Технологии определения целей в управлении и их согласование

Оглавление

Глава 1. Теоретические основы формирования целей управления и их согласование 5

1.1.Сущность концепции управления по целям 5

1.2.Формулировка целей и их согласование 10

Глава 2. Анализ определения целей в управлении на примере компании ООО «Инсайт люди» 14

2.1. Организационно-экономическая характеристика организации ООО «Инсайт люди» 14

2.2. Оценка целей управления 17

2.3. Построение и реализация целей управления компанией 25

Заключение 39

Список использованной литературы 41

Введение

Актуальность данного исследования обусловлена важностью и значимостью внедрения инновационных механизмов в современные управленческие процессы, а также изучения проблемных сторон методов такого внедрения.

Быстро изменяющиеся внешние условия диктуют необходимость совершенствования методов и инструментов управления организацией в целях обеспечения устойчивости ее развития, и потому вопросы внедрения новшеств в управленческие процессы на данном этапе социально-экономического развития мирового сообщества являются крайне острыми.

Современная экономика России стремится к осуществлению экономического роста с использованием всех имеющихся средств и возможностей. Предприятия различных отраслей осуществляют планомерные качественные преобразования, затрагивающие технологию и организацию производства, технику, менеджмент. Понятие «менеджмент» используется в качестве инструмента достижения предприятием коммерческих целей, термин «управление» может быть, применим к любому человеческому обществу и процессу в нем.

Построение эффективной системы управления является важным шагом и одновременно сложной задачей при создании и развитии организации. Важно понимать, что именно является системой управления организацией, из каких компонентов она состоит, какие функции выполняет. Необходимость совершенствования управления организацией вызывает потребность определения эффективности данной деятельности, и применения при этом специфических измерителей.

В современной ситуации основным условием эффективности деятельности организаций является адаптивная и отвечающая внешним вызовам система управления. Процессный подход к управлению отражает необходимость интегрирования всех видов деятельности по решению управленческих задач в единую совокупность действий, которая должна быть направлена на обеспечение стабильных темпов развития организации. Управленческие инновации представляют собой совокупность решений по оптимизации систем управления в организации, которые позволяют последовательно совершенствовать процессы планирования, организации, мотивации, координации и контроля.

Целью исследования является рассмотрение формирования и согласование целей управления.

Задачи исследования:

Объектом исследования выступает концепция управления по целям.

Предметом исследования выступает менеджмент.

В процессе предпринятого исследования в рамках диалектического и системного подходов использовались такие методы, как структурный, функциональный, сравнительный, монографический, реализованы принципы единства исторического и логического, конкретного и абстрактного, общего и особенного, а также методы статистических группировок, графического, экономико-математического анализа.

Глава 1. Теоретические основы формирования целей управления и их согласование

Современные динамично изменяющиеся условия жизни диктуют необходимость обеспечения высокого уровня устойчивости и эффективности управленческих систем в организациях. Принципы принятия управленческих решений, организация управления, системы стратегического планирования и прочие аспекты требуют постоянного совершенствования в соответствии с новыми вызовами внешней среды.

Процесс управления включает в себя деятельность по организации функционирования системы с целью получения итогового результата. Процессный подход к управлению отражает необходимость интегрирования всех видов деятельности по решению управленческих задач в единую совокупность действий. При этом основной акцент делается на взаимосвязях между функциями и этапами управления, которые и обеспечивают их связь в единый непрерывный процесс.

Несмотря на тесную связь каждого из этапов управления, каждый их них так или иначе является отдельным процессом с конкретными целями и задачами. Управленческие инновации представляют собой методы и способы повышения эффективности достижения организацией поставленных целей и задач, а также усиления связи между этапами организационного процесса.

Реализация управленческих инноваций осуществляется путем применения прогрессивных методов управления организацией, которые существенно отличаются от устоявшейся практики.

Процесс внедрения инноваций в деятельность организации может выражаться либо в распространении практики использования новых методов управления, либо же в отказе от устоявшихся. Но, несмотря на его характер, внедрение управленческих инноваций в деятельность организации характеризуется изменением распространенной практики реализации функций управления.

Функциональная составляющая управления реализуется посредством выполнения ряда управленческих действий, необходимых для осуществления любого управленческого процесса.

Любая управленческая деятельность, в соответствии с основами школы административного менеджмента А. Файоля, должна быть основана на пяти наиболее значимых функциях: планировании, организации, координации, контроле и мотивации.

Планирование является первым этапом и первичной функцией управления: необходимо четко представлять итоговый результат, его значимость и пути его достижения. На этапе планирования определяются промежуточные и итоговые результаты целостного процесса деятельности, а также целевые показатели и индикаторы, их возможные отклонения и альтернативные варианты действий. Организация и координация являются близкими по значению и функционалу видами управленческой деятельности, которые подразумевают установление определенного порядка функционирования управляемой системы и распределение полномочий и обязанностей между его структурными подразделениями.

Эти две функции отражают основное функциональное содержание управления, которое заключается в воздействии на системы и процессы с целью получения запланированного результата.

Мотивация является важнейшей функцией социального управления, поскольку она направлена на создание внутренних и внешних стимулов к активному действию у объектов социального управления. Она предполагает создание определённых условий, которые будут способствовать стимулированию деятельности объектом управления в том направлении, которое необходимо для достижения поставленной цели.

И, наконец, функция контроля проявляется в сопоставлении текущих и итоговых результатов с) плановыми, что позволяет выявлять отклонения и оперативно корректировать методы и формы воздействия на управляемую систему.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что итогом внедрения управленческих инноваций в деятельность организации является изменение порядка реализации одной или нескольких управленческих функций либо концептуальных подходов к ней. Реализация управленческих функций может быть отражена в организации и распределении обязанностей между сотрудниками, в практике применения различных методик управления, построении иерархической структуры и т. д.

Одним из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX века является Питер Фердинанд Друкер  - американский ученый австрийского происхождения, экономист, публицист, педагог.

Питера Друкера можно с уверенностью отнести к истинным классикам мировой управленческой мысли. Журнал «Bussiness Week» назвал П. Друкера «человеком, который изобрел менеджмент».

Его работы широко известны во всем мире. Они издаются и переиздаются большими тиражами и служат источниками для изучения современной теории бизнеса во многих университетах и бизнес-школах. В его научных трудах затрагивается широкий круг экономических и политических проблем, но знаменитым он стал благодаря работам по вопросам управления.

П. Друкер сформировал теорию о глобальном рынке, является автором концепции «информационного работника». Главным вкладом ученого является систематизация знаний по проблемам управления и выделение менеджмента в отдельную науку.

Одними из первых работ П. Друкера являются «Концепция корпорации» и «Практика менеджмента». В них П. Друкер выделил три основополагающие функции менеджера: управление бизнесом, управление другими менеджерами и управление работниками. Наиболее известна концепция П. Друкера об управлении по целям¹.

Это система менеджмента, в соответствии с которой конкретные рабочие цели вырабатываются совместно с подчиненными и их менеджерами, прогресс продвижения к ним периодически оценивается, а вознаграждения распределяются на основе этой оценки.

В 1966 г. Питер Друкер выпустил книгу «Эффективный управляющий» («The Effective Executive»). В этой работе ученый выступил не только в качестве теоретика, но и в качестве практика, дающего конкретные советы. Друкер утверждает, что эффективности нельзя научить, но ей можно и нужно научиться самому.

В течение шести десятилетий П. Друкер был советником таких топ-менеджеров, как Уолтер Ристон из «Citicorp», Давид Рокфеллериз «Chase Manhattan Corp.», Генри Льюс из «Time Inc.», Марк Уиллес из «Times Mirror Co». 

Управление по целям П. Друкера можно назвать философией. С помощью этого инструмента, возможно, успешно реализовывать стратегические планы за счет ориентации персонала на достижение конкретных и измеримых результатов.

Управление по целям позволяет развивать способность компании предопределять свое будущее, а не предпринимать действия, в зависимости от происходящего в текущее время. Оно дополняет традиционную систему планирования индивидуальной ответственностью и материальным стимулированием².

Эта философия объединяет в комплекс несколько функций управления. Среди них: планирование, оценка и мотивация сотрудников, контроль.

Управление по целям подразумевает связь между достижением результата в зоне своей ответственности и размером вознаграждения. Данный подход позволяет сотрудникам компании осознать то, чего нужно достигнуть фирме, а значит, позволяет им более эффективно выполнять свои задачи.

Вторым он, кроме того, дает возможность получить больше полномочий, чаще проявить инициативу. Этот инструмент позволяет комплексно достигать целей и решать задачи управления персоналом в организации. Его сущность состоит в разработке и реализации системы, пронизывающей все уровни компании.

Элементами ее являются цели и задачи (как всей организации в целом, так и отдельных ее сотрудников). Для этого применяются принципы декомпозиции и каскадирования. Цели сначала определяются на самом высоком уровне, затем они делятся и спускаются в виде конкретных поручений ниже (подразделениям и конкретным работникам). При этом каждый сотрудник в процессе диалога должен понять то, чего нужно достигнуть организации (и в чем заключается его задача).

Концепцию Управление по целям (МВО – Management by Objectives) разработал Питер Друкер, один из известнейших специалистов в области менеджмента. Он считал, что данная концепция – это метод повышения эффективности организации³.

Практика использования МВО показала, что Друкер был прав: основные выгоды, которые несет внедрение данной системы в организации – это повышение производительности труда за счет четких ориентиров у каждого сотрудника организации и повышение мотивированности персонала, за счет его участия в постановке собственных задач.

Основные принципы МВО представлены на рис. 1.

Рис. 1 Принципы управления по целям П. Друкера⁴

Питер Друкер писал: «Цели в ключевых областях должны представить нам пять возможностей: 

Существует восемь ключевых сфер предприятия, для которых необходимо устанавливать цели: 

Однако для каждой из ключевых сфер можно выделить более десятка целей, необходимо «уравновешивать цели», определять «что важнее», оставить только обозримое количество целей. Вопрос о том, как выбирать, уравновешивать и отбирать цели, остается открытым.

 Мы видим, что выбор целей в концепции, не строится на цели и миссии предприятия и стратегии достижения цели предприятия. Интуитивно выделяются несколько частных целей (15-25), и строится стратегия достижения этих частных целей.

Каждая компания, независимо от размера, должна устанавливать бизнес-цели, чтобы увеличивать прибыль, развиваться и двигаться вперед. SMART постановка целей – конкретных, измеримых, достижимых, реалистичных и своевременных, признается передовой практикой управления.

SMART философия в определении целей – это ясность и четкость задачи, основа для обсуждения и сотрудничества между подразделениями предприятия, мощный мотивационный инструмент.

Настройка задач по принципу SMART – один из наиболее эффективных и часто используемых в бизнесе инструментов. «Трагедия в жизни не в том, что цель не достигнута.

Постановка задач по SMART указывает направление для менеджеров и работников; определяет тропинку, по которой нужно двигаться. Установка целей имеет жизненно важное значение для эффективной работы бизнеса. Так, 50% малых предприятий терпят неудачу в течение первых пяти лет работы – многие владельцы крутятся как «белка в колесе», едва справляясь с текущими проблемами, и не уделяют внимания стратегии, планированию и целям предприятия. Система постановки задач SMART структурирует информацию, помогает достичь финансовых целей, отследить прогресс и – выжить⁵.

Практическую разбивку классической постановки целей и задач по SMART мы свели в рисунок 2.

Рис. 2 SMART цели⁶

SMART анализ обеспечивает простую и четкую структуру для определения целей и задач. Удобство использования – еще одна причина популярности системы. Она может быть использована кем угодно, где угодно, и не требует особых навыков постановки задач по SMART.

Сформулировать задачу по SMART – значит дать себе и сотрудникам возможность оценить насколько успешно вы продвигаетесь к намеченной цели. Расплывчатая постановка вопроса оставляет место для неверного толкования и закончится только раздражением.

Цель должна находиться в пределах имеющихся ресурсов, знаний и времени. Если вы ставите какую-то личную задачу, она должна быть разумной и безопасной.

Нереалистичная задача не только не мотивирует сотрудников, но имеет обратный эффект – «если догнать невозможно, то и нечего бежать».

Релевантная цель – значит соответствующая, уместная, адекватная. На этом шаге необходимо убедиться, что цель имеет значение для вас и соответствует другим целям.

Ограниченная по времени.

Бизнес-цель без определения границ обречена на провал с самого начала. Создание точных временных рамок мотивирует, служит напоминанием сотрудникам, и способствует сохранению заданных темпов. Увеличить продажи на 50% можно в следующем квартале, году или пятилетке, так ведь? Конечный срок выполнения цели помогает выработать команде план действий, чтобы добиться искомого результата⁷.

Ежегодное выравнивание стратегических и глобальных целей SMART начинается с создания плана с использованием каскадных коммуникаций между подразделениями компании. Такой подход гарантирует, что все заинтересованные стороны (инвесторы, владельцы, сотрудники) понимают потребности клиентов, возможности организации, и могут сделать выводы о необходимых действиях, чтобы двигаться вперед и развиваться.

Каскадирование SMART задач – процесс, который вовлекает всех работников организации. Его предпосылка заключается в расширении прав и возможностей сотрудников. Каждый человек в компании устанавливает собственные смарт-цели, видит, как его достижения влияют на общий успех. Тем самым кристаллизуются вертикальные и горизонтальные связи между отделами компании и сотрудниками.

Разработать и установить задачи – полдела, важно регулярно отслеживать показатели и, при необходимости, корректировать цели. Здесь мы немного отступает от темы SMART задач и затрагиваем MBO – систему управления по целям⁸. Четкому вектору, обозначенному с помощью SMART целеполагания, необходимы контрольные точки.

Заключительный этап – вознаграждение. Так как цели были определены в конкретной, измеримой и временной форме, система оценки относительно проста. Когда вы поощряете персонал за выполнение задач, вы даете четкий сигнал о том, что приложенные сотрудниками усилия ценятся. Установить план мониторинга производительности – раз в месяц или в квартал. Оценить и вознаградить усилия и эффективность деятельности команды. Поощрение успеха – сильнейший мотиватор для сотрудников.

Глава 2. Анализ определения целей в управлении на примере компании ООО «Инсайт люди»

2.1. Организационно-экономическая характеристика организации ООО «Инсайт люди»

Продюсерский центр ООО «Инсайт люди» (Insight people) находится по адресу: город Москва, Рочдельская 15 стр. 1, там же расположился и его юридический адрес.

Компания была основана в Москве, генеральным директором является Зиннатуллина Алина Айратовна, а организатором проекта является Долматова Ольга. ООО «Инсайт люди» - это платформа, объединяющая популярных российских блогеров, артистов и рекламодателей для созданий эффективной рекламы бизнеса в цифровой среде. Платформа объединяет более 600 блогеров, а совокупный охват аудитории превышает семьдесят два миллиона пользователей.

Продюсерский центр специализируется на развитии сферы блогинга в регионах РФ, путем создания креативных площадок для творчества, обучения и рекламными интеграциями с различными бизнесами, а так же имеют свои собственные шоу проекты на ТВ и платформе YouTube.

К основным видам услуг относятся:

На сегодняшний день креативные площадки Insight people представлены более чем двадцати шести городах РФ, а набор блогеров проходит более чем в сорока пяти регионов страны, так же шесть студий готовятся к открытию. К сентябрю 2022 года планируется открытие студий в 85 регионов страны.

В компанию входит более 600 резидентов – артистов, большая часть приходится на регионы страны. Ниже можно увидеть рисунок, показывающий распределение артистов по территории РФ (Рисунок 3).

Рис. 3 Распределение артистов по территории РФ

Проект нацелен на поиск таланта не только в Москве, но и во всех регионах РФ. Компания создает комфортные условия для развития, в которые входят такие вещи как блогерская студия, развивающая программа, нацеленная на улучшение навыков блогерского мастерства, подбор рекламодателей и юридическое протеже. Такая процедура проходит в каждом городе, сопровождаясь не менее масштабными творческими проектами. Insight people имеет возможности, чтобы открывать профессиональные шоу на YouTube, не уступающие по качеству известным проектам. Концепция и план разрабатывается индивидуально профессиональными режиссерами и сценаристами, за работу также берутся дипломированные операторы и монтажёры, предавая шоу товарный вид.

Функционирование современных организаций сталкивается с множеством проблем, и зависит от множества факторов, как внешних так и внутренних. Анализ системы управления ООО «Инсайт люди» - это комплексный анализ состава организации, его структуры и особенности сферы деятельности.

Как и любая другая организация, ООО «Инсайт люди» имеет свою иерархическую организационную структуру. Оно позволяет определить задания по их функциональным отделам для скорейшего достижения конечной цели организации. Ниже рассмотрим организационную структуру Общества с ограниченной ответственностью «Инсайт люди» и дадим ему характеристику (Рисунок 4).

Рис. 4 Система управление ООО «Инсайт люди»

По схеме видно, что компания имеет линейный тип организационных структур.

Данная организационная структура имеет ряд преимуществ:

Структура имеет ряд недостатков:

1. В силу выполнения узкоспециализированной работы ведет к переутомлению сотрудников, потере или интереса к работе, а также не возможности видения общих проблем всей компании.

2. Удлиняет процедуры принятия решений.

3. Приводит к тому, что в деятельности руководителей всех уровней оперативные вопросы доминируют над стратегическими.

4. Уменьшает гибкость к изменению ситуации.

5.Повышает зависимость результатов всей компании от профессионализма топ - менеджеров.

6. Ведет к снижению и утрате инициативы сотрудников в силу выполнения «приказов сверху».

2.2. Оценка целей управления

К руководству низшего звена относятся люди, выполняющие надзор за процессом производства, непосредственно участвуя в нем - Султан Сулейманов – главный сценарист проекта.

Несмотря на то, что есть различные структуры управления, ООО «Инсайт люди» имеет линейную структуру, так как данный продюсерский центр обладает многообразием компетентностей, то это позволяет построить логически стройную цепочку, в данной структуре каждый подчиненный имеет одного руководителя, а каждый начальник имеет несколько подчиненных, решения в данной структуре передаются по цепочке «сверху вниз», руководители нижнего звена подчинены более высокого над ними уровня, формируя при этом иерархию руководителей.

Таблица 1

Исследование структуры «Матрица функций»

Вывод:

1. Структура компании сильная сторона.

2. Общий результат оценки структуры = 3,05.

3. Первичная гипотеза подтвердилась.

4. Вектор направления положительный. (+1-> +3,05)

Таблица 2

Исследование элементов корпоративной культуры

Вывод:

1. Корпоративная культура компании сильная сторона.

2. Общий результат оценки системы целей =4.47

3. Первичная гипотеза подтвердилась

4. Вектора изменений нет(+5-> +4,47)

Таблица 3

Анализ системы коммуникаций

Вывод:

1. Система коммуникаций слабая сторона организации

2. Общий результат оценки системы коммуникаций -1,2

3. Первичная гипотеза не подтвердилась

4. Вектор изменений отрицательный (+2-> - 1,2)

Таблица 4

Менеджер в системе компании

Резюме:

1. Система менеджмента сильная сторона.

2. Общий результат оценки системы целей 4.8.

3. Первичная гипотеза подтвердилась.

4. Вектор изменений нейтральный(+8>4,8)

Во всех областях вектор изменений относительно первоначальной гипотезы преимущественно нейтральный. Имеется отрицательное направление вектора изменений в части системы бизнес-процессов и качества межличностных коммуникаций.

Внутреннее построение способно обеспечить желаемый результат качества оказываемых услуг и обеспечить противодействие внешним системным рискам. Однако, в организации слабой стороной является отсутствие четко обозначенных целей, отсутствуют документы, определяющие приоритетные направления в развитии.

Проанализируем эффективность системы управления через систему показателей, данные, для расчета которых приведены в таблице 5.

Таблица 5

Показатели реализации целей компании

Таким образом, некоторые показатели значительно отстают от плановых:

2.3 Построение и реализация целей управления компанией

Цифровизация управленческих процессов способствует их ускорению, исключению возможности ошибок, связанных с человеческим фактором, а также высвобождению дополнительной рабочей силы ввиду автоматизации отдельных функций. Информационные управленческие инновации представляют собой решения, которые направлены на повышение эффективности деятельности организации за счет внедрения в нее цифровых технологий.

Такие решения оказывают наиболее значимое влияние на устоявшуюся практику реализации управленческих функций в организации, поскольку коренным образом изменяют методы и порядок их осуществления. К инновационным управленческим решениям информационного характера относятся системы автоматизированного документооборота, управления персоналом, планирования и контроля деятельности различных структурных подразделений организации и т. д.

Практически все информационные управленческие инновации имеют вид автоматизированных систем, направленных на реорганизацию определенного процесса с использованием цифровых технологий. Если говорить о технологиях, то хочется особенно подчеркнуть, что данный период еще раз показал важность и необходимость цифровой трансформации. Ведь именно компании, которые активно внедряли у себя различные цифровые технологии и решения, сегодня смогли пережить кризис, связанный с пандемией Covid-19, легче, чем компании, которые только в начале цифрового пути.

Процессы внедрения управленческих инноваций в российских организациях затруднены ввиду их высокой стоимости и необходимости реформирования устоявшихся подходов к реализации функций управления.

В период с 2017 по 2020 год наблюдалось стабильное увеличение объема финансовых средств, направляемых российскими организациями на внедрение управленческих инноваций. Стоит отметить, что организации государственного сектора тратят примерно в 1,5 раза больше средств на реорганизацию управленческих процессов, а также осуществляют внедрение инноваций более динамичными темпами, чем частные организации. Очевидно, что частный сектор не располагает возможностями, которые предоставляет государственное субсидирование и к тому же не испытывает явной потребности во внедрении управленческих инноваций, в то время как государственный сектор комплексно развивается нормативно-целевым путем.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что частные российские компании в настоящее время не заинтересованы в комплексном внедрении управленческих инноваций ввиду его высокой стоимости и устоявшихся практиках реализации управленческих функций, которые составляют существенный аспект отечественной культуры управления. Проблемы внедрения управленческих инноваций в России также связаны со слабой распространенностью российских продуктов на рынке информационных технологий (доля рынка российских компаний на рынке информационного продукта оценивается на 2020 год в 21%).

Тем не менее, необходимо подчеркнуть важность централизованного стимулирования российских организаций к процессам перехода на инновационные методы и инструменты управления, поскольку положительные эффекты от их внедрения позволяют повышать прибыльность и рентабельность организаций, а также обеспечивать их конкурентоспособность на отечественном и мировом рынках. Стоит отметить возрастающую важность внедрения информационных управленческих инноваций в деятельность российских организаций, поскольку глобальные тенденции к цифровизации всех сторон общественной жизни обуславливают необходимость своевременного реагирования на новые вызовы и угрозы внешней среды.

Стимулирование российских организаций к процессам перехода на инновационные методы и инструменты управления необходимо осуществлять на государственном уровне путем реализации некоторых важнейших решений, направленных на устранение проблем внедрения управленческих инноваций.

Во-первых, необходимо обеспечивать развития российского IT-сектора национального хозяйства с целью обеспечения конкурентоспособности российского информационного продукта на рынке. Развитие производства технологий и их продвижение на мировой рынок будет способствовать снижению стоимости информационного продукта для российских компаний и одновременно повышению его качества.

Во-вторых, необходимо вводить меры государственной поддержки внедрения управленческих инноваций в деятельность российских частных компаний – они могут иметь налоговый, имущественный, финансовый и иной характер. Конечно, при реализации данного решения необходимо руководствоваться принципом экономичности и окупаемости, и именно с этой целью необходимо рассчитать экономический эффект национального масштаба от введения стимулирующих мер поддержки перехода организаций на использование инновационных инструментов и методов управления различными процессами.

В качестве направлений повышения общего количества создаваемых высокотехнологичных проектов необходимо также рассмотреть меры по стимулированию интереса обучающихся к предпринимательской деятельности и по снижению барьеров для создания собственного бизнеса.

Таким образом, можно сделать вывод о важности разработки и реализации мер государственной политики, направленной на обеспечение всестороннего и комплексного процесса внедрения управленческих инноваций в деятельность российских компаний.

Глобальные тенденции к цифровизации мирового хозяйства обуславливают необходимость активного и непрерывного совершенствования процессов управления, в котором крайне важно использование имеющихся инновационных ресурсов, и именно поэтому с целью обеспечения конкурентоспособности национальной экономики необходимо развивать инструменты государственного стимулирования указанного процесса.

Таблица 6

Устав проекта

В результате предложенных мероприятий у предприятия должны снизится его издержки, что произойдет в результате повышения объема продаж. В результате изменения этих соотношений увеличится рентабельность производства.

Однако, учитывая эти преимущества, не следует забывать о необходимых затратах, с помощью которых будет получен прирост выручки (по оценкам специалистов только за счет введения в штатное расписание должности финансового директора увеличение выручки составит 4%).

CRM-системы SugarCRM — это не только использование соответствующих программных средств, но и целостная корпоративная идеология, направленная на увеличение объемов продаж за счет более эффективной работы с клиентами. При этом, важной частью любой корпоративной идеологии является технология управления.

SugarCRM — коммерческая CRM система с открытыми исходными кодами. Система устанавливается на сервере. Доступ к системе осуществляется через веб-браузер. SugarCRM предоставляет подавляющее большинство функциональных возможностей CRM систем.

Концепция CRM предполагает регулярный сбор и анализ информации о каждом клиенте:

Для управления отношениями с клиентами программа предлагает следующие возможности:

Для решения задач, связанных с повышением качества оперативной работы отдела продаж, предусмотрены сделки с клиентами. Использование сделок позволяет зарегистрировать все этапы работы с клиентом (этапы процесса продаж), начиная с момента регистрации потенциального клиента до момента отгрузки товаров клиенту (успешное завершение сделки).

Прохождение каждого этапа процесса продаж может жестко контролироваться используемым бизнес- процессом, менеджером или вообще не контролироваться.

Контроль этапов процесса продаж определяется типом сделки:

На  предприятии можно использовать различные варианты процессов продаж.

Сделка с клиентом — гибкий инструмент программы, в рамках которого предоставляются следующие возможности:

Отражение результатов сделки с клиентом осуществляется при помощи соответствующих статусов. Предусмотрена возможность проанализировать, какое количество сделок выиграно, проиграно или находится в работе.

В основе методики учета сделок лежит подход к организации продаж под названием «воронка продаж» — позволяет проанализировать, на каких этапах чаще всего происходит проигрыш сделки.

Основной целью обработки и хранения информации о взаимодействии с партнерами является возможность налаживать устойчивые внешние связи  с клиентами, не зависящие от внутренних проблем компании.

При работе с клиентами можно вести учет по следующим взаимодействиям:

В рамках работы с одним клиентом можно зарегистрировать цепочку взаимодействий. Для участника взаимодействия может быть определена текстовая информация (представление, контактные данные: телефон, e-mail и т. п.) и ссылка на контакт, хранимый в программе.

Контактами являются партнеры, контактные лица партнеров и физические лица, пользователи. Контакты могут быть доопределены (проставлены ссылки в строках участников, содержащих только текстовую информацию) в произвольный момент работы с взаимодействием.

Управление взаимодействиями осуществляется при помощи статусов, использование которых позволяет управлять актуальностью данных, отсекая отложенные или отработанные взаимодействия.

Для удобства работы с клиентом в списке взаимодействий можно установить пользователя в качестве ответственного и группировку по предметам. В этом случае все сообщения в списке взаимодействий будут сгруппированы в соответствии с цепочкой тех взаимодействий, которые были оформлены с клиентом.

Информация по взаимодействиям с клиентами может быть использована для:

Предусмотрена возможность проанализировать список неотработанных взаимодействий  с клиентами.

Программа наделена сервисом, использование которого позволяет вести учет по партнерам. Для быстрой регистрации информации о новом партнере (клиенте, поставщике, конкуренте, перевозчике) можно использовать универсальный инструмент — Помощник регистрации нового партнера, использование которого позволяет зарегистрировать:

При регистрации нового клиента автоматически контролируется наличие «дублей» клиентов в соответствии с введенной для клиента информацией (наименование, ИНН, телефон, адрес электронной почты и т. д.).

Предусмотрена возможность ввода информации о новом партнере без использования помощника и контроля дублирующей информации.

Программа наделена сервисом, обеспечивающим возможность автоматического заполнения реквизитов контрагента сведениями, содержащимися в ЕГРЮЛ/ЕГРИП. При наличии соответствующей информации в ЕГРЮЛ для юридического лица будут заполнены:

Для проверки корректности ввода контрагента по указанному ИНН и КПП на основании данных ЕГРН предусмотрен веб-сервис, доступный всем пользователям фирмы «1С».

Сервис проверки контрагентов предназначен для целей заблаговременного выявления:

Поддерживается ведение взаимосвязи между партнерами — можно ввести информацию обо всех известных деловых связях партнера и его контактных лицах. ьВ программе можно зарегистрировать следующие виды связей партнеров:

Для отражения условий продаж, которые будут использоваться и контролироваться при работе с клиентами, предусмотрены соглашения с клиентами, использование которых позволяет:

Соглашения используются  при ведении оптовых, комиссионных продаж. Основная задача фиксации условий продаж в соглашении — это автоматический контроль их соблюдения при продаже товара. Соблюдение условий продаж контролируется в момент проведения документов продажи, оформленных с указанием соответствующего соглашения.

При регистрации условий продажи можно оформить следующие типы соглашений с клиентами:

Процесс создания и утверждения соглашений осуществляется через использование статусов. В рамках соглашения с клиентами определяется необходимость использования договоров при оформлении первичных документов — позволяет вести учет по договорам (в этом случае порядок расчетов и порядок оплаты определяются в договоре).

Программа позволяет регистрировать претензии клиентов и отражать конфликтные ситуации, возникающие при работе с клиентами.

Работа с претензиями сопряжена с выполнением следующих задач:

При оформлении претензий клиентов можно отразить следующую информацию:

Претензия может быть зарегистрирована не только для клиента, но и для любого другого партнера (поставщика, конкурента и т. д.). Для хранения дополнительной информации о претензии можно использовать присоединенные файлы. В процессе работы над претензией можно регистрировать все взаимодействия с клиентом или любыми другими лицами, участвующими в процессе отработки претензий.

По зарегистрированной претензии можно составить отдельный план расследования причин возникновения претензий. В плане можно указать, когда и какие мероприятия должны быть проведены в процессе работы над претензией. Информация о мероприятиях, которые должны быть проведены в рамках отработки претензии, заполняется в виде задач плана проекта.

Предусмотрена возможность регистрации претензии самим клиентом, работающим в режиме самообслуживания. Управление претензиями осуществляется при помощи соответствующих статусов, использование которых позволяет зарегистрировать результаты отработки претензии.

Для проведения комплексного анализа претензий и конфликтных ситуаций предусмотрены разнообразные аналитические отчеты:

Для анализа и сравнения эффективности работы менеджеров с клиентами предусмотрен инструмент — «Сравнительный анализ показателей работы менеджеров», использование которого позволяет получить данные по различным показателям работы менеджеров по продажам.

Предусмотрена возможность настройки выводимых показателей, даты анализа, периода анализа и возможность сравнительного анализа данных показателей за аналогичный предыдущий период или аналогичный период прошлого года.

Рассматриваемый в данной работе процесс автоматизации направлен не на одного отдельно взятого сотрудника и даже не на отдел. Это будет комплексный процесс, в который будет вовлечен весь управленческо-административный персонал.

Основная задача системы – аналитическая и информационная поддержка процессов принятия управленческих решений на различных этапах производственно-финансовой деятельности, направленных на повышение уровня прибыльности предприятия в условиях изменяющегося окружения (неритмичность поставок сырья, возникновение внештатных ситуаций на производстве, влияние человеческого фактора и так далее).

Для реализации проекта создана команда, ее структура представлена на рис. 10.

Рис. 5 Принципиальная схема участников проекта

В таблице 7 приведён функциональный состав команды в привязке областям управления проектом, где О – ответственный, И – исполнитель, П – принимает работы, К – консультирует.

Таблица 7

Матрица ответственности за реализацию проекта

План мероприятий изобразим на диаграмме Ганта, таблица 8.

Таблица 8

Диаграмма Ганта по реализации проекта

Начало проекта положено на 01.05.2022 год, окончание – 31.08.2022 год. Началом проекта стала разработка концепции проекта. На данном этапе определена стратегия проект, цели и задачи проекта.

В целом, можно отметить, что все запланированные этапы проекта были выполнены своевременно, без значительных отклонений.

Построим диаграмму Ганта (рис. 6), с её помощью определим, за счёт чего возможно ещё больше сократить сроки.

Рис. 6 Диаграмма Ганта

Сетевой график отражает операции проекта, которые необходимо выполнить, логическую последовательность и взаимозависимость этих операций и время начала и окончания самой продолжительной цепочки операций - критический путь. Сетевой график раскрывает внутренние связи проекта и служит основой для календарного планирования работ и использования оборудования.

Рис. 7 Сетевой график проекта

Критический путь = 1-3-5-8-11 =16 недель

Внедрение системы CRM в Компании позволит получить экономический эффект в экономии годового фонда заработной платы 2-х человек, а именно: 10100руб. *2 *12мес. = 242,4 тыс. руб.

Для подтверждения эффективности от выгоды за счет внедрения CRM в Компании составим таблицу использования фонда рабочего времени до внедрения данной системы и после ее внедрения.

Таблица 9

Эффективность ввода штатной единицы финансового директора

Результаты анализа фонда рабочего времени исследуемого предприятия приедем в Таблице 10.

Таблица 10

Анализ использования фонда рабочего времени менеджерами отдела продаж в Компании до внедрения данной системы и после ее внедрения

На основании расчетов, осуществленных в настоящем разделе исследования, можно составить сводную таблицу затрат и возможных экономических эффектов от предложенных мероприятий.

Таблица 11

Сводная таблица затрат и возможных эффектов от предложенных мероприятий.

Таким образом, по результатам предложенных мероприятий выручка индивидуального предпринимателя может быть увеличена на 6 606 тыс. рублей, а при одновременной экономии фонда заработной платы сотрудников на сумму 242,4 тыс. рублей. Основываясь на этих данных, мы можем проанализировать складывающуюся экономическую эффективность.

Заключение

Управление по целям подразумевает связь между достижением результата в зоне своей ответственности и размером вознаграждения. Концепцию Управление по целям разработал Питер Друкер, один из известнейших специалистов в области менеджмента. Он считал, что данная концепция – это метод повышения эффективности организации

Целью можно назвать любое состояние конкретных показателей деятельности фирмы, которое необходимо достичь в определенные сроки.

Цели разрабатывают по ставшему уже широко известным принципу SMART:

specific – конкретный,

measurable – измеримый,

agreeable – согласованный (с миссией компании, между собой, с непосредственными исполнителями),

realistic – достижимый, timebounded - определенный во времени.

Без миссии не может существовать ни одна компания - именно такие постулаты печатают все учебники по маркетингу и менеджменту. Миссия – это своего рода философская первопричина появления компании на свет, определение ее особенностей и отличий от аналогичных организаций.

В современном менеджменте выделяют четыре подхода, которые позволяют по-разному взглянуть на организацию и процесс управления. Это количественный, процессный подход, системный, ситуационный.

Анализ эффективности управления по целям показал, что в компании:

1. Отсутствует возможность автоматизации документооборота и обеспечения безбумажного взаимодействия с контрагентами. Большинство документов приходится создавать вручную или по ранее созданному шаблону.

2. Низкая эффективность управления финансами.

3. Проведение расчетов в MS Excel требует больших затрат времени, т.к. это очень трудоемкий процесс. Также не исключены ошибки и опечатки, что требует особого сосредоточения внимания и внимательной проверки всех расчетов.

4. Обработка документов вручную, затрачивая на это значительную часть рабочего времени.

5. Все документы хранятся в виде отдельных файлов на файловом сервере компании, что негативно сказывается на информационной безопасности.

Было приложено:

- ввести в штат единицу финансового директора;

- внедрить CRM-систему SugarCRM.

Оценка эффективности проекта совершенствования структуры управления требует определения не только экономических, но и социальных последствий их реализации.

Список использованной литературы

Питер Ф. Друкер. Рынок: как выйти в лидеры. Принципы и практика. – Москва: BCI, 1992. – С.36.

Питер Ф. Друкер. Эффективный управляющий – Москва: BCI, 1994 –С.25.

Зуб А.Т. Стратегический менеджмент – М.: КноРус, 2019. – С.25.

Ерасов Б.С. Менеджмент: Учебное пособие. – М: Аспект пресс, 2019.– С.14.

Drucker P. F. The Theory of the Business // Harvard Business Review. – 1994. – Sept. -Oct. – P. 95 – 104.

Кириченко Т.В. Менеджмент – М.: Дашков и К, 2021. – С.22.

Смирнова Г.Н., Сорокин А.А., Тельноф Б.Ф. Проектирование экономических информационных систем: Учебник – М.: Финансы и статистика, 2019. – С.145.

Картавый, М. А., Нехашкин, А. Н. Методологические принципы формирования российского менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом – №3 – 2019. – С.10.