосредоточение внимания, на счастье существующих клиентов, также важно для бизнеса - многие компании ставят перед собой цель увеличить количество возвращенных клиентов. Они знают, что эти клиенты так же важны, как и новые, потому что у них больше шансов остаться и покупать больше товаров каждый раз.⁸

Другие цели взаимодействия с клиентами таковы:

Существует множество стратегических целей, которые можно использовать для бизнес-процессов. Компания может захотеть повысить посещаемость своего веб-сайта и установить ежемесячные и ежеквартальные цели, которые она хочет достигать каждый месяц. Компания может захотеть увеличить количество публикаций, которые она имеет или в которых участвует, к концу года.

Компания также может измерить эффективность работы поставщиков или реструктурировать свою организацию. Все это примеры стратегических целей, которые легко установить и контролировать в течение года. Компания может поставить цель увеличить стоимость своих проектов и управлять своим ростом. Возможно, компания хочет снизить общие затраты и найти способ снизить себестоимость продукции. Существуют различные способы сделать это, чтобы компания могла отслеживать, работают ли ее цели и планы или нет.

Некоторые примеры целей бизнес-процессов:

Вывод по первой главе работы. В данной главе работы рассмотрены теоретические основы стратегического целеполагания.

Таким образом, постановка стратегических целей для вашей команды — это разумный способ изменить аспекты деятельности компании в положительную сторону. Когда у компании есть поставленные цели, все могут работать как единая команда для достижения общей цели. Также важно иметь еженедельные, ежемесячные, ежеквартальные и ежегодные цели, чтобы вы могли видеть, находится ли команда на пути к достижению каждой цели, и вносить соответствующие коррективы, если это не так. Проведите небольшое исследование, оцените членов своей команды и решите, какие стратегические цели будут наиболее полезны для вас и вашей команды.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОСНОВНЫХ ПРОБЛЕМ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ MICROSOFT

2.1 Краткая характеристика компании MICROSOFT

Организационную структуру Microsoft можно классифицировать как дивизиональную. В июне 2015 года высшее руководство объявило об изменении организационной структуры Microsoft, чтобы привести ее в соответствие со стратегическим направлением развития компании как компании, специализирующейся на продуктивности и платформах. Эта инициатива по реструктуризации привела к ликвидации примерно 7 400 должностей в 2016 финансовом году. Нынешняя дивизиональная структура организационной структуры Microsoft является результатом этой инициативы по реструктуризации.⁹

Как показано на рисунке ниже, организационная структура Microsoft разделена на подразделения в соответствии с инженерными группами и бизнес-функциями. В частности, на основе инженерных групп компания разделена на три подразделения, в то время как в соответствии с бизнес-функциями она разделена на 9 подразделений:¹⁰

Последняя реструктуризация организационной структуры Microsoft и переход к дивизиональной организационной структуре дает бизнесу следующие преимущества:

Во-первых, в новой организационной структуре руководители инженерных групп напрямую подчиняются генеральному директору Сатье Наделле, что положительно сказывается на инициативах по разработке новых продуктов и инновационном потенциале. Это особенно важно для того, чтобы иметь возможность выводить новые продукты и услуги на рынок в короткие сроки. Более того, четкое разграничение между инженерными группами и бизнес-функциями, как показано на рисунке выше, свидетельствует о том, что технологический гигант сосредоточился на бизнес-направлениях в рамках инженерных групп, таких как облако и искусственный интеллект.¹¹

Во-вторых, организационная реструктуризация в значительной степени устраняет бюрократию в бизнес-процессах и процедурах, повышая гибкость бизнеса для адаптации к изменениям на внешнем рынке.

В-третьих, в результате инициативы было ликвидировано около 7400 позиций, что позволило сэкономить значительное количество финансовых ресурсов, которые могут быть направлены на разработку новых продуктов и повышение конкурентоспособности бизнеса по многим другим направлениям.

Еще одним важным аспектом корпоративной культуры Microsoft является высокий уровень динамизма. В частности, генеральный директор технологического гиганта Сатья Наделла продолжает реализацию инициативы по упрощению и де-лайеризации операций Microsoft в глобальном масштабе, и ожидается, что эти инициативы окажут дальнейшее влияние на организационную культуру Microsoft.

Корпорация Microsoft - американская технологическая компания со штаб-квартирой в Редмонде, штат Вашингтон, которая занимается изобретением, производством и лицензированием товаров и услуг, связанных с вычислительной техникой. Компания была зарегистрирована в штате Нью-Мексико в 1976 году после того, как за год до этого ее основали два друга детства. Вот как была основана Microsoft и краткое изложение истории компании.

До того, как Пол Аллен и Билл Гейтс стали соучредителями компании Microsoft, они были заядлыми компьютерными гиками в эпоху, когда доступ к компьютерам был затруднен. Аллен и Гейтс даже прогуливали занятия в школе, чтобы жить и дышать в школьном компьютерном классе. В конце концов, они взломали школьный компьютер и были пойманы, но вместо исключения им предложили неограниченное время работы за компьютером в обмен на помощь в улучшении производительности школьного компьютера.

С помощью партнера Пола Гилберта Гейтс и Аллен основали свою собственную небольшую компанию Traf-O-Data еще в школе и продали компьютер городу Сиэтл для подсчета городского трафика. ¹²

В 1973 году Гейтс уехал из Сиэтла, чтобы поступить в Гарвардский университет на юридический факультет. Однако первая любовь Гейтса никогда не покидала его, поскольку большую часть времени он проводил в компьютерном центре Гарварда, где продолжал совершенствовать свои навыки программирования. Вскоре Аллен тоже переехал в Бостон, работал программистом и уговаривал Гейтса оставить Гарвард, чтобы они могли работать вместе над своими проектами. Гейтс не знал, что делать, но судьба вмешалась.

В январе 1975 года Аллен прочитал в журнале Popular Electronics статью о микрокомпьютере Altair 8800 и показал ее Гейтсу. Гейтс позвонил в компанию MITS, создавшую Altair, и предложил свои и Аллена услуги по написанию версии нового языка программирования BASIC для Altair.

Через восемь недель Аллен и Гейтс продемонстрировали свою программу компании MITS, которая согласилась распространять и продавать продукт под названием Altair BASIC. Эта сделка вдохновила Гейтса и Аллена на создание собственной компании по разработке программного обеспечения. Так 4 апреля 1975 года в Альбукерке, штат Нью-Мексико, где находилась компания MITS, была основана компания Microsoft, первым генеральным директором которой стал Гейтс.

29 июля 1975 года Гейтс использовал название "Micro-Soft", которое было предложено Алленом, в письме к Аллену, говоря об их партнерстве. Это название, представляющее собой сочетание слов "микрокомпьютер" и "программное обеспечение", было зарегистрировано 26 ноября 1976 года государственным секретарем штата Нью-Мексико.¹³ В августе 1977 года, менее чем через год, компания открыла свой первый международный офис. Филиал, расположенный в Японии, назывался ASCII Microsoft. В 1979 году компания переехала в Белвью, штат Вашингтон, а через два года зарегистрировалась под названием Microsoft Inc. Гейтс был президентом компании и председателем совета директоров, а Аллен - исполнительным вице-президентом.

Операционная система — это фундаментальное программное обеспечение, обеспечивающее работу компьютера. Будучи недавно созданной компанией, первым публично выпущенным продуктом операционной системы Microsoft стала версия Unix под названием Xenix, выпущенная в 1980 году. Позже Xenix была использована в качестве основы для первого текстового процессора Microsoft Multi-Tool Word, предшественника Microsoft Word. Первой успешной операционной системой Microsoft стала MS-DOS (Microsoft Disk Operating System), которая была написана для IBM в 1981 году и основана на QDOS (Quick and Dirty Operating System) программиста Тима Патерсона. В результате сделки века Гейтс лицензировал MS-DOS компании IBM, но сохранил за собой права на программное обеспечение. В результате Гейтс сделал состояние для Microsoft, которая стала крупным поставщиком программного обеспечения.

Мышь Microsoft

Мышь Microsoft была выпущена 2 мая 1983 года.

Windows

Также в 1983 году было выпущено главное достижение компании Microsoft. Операционная система Microsoft Windows имела новый графический интерфейс пользователя и многозадачную среду для компьютеров IBM. В 1986 году компания стала публичной. Успех означал, что Гейтс стал миллиардером в возрасте 31 года.¹⁴

Microsoft Office

В 1989 году был выпущен Microsoft Office, пакет программного обеспечения, который, как следует из названия, представляет собой набор программ для использования в офисе. Используемый и сегодня, он включает в себя текстовый процессор, электронные таблицы, почтовую программу, программу для создания бизнес-презентаций и многое другое.

Internet Explorer

В августе 1995 года компания Microsoft выпустила Windows 95. Она включала технологии для подключения к Интернету, такие как встроенная поддержка коммутируемых сетей, TCP/IP (Transmission Control Protocol/Internet Protocol) и веб-браузер Internet Explorer 1.0.

Xbox. В 2001 году компания Microsoft представила свое первое игровое устройство - систему Xbox. Xbox столкнулась с жесткой конкуренцией со стороны PlayStation от Sony, и в итоге Microsoft сняла с производства оригинальную Xbox в пользу более поздних версий. В 2005 году Microsoft выпустила игровую консоль Xbox 360, которая имела успех.

Microsoft Surface

В 2012 году компания Microsoft впервые вышла на рынок компьютерного оборудования, выпустив планшеты Surface под управлением Windows RT и Windows 8 Pro.¹⁵

2.2 Основные проблемы стратегического целеполагания на примере компании MICROSOFT

В 2009 году Джули Борт заявила, что Microsoft борется с инновациями, и это наблюдение было подтверждено несколькими учеными. Есть несколько причин, на которые указывали критики и ученые, и они также признали, что Microsoft обладает способностью к инновациям. В Exchange 2010 был реализован собственный гибридный подход к облачным вычислениям, благодаря которому пользователи могли держать некоторые учетные записи электронной почты в помещениях, а другие отправлять в облако. Это был пример хорошего баланса между актом поддержания потребностей клиентов в электронной почте, в то время как они мягко вели их к g=будущему облачной электронной почты, которая была будущим поколением. ¹⁶

Такой подход к гибридной природе Exchange является исключением; к сожалению, Microsoft, в общем обзоре, изо всех сил борется за внедрение или принятие инноваций. Джулия Борт сказала: "Мышление "Me-too" и неспособность к партнерству для получения отличных технологий — это лишь две причины, по которым Microsoft испытывает огромные трудности с инновациями". (Bort 2009). Ее наблюдение подтверждается тем фактом, что компания Microsoft потратила миллиарды долларов на исследования и разработки, в то время как в ее лабораториях уже есть очень интересные технологии. Тем не менее, компания уделяет большое внимание тому, чтобы предложить клиентам и рынку "тоже самое". После этого они каким-то образом отделяют своих клиентов от того, чем они уже довольны. Случалось, что клиенты Microsoft изначально были довольны первоначальной версией продукта, но почему-то из-за своего менталитета "я тоже" они забрали у своих клиентов этот удовлетворительный продукт и вместо него предоставили им другую версию, которая не удовлетворила их требования и не удовлетворила их клиентов. Существует список таких технологий, которые Microsoft потеряла из-за своего менталитета "я тоже" - MP3-плееры, облачные приложения Office, веб-камеры, игровые приставки, веб-разработка для мультимедиа, поиск в Интернете, а также реклама. Менталитет "я тоже" относится к ненужным изменениям, сделанным компанией только потому, что их конкуренты сделали то же самое со своими клиентами. Существует спор относительно этого списка; Hyper -V также может быть добавлен в этот список "я тоже", но факт в том, что Hyper- V на самом деле был хорошим гипервизором, доступным по большой цене, и имел возможность перевернуть рыночную позицию лидирующей VMware.

Вместо этого менталитета "я тоже", Борт отметил, что Microsoft должна решать проблемы, которые не могут решить другие, помня о том, что ни одна из других компаний не обладает таким объемом знаний об операционных системах, как Microsoft. Они бы использовали эти знания, чтобы придумать концепцию совершенно новой операционной системы.¹⁷

Следующая причина, которая была замечена, заключается в том, что Microsoft не смогла изучить своих клиентов и их потребности или решение о покупке; очевидно, что клиенты Microsoft не любят принимать изменения. Ситуация такова, что "Microsoft сдерживает свой собственный успех". (Bort 2009). Это видно из исследования Майкла Суркана, который, как известно, потратил месяцы на то, чтобы связаться с третьими сторонами, которых могли затронуть изменения, например, с производителями межсетевых экранов; он заявил, что: "... при таком количестве ISV, как у Microsoft, изменения всегда имеют тенденцию ломать что-то, где-то, и Microsoft обвиняют, даже если она сделала все возможное, чтобы предотвратить такие ситуации". Компания Microsoft извлекла уроки из процесса выпуска Windows 7, выпустив множество бета-версий. Но Windows 7 — это, по сути, улучшенная версия Vista. Несовместимость приложений будет сведена к минимуму, но и инновации тоже". (Honeycutt, Tulloch and Northrup 2009). Компания не понимает, что предприятия демонстрируют ответственность, и они остаются с Microsoft только потому, что всем известно, что Microsoft разбирается в технологиях. Слишком частые изменения любой компании открывают двери для большого количества конкурентов; именно предприятию приходится платить цены и подписывать долгосрочные контракты, чтобы требования, которые постоянно меняются со стороны Microsoft, были минимальными. Известно, что некоторые предприятия держали Internet Explorer 6 только потому, что в нем было все, что они хотели. Microsoft находится в ситуации, которая показывает, что она попала в ловушку определенного сценария, который доказывает, что инновации находятся в странном положении рядом со стабильностью.¹⁸

Было сделано еще одно наблюдение, которое показало, что Microsoft сталкивается с большими трудностями в плане инноваций; наблюдение показало, что Microsoft неспособна стать партнером для получения отличных технологий; Microsoft создала другой менталитет и стереотип, что все технологии должны быть созданы ими, чтобы стать партнером. Это, очевидно, не принесло им пользы. Не было необходимости в создании собственного гипервизора, и они просто купили бы VMware, когда у них была такая возможность. Вместо этого они потратили около 1 миллиарда долларов на создание собственной версии, а также построили собственный Xbox, что также было совершенно не нужно. Они бы продали достаточное количество игр с высокой прибылью на различных платформах популярного оборудования. Основная проблема, с которой сталкивается Microsoft, заключается в том, что они идут вразрез с конкурентами, что, возможно, и хорошо для того, чтобы держать конкурентов в узде или быть в курсе событий на рынке, но это не значит, что Microsoft не будет думать об инновациях и творчески подходить к созданию чего-то своего. Не то чтобы Microsoft не генерировала креативные идеи; история показала, что они генерировали отличные идеи и создавали продукты, которые имели успех, но иногда их идеи не могут быть реализованы, поскольку видение Microsoft не совпадает с остальными технологиями и направлением, в котором движется мир; Очень важно, чтобы каждая компания обновляла направление движения мира, если они хотят стоять прямо на рынке в той отрасли, в которой они работают, иначе существует большая вероятность того, что они не будут знать о потребностях клиентов, которые меняются в зависимости от направления движения мира, и организация рискует прекратить свою деятельность. Майкл Суркан вновь справедливо отметил: "Microsoft потратила много времени на внедрение инновационных способов использования IPsec. В продуктах Microsoft вы можете создавать и управлять туннелями IPsec, устанавливать политики и так далее. Компания с сетью, ориентированной на Microsoft, может с относительной легкостью настроить сеть таким образом, чтобы трафик аутентифицировался и шифровался, а пограничный брандмауэр был практически не нужен. К сожалению, это не соответствовало бизнес-планам Cisco. Зашифрованным трафиком IPsec от Microsoft нелегко управлять с помощью инструментов управления трафиком. У Microsoft есть функция в Windows Server 2008 R2 под названием DirectAccess, которая может быть больше похожа на это." (Honeycutt, Tulloch and Northrup 2009). Концепция была бесспорно хорошей, поскольку она действует как VPN между сервером и клиентом, однако для ее работы требуется Windows 7. Таким образом, организациям, которые не работают на R2/ W7, придется держать VPN в течение длительного времени.¹⁹

2.3 Методы преодоления проблем стратегического целеполагания на примере компании MICROSOFT

Лидеры создают и внедряют стратегические цели, потому что хотят улучшить существующие процессы или повысить текущий уровень производительности. SMART-цели являются одним из самых популярных методов управления бизнес-лидерами для достижения этих целей. Вы не услышите, чтобы многие руководители высшего звена упоминали о них в прессе или на совещаниях по результатам. Но если читать между строк, то повсюду можно увидеть реальные примеры SMART-целей. Вам просто нужно знать, как они выглядят.²⁰

Имейте в виду, что любой человек может ставить перед собой аморфные цели, к которым он хочет прийти. По-настоящему опытные лидеры ставят конкретные цели, а затем внедряют систему, обеспечивающую их достижение. Цели SMART — это лишь одна из многих систем постановки целей. Но это хорошая система, и с нее легко начать для большинства организаций.

Какую бы платформу вы ни выбрали, вы должны знать, что истинная задача в постановке целей заключается в том, чтобы сделать это таким образом, чтобы сплотить команды вокруг общих целей. Это может показаться простым, но на самом деле некоторые из самых талантливых людей, с которыми я работал, очень целеустремленны, поэтому часто возникает пробел в воплощении их стремлений в результаты. Это происходит не из-за недостатка усилий, просто им не хватает системы, которая превращает их стремление в действие. Методология SMART служит отправной точкой для такой системы, ориентированной на действия. Это напомнило мне о нескольких ключевых правилах примера SMART-цели, о которых следует помнить.

SMART-цели конкретны, а конкретность дает нам фокус. Что приводит к тому, что люди действительно добиваются выполнения стратегических задач. Обратите внимание, что мы никогда не хотим путать занятость со стратегичностью. Четкое формулирование целей компании в простом формате делает широкие устремления гораздо более достижимыми.

Способность в достаточной степени измерить конкретные уровни успеха является важнейшим компонентом достижения результатов. Количественная оценка результатов деятельности значительно облегчает менеджерам принятие решений. Нет места для дискуссий, когда наши цели имеют определенную цифру.²¹

Простой способ сделать цели достижимыми - разбить их на части. Когда они становятся более управляемыми компонентами, это делает достижение цели гораздо более реальным и осязаемым.

Релевантные цели двигают иглу компании в более широком и стратегически важном направлении. Примером актуальной бизнес-цели является цель, которая согласуется с миссией и видением вашей организации.

Цели, привязанные к срокам, повышают подотчетность. Наличие временных рамок исключает возможность затягивания. А поскольку подотчетность и исполнение являются стратегическими императивами, хорошим примером SMART-цели является та, которая имеет дату начала и срок исполнения.

Менеджеры, которые руководят коллективами, обычно сталкиваются с рядом проблем, связанных с производительностью и общением. Умение распознавать эти проблемы и решать их помогает повысить уверенность руководителя и его способность руководить коллективом.

Вот некоторые из наиболее распространенных проблем, с которыми сталкиваются менеджеры, и способы их преодоления:

Сотрудники могут испытывать периоды времени, когда они не так продуктивны, как обычно. Снижение производительности иногда может повлиять на других членов команды и общие цели, поэтому важно помочь сотрудникам почувствовать мотивацию.²²

Менеджеры, которые последовательно анализируют процессы и процедуры в компании, могут повысить эффективность. Проведите анализ рабочего процесса, чтобы проанализировать текущие системы и реструктурировать слабые участки. Другой способ решения этой проблемы - задавать вопросы и предлагать решения их проблем. Встречи один на один предоставляют менеджерам прекрасную возможность восстановить рабочее время и ожидания относительно производительности труда.

Руководители должны понимать, когда пришло время нанять еще одного члена команды для выполнения обязанностей в своем отделе. Поскольку процесс найма отнимает много времени, при поиске нового кандидата полезно заручиться помощью других менеджеров и специалистов по кадрам.

При необходимости попросите помощи при составлении описания вакансии, проведении собеседования с кандидатами и выборе подходящего человека на желаемую роль. Подумайте о том, чтобы кандидаты прошли тест на соответствие требованиям, чтобы помочь вам определить, кто лучше всего подходит для вашей команды.

Еще одна проблема, с которой сталкиваются менеджеры при руководстве коллективом, - обеспечение эффективной коммуникации. Поскольку у каждого члена команды свой характер, время от времени возникает вероятность недопонимания.²³

Увеличьте частоту общения, чтобы сотрудники точно знали, чего вы от них ждете и когда они должны это выполнить. Пересмотрите стандарты, которые укрепляют цели и задачи вашей команды. Рассмотрите возможность внедрения платформы для обмена сообщениями на рабочем месте, которая позволит всем быстро общаться. Дайте им знать, если вы предпочитаете одну форму связи другой.

Иногда сотрудники могут потерять ориентацию на совместную работу, когда они тратят много времени на выполнение индивидуальных задач. Чтобы восстановить командную работу, руководителям следует пересмотреть цель проекта. Менеджеры, которые уделяют время тому, чтобы отметить усилия своей команды и прояснить цель работы, обычно отмечают повышение уровня мотивации.

Подумайте о том, чтобы разделить членов вашей команды на партнеров, чтобы у них была возможность работать с кем-то над конкретным проектом. Упражнения на командообразование - еще один отличный способ помочь всем научиться лучше работать вместе. В основу упражнений положите задачи, стоящие перед вашей командой. Например, если им нужно лучше узнать друг друга, сосредоточьтесь на налаживании отношений.

Некоторые руководители, особенно новые, с самого начала своей работы чувствуют, что на них оказывается давление с целью добиться величия. Если вы часто испытываете стресс из-за своей руководящей должности, найдите время, чтобы пересмотреть причины, по которым вас наняли на эту работу. Признайте, что лидеры учатся на опыте и ошибках. Хотя планирование помогает, вы, скорее всего, столкнетесь с неожиданными ситуациями. То, как вы решаете конфликты и реагируете на трудности, отражает вашу способность руководить.²⁴

Частой проблемой, с которой сталкиваются менеджеры на рабочем месте, является отсутствие структуры, особенно при надзоре за новой командой. В зависимости от рабочей среды, некоторые команды могут нуждаться в более тщательном контроле, чем другие, для поддержания уровня производительности.

Потратьте время на разработку организационной структуры, которая поможет сотрудникам понять, чего вы от них ждете. Кроме того, проявляйте уважение к своей команде, чтобы стимулировать лояльность.

Поскольку менеджеры отвечают за надзор за членами своей команды и общение с руководителями других отделов, им обычно трудно сбалансировать свои собственные задачи. Один из способов расставить приоритеты в своих рабочих обязанностях — это планировать время в течение дня для выполнения конкретной работы. Сообщите своей команде, в какое время вы будете доступны для них, а в какое планируете сосредоточиться на своей работе. Регулярно обновляйте свой календарь и делитесь им с членами команды, чтобы они знали, когда с вами можно связаться.

Руководителям иногда требуется одобрение исполнительной команды компании или владельца бизнеса, прежде чем приступить к реализации проекта. Когда процесс принятия решения занимает больше времени, чем ожидалось, это может замедлить общий прогресс команды. Самое важное в этой ситуации - быть честным с членами своей команды. Сообщите им, что вы ждете информации от руководства, и, если возможно, дайте им возможность поработать над другими проектами. Постарайтесь договориться о встрече один на один с лицом, принимающим решение, чтобы ускорить прогресс.

Коллективы часто сомневаются в прозрачности управления, когда чувствуют дистанцированность от своих руководителей, особенно если некоторые сотрудники считают, что выполняют больше работы, чем другие. Когда люди чувствуют, что они не являются частью плана, их уровень доверия становится под угрозой. Четкая коммуникация и честное взаимодействие в большинстве случаев помогают устранить скептицизм, поскольку это укрепляет доверие между сотрудником и руководителем. Когда вы делегируете задание, объясните, почему вы его поручили и как оно способствует достижению общей цели.²⁵

Иногда руководители контролируют сотрудников, которые вызывают напряженность на рабочем месте. Знание того, как правильно решать любые вопросы до того, как они станут серьезными проблемами, является одной из распространенных задач, с которыми сталкиваются менеджеры. Чтобы решить конкретные проблемы, запросите обратную связь от членов вашей команды, чтобы узнать о любых проблемах, которые они могут испытывать при выполнении работы или общении с членами команды.

Реализуйте все возможные предложения, чтобы показать, что вы прислушиваетесь к мнению своей команды. Уделите время тому, чтобы выслушать их проблемы и выяснить, что вы можете сделать в данной ситуации. Если вы не знаете, что делать дальше, обратитесь за помощью к специалисту по управлению персоналом вашей компании. Их подготовка способствует разрешению конфликтов и другим аспектам взаимоотношений с сотрудниками.

Люди, получившие повышение на работе, часто оказываются руководителями старых коллег. Поначалу эта ситуация может показаться неловкой, но со временем и при правильном руководстве она может стать менее проблематичной. Убедите членов команды, что вы готовы поддержать их усилия и обеспечить их всем необходимым для достижения поставленных целей. Может помочь проведение собрания вскоре после перехода, на котором вы расскажете о смене ролей и позволите членам команды задать любые вопросы.

Когда команды чувствуют, что они не связаны с остальными членами рабочего коллектива, у них может снизиться мотивация. Команды, которые чувствуют себя частью большой группы, испытывают больше уверенности и доверия. Одним из способов поддержания сильной рабочей культуры является планирование обеденных прогулок и поощрение сотрудников, которые превосходят ожидания.²⁶

Руководство корпорации Microsoft эффективно продемонстрировало четыре функции организационного менеджмента, такие как организация, планирование, контроль и руководство персоналом компании. Эти функции управления позволили софтверному гиганту создать и поддерживать здоровую и конкурентоспособную организационную культуру. Фрайфельд написал о причинах преимущества корпорации Microsoft в управлении и лидерстве. ²⁷

По мнению авторов, управленческое и лидерское преимущество компании заключается в уникальности их функций и подхода компании. Особо был отмечен уровень преднамеренности компании, который определял и направлял все начинания и действия компании. Ссылаясь на опыт Мэтью Джейкоба как одного из первых руководителей Microsoft, Фрайфельд писал, что в управленческой и лидерской программе и стратегии компании нет ничего ритуального. Следовательно, это не менеджмент ради менеджмента и не лидерство ради лидерства. Это происходит потому, что все, что делают менеджеры и лидеры Microsoft, основано или обосновано в контексте бизнеса.

Далее было объяснено, что зарождение и функционирование нового и развивающегося подхода компании к совершенствованию управления и лидерства приводит к сценарию, который представляет этот подход как машиноподобную стратегию. Он изображается как тщательно разработанная система, которая играет конкретную роль не только в том, чтобы вывести или создать организационных менеджеров и лидеров, которые находятся в компании только для общих целей.

Менеджеры и лидеры корпорации Microsoft — это люди, способные развивать свой персонал, который, в свою очередь, может сделать компанию именно такой организацией, какой она хочет и воспринимает себя. Следовательно, руководство корпорации Microsoft работает как планировщик, когда ставит перед собой конкретную цель - максимально использовать технологический потенциал людей и организаций по всему миру. Помимо этого, руководство эффективно выполняет и другие свои функции, такие как организация, контроль и руководство персоналом.²⁸

Помимо подхода, сочетающего технологические знания и сервис, другие методы корпорации Microsoft, такие как аутсорсинг, сокращение штата сотрудников и система заслуг, принесли пользу компании. Доказано, что эти стратегии работают на пользу не только Microsoft, но и другим отраслям. Это объясняется тем, что современный мир требует и нуждается в таких методах, чтобы выжить в своем бизнесе. Аутсорсинг, осуществляемый компанией, позволяет ее персоналу выполнять другие задачи, так как их работа передается другим, поэтому сокращение штата было оправданным. Кроме того, указанные стратегии открыли компании путь к совершенствованию системы заслуг, которая признает заслуженных сотрудников компании. Это, в свою очередь, привело к увеличению выгоды для всех членов компании, что принесло пользу компании в целом.

Вывод по второй главе работы. В данной главе работы проводился анализ основных проблем стратегического целеполагания на примере компании MICROSOFT.

Таким образом, важность управления и лидерства в создании и поддержании здоровой организационной культуры неоспорима. Это было доказано на примере корпорации Microsoft, которая смогла оказать влияние на индустрию программного обеспечения. Благодаря тому, что менеджер и лидеры компании соответствуют своим должностям, выгода распространилась на всю организацию. Фактически, компания смогла подчеркнуть необходимость того, чтобы менеджмент и лидерство дополняли друг друга. По сути, это определило, что эффективность менеджмента работает на прибыль руководства компании, которое, в свою очередь, поддерживает менеджмент и направляет людей на правильный путь.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Большинство организаций сегодня находятся в состоянии постоянной динамики, поскольку они реагируют на быстро меняющуюся внешнюю бизнес-среду, местную и глобальную экономику и технологический прогресс. Это означает, что рабочие процессы, системы и стратегии должны постоянно меняться и развиваться, чтобы организация оставалась конкурентоспособной.

Изменения затрагивают ваш самый важный актив - ваших сотрудников. Потеря сотрудников обходится дорого из-за расходов на подбор персонала и времени, затрачиваемого на введение новых сотрудников в курс дела. Каждый раз, когда сотрудник выходит за дверь, вместе с ним уходят важные знания о вашем бизнесе. План управления изменениями может обеспечить плавный переход и помочь вашим сотрудникам пройти путь изменений. Суровым фактом является то, что около 70 процентов инициатив по изменению терпят неудачу из-за негативного отношения сотрудников и непродуктивного поведения руководства. Использование услуг профессионального консультанта по управлению изменениями может гарантировать, что вы окажетесь в 30 процентах победителей. В заключении отметим шесть ключевых шагов к эффективному управлению организационными изменениями.

1. Четко определите суть изменений и согласуйте их с бизнес-целями.

Это может показаться очевидным, но многие организации упускают этот первый жизненно важный шаг. Одно дело - сформулировать необходимые изменения, и совсем другое - провести критический анализ организационных задач и целей деятельности, чтобы убедиться, что изменения приведут ваш бизнес в правильное стратегическое, финансовое и этическое русло. Этот шаг также поможет вам определить ценность изменений, что позволит количественно оценить усилия и средства, которые необходимо вложить.

Ключевые вопросы:

2. Определите последствия и тех, кого они затронут.

После того как вы точно знаете, чего вы хотите достичь и почему, вам следует определить последствия изменений на различных организационных уровнях. Проанализируйте влияние на каждое структурное подразделение и то, как оно распространяется через организационную структуру на отдельных сотрудников. Эта информация поможет сформировать план того, где больше всего требуется обучение и поддержка для смягчения последствий.

Ключевые вопросы:

3. Разработайте коммуникационную стратегию.

Хотя все сотрудники должны быть вовлечены в процесс изменений, первые два шага выявят тех сотрудников, которым вы обязательно должны сообщить об изменениях. Определите наиболее эффективные средства коммуникации для группы или отдельного сотрудника, которые помогут привлечь их к работе. Стратегия коммуникации должна включать в себя график постепенного распространения информации об изменениях, ключевые сообщения, а также каналы и средства коммуникации, которые вы планируете использовать.

Ключевые вопросы:

4. Обеспечьте эффективное обучение.

Когда информация о переменах открыта, важно, чтобы ваши сотрудники знали, что они пройдут обучение, структурированное или неформальное, чтобы обучиться навыкам и знаниям, необходимым для эффективной работы в ходе внедрения изменений. Обучение может включать набор онлайн-модулей микрообучения или смешанный подход к обучению, включающий очные тренинги или коучинг и наставничество на рабочем месте.

Ключевые вопросы:

5. Внедрите структуру поддержки.

Обеспечение структуры поддержки необходимо для того, чтобы помочь сотрудникам эмоционально и практически приспособиться к изменениям и развить навыки поведения и технические навыки, необходимые для достижения желаемых бизнес-результатов. Некоторые изменения могут привести к дублированию или реструктуризации, поэтому вы можете рассмотреть возможность предоставления поддержки, например, консультационных услуг, чтобы помочь людям сориентироваться в ситуации. Чтобы помочь сотрудникам приспособиться к изменениям в выполнении той или иной роли, можно организовать наставничество или политику открытых дверей с руководством, чтобы задавать вопросы по мере их возникновения.

Ключевые вопросы:

6. Измерение процесса изменений.

На протяжении всего процесса управления изменениями необходимо создать структуру для измерения влияния изменений на бизнес и обеспечения возможности постоянного укрепления навыков. Также необходимо оценить план управления изменениями, чтобы определить его эффективность и задокументировать все извлеченные уроки.

Ключевые вопросы:

Переживает ли ваш бизнес период организационных изменений?

Эффективное управление важно для организации, поскольку оно включает в себя планирование и постановку целей, а также мотивацию работников для выполнения планов. Эффективное управление создает направление для организации и передает это видение внутри и вовне.

На этапе планирования управления менеджеры пытаются согласовать сильные стороны организации с возможностями на рынке. Стратегическое планирование включает в себя оценку различных факторов, таких как сильные и слабые стороны компании, а также возможности и угрозы во внешней среде. Четкий план позволяет менеджерам направить человеческие и другие ресурсы на достижение общей цели. Развитие работников - еще одна важнейшая роль эффективного управления. Менеджеры нанимают, обучают и тренируют сотрудников для выполнения необходимых функций и поставленных задач. Развитие работников часто оказывает значительное влияние на уровень производительности и успеха организации. По мере развития сотрудников они могут брать на себя больше ответственности и более тщательно выполнять свои функции. Еще одним жизненно важным элементом эффективного управления является принятие решений. Ежедневно менеджеры принимают решения, которые влияют на краткосрочный и долгосрочный успех организации в достижении ее целей. Например, в розничной торговле менеджер принимает решения по вопросам клиентов, которые могут повлиять на удовлетворенность и лояльность. В производстве управленческие решения могут повлиять на уровень производства и эффективность работы.

Что касается нашего объекта исследования – компании MICROSOFT, то здесь в заключении следует сказать следующее… Microsoft — это компания, у которой есть свои сильные стороны, которые помогли ей удержать лидирующие позиции на рынке даже в настоящее время. У них есть имидж бренда, доверие клиентов и репутация, благодаря которой они продолжают работать на рынке; однако в данной статье рассматривается проблема, с которой сталкивается Microsoft, - проблема инноваций. Компания сталкивается с множеством проблем в области инноваций и нуждается в стратегии, которая помогла бы ей преодолеть эту ситуацию и продвинуться вперед в бизнесе. У компании Microsoft есть слабое место в отношении инноваций, которое ставит под угрозу все в их системе ценностного предложения. Менталитет компании "я тоже" и стереотип разработки собственных продуктов или платформ в противовес конкурентам все больше и больше отталкивает клиентов. Они не проанализировали свой рынок должным образом несмотря на то, что тратят так много средств на исследования и разработки, иначе они бы заметили, что их клиенты не очень охотно воспринимают экстремальные изменения. Конкуренты Microsoft нашли дверь, открытую через слабость Microsoft, и теперь они на равных конкурируют с компанией.

Для того чтобы занять лидирующую позицию на рынке, они придумали стратегию внедрения устройств для конечных пользователей; эта стратегия также оказалась бесполезной, поскольку эти устройства не были достаточно совместимы, чтобы конкурировать с устройствами для конечных пользователей конкурентов. Стратегия, выбранная компанией, заключается в использовании конечных пользовательских устройств с повышенными мерами безопасности, которые в настоящее время являются проблемой для каждого конечного пользовательского устройства. Microsoft обладает обширными знаниями в области облачных вычислений и уже располагает ресурсами для снижения этой проблемы безопасности для конечных пользовательских устройств и внедрения конечных пользовательских устройств с помощью инноваций, которые будут безопасными и надежными и расширят бизнес компании. Это также поможет компании преодолеть многие другие угрозы и слабости, такие как неспособность к партнерству и формированию деловых отношений для получения большей прибыли на рынке. Таким образом, компания может извлечь больше пользы из реализации стратегии и преодолеть недостаток инноваций, но при этом ей необходимо постоянно обновлять информацию о потребностях и предпочтениях клиентов, иначе существует большая вероятность потери клиентов, так как решения потребителей о покупке очень динамичны.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

Отечественная литература

Зарубежная литература

Абрамов, В. С. Стратегический менеджмент в 2 ч. Часть 1. Сущность и содержание : учебник и практикум для вузов / В. С. Абрамов, С. В. Абрамов ; под редакцией В. С. Абрамова. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 270 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-9916-7127-9. — Текст: электронный // ЭБС Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/469734 (дата обращения: 28.12.2021).

Абчук, В. А. Менеджмент в 2 ч. Часть 1 : учебник и практикум для вузов / В. А. Абчук, С. Ю. Трапицын, В. В. Тимченко. — 3-е изд., испр, и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2020. — 239 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-01757-1. — Текст: электронный // ЭБС Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/451114 (дата обращения: 28.12.2021).

Голубков, Е. П. Стратегический менеджмент: учебник и практикум для вузов / Е. П. Голубков. — Москва: Издательство Юрайт, 2020. — 290 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-03369-4. — Текст: электронный // ЭБС Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/450496 (дата обращения: 28.12.2021).

Зуб, А. Т. Стратегический менеджмент: учебник и практикум для вузов / А. Т. Зуб. — 4-е изд., перераб, и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 375 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-03013-6. — Текст: электронный // ЭБС Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/468729 (дата обращения: 28.12.2021).

Коргова, М. А. Менеджмент организации: учебное пособие для вузов / М. А. Коргова. — 2-е изд., испр, и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 197 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-10829-3. — Текст: электронный // ЭБС Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/474145 (дата обращения: 28.12.2021).

Кузнецов, Ю. В. Теория организации: учебник и практикум для вузов / Ю. В. Кузнецов, Е. В. Мелякова. — 3-е изд., перераб, и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2020. — 351 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-02949-9. — Текст: электронный // ЭБС Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/449876 (дата обращения: 28.12.2021).

Литвак, Б. Г. Стратегический менеджмент: учебник для бакалавров / Б. Г. Литвак. — Москва: Издательство Юрайт, 2019. — 507 с. — (Бакалавр. Академический курс). — ISBN 978-5-9916-2929-4. — Текст: электронный // ЭБС Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/425854 (дата обращения: 28.12.2021).

Малюк, В. И. Стратегический менеджмент. Организация стратегического развития: учебник и практикум для вузов / В. И. Малюк. — Москва: Издательство Юрайт, 2020. — 361 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-03338-0. — Текст: электронный // ЭБС Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/450662 (дата обращения: 28.12.2021).

Blair, G. M. (1996). The Difference Between Management and Leadership. ME96. Retrieved August 28, 2008 from University of Edinburgh database.

Информация о компании MICROSOFT / Электронный ресурс: [www.microsoft.com/info] / (дата обращения: 28.12.2021).

Информация о компании MICROSOFT / Электронный ресурс: [www.microsoft.com/info] / (дата обращения: 28.12.2021).

Информация о компании MICROSOFT / Электронный ресурс: [www.microsoft.com/info] / (дата обращения: 28.12.2021).

Информация о компании MICROSOFT / Электронный ресурс: [www.microsoft.com/info] / (дата обращения: 28.12.2021).

Информация о компании MICROSOFT / Электронный ресурс: [www.microsoft.com/info] / (дата обращения: 28.12.2021).

Microsoft Corporation. (2008). Our Mission. Retrieved August 28, 2008, from http://www.microsoft.com/about/default.mspx

Информация о компании MICROSOFT / Электронный ресурс: [www.microsoft.com/info] / (дата обращения: 28.12.2021).

Информация о компании MICROSOFT / Электронный ресурс: [www.microsoft.com/info] / (дата обращения: 28.12.2021).

Информация о компании MICROSOFT / Электронный ресурс: [www.microsoft.com/info] / (дата обращения: 28.12.2021).

Информация о компании MICROSOFT / Электронный ресурс: [www.microsoft.com/info] / (дата обращения: 28.12.2021).

Информация о компании MICROSOFT / Электронный ресурс: [www.microsoft.com/info] / (дата обращения: 28.12.2021).

Информация о компании MICROSOFT / Электронный ресурс: [www.microsoft.com/info] / (дата обращения: 28.12.2021).

Информация о компании MICROSOFT / Электронный ресурс: [www.microsoft.com/info] / (дата обращения: 28.12.2021).

Информация о компании MICROSOFT / Электронный ресурс: [www.microsoft.com/info] / (дата обращения: 28.12.2021).

Информация о компании MICROSOFT / Электронный ресурс: [www.microsoft.com/info] / (дата обращения: 28.12.2021).

Информация о компании MICROSOFT / Электронный ресурс: [www.microsoft.com/info] / (дата обращения: 28.12.2021).

Информация о компании MICROSOFT / Электронный ресурс: [www.microsoft.com/info] / (дата обращения: 28.12.2021).

Reh, F. J. (n.d.). Gates out; Ballmer in – Microsoft Leadership Change Announced. Management Weekly Newsletter. Retrieved August 29, 2008 from About.com database.

Информация о компании MICROSOFT / Электронный ресурс: [www.microsoft.com/info] / (дата обращения: 28.12.2021).