Исследование систем управления
Предмет
Тип работы
Факультет
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
Управление является неотъемлемой частью любой организации. То, насколько хорошо организация управляется в конкретных обстоятельствах, может сделать или разрушить ее. Следовательно, эффективное и действенное управление является единственной причиной успеха любой организации. Для организации крайне важно стремиться к эффективному управлению.
Эффективные методы управления — это часто открытая тема для разговоров, и обычно они подбираются под конкретные нужды и требования любой организации. Однако есть несколько общих параметров, которые чаще всего принимаются во внимание при оценке надежности менеджмента организации и определении того, насколько эффективен менеджмент на самом деле. К ним относятся результаты деятельности компании, организация рабочей среды и развитие сотрудников
Обучение и развитие сотрудников — это постоянные усилия компании по повышению эффективности работы своих сотрудников. Компании стремятся обучать и развивать сотрудников, используя множество образовательных методов и программ.
Актуальность работы обусловлена значимостью выбранной темы. В настоящее время в экономике происходят резкие и динамичные перемены, развиваются организационно-правовые формы субъектов социальной и экономической жизни. Главная цель менеджмента, особенно для условий сегодняшней России, добиться, чтобы при самом худшем раскладе речь могла идти только о некотором уменьшении прибыли, но ни в коем случае не стоял вопрос о банкротстве. Поэтому особое внимание уделяется постоянному совершенствованию управления риском - риск-менеджменту.
Для того, чтобы научиться действовать в условиях таких изменений и обеспечить стабильное развитие какого-либо учреждения, предприятия или организации, необходимо найти эффективные формы управления этим предприятием. И именно менеджмент включает в себя направленность, ориентирование на социальное развитие, а также экономическую целесообразность.
Человек, выполняя любую работу, стремится совершить её как можно более эффективно и рационально. Рационализм подразумевает поиск наиболее компетентных и производительных методов выполнения работы, а эффективность предполагает наивысший результат соответственно приложенным для достижения результата усилиям.
Усовершенствование управления предприятием требует выявления целесообразности и результативности этой деятельности.
Объект исследования. Эффективное управление организацией на примере MICROSOFT.
Предмет исследования. Основы теории управления.
Цель работы. Рассмотреть теоретические основы эффективного управления организацией, в частности следует предоставить оценку эффективного управления организацией на примере MICROSOFT.
Задачи работы:
Структура работы. Работа состоит из введения, теоретической и практической части в виде трёх глав, заключения и библиографического списка.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
1.1 Сущностные основы эффективного управления организацией
Менеджмент является важной частью организации. Эффективное управление — это управление организацией и побуждение сотрудников к максимальной отдаче. Эффективное управление обеспечивает удовлетворение всех потребностей и запросов сотрудников. Оно защищает права сотрудников, работающих в организации, и создает подходящую и здоровую рабочую среду для сотрудников.1
Однако не существует надлежащего критерия для отнесения менеджмента к эффективному менеджменту. Руководство, выполняющее свои обязанности должным образом и своевременно достигающее целей и задач, называется эффективным менеджментом.
Эффективное управление заботится о сотрудниках организации и следит за тем, чтобы организация продолжала расти и приносить прибыль. Наряду с управлением сотрудниками, эффективный менеджер должен выполнять различные функции.
Методы управления – это совокупность способов, приемов, с помощью которых осуществляется воздействие на объект управления, выполняются разнообразные функции управления организацией.
Существуют следующие основные виды методов управления:
Организационная форма методов управления – это методы влияния на реально возникшую ситуацию. Они направлены на создание организационной основы рабочего процесса за счет разграничения обязанностей и полномочий. Воздействие может быть прямым либо косвенным.
Значение методов управления организацией определяет их направленность на выполнение поставленных задач в наиболее короткие сроки при условиях рационального использования всех видов ресурсов.
Содержание методов управления – это специфика управленческих инструментов.
Далее мы сосредоточимся на функциях, выполняемых эффективным менеджментом.
Ниже перечислены функции, выполняемые эффективным менеджментом.
Руководство устанавливает цели и сроки для своих сотрудников и следит за тем, чтобы эти цели были достигнуты в установленный срок.
Руководство составляет точные финансовые прогнозы относительно предстоящих проектов и следит за тем, чтобы расходы не превышали бюджетный лимит.2
Руководство использование ресурсов, имеющихся в организации, также является важной функцией, выполняемой менеджментом. Они следят за тем, чтобы ни один ресурс не расходовался впустую и использовался должным образом.
Руководство и менеджеры организуют работу в организации. Они распределяют задания таким образом, чтобы все работы были выполнены в срок и без задержек.
Роль руководства заключается в установлении координации между сотрудниками и налаживании связи между высшим руководством и работниками организации.
Функция управления заключается в том, чтобы помогать сотрудникам повышать свою квалификацию и время от времени организовывать для них тренинги.
Управление означает не только получение работы от сотрудников, но и поощрение их к разработке творческих и инновационных идей.
Управление возможно только тогда, когда менеджеры могут эффективно управлять людьми, работающими в организации, и побуждать их к достижению совершенства. Ниже перечислены несколько характеристик, которые делают менеджера эффективным руководителем.
1. Эффективные коммуникаторы
Первая и самая важная характеристика эффективного менеджера, которая отличает его от других менеджеров, — это его способность к эффективному и ясному общению.3
Эффективная коммуникация необходима для руководства командой. Члены вашей команды должны понимать, чего от них ожидают, а это возможно только в том случае, если вы умеете с ними общаться. Как эффективный менеджер, вы должны будете общаться лично, в группах и с помощью письменных средств.
2. Понимать и уважать сотрудников
Понимание и уважение сотрудников — это одна из характеристик, которой не обладают большинство менеджеров. Однако это один из самых важных признаков эффективного менеджера. Эффективное управление может быть достигнуто только путем понимания потребностей и желаний сотрудников и оказания им должного уважения.
Сотрудники - прежде всего люди, и они хорошо работают в организациях, где их ценят и уважают.
3. Эффективно слушает. Умение слушать — это такая же важная характеристика, как и умение эффективно общаться.
Слушать своих сотрудников имеет много преимуществ. Вы сможете узнать об их творческих идеях. Вы узнаете об их проблемах и сможете вовремя предложить им решения, чтобы их работа не нарушалась. Более того, если вы будете прислушиваться к своим сотрудникам, они также будут прислушиваться к вашим командам.
4. Выражает благодарность:
Выражение благодарности - важный навык эффективного менеджера. Ваши сотрудники должны выполнять ту работу, которую вы им поручаете. Однако это не означает, что они не заслуживают признательности и благодарности за свои усилия по выполнению работы.4
Выразить свою признательность можно просто, сказав им "спасибо" лично или отправив им благодарственное письмо. В противном случае вы можете дать им положительную обратную связь за проделанную работу.
Выражение благодарности не только мотивирует сотрудников к усердной работе, но и делает их лояльными к организации.
5. Доверяет своей команде:
Одна из ошибок, которую допускает неэффективный менеджер, заключается в том, что он не доверяет своей команде и берет весь объем работы на себя. С другой стороны, эффективный менеджер доверяет членам своей команды и их способностям.
Он делегирует работу своим сотрудникам в соответствии с их навыками и доверяет своим сотрудникам выполнять порученную им работу.
6. Принимает решения:
Как руководитель, принятие важных решений является одной из ваших основных обязанностей. Вы будете отвечать за руководство своей командой и давать им указания по выполнению работы.
Поэтому важная характеристика эффективного менеджера - быть решительным и быстро принимать решения.
7. Улаживает конфликты:
Трудно избежать конфликтов, когда люди работают вместе. Поэтому менеджер обязан разрешать споры, возникающие между членами команды.
Эффективный менеджер должен обладать навыками быстрого разрешения конфликтов.
8. Прозрачный и честный
Эффективный менеджер прозрачен и честен в своем поведении. Он ценит усилия членов своей команды и вознаграждает их в соответствии с их усилиями и трудолюбием.
Он не стесняется сообщать своим сотрудникам об их недостатках и улучшать их.5
9. Достижения
Эффективный менеджер поощряет своих сотрудников к достижению целей и сам является целеустремленным лицом. Своими действиями и достижениями он подает пример членам своей команды.
10. Постоянно учится
Последняя, но не менее важная характеристика эффективного менеджера — это то, что он постоянно учится и совершенствует свои знания. Он опережает всех и убеждается, что знает все, чтобы всегда быть готовым помочь членам своей команды.
Рассмотрим методы для повышения эффективности управления в организации:
1. Общайтесь со своей командой.
Первый и самый главный совет для достижения эффективного управления — это общение. Благодаря общению вы сможете наладить контакт с членами своей команды и лучше понять их.
2. Регулярно назначайте встречи с членами вашей команды
Необходимо регулярно встречаться с членами вашей команды, чтобы узнать об их потребностях и проблемах.
3. Будьте последовательны
Последовательность в позитивных усилиях необходима, если вы хотите добиться эффективного управления в организации. Будьте последовательны в своих встречах и обратной связи с сотрудниками.6
4. Постоянно обновляйте свои знания
Эффективное управление может быть достигнуто только в том случае, если вы постоянно обновляете свои знания и используете их для развития организации.
5. Расширяйте возможности других
Эффективный менеджер думает не только о своем росте и совершенствовании. Он помогает членам своей команды расти и приобретать новые навыки. Он уделяет первостепенное внимание обучению и развитию своих сотрудников.
Эффективное управление — это достижение целей и задач организации путем поощрения сотрудников к развитию своих навыков и выкладыванию 100% усилий в работе.
Оно играет важную роль в успехе организации.
1.2 Особенности и значимость эффективного управления организацией
Результаты деятельности компании являются наиболее очевидным и основным параметром, принимаемым во внимание для оценки того, насколько эффективно управление организацией. Рассмотрение результатов деятельности организации за несколько лет (и результатов деятельности нескольких других организаций, работающих в той же отрасли) при существующей команде менеджеров имеет важное значение для определения ее эффективности. Если наблюдается положительный рост результатов компании, это обычно указывает на высокую эффективность управленческой команды.7
Однако, если в течение длительного периода времени наблюдается лишь незначительный, хотя и устойчивый рост, это может указывать на то, что руководство, возможно, не использует свои ресурсы в полной мере. Возможно, оно просто позволяет компании работать в своем обычном темпе, вместо того чтобы внедрять и пробовать новые методы, которые могут значительно увеличить результаты. Результаты деятельности компании, которые можно рассматривать и сравнивать, бывают нескольких различных типов:
Финансовые результаты компании являются наиболее четкими и ясными показателями роста и успеха компании. Финансовый анализ в виде финансовых коэффициентов.
Финансовые коэффициенты создаются с использованием числовых значений, взятых из финансовых отчетов, для получения значимой информации о компании, анализа денежных потоков, анализа прибыльности и некоторых других, являются очень полезными показателями, указывающими на эффективность управления и общий успех, и рост компании.
Финансовый анализ предполагает использование финансовых данных для оценки деятельности компании и выработки рекомендаций по ее дальнейшему совершенствованию. Финансовые аналитики в основном выполняют свою работу в Excel, используя электронную таблицу для анализа исторических данных и составления прогнозов.
Типы финансового анализа — это наиболее часто используемая форма оценки. Однако расширение и рост также являются хорошими показателями того, насколько эффективно управление компанией. Если компания смогла расширить свою деятельность и диверсифицировать сегменты бизнеса на протяжении многих лет, это признак роста и постепенного успеха, а также прибыльности компании. Это также хороший показатель того, насколько эффективно управление компанией.
Удовлетворенность сотрудников - еще один параметр, который можно использовать для оценки того, насколько эффективно управление компанией. Доказано, что чем выше уровень удовлетворенности сотрудников, тем выше уровень производительности. Следовательно, обязанность менеджеров по управлению человеческими ресурсами.8
Управление человеческими ресурсами (HRM) — это собирательный термин для обозначения всех формальных систем, созданных для помощи в управлении сотрудниками и другими заинтересованными сторонами в компании, чтобы держать удовлетворенность сотрудников под контролем. Хорошим средством оценки удовлетворенности сотрудников являются периодические опросы, собрания и выездные мероприятия компании.
Помимо удовлетворенности сотрудников, эффективное руководство всегда будет следить за тем, чтобы сотрудники были в курсе меняющихся технологий и методов работы. Частота проведения занятий по развитию и обучению сотрудников является хорошим средством оценки эффективности управления компанией. Очень важно проводить тренинги, чтобы держать персонал в курсе постоянно меняющихся технологий и рабочей среды, что всегда будет положительно влиять на рост и успех компании.
Организация не может просто нанять сотрудника и ожидать, что он будет работать без каких-либо недостатков. На начальном этапе вашим сотрудникам потребуется руководство и контроль, чтобы понять, чего ожидает от них организация, и тогда они смогут работать лучше. Наличие эффективной программы управления эффективностью повышает производительность компании; помогает выявить лучших исполнителей и мотивировать их работать еще усерднее. Идеальная программа управления эффективностью также может обеспечить координацию задач и целей с планом найма и развития сотрудников.9
Управление эффективностью — это постоянное мероприятие, а не просто ежегодная задача. Поэтому компании должны осознать это, чтобы воспользоваться преимуществами программы управления эффективностью.
Ниже приведены 4 шага для построения результативной программы управления эффективностью.
Для начала определите компетенции и поведение ваших сотрудников в соответствии с ролью, которую они будут играть в вашей организации. Это даст им четкое представление о том, что от них ожидается. Убедитесь, что профессиональные навыки, обязанности и качества, определяющие успех каждого сотрудника, включены в компетенции. Инициируйте первый шаг программы управления эффективностью сразу после приема сотрудника на работу и проводите его ежегодно.
Это позволит компаниям сразу же повысить эффективность работы, поскольку сотрудники знают, чего от них ожидает вышестоящее руководство.
Анализ результатов работы является неотъемлемой частью программы управления эффективностью. Поэтому решите, как часто менеджеры будут проводить анализ эффективности работы своей команды/сотрудников. В основном практикуется ежегодная оценка результатов работы, но постоянная или частая оценка даст руководителям возможность устранить негативное поведение или недосмотр сотрудников до того, как это повлияет на их производительность. Частые обзоры отнимают много времени и сил у менеджеров и HR, поэтому они соглашаются дополнить обычные обзоры результативности онлайн-инструментами управления талантами и оценкой результативности.10
Наряду с этим, сообщение о том, что сотрудник сделал хорошо или не очень, в ходе быстрого разговора или по электронной почте может оказать долгосрочное воздействие.
После того, как будет составлен график периодичности проведения аттестации, возложите на менеджеров ответственность за проведение оценки. Менеджеры должны оценивать свою команду во время аттестации. Они могут использовать любую рейтинговую систему для оценки сотрудников по их KPI.
Примечание: Менеджеры должны быть честными во время оценки сотрудников. Если сотрудники работают хорошо, то они заслуживают того, чтобы это услышать. Если же они работают плохо, то на это следует указать, а также рассказать, что им нужно сделать, чтобы исправить ситуацию. Менеджер также должен быть в состоянии назвать точную причину, по которой он ставит оценку каждому сотруднику.
Во время встречи по оценке работы сотрудника ему также должна быть предоставлена возможность подтвердить полученную им обратную связь. Данные, полученные в ходе оценки деятельности, должны быть включены в планирование человеческих ресурсов. HR должен учитывать их при пересмотре вознаграждения сотрудников, при разработке программ обучения сотрудников, при определении долгосрочных планов преемственности и для выявления кандидатов, которые заслуживают быстрого карьерного роста.
Следуя этим шагам, организация может не только иметь эффективную программу управления эффективностью, но и получить возможность улучшить свой бизнес.11
Какова роль программного обеспечения для управления эффективностью в организации?
Вышеупомянутая задача совсем не проста для HR. Трудно оценивать работу всех сотрудников вручную. HR также является человеком и, следовательно, создает ошибки, так как практически невозможно запомнить данные за год. Вот решение проблемы HR. Программное обеспечение для управления эффективностью может устранить все подобные проблемы в организации. Оно играет очень важную роль в оценке и предоставлении точного результата, который также удовлетворяет сотрудника.
Как и финансы, человеческие ресурсы, продажи и маркетинг, управление цепочкой поставок и другие отделы, и системы, система управления эффективностью играет ключевую роль в повышении общей стоимости организации. Наличие программного обеспечения для управления эффективностью может показаться дорогим или огромным вложением, но это не так. Поэтому, когда у вас возникла мысль о внедрении программного обеспечения управления эффективностью в вашей организации, очень важно знать, каковы его ключевые роли.
Начнем с функций, программное обеспечение для управления эффективностью предназначено для инициирования взаимодействия и обратной связи между сотрудниками и руководством. Оно помогает сотрудникам получить четкое представление о том, что от них ожидается для достижения целей и задач организации. Программное обеспечение для управления эффективностью также гарантирует, что сотрудники понимают важность своего вклада в организацию.
Функции программного обеспечения для управления эффективностью хорошо структурированы для управления коммуникацией между различными уровнями организации. Функция управления сотрудниками в программном обеспечении для управления эффективностью позволяет вам управлять полным профилем сотрудников и отслеживать их карьерную историю. Вы также можете фиксировать их навыки, образование и опыт. Функция непрерывной обратной связи и социального признания помогает обеспечить непрерывную обратную связь с членами команды, коллегами и руководителями. Она также помогает передавать благодарности и критические замечания, не дожидаясь процесса оценки. С помощью программного обеспечения для управления эффективностью менеджеры могут устанавливать четкие, достижимые, но в то же время сложные цели для своей команды.
Организация, которая не внедряет должным образом программное обеспечение для управления эффективностью, может не ощутить возможные преимущества от увеличения и непрерывного общения и развития рабочей силы. Так почему бы не рассмотреть эффективное, настраиваемое и простое в использовании программное обеспечение/инструмент управления эффективностью для управления персоналом с целью максимизации прибыли?
Вывод по первой главе работы. В данной главе работы рассматривались теоретические основы эффективного управления организацией.
Таким образом, организация — это ключ к успеху в бизнесе. Без эффективного планирования и организации рабочая среда бессистемна, и в ней постоянно присутствует атмосфера неопределенности. Поэтому эффективное планирование и навыки организации являются другими параметрами, используемыми для оценки эффективности управления компанией. Если есть хорошо продуманный план, значит, компания четко определила свои цели и работает над их достижением. Следовательно, эффективное планирование и эффективная организация необходимы для успеха любого учреждения.
ГЛАВА 2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ MICROSOFT
2.1 Краткая характеристика организации MICROSOFT
Организационную структуру Microsoft можно классифицировать как дивизиональную. В июне 2015 года высшее руководство объявило об изменении организационной структуры Microsoft, чтобы привести ее в соответствие со стратегическим направлением развития как компании, специализирующейся на продуктивности и платформах. Эта инициатива по реструктуризации привела к ликвидации примерно 7 400 должностей в 2016 финансовом году. Нынешняя дивизиональная структура организационной структуры Microsoft является результатом этой инициативы по реструктуризации.12
Как показано на рисунке ниже, организационная структура Microsoft разделена на подразделения в соответствии с инженерными группами и бизнес-функциями. В частности, на основе инженерных групп компания разделена на три подразделения, в то время как в соответствии с бизнес-функциями она разделена на 9 подразделений:
Последняя реструктуризация организационной структуры Microsoft и переход к дивизиональной организационной структуре дает бизнесу следующие преимущества:13
Во-первых, в новой организационной структуре руководители инженерных групп напрямую подчиняются генеральному директору Сатье Наделле, что положительно сказывается на инициативах по разработке новых продуктов и инновационном потенциале. Это особенно важно для того, чтобы иметь возможность выводить новые продукты и услуги на рынок в короткие сроки. Более того, четкое разграничение между инженерными группами и бизнес-функциями, как показано на рисунке выше, свидетельствует о том, что технологический гигант сосредоточился на бизнес-направлениях в рамках инженерных групп, таких как облако и искусственный интеллект.
Во-вторых, организационная реструктуризация в значительной степени устраняет бюрократию в бизнес-процессах и процедурах, повышая гибкость бизнеса для адаптации к изменениям на внешнем рынке.14
В-третьих, в результате инициативы было ликвидировано около 7400 позиций, что позволило сэкономить значительное количество финансовых ресурсов, которые могут быть направлены на разработку новых продуктов и повышение конкурентоспособности бизнеса по многим другим направлениям.
Еще одним важным аспектом корпоративной культуры Microsoft является высокий уровень динамизма. В частности, генеральный директор технологического гиганта Сатья Наделла продолжает реализацию инициативы по упрощению и де-лайеризации операций Microsoft в глобальном масштабе, и ожидается, что эти инициативы окажут дальнейшее влияние на организационную культуру Microsoft.
Корпорация Microsoft - американская технологическая компания со штаб-квартирой в Редмонде, штат Вашингтон, которая занимается изобретением, производством и лицензированием товаров и услуг, связанных с вычислительной техникой. Компания была зарегистрирована в штате Нью-Мексико в 1976 году после того, как за год до этого ее основали два друга детства. Вот как была основана Microsoft и краткое изложение истории компании. 15
До того, как Пол Аллен и Билл Гейтс стали соучредителями компании Microsoft, они были заядлыми компьютерными гиками в эпоху, когда доступ к компьютерам был затруднен. Аллен и Гейтс даже прогуливали занятия в школе, чтобы жить и дышать в школьном компьютерном классе. В конце концов, они взломали школьный компьютер и были пойманы, но вместо исключения им предложили неограниченное время работы за компьютером в обмен на помощь в улучшении производительности школьного компьютера.
С помощью партнера Пола Гилберта Гейтс и Аллен основали свою собственную небольшую компанию Traf-O-Data еще в школе и продали компьютер городу Сиэтл для подсчета городского трафика.
В 1973 году Гейтс уехал из Сиэтла, чтобы поступить в Гарвардский университет на юридический факультет. Однако первая любовь Гейтса никогда не покидала его, поскольку большую часть времени он проводил в компьютерном центре Гарварда, где продолжал совершенствовать свои навыки программирования. Вскоре Аллен тоже переехал в Бостон, работал программистом и уговаривал Гейтса оставить Гарвард, чтобы они могли работать вместе над своими проектами. Гейтс не знал, что делать, но судьба вмешалась.
В январе 1975 года Аллен прочитал в журнале Popular Electronics статью о микрокомпьютере Altair 8800 и показал ее Гейтсу. Гейтс позвонил в компанию MITS, создавшую Altair, и предложил свои и Аллена услуги по написанию версии нового языка программирования BASIC для Altair.
Через восемь недель Аллен и Гейтс продемонстрировали свою программу компании MITS, которая согласилась распространять и продавать продукт под названием Altair BASIC. Эта сделка вдохновила Гейтса и Аллена на создание собственной компании по разработке программного обеспечения. Так 4 апреля 1975 года в Альбукерке, штат Нью-Мексико, где находилась компания MITS, была основана компания Microsoft, первым генеральным директором которой стал Гейтс. 16
29 июля 1975 года Гейтс использовал название "Micro-Soft", которое было предложено Алленом, в письме к Аллену, говоря об их партнерстве. Это название, представляющее собой сочетание слов "микрокомпьютер" и "программное обеспечение", было зарегистрировано 26 ноября 1976 года государственным секретарем штата Нью-Мексико.
В августе 1977 года, менее чем через год, компания открыла свой первый международный офис. Филиал, расположенный в Японии, назывался ASCII Microsoft. В 1979 году компания переехала в Белвью, штат Вашингтон, а через два года зарегистрировалась под названием Microsoft Inc. Гейтс был президентом компании и председателем совета директоров, а Аллен - исполнительным вице-президентом.17
Операционная система — это фундаментальное программное обеспечение, обеспечивающее работу компьютера. Будучи недавно созданной компанией, первым публично выпущенным продуктом операционной системы Microsoft стала версия Unix под названием Xenix, выпущенная в 1980 году. Позже Xenix была использована в качестве основы для первого текстового процессора Microsoft Multi-Tool Word, предшественника Microsoft Word.
Первой успешной операционной системой Microsoft стала MS-DOS (Microsoft Disk Operating System), которая была написана для IBM в 1981 году и основана на QDOS (Quick and Dirty Operating System) программиста Тима Патерсона. В результате сделки века Гейтс лицензировал MS-DOS компании IBM, но сохранил за собой права на программное обеспечение. В результате Гейтс сделал состояние для Microsoft, которая стала крупным поставщиком программного обеспечения.18
Мышь Microsoft
Мышь Microsoft была выпущена 2 мая 1983 года.
Windows
Также в 1983 году было выпущено главное достижение компании Microsoft. Операционная система Microsoft Windows имела новый графический интерфейс пользователя и многозадачную среду для компьютеров IBM. В 1986 году компания стала публичной. Успех означал, что Гейтс стал миллиардером в возрасте 31 года.
Microsoft Office
В 1989 году был выпущен Microsoft Office, пакет программного обеспечения, который, как следует из названия, представляет собой набор программ для использования в офисе. Используемый и сегодня, он включает в себя текстовый процессор, электронные таблицы, почтовую программу, программу для создания бизнес-презентаций и многое другое.
Internet Explorer
В августе 1995 года компания Microsoft выпустила Windows 95. Она включала технологии для подключения к Интернету, такие как встроенная поддержка коммутируемых сетей, TCP/IP (Transmission Control Protocol/Internet Protocol) и веб-браузер Internet Explorer 1.0.
Xbox
В 2001 году компания Microsoft представила свое первое игровое устройство - систему Xbox. Xbox столкнулась с жесткой конкуренцией со стороны PlayStation от Sony, и в итоге Microsoft сняла с производства оригинальную Xbox в пользу более поздних версий. В 2005 году Microsoft выпустила игровую консоль Xbox 360, которая имела успех.
Microsoft Surface
В 2012 году компания Microsoft впервые вышла на рынок компьютерного оборудования, выпустив планшеты Surface под управлением Windows RT и Windows 8 Pro.19
2.2 Оценка эффективного управления организацией на примере MICROSOFT
Важность эффективного управления и лидерства проявляется в здоровой организационной культуре. В организационной структуре софтверного гиганта Microsoft Corporation управление и лидерство оказались полезными не только для сотрудников компании, но и для всех ее членов. Стремясь четко представить природу и последствия менеджмента и лидерства, в данной работе мы обсудим, как эти две концепции были применены в корпоративной структуре Microsoft. Несмотря на различие этих двух идей, цель данной работы - показать, как менеджмент и лидерство работали на благо корпорации Microsoft, а также ее менеджеров, руководителей и сотрудников. 20
Управление и лидерство - два важных компонента здоровой организационной культуры. Организационная культура, такая как рабочие места или установки малых или больших компаний, не может функционировать без теорий и применения концепций управления и лидерства. Хотя эти две идеи чередуются или различаются, неоспоримо, что организационная культура во многом зависит от эффективного, актуального и полезного понимания и внедрения менеджмента и лидерства. Создание и поддержание здоровой организационной культуры требует соблюдения стандартов общих уважений, убеждений и теорий того, как должны вести себя и работать члены компании от высшего до низшего звена. Следовательно, с целью и ролью осознания того, как работают компании, и оценки того, как все делается, управление и лидерство действительно важны для развития и поддержания здоровой организационной культуры.21
Эффективная попытка оценить и применить менеджмент и лидерство в здоровой и мощной организации — это пример корпорации Microsoft Билла Гейта. С появлением Microsoft важность программного обеспечения Windows в индустрии информационных технологий и в организационной культуре в целом стала очевидной. Microsoft рассматривалась как компания, потому что техническая, а также управленческая и лидерская эффективность компании повлияла на ИТ-бизнес и доминировала в нем. Следовательно, проявление менеджмента и лидерства в организационном обществе корпорации Microsoft — это достойное понимание, которое четко представляет эти две концепции. 22
Хотя в большинстве случаев они воспринимаются как похожие, менеджмент и лидерство — это, безусловно, две разные идеи. По мнению Блэра, лидерство — это лишь один из многих атрибутов и активов сильного и успешного менеджера. Поскольку основной целью или задачей менеджмента является извлечение прибыли из производительности компании путем использования административных или управленческих методов, менеджеры должны организовывать, планировать, контролировать и направлять персонал. Следовательно, лидерство является лишь одним из значимых факторов руководящей роли менеджера. Однако, поскольку управление не равнозначно хорошему руководству, менеджеру необходимо обладать формальной властью, чтобы уверенно демонстрировать эффективность своего управленческого стиля или способа. По сути, это сделало управление наиболее важной частью организационной культуры. Это объясняется тем, что именно через него определяются миссия, видение и общее положение компании.23
Лидерство, с другой стороны, не обязательно требуется в организации. Бывают случаи, когда в самоуправляемой и самомотивирующейся компании лидер не нужен. Это объясняется тем, что наличие лидера может оказаться скорее вредом для организации, чем преимуществом, или тем, что группы внутри организации воспринимают стиль лидера как доминирующий. В связи с устоявшейся идеей о том, что лидер не является обязательным членом организации, лидерство также рассматривается как простое преимущество, но не как необходимый компонент менеджмента. Кроме того, руководство обычно состоит из опытных людей, которые достигли своего статуса в компании благодаря упорному труду и знаниям. Менеджер знает, как все работает в организации, потому что он или она обладает знаниями о каждом слое организации, включая ее технический аспект. Лидер, в свою очередь, — это человек, который был назначен руководить другими сотрудниками только потому, что его или ее свежие концепции были признаны руководством или компанией. Однако это не обязательно означает, что лидер обладает большим опытом или мудростью, чтобы продвигать ожидаемый или возможный рост организационной культуры.24
В здоровой организационной традиции такие характеристики руководства, как авторитарная или транзакционная манера, нацеленность на работу, чтобы все было сделано, и комфортный жизненный фон, являются основными. Аналогичным образом, лидерские характеристики, такие как харизматическая манера вдохновлять людей на подражание, ориентация на работу с людьми и стремление к риску — это то, что культура ожидает от назначенных лидеров. 25
Бейтман и Снелл26 обсудили, как менеджмент и лидерство проявляются в современном мире, на который влияет сила Интернета. Назвав это новым конкурентным ландшафтом, два автора заявили, что на концепции менеджмента и лидерства влияют изменения и развитие технологий онлайн-коммуникации. Они добавили, что интернет как средство коммуникации изменяет образ мыслей и действий менеджеров и лидеров. Эти изменения проявляются в том, как они разрабатывают стратегии руководства и поощрения членов организации. Они уточнили, что менеджеры по-прежнему проявляют общие характеристики, такие как стратегический подход, сильное межличностное взаимодействие и высокое отношение к персоналу. Однако эти характеристики переносятся и применяются в мире Интернета.27
Далее эти двое написали о природе интернет-бизнеса, где многие интернет-организации приходят и уходят, некоторые умирают естественным образом, а другие выживают и в конечном итоге достигают стабильности в отрасли. Бейтман и Снелл28 также представили несколько интернет-компаний, особенно то, как их менеджеры и руководители прилагают усилия, чтобы идти в ногу с технологическими и финансовыми проблемами. Кроме того, они также упомянули стили управления и руководства корпорации Microsoft. В частности, Бейтман и Снелл 29упомянули, как организация и ее главный стратег Билл Гейтс использовали такие методы, как аутсорсинг, сокращение штата сотрудников и система заслуг. Эти стратегии, по их словам, являются важными управленческими и лидерскими стратегиями, которые позволили корпорации Microsoft выжить и доминировать в бизнесе программного обеспечения. Они добавили, что указанные методы также позволили корпорации Microsoft создать и поддерживать здоровую организационную культуру.30
Обсуждая разницу между менеджментом и лидерством, Бейтман и Снелл писали, что философия лидерства характеризуется отсутствием принятия решений, что является функцией, приписываемой только менеджменту. Это объясняется тем, что, хотя основная функция и обязанность лидеров - влиять на людей или побуждать их следовать за собой, характер ролей и обязанностей организационного менеджера, которому поручено разрабатывать стратегию для компании и обеспечивать ее выполнение, отличает их от других. Таким образом, в функции менеджеров также входят усилия по поддержанию высокого уровня производительности среди персонала с целью создания и поддержания здоровой организационной культуры, что в конечном итоге приносит пользу компании в целом.
В организационной культуре корпорации Microsoft управление и лидерство - два одинаково важных компонента для успеха компании. Хотя эти два понятия различаются по своей природе, руководство, которое возглавляет главный оператор компании Билл Гейтс, осуществляет свою полную власть над компанией и общим состоянием организации. Находясь у руля компании, Гейтс является не только главным человеком, стоящим за решениями руководства и общей деятельностью компании, но и выступает в качестве основного технического эксперта компании. Фактически, будучи топ-менеджером или председателем совета директоров Microsoft, Гейтс также продвинул президента компании Стива Балмера в качестве нового главного исполнительного директора или генерального директора. Несмотря на такое развитие событий, Гейтс остается председателем совета директоров Microsoft, но занимает новую должность главного архитектора программного обеспечения. Отраслевые эксперты и сотрудники Microsoft отметили, что новый титул Гейтса позволит ему продолжать заниматься своим главным делом, а также даст возможность получать удовольствие от работы и одновременно совершенствоваться в своей компетенции. Кроме того, управление Microsoft зависит от ее лидеров, которые работают на благо компании. С общей миссией и ценностями - помогать людям, отраслям и другим секторам по всему миру достигать и реализовывать их соответствующие технологические потенциалы, (Microsoft Corporation, 2008) корпорация Microsoft является конкретным примером того, как управление и лидерство дополняют друг друга в здоровой организационной культуре. Читайте также о "Современной теории менеджмента"31
Перестановки в руководстве и менеджменте Microsoft были сделаны в качестве попытки активизировать компанию, поскольку она разгорается в своем развитии и конкуренции с другими быстрорастущими компаниями-конкурентами, такими как Google. Для поддержания здоровой и конкурентной организационной культуры корпорации Microsoft прежние семь отраслевых подразделений компании, которые были разбиты на три дивизиона, теперь возглавляются руководителями, каждый из которых носит титул президента. Цель этой реорганизации управления и руководства заключается в том, чтобы продвинуть принятие дополнительных решений в рамках основных направлений деятельности компании. По сути, это означает, что Гейтс и Балмер теперь делегируют больше власти или полномочий подчиненным им людям или так называемым главным лейтенантам. С более определенными должностями, а также ролями и обязанностями, менеджеры и лидеры корпорации Microsoft теперь играют роль эксплуататоров. Следовательно, перед менеджерами и лидерами компании стоит задача использовать шансы и ограничения развития компании на ближайшие годы. Это особенно актуально, когда корпорация Microsoft представляет целый ряд новых услуг и продуктов, таких как новая версия операционной системы Windows, усовершенствованный пакет программ Office, материалы для разработчиков и новое поколение игровой консоли Microsoft.32
Кроме того, этот шаг, который был обозначен как объединение услуг и опыта программного обеспечения корпорации Microsoft, уточнил роли и обязанности менеджеров и руководителей компании. К ним относятся менеджеры и руководители, которые давно работают в компании, и те, кто только что пришел из других компаний. Среди этих менеджеров и руководителей - основатель технологии программного обеспечения, который теперь исполняет обязанности главного технического директора компании и будет осуществлять общий контроль над технологиями программного обеспечения и услуг компании. Лор отметил, что перестановка решила проблему наличия менеджеров и руководителей, которые будут отвечать за глубокие технические требования Microsoft.
Вывод по второй главе работы. В данной главе работы представлена оценка эффективности системы методов управления в современной организации на примере MICROSOFT.
Таким образом, MICROSOFT признает тот факт, что для руководства компанией в индустрии программного обеспечения крайне важно иметь превосходных менеджеров и лидеров. Поэтому перед организационными менеджерами и лидерами корпорации Microsoft стоит задача продвигать технологическую и сервисную повестку дня компании.33
ГЛАВА 3. ПРОБЛЕМЫ И МЕТОДЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ НА ПРИМЕРЕ MICROSOFT
3.1 Анализ проблем эффективного управления организацией на примере MICROSOFT
Менеджеры, которые руководят коллективами, обычно сталкиваются с рядом проблем, связанных с производительностью и общением. Умение распознавать эти проблемы и решать их помогает повысить уверенность руководителя и его способность руководить коллективом.34
Вот некоторые из наиболее распространенных проблем, с которыми сталкиваются менеджеры, и способы их преодоления:
Сотрудники могут испытывать периоды времени, когда они не так продуктивны, как обычно. Снижение производительности иногда может повлиять на других членов команды и общие цели, поэтому важно помочь сотрудникам почувствовать мотивацию.
Менеджеры, которые последовательно анализируют процессы и процедуры в компании, могут повысить эффективность. Проведите анализ рабочего процесса, чтобы проанализировать текущие системы и реструктурировать слабые участки. Другой способ решения этой проблемы - задавать вопросы и предлагать решения их проблем. Встречи один на один предоставляют менеджерам прекрасную возможность восстановить рабочее время и ожидания относительно производительности труда.35
Руководители должны понимать, когда пришло время нанять еще одного члена команды для выполнения обязанностей в своем отделе. Поскольку процесс найма отнимает много времени, при поиске нового кандидата полезно заручиться помощью других менеджеров и специалистов по кадрам.
При необходимости попросите помощи при составлении описания вакансии, проведении собеседования с кандидатами и выборе подходящего человека на желаемую роль. Подумайте о том, чтобы кандидаты прошли тест на соответствие требованиям, чтобы помочь вам определить, кто лучше всего подходит для вашей команды.
Еще одна проблема, с которой сталкиваются менеджеры при руководстве коллективом, - обеспечение эффективной коммуникации. Поскольку у каждого члена команды свой характер, время от времени возникает вероятность недопонимания.
Увеличьте частоту общения, чтобы сотрудники точно знали, чего вы от них ждете и когда они должны это выполнить. Пересмотрите стандарты, которые укрепляют цели и задачи вашей команды. Рассмотрите возможность внедрения платформы для обмена сообщениями на рабочем месте, которая позволит всем быстро общаться. Дайте им знать, если вы предпочитаете одну форму связи другой.
Иногда сотрудники могут потерять ориентацию на совместную работу, когда они тратят много времени на выполнение индивидуальных задач. Чтобы восстановить командную работу, руководителям следует пересмотреть цель проекта. Менеджеры, которые уделяют время тому, чтобы отметить усилия своей команды и прояснить цель работы, обычно отмечают повышение уровня мотивации.
Подумайте о том, чтобы разделить членов вашей команды на партнеров, чтобы у них была возможность работать с кем-то над конкретным проектом. Упражнения на командообразование - еще один отличный способ помочь всем научиться лучше работать вместе. В основу упражнений положите задачи, стоящие перед вашей командой. Например, если им нужно лучше узнать друг друга, сосредоточьтесь на налаживании отношений.36
Некоторые руководители, особенно новые, с самого начала своей работы чувствуют, что на них оказывается давление с целью добиться величия. Если вы часто испытываете стресс из-за своей руководящей должности, найдите время, чтобы пересмотреть причины, по которым вас наняли на эту работу. Признайте, что лидеры учатся на опыте и ошибках. Хотя планирование помогает, вы, скорее всего, столкнетесь с неожиданными ситуациями. То, как вы решаете конфликты и реагируете на трудности, отражает вашу способность руководить.
Частой проблемой, с которой сталкиваются менеджеры на рабочем месте, является отсутствие структуры, особенно при надзоре за новой командой. В зависимости от рабочей среды, некоторые команды могут нуждаться в более тщательном контроле, чем другие, для поддержания уровня производительности.
Потратьте время на разработку организационной структуры, которая поможет сотрудникам понять, чего вы от них ждете. Кроме того, проявляйте уважение к своей команде, чтобы стимулировать лояльность.
Поскольку менеджеры отвечают за надзор за членами своей команды и общение с руководителями других отделов, им обычно трудно сбалансировать свои собственные задачи. Один из способов расставить приоритеты в своих рабочих обязанностях — это планировать время в течение дня для выполнения конкретной работы. Сообщите своей команде, в какое время вы будете доступны для них, а в какое планируете сосредоточиться на своей работе. Регулярно обновляйте свой календарь и делитесь им с членами команды, чтобы они знали, когда с вами можно связаться.37
Руководителям иногда требуется одобрение исполнительной команды компании или владельца бизнеса, прежде чем приступить к реализации проекта. Когда процесс принятия решения занимает больше времени, чем ожидалось, это может замедлить общий прогресс команды. Самое важное в этой ситуации - быть честным с членами своей команды. Сообщите им, что вы ждете информации от руководства, и, если возможно, дайте им возможность поработать над другими проектами. Постарайтесь договориться о встрече один на один с лицом, принимающим решение, чтобы ускорить прогресс. Коллективы часто сомневаются в прозрачности управления, когда чувствуют дистанцированность от своих руководителей, особенно если некоторые сотрудники считают, что выполняют больше работы, чем другие. Когда люди чувствуют, что они не являются частью плана, их уровень доверия становится под угрозой. Четкая коммуникация и честное взаимодействие в большинстве случаев помогают устранить скептицизм, поскольку это укрепляет доверие между сотрудником и руководителем. Когда вы делегируете задание, объясните, почему вы его поручили и как оно способствует достижению общей цели.
Иногда руководители контролируют сотрудников, которые вызывают напряженность на рабочем месте. Знание того, как правильно решать любые вопросы до того, как они станут серьезными проблемами, является одной из распространенных задач, с которыми сталкиваются менеджеры. Чтобы решить конкретные проблемы, запросите обратную связь от членов вашей команды, чтобы узнать о любых проблемах, которые они могут испытывать при выполнении работы или общении с членами команды.
Реализуйте все возможные предложения, чтобы показать, что вы прислушиваетесь к мнению своей команды. Уделите время тому, чтобы выслушать их проблемы и выяснить, что вы можете сделать в данной ситуации. Если вы не знаете, что делать дальше, обратитесь за помощью к специалисту по управлению персоналом вашей компании. Их подготовка способствует разрешению конфликтов и другим аспектам взаимоотношений с сотрудниками.
Люди, получившие повышение на работе, часто оказываются руководителями старых коллег. Поначалу эта ситуация может показаться неловкой, но со временем и при правильном руководстве она может стать менее проблематичной. Убедите членов команды, что вы готовы поддержать их усилия и обеспечить их всем необходимым для достижения поставленных целей. Может помочь проведение собрания вскоре после перехода, на котором вы расскажете о смене ролей и позволите членам команды задать любые вопросы.
Когда команды чувствуют, что они не связаны с остальными членами рабочего коллектива, у них может снизиться мотивация. Команды, которые чувствуют себя частью большой группы, испытывают больше уверенности и доверия. Одним из способов поддержания сильной рабочей культуры является планирование обеденных прогулок и поощрение сотрудников, которые превосходят ожидания.38
3.2 Методы совершенствования эффективного управления организацией на примере MICROSOFT
Руководство корпорации Microsoft эффективно продемонстрировало четыре функции организационного менеджмента, такие как организация, планирование, контроль и руководство персоналом компании. Эти функции управления позволили софтверному гиганту создать и поддерживать здоровую и конкурентоспособную организационную культуру. Фрайфельд написал о причинах преимущества корпорации Microsoft в управлении и лидерстве. 39
По мнению авторов, управленческое и лидерское преимущество компании заключается в уникальности их функций и подхода компании. Особо был отмечен уровень преднамеренности компании, который определял и направлял все начинания и действия компании. Ссылаясь на опыт Мэтью Джейкоба как одного из первых руководителей Microsoft, Фрайфельд писал, что в управленческой и лидерской программе и стратегии компании нет ничего ритуального. Следовательно, это не менеджмент ради менеджмента и не лидерство ради лидерства. Это происходит потому, что все, что делают менеджеры и лидеры Microsoft, основано или обосновано в контексте бизнеса.40
Далее было объяснено, что зарождение и функционирование нового и развивающегося подхода компании к совершенствованию управления и лидерства приводит к сценарию, который представляет этот подход как машиноподобную стратегию. Он изображается как тщательно разработанная система, которая играет конкретную роль не только в том, чтобы вывести или создать организационных менеджеров и лидеров, которые находятся в компании только для общих целей. Менеджеры и лидеры корпорации Microsoft — это люди, способные развивать свой персонал, который, в свою очередь, может сделать компанию именно такой организацией, какой она хочет и воспринимает себя. Следовательно, руководство корпорации Microsoft работает как планировщик, когда ставит перед собой конкретную цель - максимально использовать технологический потенциал людей и организаций по всему миру. Помимо этого, руководство эффективно выполняет и другие свои функции, такие как организация, контроль и руководство персоналом.
Помимо подхода, сочетающего технологические знания и сервис, другие методы корпорации Microsoft, такие как аутсорсинг, сокращение штата сотрудников и система заслуг, принесли пользу компании. Доказано, что эти стратегии работают на пользу не только Microsoft, но и другим отраслям. Это объясняется тем, что современный мир требует и нуждается в таких методах, чтобы выжить в своем бизнесе. Аутсорсинг, осуществляемый компанией, позволяет ее персоналу выполнять другие задачи, так как их работа передается другим, поэтому сокращение штата было оправданным. Кроме того, указанные стратегии открыли компании путь к совершенствованию системы заслуг, которая признает заслуженных сотрудников компании. Это, в свою очередь, привело к увеличению выгоды для всех членов компании, что принесло пользу компании в целом.
Вывод по третьей главе работы. В данной главе работы определялись проблемы и рассматривались методы совершенствования эффективного управления организацией на примере MICROSOFT.
Таким образом, важность управления и лидерства в создании и поддержании здоровой организационной культуры неоспорима. Это было доказано на примере корпорации Microsoft, которая смогла оказать влияние на индустрию программного обеспечения. Благодаря тому, что менеджер и лидеры компании соответствуют своим должностям, выгода распространилась на всю организацию. Фактически, компания смогла подчеркнуть необходимость того, чтобы менеджмент и лидерство дополняли друг друга. По сути, это определило, что эффективность менеджмента работает на прибыль руководства компании, которое, в свою очередь, поддерживает менеджмент и направляет людей на правильный путь.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Большинство организаций сегодня находятся в состоянии постоянной динамики, поскольку они реагируют на быстро меняющуюся внешнюю бизнес-среду, местную и глобальную экономику и технологический прогресс. Это означает, что рабочие процессы, системы и стратегии должны постоянно меняться и развиваться, чтобы организация оставалась конкурентоспособной.
Изменения затрагивают ваш самый важный актив - ваших сотрудников. Потеря сотрудников обходится дорого из-за расходов на подбор персонала и времени, затрачиваемого на введение новых сотрудников в курс дела. Каждый раз, когда сотрудник выходит за дверь, вместе с ним уходят важные знания о вашем бизнесе.
План управления изменениями может обеспечить плавный переход и помочь вашим сотрудникам пройти путь изменений. Суровым фактом является то, что около 70 процентов инициатив по изменению терпят неудачу из-за негативного отношения сотрудников и непродуктивного поведения руководства. Использование услуг профессионального консультанта по управлению изменениями может гарантировать, что вы окажетесь в 30 процентах победителей.
В заключении отметим шесть ключевых шагов к эффективному управлению организационными изменениями.
1. Четко определите суть изменений и согласуйте их с бизнес-целями.
Это может показаться очевидным, но многие организации упускают этот первый жизненно важный шаг. Одно дело - сформулировать необходимые изменения, и совсем другое - провести критический анализ организационных задач и целей деятельности, чтобы убедиться, что изменения приведут ваш бизнес в правильное стратегическое, финансовое и этическое русло. Этот шаг также поможет вам определить ценность изменений, что позволит количественно оценить усилия и средства, которые необходимо вложить.
Ключевые вопросы:
2. Определите последствия и тех, кого они затронут.
После того как вы точно знаете, чего вы хотите достичь и почему, вам следует определить последствия изменений на различных организационных уровнях. Проанализируйте влияние на каждое структурное подразделение и то, как оно распространяется через организационную структуру на отдельных сотрудников. Эта информация поможет сформировать план того, где больше всего требуется обучение и поддержка для смягчения последствий.
Ключевые вопросы:
3. Разработайте коммуникационную стратегию.
Хотя все сотрудники должны быть вовлечены в процесс изменений, первые два шага выявят тех сотрудников, которым вы обязательно должны сообщить об изменениях. Определите наиболее эффективные средства коммуникации для группы или отдельного сотрудника, которые помогут привлечь их к работе. Стратегия коммуникации должна включать в себя график постепенного распространения информации об изменениях, ключевые сообщения, а также каналы и средства коммуникации, которые вы планируете использовать.
Ключевые вопросы:
4. Обеспечьте эффективное обучение.
Когда информация о переменах открыта, важно, чтобы ваши сотрудники знали, что они пройдут обучение, структурированное или неформальное, чтобы обучиться навыкам и знаниям, необходимым для эффективной работы в ходе внедрения изменений. Обучение может включать набор онлайн-модулей микрообучения или смешанный подход к обучению, включающий очные тренинги или коучинг и наставничество на рабочем месте.
Ключевые вопросы:
5. Внедрите структуру поддержки.
Обеспечение структуры поддержки необходимо для того, чтобы помочь сотрудникам эмоционально и практически приспособиться к изменениям и развить навыки поведения и технические навыки, необходимые для достижения желаемых бизнес-результатов. Некоторые изменения могут привести к дублированию или реструктуризации, поэтому вы можете рассмотреть возможность предоставления поддержки, например, консультационных услуг, чтобы помочь людям сориентироваться в ситуации. Чтобы помочь сотрудникам приспособиться к изменениям в выполнении той или иной роли, можно организовать наставничество или политику открытых дверей с руководством, чтобы задавать вопросы по мере их возникновения.
Ключевые вопросы:
6. Измерение процесса изменений.
На протяжении всего процесса управления изменениями необходимо создать структуру для измерения влияния изменений на бизнес и обеспечения возможности постоянного укрепления навыков. Также необходимо оценить план управления изменениями, чтобы определить его эффективность и задокументировать все извлеченные уроки.
Ключевые вопросы:
Переживает ли ваш бизнес период организационных изменений?
Эффективное управление важно для организации, поскольку оно включает в себя планирование и постановку целей, а также мотивацию работников для выполнения планов. Эффективное управление создает направление для организации и передает это видение внутри и вовне.
На этапе планирования управления менеджеры пытаются согласовать сильные стороны организации с возможностями на рынке. Стратегическое планирование включает в себя оценку различных факторов, таких как сильные и слабые стороны компании, а также возможности и угрозы во внешней среде. Четкий план позволяет менеджерам направить человеческие и другие ресурсы на достижение общей цели.
Развитие работников - еще одна важнейшая роль эффективного управления. Менеджеры нанимают, обучают и тренируют сотрудников для выполнения необходимых функций и поставленных задач. Развитие работников часто оказывает значительное влияние на уровень производительности и успеха организации. По мере развития сотрудников они могут брать на себя больше ответственности и более тщательно выполнять свои функции.
Еще одним жизненно важным элементом эффективного управления является принятие решений. Ежедневно менеджеры принимают решения, которые влияют на краткосрочный и долгосрочный успех организации в достижении ее целей. Например, в розничной торговле менеджер принимает решения по вопросам клиентов, которые могут повлиять на удовлетворенность и лояльность. В производстве управленческие решения могут повлиять на уровень производства и эффективность работы.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
Отечественная литература
Зарубежная литература
Абчук, В. А. Менеджмент в 2 ч. Часть 1 : учебник и практикум для вузов / В. А. Абчук, С. Ю. Трапицын, В. В. Тимченко. — 3-е изд., испр, и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 239 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-01757-1. — Текст: электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/469886 (дата обращения: 2022).
Астахова, Н. И. Теория управления: учебник для вузов / Н. И. Астахова, Г. И. Москвитин; под общей редакцией Н. И. Астаховой, Г. И. Москвитина. — Москва: Издательство Юрайт, 2020. — 375 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-9916-6671-8. — Текст: электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/450080 (дата обращения: 2022).
Гапоненко, А. Л. Теория управления: учебное пособие для среднего профессионального образования / А. Л. Гапоненко, М. В. Савельева. — 2-е изд., перераб, и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 336 с. — (Профессиональное образование). — ISBN 978-5-534-11662-5. — Текст: электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/476324 (дата обращения: 2022).
Горленко, О. А. Управление персоналом: учебник для вузов / О. А. Горленко, Д. В. Ерохин, Т. П. Можаева. — 2-е изд., испр, и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 249 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-00547-9. — Текст: электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/471216 (дата обращения: 2022).
Грибов, В. Д. Основы управленческой деятельности: учебник и практикум для среднего профессионального образования / В. Д. Грибов, Г. В. Кисляков. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 335 с. — (Профессиональное образование). — ISBN 978-5-9916-5904-8. — Текст: электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/469820 (дата обращения: 2022).
Грибов, В. Д. Управленческая деятельность: учебник и практикум для вузов / В. Д. Грибов, Г. В. Кисляков. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 335 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-03910-8. — Текст: электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/469087 (дата обращения: 2022).
Зуб, А. Т. Психология управления: учебник и практикум для вузов / А. Т. Зуб. — 2-е изд., перераб, и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 372 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-00185-3. — Текст: электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/468996 (дата обращения: 2022).
Иванова, И. А. Менеджмент: учебник и практикум для среднего профессионального образования / И. А. Иванова, А. М. Сергеев. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 305 с. — (Профессиональное образование). — ISBN 978-5-9916-7906-0. — Текст: электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/471003 (дата обращения: 2022).
Коротков, Э. М. Менеджмент: учебник для вузов / Э. М. Коротков. — 3-е изд., перераб, и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 566 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-07327-0. — Текст: электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/468445 (дата обращения: 2022).
Коротков, Э. М. Управление изменениями: учебник и практикум для вузов / Э. М. Коротков, М. Б. Жернакова, Т. Ю. Кротенко. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 278 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-02315-2. — Текст: электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/469068 (дата обращения: 2022).
Куприянов, Ю. В. Основы теории управления: учебное пособие для среднего профессионального образования / Ю. В. Куприянов. — 3-е изд., испр, и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 217 с. — (Профессиональное образование). — ISBN 978-5-534-15270-8. — Текст: электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/488129 (дата обращения: 2022).
Blair, G. M. (1996). The Difference Between Management and Leadership. ME96. Retrieved August 28, 2008 from University of Edinburgh database.
Кязимов, К. Г. Управление человеческими ресурсами: профессиональное обучение и развитие: учебник для вузов / К. Г. Кязимов. — 2-е изд., перераб, и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 202 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-09762-7. — Текст: электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/474247 (дата обращения: 2022).
Changing Minds Organization. (n.d.). Leadership vs. Management. Retrieved August 28, 2008, from http://changingminds.org/disciplines/leadership/articles/manager_leader.htm
Лобанова, Н. М. Эффективность информационных технологий: учебник и практикум для вузов / Н. М. Лобанова, Н. Ф. Алтухова. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 237 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-00222-5. — Текст: электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/469265 (дата обращения: 2022).
Медведева, Т. А. Основы теории управления: учебник и практикум для вузов / Т. А. Медведева. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 191 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-9916-7025-8. — Текст: электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/470193 (дата обращения: 2022).
Changing Minds Organization. (n.d.). Leadership vs. Management. Retrieved August 28, 2008, from http://changingminds.org/disciplines/leadership/articles/manager_leader.htm
Медведева, Т. А. Основы теории управления: учебник и практикум для вузов / Т. А. Медведева. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 191 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-9916-7025-8. — Текст: электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/470193 (дата обращения: 2022).
Microsoft Corporation. (2008). Our Mission. Retrieved August 28, 2008, from http://www.microsoft.com/about/default.mspx
Менеджмент в 2 ч. Часть 2.: учебник для вузов / А. Н. Петров [и др.]; ответственный редактор А. Н. Петров. — 2-е изд., испр, и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 299 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-02084-7. — Текст: электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/470423 (дата обращения: 2022).
Microsoft Corporation. (2008). Our Mission. Retrieved August 28, 2008, from http://www.microsoft.com/about/default.mspx
Microsoft Corporation. (2008). Our Mission. Retrieved August 28, 2008, from http://www.microsoft.com/about/default.mspx
Менеджмент : учебник для вузов / Ю. В. Кузнецов [и др.] ; под редакцией Ю. В. Кузнецова. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 448 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-03372-4. — Текст: электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/469202 (дата обращения: 2022).
Менеджмент : учебник для среднего профессионального образования / Ю. В. Кузнецов [и др.] ; под редакцией Ю. В. Кузнецова. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 448 с. — (Профессиональное образование). — ISBN 978-5-534-02995-6. — Текст: электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/472002 (дата обращения: 2022).
Reh, F. J. (n.d.). Gates out; Ballmer in – Microsoft Leadership Change Announced. Management Weekly Newsletter. Retrieved August 29, 2008 from About.com database.
Bateman, T. S. and Snell, S. A. (2007) Management: The New Competitive Landscape. New York: McGraw-Hill/Irwin.
Reh, F. J. (n.d.). Gates out; Ballmer in – Microsoft Leadership Change Announced. Management Weekly Newsletter. Retrieved August 29, 2008 from About.com database.
Bateman, T. S. and Snell, S. A. (2007) Management: The New Competitive Landscape. New York: McGraw-Hill/Irwin.
Bateman, T. S. and Snell, S. A. (2007) Management: The New Competitive Landscape. New York: McGraw-Hill/Irwin.
Менеджмент. Практикум : учебное пособие для среднего профессионального образования / Ю. В. Кузнецов [и др.] ; под редакцией Ю. В. Кузнецова. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 246 с. — (Профессиональное образование). — ISBN 978-5-534-02464-7. — Текст: электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/471002 (дата обращения: 2022).
Мокий, М. С. Экономика организации : учебник и практикум для среднего профессионального образования / М. С. Мокий, О. В. Азоева, В. С. Ивановский ; под редакцией М. С. Мокия. — 4-е изд., перераб, и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 297 с. — (Профессиональное образование). — ISBN 978-5-534-13970-9. — Текст: электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/469434 (дата обращения: 2022).
Мокий, М. С. Экономика фирмы : учебник и практикум для вузов / М. С. Мокий, О. В. Азоева, В. С. Ивановский ; под редакцией М. С. Мокия. — 4-е изд., перераб, и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 297 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-12884-0. — Текст: электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/468570 (дата обращения: 2022).
Пугачев, В. П. Управление персоналом организации: практикум: учебное пособие для вузов / В. П. Пугачев. — 2-е изд., испр, и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 280 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-08906-6. — Текст: электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/473946 (дата обращения: 2022).
Пурлик, В. М. Управление эффективностью деятельности организации: учебник для вузов / В. М. Пурлик. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 207 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-12817-8. — Текст: электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/476703 (дата обращения: 2022).
Староверова, К. О. Менеджмент. Эффективность управления: учебное пособие для вузов / К. О. Староверова. — 2-е изд., испр, и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 269 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-09017-8. — Текст: электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/471203 (дата обращения: 2022).
Теория организации: учебник и практикум для вузов / Г. Р. Латфуллин [и др.]; под редакцией Г. Р. Латфуллина, О. Н. Громовой, А. В. Райченко. — 2-е изд. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 156 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-01187-6. — Текст: электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/469755 (дата обращения: 2022).
Тертышник, М. И. Экономика организации: учебник и практикум для среднего профессионального образования / М. И. Тертышник. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 631 с. — (Профессиональное образование). — ISBN 978-5-534-13042-3. — Текст: электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/475176 (дата обращения: 2022).
Шарапова, Т. В. Основы теории управления: учебное пособие для вузов / Т. В. Шарапова. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 210 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-01620-8. — Текст: электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/472386 (дата обращения: 2022).
Reh, F. J. (n.d.). Gates out; Ballmer in – Microsoft Leadership Change Announced. Management Weekly Newsletter. Retrieved August 29, 2008 from About.com database.
Шарапова, Т. В. Основы теории управления: учебное пособие для вузов / Т. В. Шарапова. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 210 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-01620-8. — Текст: электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/472386 (дата обращения: 2022).