Методы контроля и механизм его осуществления

Подробнее

Размер

1.52M

Добавлен

27.10.2022

Скачиваний

Добавил

Вадим Дмитриевич

Скачать работу

Текстовая версия:

Перейти к полной версии

ТИТУЛЬНЫЙ ЛИСТ ОФОРМИТЕ СОГЛАСНО ВАШИМ ТРЕБОВАНИЯМ

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

На деятельность организации оказывают влияние многочисленные факторы внешней и внутренней среды, действие которых предвидеть с достаточной степенью вероятности не всегда удается. Планы не всегда выполняются так, как было задумано. Руководству не всегда удается должным образом мотивировать людей на достижение поставленных целей. Меняются условия окружающей среды и организация должна к ним адаптироваться. С помощью контроля устанавливаются ограничения, благодаря которым исключается возможность действий, наносящих вред организации.

Основная задача контроля заключается в установке стандартов, которыми следует руководствоваться при выполнении заданий, измерении фактически достигнутых результатов и проведении корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Выполнение менеджерами функции контроля начинается одновременно с выполнением функции планирования в процессе выработки целей и задач организации. Контроль является неотъемлемой частью процесса управления в любой организации.

Хорошо продуманные планы и организационные структуры не всегда могут обеспечить достижение поставленных целей из-за изменения законов, технологий, условий конкуренции и других факторов внешней среды. Для того, чтобы подготовиться и отреагировать должным образом на подобные изменения, организациям нужен эффективный механизм своевременной оценки воздействия на них этих факторов перемен. Такой механизм может быть создан на основе контроля.

Актуальность работы обусловлена значимостью выбранной темы. Без эффективной системы внутреннего контроля нет рациональной системы управления. На современном этапе развития рыночной экономики система внутреннего контроля является неотъемлемой частью системы управления многих предприятий, особенно публичных, акции которых котируются на биржах.

Объект исследования. Методы контроля и механизм его осуществления на примере компании IBM.

Предмет исследования. Контроль в процессе принятия управленческих решений.

Цель работы. Рассмотреть теоретические основы контроля и механизма его осуществления в управленческой деятельности. В частности следует провести анализ метода контроля в управленческой деятельности на примере компании IBM. В результате следует рассмотреть совершенствование метода контроля и механизма его осуществления на примере компании IBM.

Задачи работы:

Структура работы. Работа состоит из введения, теоретической и практической части в виде трёх глав, заключения и библиографического списка.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНТРОЛЯ И МЕХАНИЗМА ЕГО ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

1.1 Сущностные основы понятия контроля в управленческой деятельности

Контроль призван обеспечить и сделать возможным выполнение запланированной деятельности и достижение заранее определенных целей и результатов. Он включает в себя наблюдение за деятельностью и измерение показателей в соответствии с установленными стандартами, исправление отклонений при необходимости и поддержание системы.¹ Он помогает организации учиться на своем опыте и улучшать свои возможности, чтобы справляться с требованиями организационного роста и развития. Таким образом, осуществление контроля является главной обязанностью каждого руководителя.

Шаги в контроллинге. В контроллинге существует три основных этапа, а именно:

1. Установление стандартов. Стандарты — это нормы, на которые должна быть направлена работа и с которыми должны сравниваться конечные результаты. Стандарты — это запланированные пути и результаты для каждой организационной деятельности. Они вытекают из задач и целей организации. Они служат основой для измерения результатов деятельности. Они могут быть выражены количественно или качественно в зависимости от вида измеряемой деятельности. Они должны быть валидными, приемлемыми, понятными и достижимыми.²

При установлении стандартов руководство должно сначала определить желаемый уровень производительности для достижения целей и задач организации. После этого устанавливаются критерии эффективности для преобразования желаемого уровня эффективности в конкретные измеримые единицы. Как правило, стандарты устанавливаются для всех ключевых областей, таких как прибыльность, производительность, положение на рынке, развитие персонала, отношение сотрудников и так далее.

2. Измерение и сравнение эффективности. После установления стандартов вторым шагом является измерение фактической производительности и сравнение фактической производительности со стандартами для выявления отклонений, если таковые имеются.

Ход выполнения работ должен фиксироваться на каждом этапе, чтобы его можно было сравнить с заранее установленными стандартами. Точная отчетность о проделанной работе необходима для эффективного измерения результатов работы. Измерения могут проводиться в терминах потраченных денег, выполненных работ, потребленных единиц, обращений к клиентам и т.д.³

Сравнение результатов работы со стандартами проводится с целью выявления отклонений, если таковые имеются, и выяснения причин этих отклонений. Причина может быть контролируемой или неконтролируемой. Затем составляются необходимые контрольные отчеты, содержащие информацию об отклонениях и их причинах, и передаются руководителям для их информирования и принятия мер по исправлению ситуации. Эти отчеты должны быть оперативно подготовлены и направлены руководителям и ответственным лицам, которые отвечают за обеспечение соответствия запланированных и фактических показателей и в состоянии принять необходимые корректирующие решения.

3. Коррекция отклонений. Коррекция отклонений — это заключительный шаг в процессе контроля. Коррекция отклонений должна быть произведена до того, как отклонения нанесут ущерб системе. Причины отклонений должны быть исследованы и определены, а для устранения отклонений должны быть предприняты соответствующие корректирующие действия. Если отклонения возникли из-за неправильного установления стандартов, стандарты должны быть пересмотрены. Корректирующие действия обычно предпринимаются высшим руководством.

Ниже перечислены некоторые факторы, которые способствуют важности контроля:

Распределение полномочий. Поскольку предполагается, что менеджеры на всех уровнях организации должны контролировать ситуацию, процесс контроля приводит к разделению стран. Это позволяет менеджерам среднего и низшего звена быть независимыми в принятии решений. Организация, которая распределяет полномочия на всех уровнях, всегда эффективна и результативна.

Повышение управленческих навыков. Наделяя всех менеджеров правом самостоятельного принятия решений, руководство повышает свои управленческие навыки. Обладая этими навыками, менеджеры могут способствовать достижению целей своей организации, адаптируясь к различным ситуациям и проблемам. Кроме того, это также помогает менеджерам расти и развиваться на каждом уровне, предоставляя им новую информацию.⁴

Эффективное использование ресурсов. Важнейшей функцией контроля является сравнение фактических показателей с ожидаемыми результатами. Это, в свою очередь, помогает руководителям понять, в чем их недостатки и как они могут улучшить свою деятельность. Используя эту информацию, администраторы могут эффективно использовать все имеющиеся ресурсы и предотвратить их повреждение.

Облегчение коммуникации. Во всех коммерческих организациях менеджеры и сотрудники всегда должны общаться и работать совместно. Контроль усиливает эту интеграцию, по сути, разделяя все виды деятельности и усилия на фиксированные границы. Он объединяет все ресурсы организации и позволяет ее сотрудникам работать вместе, прилагая согласованные усилия.

Планирование человеческого поведения. Поскольку все организации в своей деятельности полагаются на людей, им необходимо контролировать человеческое поведение своих сотрудников. Контроль регулирует это человеческое поведение и предотвращает необдуманное и негативное поведение сотрудников. Для этого он применяет санкции, если сотрудники не соответствуют ожидаемым этическим стандартам. Например, менеджеры часто применяют дисциплинарные меры в отношении сотрудников, которые берут самовольный отпуск.

Достижение эффективности и результативности. Хорошая система контроля всегда может значительно повысить эффективность и результативность организации. Обычно она делает это, выявляя недостатки в работе организации и предлагая пути улучшения. Менеджеры используют контроль для достижения своих целей таким образом.⁵

Важность контроля в управлении. Достижение организационных целей:

Контроль измеряет прогресс в достижении организационных целей и подчеркивает отклонения, если таковые имеются, и закладывает основу для корректирующих мер. Он гарантирует, что организационные цели идут по плану.

Эффективное использование ресурсов: сокращаются потери и порча ресурсов. Например, при контроле повреждений бракованная продукция исследуется, и в производство вносятся изменения, чтобы уменьшить количество ошибок и производить безошибочную продукцию и тем самым сократить дальнейшие потери материалов. Таким образом, это гарантирует, что ресурсы используются наиболее эффективным и рациональным образом.

Точность стандартов: Руководство сможет проверить, насколько точны стандарты, установленные организацией. В соответствии с изменениями в окружающей среде, стандарты могут быть пересмотрены и изменены путем осуществления контроля.

Мотивация сотрудников: когда организация устанавливает стандарты, сотрудники заранее знают, что от них ожидается, и выполняют работу соответственно, на основании результатов их деятельности проводится оценка. Когда контроль практикуется для проверки заданий, производительность будет лучше, а значит, и оценка, что, в свою очередь, будет мотивировать сотрудников.

Обеспечение порядка и дисциплины: Контроллинг внимательно следит за деятельностью сотрудников и обеспечивает честное выполнение заданий. Он способствует укреплению дисциплины и порядка в организации.

Содействие координации действий: на каждом уровне управления деятельность подчиненных будет проверяться и координироваться менеджерами, что приведет к достижению целей организации.⁶

Ограничения управления контролем. Отсутствие контроля над внешними факторами:

Организации не могут контролировать изменения во внешней среде, например, изменения в технологии, конкуренцию и изменения в требованиях потребителей.

Сопротивление сотрудников: Сотрудники склонны противиться определенным процедурам контроля, потому что они могут ограничить их свободу. Например, машины для учета рабочего времени или системы видеонаблюдения могут быть приняты не всеми сотрудниками.

Сложность в установлении стандартов: трудно измерить производительность, потому что стандарты не могут быть определены количественно, что возникает из-за различных проблемных областей, таких как поведение людей, мораль сотрудников и удовлетворенность работой.

Контроль требует больших затрат, времени и усилий, поэтому обходится дороже. Руководство должно быть уверено, что затраты, связанные с функционированием системы контроля, не должны превышать выгоды, получаемые от нее.

1.2 Особенности осуществления метода контроля в управленческой деятельности

Все организации, коммерческие или некоммерческие, сталкиваются с необходимостью решать вопросы регулирования. Как и другие административные функции, необходимость контроля возникает для того, чтобы максимально эффективно использовать редкие ресурсы и добиться осмысленного поведения членов организации. На этапе планирования руководство определяет, как будут использоваться ресурсы для достижения целей организации; на этапе контроля руководители пытаются представить, что ресурсы используются именно так, как было запланировано.⁷

Таким образом, контроль устраняет всю систему управления. Разовый контроль необходим для того, чтобы самые лучшие планы могли пойти не по плану. Но контроль также помогает менеджерам отслеживать изменения окружающей среды и их влияние на прогресс организации. Учитывая темпы изменений в организационной среде в последние годы, этот аспект контроля вырос в геометрической прогрессии.

Проще говоря, это процесс сравнения фактических показателей со стандартами, установленными компанией, чтобы убедиться, что деятельность осуществляется соответствующим образом, а если нет, то принять соответствующие меры для их исправления. Контроллинг - одна из важных функций управления.

Роберт Н. Энтони утверждает, что "управленческий контроль — это процесс, посредством которого менеджеры обеспечивают получение и эффективное использование ресурсов для достижения целей организации".

Процесс контроллинга проверяет своевременность выполнения задач, поставленных перед сотрудниками. Он также гарантирует, что деятельность осуществляется в соответствии с планами и стратегиями.

Контроллинг ведет к первой функции в цикле управления, которая заключается в планировании, пересмотре и принятии надлежащих мер, если деятельность осуществляется неправильно. Он осуществляется на всех уровнях организации.⁸

Основные характеристики контроля приведены ниже:

1. Функция управления: Контроль является одной из функций управления. Контроль осуществляется менеджерами на всех уровнях. Менеджеры несут ответственность за порученную им работу и осуществляют контроль над подчиненными для обеспечения достижения целей.

2. Непрерывная функция: Контроль — это измерение и корректировка результатов деятельности подчиненных, чтобы убедиться, что цели предприятия и планы, разработанные для их достижения, выполняются должным образом. Поэтому функция контроля должна осуществляться регулярно.

3. Ориентированность на будущее: Контроль включает в себя измерение фактических результатов деятельности и на основе такого измерения определение корректирующих мер на будущий период. Таким образом, он ориентирован на будущее.

4. Ориентированность на действия: Контроль ориентирован на действие и результат. Его основная цель - принятие корректирующих мер в тех случаях, когда результаты работы не соответствуют стандартам. Если такие корректирующие действия не будут предприняты немедленно, сама цель контроля будет нарушена.

5. Измерение эффективности: Функция контроля включает в себя измерение прошлых результатов деятельности в сравнении с заранее установленными стандартами, анализ и исправление отклонений по мере необходимости. Действия предпринимаются для исправления отклонений через механизм обратной связи, для корректировки планов и программ, для изменения рабочей нагрузки и для переоценки необходимых ресурсов.

6. Планирование и контроль: Планирование и контроль настолько тесно связаны друг с другом, что их часто рассматривают как неотъемлемые функции. Функция планирования обеспечивает философию и ориентиры, в рамках которых регулируется управленческая деятельность. Функция контроля занимается обеспечением того, чтобы то, что запланировано, на самом деле было достигнуто эффективно и результативно.⁹

Ниже перечислены основные требования к контролю:

1. Планирование: Планирование и контроль подобны неразлучным близнецам. Планирование — это первая функция управления. План служит стандартом для оценки работы отдельных лиц и предприятия в целом с целью контроля. Если планы полные и четкие, контроль будет эффективным.

2. Организационная структура: Контроль будет эффективным только тогда, когда организационная структура является ясной и полной. Контроль осуществляется через людей. В случае отклонения от установленных стандартов, корректирующие действия могут быть предприняты только через человека, который фактически несет ответственность за такое отклонение. Пока организационная ответственность не будет четкой и конкретной. это невозможно.

3. Адекватные полномочия: Адекватные полномочия необходимы для выполнения функции контроля. Если менеджеру не делегированы соответствующие полномочия, он не сможет предпринять необходимые шаги для выявления отклонений и их исправления. Когда перед менеджером ставится конкретная задача, он принимает решение по различным вопросам, чтобы работа была выполнена эффективно и качественно. Следовательно, делегирование соответствующих полномочий является одним из необходимых условий системы контроля.

4. Предоставление информации: Контроль — это процесс, в ходе которого фактические показатели сравниваются с установленными стандартами. Это возможно только тогда, когда менеджер обеспечен адекватной информацией. Информация о планах, программах и бюджете должна доводиться до менеджеров, занимающихся определением стандартов деятельности, которые, в свою очередь, передаются подчиненным, которые должны соответствовать им посредством различных операций.

Как только измеряется фактическая производительность, составляются отчеты, которые передаются соответствующим менеджерам для оценки. При наличии каких-либо отклонений в фактических показателях, инструкции по корректирующим действиям передаются в операционную систему для корректировки процесса в будущем. Таким образом, передача информации в нескольких точках является важным условием системы управления.¹⁰

5. Корректирующее действие: Цель функции управления - предпринять корректирующие действия, чтобы отклонения не повторялись. Контроль не имеет смысла, если не предпринимаются корректирующие действия для исправления отклонений, если таковые имеются. Следовательно, корректирующие действия являются еще одним необходимым условием системы управления.

Вывод по первой главе работы. В данной главе работы рассматривались теоретические основы контроля и механизма его осуществления в управленческой деятельности.

Таким образом, контроль, означающий полную уверенность в том, что фактическое выполнение будет происходить в соответствии с планом, никогда не возможен из-за вероятности возникновения непредвиденных событий. Однако хороший контроль должен означать, что информированный человек может быть достаточно уверен, что не произойдет никаких серьезных неприятных неожиданностей. Высокую вероятность предстоящей плохой работы, несмотря на разумный операционный план, иногда называют "неуправляемой".

Следует подчеркнуть некоторые важные характеристики этого желательного состояния хорошего контроля. Во-первых, контроль ориентирован на будущее: цель состоит в том, чтобы в будущем не было неприятных сюрпризов. Во-вторых, контроль является многомерным, и хороший контроль не может быть установлен над деятельностью, имеющей несколько целей, пока не будут рассмотрены показатели по всем значимым параметрам. Так, например, контроль производственного отдела не может считаться хорошим, если не контролируются все основные показатели деятельности, включая качество, эффективность и управление активами. В-третьих, оценка того, был ли достигнут хороший контроль эффективности, является сложной и субъективной. Информированный эксперт может решить, что существующая система контроля является адекватной, поскольку вероятность серьезных неприятных сюрпризов отсутствует, но это суждение может быть ошибочным, поскольку адекватность должна измеряться относительно будущего, которое может быть очень трудно оценить. В-четвертых, лучший контроль не всегда экономически желателен. Как и любое другое экономическое благо, инструменты контроля являются дорогостоящими и должны внедряться только в том случае, если ожидаемые выгоды превышают затраты.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МЕТОДА КОНТРОЛЯ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ IBM

2.1 Характеристика организации IBM

IBM (Ай-Би-Эм, International Business Machines, Интернэшнл Бизнес Мэшинс), американская электронная корпорация, крупнейший мировой производитель всех видов компьютеров и программного обеспечения и один из крупнейших провайдеров глобальных информационных сетей. Корпорация занимает шестое место в списке крупнейших компаний мира. Штаб-квартира расположена в г. Армонк (шт. Нью-Йорк).¹¹

Была основана в 1911 году. Современное название получила в 1924 году. С середины 1950-х годов заняла ведущее положение на компьютерном рынке. В 1981 году создала свой первый персональный компьютер. К середине 1980-х годов контролировала около 60% мирового производства ЭВМ. Создание IBM ¹²

История компании восходит к концу 19 века, когда немецкий эмигрант Герман Холлерит, работавший в Бюро переписи населения, предложил автоматизировать статистический учет иммигрантов с помощью перфорированных карточек. Изобретенная им электрическая машина для обработки данных оказалась удачным образцом, и в 1896 году Холлерит основал фирму под названием Tabulating Machine Co.

Исследования ученых в научных лабораториях IBM выходят далеко за рамки чисто коммерческих интересов и имеют значение для всей мировой науки. В 1986 году сотрудники IBM Г. Бинниг (Германия) и Г. Рорер (Швейцария) получили Нобелевскую премию по физике за создание растрового туннельного микроскопа, а в 1987 году Нобелевской премии по физике были удостоены сотрудники IBM Й. Г. Беднорц (Германия) и К. А. Мюллер (Швейцария) за открытие новых сверхпроводящих материалов. IBM занимает первое место среди компаний США по количеству полученных патентов на изобретения. В 1996 году IBM запатентовала 1867 изобретений. К концу 1990-х годов корпорация тратила около 5 млрд. долларов в год на научные исследования.

Доходы IBM в 1997 году превысили 78 млрд. долларов, в том числе 13 млрд. долларов получено от продажи программных средств и более 19 млрд. долларов — от предоставления услуг Интернет. Чистая прибыль компании превысила 6 млрд. долларов. В 1998 году штат сотрудников компании насчитывал около 250 тыс. человек.¹³

Выручка IBM по итогам 2021 года достигла $57,35 млрд против $55,18 млрд годом ранее. Объем софтверного бизнеса IBM (сюда относятся решения Red Hat и ПО для автоматизации, информационной безопасности, Big Data, искусственного интеллекта и др.) составил $24,14, а в 2020 году - $22,93 млрд. Продажи облачных решений за год увеличились на 20%, до $20,2 млрд.

Финансовый директор Джим Кавано (Jim Kavanaugh) подчеркнул, что в сегменте облачных решений и консалтинга наблюдалось «здоровое ускорение» роста финансовых показателей.

2.2 Анализ метода контроля и механизма его осуществления на примере компании IBM

Принципы I («Ай»). IBM бросила вызов многим привычным теориям «правильного» менеджмента и при этом занимать ведущие позиции в самом подвижном секторе экономики дольше, чем обычно вообще существуют многие компании. Под правильным менеджментом понимаются теории и принципы, изложенные в книге Г.Оучи «Theory Z», «Теории семи S» Маккинси, «От теории X к теории Y» из книги Дугласа Макгрегора “The Human Side of Enterprize”, McGraw Hill, 1960. Изучение менеджмента в IBM позволяет сформулировать ее собственные «Принципы I»:¹⁴

Глубокие убеждения в совместных этических ценностях. Опыт показывает, что именно с глубоко разделяемыми (как руководителями, так и всеми работниками) убеждениями связаны впечатляющие успехи IBM. «Духовная природа» японских корпораций, не вполне верно, как я думаю, приписываемая учению «дзэн», долго служила предметом восхищения Запада. Первая часть принципов IBM очень близка к «Теории Z» Оучи:

1. Политика полной занятости («пожизненный найм»). Речь идет о самом трудном обязательстве для типичных фирм, ставящих краткосрочные задачи извлечения прибыли. Однако, подобная практика является важной составляющей успехов IBM и японских компаний.¹⁵

2. Обогащение работ. IBM стала одной из первых компаний, предпринявших значительные усилия для «обогащения» трудовой деятельности своих работников (позднее этот принцип успешно применяли японцы). В IBM работники в известной степени могут выбирать себе работу, которая представляется им наиболее интересной и полезной для компании.

3. Личные стимулы к труду направлены на то, чтобы работник брал на себя определенные обязательства перед компанией.

4. Неспециализированная карьера. Идея привлечения работника одной компании к нескольким весьма различным видам деятельности на протяжении его карьеры (эта идея отличается от традиционного для Запада представления об использовании работника некоторой профессии разными компаниями) типична для японских корпораций. Однако, она также находится на вооружении у IBM, хотя и действует в рамках тиной культуры.¹⁶

5. Личное (на основе консенсуса) участие работника в принятии решений. Хотя формально в IBM нет японской системы, подразумевающей выражение сотрудниками мнения посредством визирования проектов решений, весь персонал компании, разбросанный по отдельным подразделениям, неформально принимает участие в принятии решений. Работники обладают как бы неполным правом вето, обеспечиваемым косвенными методами через опрос общественного мнения и иные средства.

6. Неявный (скорее, чем явный, т.е. на основе количественных показателей) контроль. Как и любая компания IBM не отказывает себе в управлении на основе контрольных цифр, охватывающих все направления деятельности, однако, повышенное внимание уделяется разъяснению определенных подходов, скрывающихся за «целевыми показателями». Тем самым работник точно знает, чего и почему от него ожидают.¹⁷

7. Взращивание сильной микрокультуры. В конечном счете весь неявный контроль основан на сильной корпоративной культуре, «пронизывающей» всю деятельность IBM (так обстоят дела и японских корпорациях). Тем самым действия работников направляются в нужное русло, даже если не дается никаких инструкций.

8. Холистический подход к работнику (Холизм – «философия целостности», в которой высшая конкретная форма органической целостности – человеческая личность). IBM, особенно в эпоху Т.Дж. Уотсона, видела свое предназначение в удовлетворении всех потребностей ее работников (это мировоззрение очень характерно и для японских корпораций). Взаимоотношения управленцев и работников носили скорее патерналистский характер, чем характер традиционно понимаемой капиталистической эксплуатации простых «единиц труда». Вторая часть исключительно обобщает опыт IBM и впервые описана Дэвидом Мерсером в его книге «IBM. Управление в самой преуспевающей корпорации мира».

9. Сильная (официально провозглашенная) вера в индивидуализм. Главное здесь – идея индивидуализма, понятия, обычно противопоставляемого интересам всякого корпоративного образования. В IBM же к нему относятся, как к первой заповеди: уважение к человеку превыше всего.

10. Кадровая политика, позволяющая исповедовать принятые компанией убеждения. Убеждения должны чем-то обеспечиваться, в IBM они в первую очередь обеспечиваются действенными программами кадровой политики (САС: система аттестаций и собеседований, система «уровней», инициативное проектирование карьеры, единый статус, программа «Говори!», программа «открытых дверей», собеседование «через голову начальства», опрос общественного мнения).

11. Единый статус для всех работников (независимо от положения на служебной лестнице). Опыт IBM показал, что для устранения барьеров между людьми, связанных с занимаемым положением, полезно не просто насаждать демократические условия, но и формально отделить статус работника от занимаемой им должности. Следовательно, статус работника не очевиден, а отношения между уровнями управления не могут основываться на подавлении чужого мнения.¹⁸

12. Привлечение на работу только специалистов высшей квалификации. Представляется само собой разумеющимся, что успех всякой компании соответствует уровню ее работников (эта точка зрения не совпадает с привычным капиталистическим представлением о «простых единицах труда»). И все же фирмы слишком часто и без всякого принуждения терпят неудачи из-за недостаточно искусного метода найма на работу.¹⁹

13. Расширенная подготовка, особенно высших управляющих. Опять же, мало какие компании добиваются максимального использования своих талантов. IBM принимает на себя контрактные обязательства обучать и переобучать сотрудников, чтобы дать им возможность полностью реализовать свой потенциал.

14. Максимальное делегирование полномочий работникам вплоть до низовых исполнителей. Это теперь практически избитое место в теории управления, однако, найдется не много компаний, которые на практике реализовали этот принцип.

15. Намеренное затруднение деятельности линейных руководителей. Одним из самых успешных нововведений IBM стало предоставление максимальных полномочий работникам за счет фактического принижения положения линейных руководителей. Это вынуждает менеджеров ставиться «групповыми лидерами», причем их подчиненные получают возможность полностью реализовать свой потенциал, а руководители по-настоящему занимаются управлением.²⁰

16. Поощрение несогласия – это один из главных способов развития индивидуализма. Если менеджеры IBM могут доверять своим подчиненным, высказывающим собственное мнение, они могут доверять и той информации, которая исходит с более низового уровня.²¹

17. Поощрение горизонтальных связей. Во вновь возникающих организационных формах вертикальные взаимосвязи подвергаются разрушению, чтобы быть замененными широкой сетью горизонтальных связей между работниками одного уровня. Этот процесс усилился благодаря развитию информационных технологий.

18. Институциализация изменений. Этот вклад IBM в развитие концепции непрерывных изменений в чем-то близок к подходу школы ситуационного управления. Однако, в IBM – это своего рода «смазочный материал», позволяющий освободить организацию от удушающих действий бюрократии, если она применит свою удушающую хватку. Теперь в IBM реорганизации просто следуют одна за другой, что не дает бюрократическим структурам основательно закрепиться.

Кадры и управление персоналом в IBM. По-видимому, IBM является единственной компанией на Западе, черпающей свои силы в деятельности отдела кадров, который занимает в верхнем управленческом звене IBM гораздо более важное место, нежели в других компаниях. Основные кадровые принципы достались IBM в наследство еще от Уотсонов и сводятся к следующему:

Ведущая роль руководителей. Главная роль в проведение в жизнь политики компании в IBM отводится руководителям. Это одна их причин большой доли руководителей в структуре численности персонала (в среднем на одного руководителя приходится от 8 до 12 подчиненных. И опять мы можем провести сравнение с японскими корпорациями, чья структура строится вокруг «като». Като – это глава подразделения из 8-10 человек. Создание небольших подразделений и целевых групп аналогичного размера представляет собой один из элементов процесса, названного Питерсом и Уотменом «рубкой» процесса, который они считают решающим фактором повышения эффективности управления.²² ²³

САС: система аттестаций и собеседований. САС – это ключевой формальный момент во взаимоотношениях сотрудника и его руководителя. Основной элемент САС – оценка деятельности с точки зрения достижения тех целей, которые были поставлены в процессе предыдущих САС. Длительность проведения САС – не менее половины рабочего дня, отвлекать сотрудников во время САС категорически запрещается. Деятельность сотрудника оценивается по шкале от высшей оценки «1» до низшей «5». Руководители избегают выставлять «1» два года подряд, так как такой сотрудник должен быть немедленно повышен, а руководители не любят брать на себя такой ответственности в рамках САС. Неудовлетворительная оценка «5» выставляется крайне редко и дальнейшая процедура в отношении такого работника чрезвычайно сложна. На практике дело редко доходит до увольнения (на жаргоне IBM «отделения»), чаще всего нерадивого работника «ссылают» в своего рода «Сибирь». Есть две причины, по которым САС длится так долго. Первая – надо получить на аттестационном листе с оценкой подпись подчиненного, а от этой оценки зависит зарплата на предстоящий период. Вторая – надо убедить подчиненного, что все цели на предстоящий период вполне достижимы для него. Оценку визирует еще и руководитель более высокого уровня управления, т.е. на аттестационном листе выставляются три подписи. САС – это тяжелая процедура как для руководителей, так и для подчиненных.²⁴

Заработная плата в IBM регулируется сложной системой расчетов. При этом основные факторы, от которых она зависит, — это оценка по САС, «уровень» работника и тип его работы, размер его прежней зарплаты.²⁵

Стимулы. Теоретически руководство IBM уделяет большое внимание материальным стимулам к труду. Действительность же такова, что большинство сотрудников инициативно по своей природе и нет достаточных оснований утверждать, что надбавки и стимулы приносят непосредственный эффект. Скорее всего, исходный уровень заработка настолько хорош, что IBM может позволить себе антипатию к профсоюзам. Среднестатистический работник IBM добивается 100% выполнения задания для самоутверждения, например торговые агенты всеми силами стремятся в «Клуб-100%», что не приносит особых материальных благ. К тому же в этом клубе состоит порядка 80% торговых агентов – в IBM все должны быть победителями. «Клуб-100%» — это чистый театр.

Гарантия пожизненной занятости, столь редкая для западных компаний, более всего роднила IBM и японские корпорации. В течение многих десятилетий IBM с гордостью несла этот флаг. Отказ от этого принципа (в 1997) может означать серьезные сдвиги в философии менеджмента IBM.²⁶

Возможности карьеры. Сотрудники IBM ясно видят перспективу личного роста, что не обязательно связано с получение руководящей должности. В IBM статус формально отделен от должности, а высококлассные специалисты имеют очень высокий статус. Не даром IBM одной из первых занялась обогащением работ, отказавшись от конвейеров на своих заводах (теперь сборкой занимаются в основном роботы). Компания пошла по пути создания рабочих бригад там, где раньше был конвейер. По этому же пути идет «Вольво» и японские корпорации (хотя на заводе по сборке автомобилей «Хонда-Аккорд» по состоянию на 1993 год этого не было заметно). В принципе, сотрудник IBM может пойти на риск и потребовать для себя интересной работы по своему выбору, но при этом он обычно теряет в смысле продвижения по служебной лестнице, если, конечно, его проект не станет источником небывалых прибылей. Сам Дэвид Мерсер сменил за 15 лет 8 различных занятий в 4 не связанных между собой областях. Таким образом, в практике западных компаний рост часто связывают с переходом на более высокий пост в другой компании при сохранении специализации работника. В японских корпорациях растят собственные кадры и рост происходит очень медленно. Здесь IBM имеет сходство с японцами, но пытается предоставить работнику альтернативу для административного роста.²⁷

Единый статус. Во многих компаниях Запада Вы найдете шесть различных видов ресторанов и столовых для определенных категорий работников, даже если в компании работает чуть более 500 человек. IBM обеспечивает всем работникам единый статус. В IBM никто и никогда не имеет закрепленного места на стоянке автомобилей (правда, самих мест очень много). Все от директора до уборщицы обедают в одной столовой. Прежде компания отдавала предпочтение белым протестантам англосаксонского происхождения (сами Уотсоны были методистами), но вместе с исключением этих привилегий IBM отказывается проводить так называемую обратную дискриминацию, т.е. здесь нет «нормативов представительства» для людей с другим цветом кожи, для женщин и для молодежи.²⁸

Временные работники. Деление на «граждан» IBM первого и второго сорта все же существует, поскольку есть постоянные и временные сотрудники. В некоторых филиалах по крайней мере треть занятых нанимается на срок до 10 месяцев, по истечении которых их увольняют (на жаргоне IBM «освобождают»). Все, что связано с временным персоналом, окружено в IBM зоной молчания. Их нанимают через рекрутерские фирмы, которые выбираются по принципу меньшей платы за услуги. Репутация IBM позволяет ей привлекать контрактников высокой квалификации, которые терпят низкий уровень оплаты труда в надежде перейти в категорию постоянных сотрудников, но на практике этого почти никогда не происходит. Справедливости ради нужно сказать, что в IBM отношение к временному персоналу гораздо лучше, чем в других компаниях, но все равно очень трудно соединить слезы временной сотрудницы, которую увольняют по истечении 10 месяцев с призывом уважать Человека. В Японии еще более значительная часть персонала используется временно, крупнейшие японские корпорации эксплуатируют мелкие компании, составляющие 65% экономики. В любой момент от услуг мелких субподрядчиков и поставщиков могут отказаться. По японской статистике женщины гораздо чаще попадают под сокращение, чем мужчины.²⁹

Вывод по второй главе работы. В данной главе работы проводился анализ метода контроля в управленческой деятельности на примере компании IBM.

Таким образом, усилия IBM по модернизации своей системы управления эффективностью являются частью непрерывного процесса. «Мы продолжим совершенствовать оценку и улучшение навыков в IBM, когда станет ясно, что нам нужно стать невероятной машиной для переквалификации сотрудников в широком масштабе и взять на себя ответственность за это», - говорит Герсон. Дейли повторяет эту мысль: «Это не программы, которые разрабатывает HR. Это новый способ работы, который все разработчики IBM создают вместе, чтобы мы могли постоянно обновлять свои навыки, поскольку в будущем ситуация будет меняться».

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕТОДА КОНТРОЛЯ И МЕХАНИЗМА ЕГО ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ IBM

Управление ИТ относится к мониторингу и администрированию систем информационных технологий организации: оборудования, программного обеспечения и сетей. Управление ИТ фокусируется на том, как сделать так, чтобы информационные системы работали эффективно. Не менее важно и то, как помочь людям работать лучше.³⁰

Все больше организаций ставят ИТ в центр своих стратегий. В цифровом мире на ИТ-отделы возлагается больше задач, чем когда-либо, и они становятся точкой опоры для реинноваций.³¹

ИТ-среда состоит из множества аппаратных, сетевых и программных компонентов, включая компьютеры, серверы, маршрутизаторы, приложения, микросервисы и мобильные технологии. ИТ-инфраструктура может быть размещена в помещениях, в облаке или на гибридной платформе, объединяющей оба варианта.

ИТ-менеджеры контролируют и управляют ИТ-системами, чтобы обеспечить их постоянную доступность и надежное функционирование. Обязанности и задачи ИТ-менеджеров включают:

ИТ-отделы обычно возглавляют директора по информационным технологиям (CIO). Они определяют ИТ-стратегии и цели для бизнеса и обеспечивают их реализацию.³²

Многие ИТ-директора считают, что в ближайшие два-три года их роль изменится. Они ожидают перехода от технического обслуживания и управления к более ценной, стратегической деятельности. Ключевой обязанностью будет "внедрение значимых цифровых изменений путем создания новых инструментов, решений и бизнес-моделей".³³

ИТ лежат в основе почти всей деятельности предприятия. Автоматизация, обработка данных и постоянное подключение открыли двери для ранее невообразимых возможностей и эффективности. Отделить технологии от повседневных бизнес-операций стало невозможно.

В то же время, организация уязвима, когда системы не работают или выходят из строя. Неработающая сеть, потерянные данные или вредоносное ПО могут серьезно повлиять на повседневную деятельность. Средняя стоимость утечки данных в США, например, составляет 3,86 миллиона долларов.

Практика управления ИТ обеспечивает безопасность, высокую доступность и максимальную производительность информационных технологий.

ИТ-директора также играют ведущую роль в принятии новых систем для улучшения работы. Один из ИТ-руководителей говорит: "Новые технологии, такие как машинное обучение, аналитика, чат-боты и блокчейн, могут полностью изменить наш способ предоставления услуг".

ИТ-директорам, возможно, потребуется сделать больше, чем просто инвестировать в новейшую услугу или систему. Цифровая трансформация требует инноваций и стратегической поддержки. "Для нас роль ИТ-директора больше не является ролью старого менеджера по технологиям в бэк-офисе. Ни один разговор в зале заседаний совета директоров не проходит без участия ИТ-директора", - отмечает один из ИТ-руководителей.

Надзор за текущими ИТ-проектами и операциями всегда будет частью мандата ИТ-менеджера. Но сегодня ИТ-директорам необходимо использовать технологии новыми, инновационными способами, чтобы помочь бизнесу идти в ногу с быстрыми изменениями.³⁴

Программное обеспечение и инструменты для управления ИТ могут помочь в этом. Данные и аналитика, а также облачные технологии — вот некоторые из направлений, которыми занимаются ИТ-директора. В то же время они рассматривают искусственный интеллект (AI), Интернет вещей (IoT) и многое другое, чтобы подготовиться к будущему.³⁵

Аналитика. Аналитическое решение позволяет быстро обрабатывать терабайты оперативных данных, чтобы найти первопричину падения качества обслуживания. Оно помогает выявлять потенциальные узкие места, прогнозировать сбои и повышать эффективность. Организации получают представление о проблемах с данными или обработкой, негативных тенденциях в ИТ и аномалиях, что облегчает принятие мер по предотвращению системного хаоса.

Помимо внутренней оптики, аналитика позволяет предприятиям лучше понять своих клиентов, что, в свою очередь, может определять стратегию бизнеса.

Облачные вычисления. Облачные сервисы предлагают масштабируемость, безопасность данных, услуги по восстановлению данных и многое другое. Использование облака позволяет повысить эффективность и снизить затраты на инфраструктуру. Это может принести пользу всем аспектам бизнеса, от операционной деятельности до финансов, и поможет подготовить организацию к использованию преобразующих облачных решений в будущем.

Многие предприятия размещают основные бизнес-приложения на мэйнфреймах, которые ежедневно обрабатывают миллионы транзакций. Использование облачных технологий помогает ИТ-отделам модернизировать системы мэйнфреймов, освобождая ИТ-директоров от других приоритетов. Организации получают выгоду от более высокого уровня производительности и эффективности при меньших накладных расходах.³⁶

ИИ и когнитивные вычисления. истемы искусственного интеллекта анализируют данные, обучаются и прогнозируют проблемы, чтобы помочь ИТ-менеджерам повысить качество обслуживания. Кроме того, чат-боты на базе ИИ могут выполнять функции виртуальных агентов, общаясь с пользователями для решения технических вопросов. Клиенты также могут использовать их для получения информации о продуктах и услугах. В будущем когнитивные вычисления могут стать жизненно важным инструментом, помогающим предприятиям управлять ИТ и ускорять инновации.³⁷

IoT-платформы собирают и анализируют данные с устройств и датчиков, помогая проактивно решать проблемы и повышать производительность. ИТ-менеджеры могут быстро получить представление о том, что организация делает правильно - и что она могла бы делать лучше.

Когнитивное обучение позволяет бизнесу еще больше раскрыть ценность IoT. Например, оно может объединить несколько потоков данных для выявления закономерностей и предоставления большего контекста, чем было бы доступно в противном случае. Интеллектуальные датчики также обладают потенциалом самодиагностики и адаптации к окружающей среде без необходимости вмешательства человека.

1. Стратегическая направленность контроля. Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен иметь стратегический характер, то есть отражать общие приоритеты организации и поддерживать их.

2. Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой цели. Если вы хотите сделать контроль эффективным, вы должны тщательно следить за тем, чтобы эти самоочевидные средства контроля не заняли более важного места, чем подлинные цели организации.³⁸

3. Соответствие делу. Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию.³⁹

4. Своевременность контроля. Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скоростью измерений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.

5. Гибкость контроля. Если нечто непредвиденное можно спрогнозировать, то контроль становится не нужным. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля.

6. Простота контроля. Как правило, наиболее эффективный контроль — это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых от предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Но самое важное состоит в том, что, если система контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней не понимают и не поддерживают ее, - такая система контроля не может быть эффективной. Избыточная сложность ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией. Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

7. Экономичность контроля. Очень редко стремятся достичь при помощи контроля полного совершенства в работе организации, поскольку прогрессирующим усовершенствованием и улучшения на последних этапах требуют непропорционально больших затрат усилий и средств.⁴⁰

8. К контролю необходимо привлекать весь персонал, ибо лучший контроль — это самоконтроль. Для того чтобы повысить надежность контроля, необходимо расширять границы полномочий персонала.

9. Контроль на международном уровне. Менеджеры должны не только устанавливать стандарты, измерять результативность и предпринимать корректирующие действия для своего бизнеса внутри страны, но и осуществлять аналогичные операции для своего международного бизнеса.

Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности.

Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.

Создание компьютерной системы контроля позволит выявить финансовые и информационные потоки в компании, которые в свою очередь определят ее оптимальную структуру.⁴¹

Новые технологии контроля - единственный способ осуществить централизацию управления крупной компанией, не увеличивая «административную вертикаль».⁴²

Вывод по третьей главе работы. В данной главе работы рассматривалось совершенствование метода контроля и механизма его осуществления на примере компании IBM.

Таким образом, контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение определенных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и информирование о их результатах необходимо только как средство достижения цели. Чтобы быть эффективным, контроль должен быть интегрирован с другими функциями управления.

Таким образом, контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем. Также, он должен соответствовать контролируемому виду деятельности, объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию.

Одним из аспектов эффективности контроля является его своевременность, которая заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его поведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов. Помимо этого, важнейшей целью контроля остается устранение отклонений прежде, чем они примут серьезные размеры.

Таким образом, система эффективного контроля — это система, которая дает необходимую информацию персоналу до того, как произойдут негативные явления.

Контроль, как и план, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают связаны с необходимостью серьезных изменений в системе контроля.

Как правило, наиболее эффективным контролем является простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньшее количество усилий и более экономичны, но самое важное состоит в том что, если система контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней, не понимают и не поддерживают ее, то такая система контроля не может быть эффективной. Избыточная сложность ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящей работе по-новому рассматривается самая основная проблема организационного контроля - как заставить сотрудников выполнять установленные планы.

В ходе обсуждения были сделаны следующие основные выводы:

1. Управленческий контроль — это поведенческая проблема. Различные инструменты контроля эффективны лишь в той степени, в какой они влияют на поведение в желательных направлениях.

2. Хороший контроль часто может быть достигнут несколькими различными способами. В некоторых обстоятельствах проблем с контролем можно избежать, например, путем централизации или автоматизации определенных решений. Если проблем избежать не удается, обычно желателен или необходим один или несколько видов контроля. Варианты можно классифицировать в зависимости от объекта контроля, обозначенного в данной работе как конкретные действия, результаты и персонал.

3. Не все виды контроля возможны во всех ситуациях. В работе представлены вопросы, которые следует задавать при оценке осуществимости типов контроля. Если ни один из видов контроля не является осуществимым, вероятность возникновения нежелательных результатов высока.

4. Контроль может быть усилен либо путем применения более жесткой версии одного типа контроля, либо путем внедрения более одного типа контроля. Однако ужесточение контроля не всегда желательно из-за дополнительных системных затрат и возможности возникновения нежелательных побочных эффектов, таких как разрушение морального духа, снижение инициативы или смещение внимания сотрудников только на области измеримых результатов.

5. Основные проблемы и альтернативы управленческого контроля одинаковы во всех функциональных областях и на всех уровнях организации, от самых низких уровней надзора до самых верхних уровней управления. Лучшие решения, однако, варьируются в зависимости от ситуации.

Понимание контроля может стать важным вкладом во многие управленческие решения. Например, проблемы контроля следует учитывать при осуществлении некоторых видов инвестиций. Инвестиции в деятельность, где контроль очень затруднен - например, в высокоспециализированную и техническую область, где контроль должен в значительной степени зависеть от контроля персонала - по определению являются рискованными. Таким образом, инвестиции в такие области должны обещать высокую прибыль, чтобы компенсировать этот риск.

Аналогичным образом, соображения контроля должны влиять на разработку других частей системы управления. Рассмотрим, например, организационную структуру. Если в организационной структуре не удастся выделить независимые зоны ответственности, системы контроля ответственности за результаты не будут работать хорошо, поскольку сотрудники не будут чувствовать, что их индивидуальные действия оказывают заметное влияние на результаты. (Следует отметить, что многие рецепты, призывающие к "учету ответственности", обеспечивают лишь иллюзию независимости результатов из-за многочисленных распределений затрат и/или выгод от общих ресурсов). Если независимые области полномочий не установлены, системы контроля конкретных действий и подотчетности не могут работать. Этот принцип лежит в основе принципа внутреннего контроля "разделения обязанностей". Кроме того, если для адекватного обеспечения результативности необходимо более жесткое рассмотрение конкретных действий, то, скорее всего, придется сократить надзорные зоны контроля. Аналогичные замечания можно сделать и в отношении других функций управления, но они выходят за рамки данной работы.

В данной работе предпринята попытка по-новому взглянуть на эту основную, но часто упускаемую из виду проблему управления. Область контроля, безусловно, сложна, и многое еще неизвестно о том, как работает контроль и как сотрудники реагируют на различные виды контроля. Например, было бы полезно узнать больше о том, как можно разработать систему контроля, чтобы максимизировать количество предоставляемого контроля и при этом минимизировать затраты в виде чувства потери самостоятельности сотрудниками. Однако более глубокое понимание проблемы контроля, того, чего можно достичь, и доступных вариантов должно обеспечить новую перспективу, которая предложит пути улучшения систем контроля и общей эффективности организации.

Компания IBM использует множество принципов управления персоналом. Главная роль в проведение в жизнь политики компании в IBM отводится руководителям. Также немаловажную роль играют система аттестаций и собеседований, день открытых дверей. Сотрудники IBM ясно видят перспективу личного роста, что не обязательно связано с получение руководящей должности. В IBM статус формально отделен от должности, а высококлассные специалисты имеют очень высокий статус. IBM обеспечивает всем работникам единый статус. В IBM никто и никогда не имеет закрепленного места на стоянке автомобилей (правда, самих мест очень много), все от директора до уборщицы, например, обедают в одной столовой и т.д. В отличие от других крупных компаний, где существует большая дифференциация.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

Абчук, В. А. Менеджмент в 2 ч. Часть 1 : учебник и практикум для вузов / В. А. Абчук, С. Ю. Трапицын, В. В. Тимченко. – 3-е изд., испр. и доп. – Москва: Издательство Юрайт, 2020. – 239 с.

Абчук, В. А. Менеджмент в 2 ч. Часть 2 : учебник и практикум для вузов / В. А. Абчук, С. Ю. Трапицын, В. В. Тимченко. – 3-е изд., испр. и доп. – Москва: Издательство Юрайт, 2021. – 249 с.

Айдаркина, Е. Е. Теория и практика управления: учебное пособие / Е. Е. Айдаркина; Южный федеральный университет. — Ростов-на-Дону; Таганрог: Издательство Южного федерального университета, 2020. — 164 с.

Анопченко, Т. Ю. Менеджмент: кейсы, тренинги, деловые игры. Практикум / Т. Ю. Анопченко, А. М. Григан, А. А. Лысоченко [и др.]. — 4-е изд., стер. – Москва: Дашков и К, 2019. — 282 с.

Барышев, А. В. Основы разработки управленческого решения: учебное пособие / А.В. Барышев. – Москва: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2021. – 164 с.

Безручко, П. Практики регулярного менеджмента: управление исполнением, управление командой / Павел Безручко. — Москва: Альпина Паблишер, 2019. — 368 с.

Борискина, Т. Б. 454 вопроса по менеджменту: учебное пособие / Т. Б. Борискина, О. С. Пескова. – Москва: ИНФРА-М, 2019. – 100 с.

Быстров, О.Ф. Теория менеджмента. Монография. / О.Ф. Быстров, Д.Э. Тарасов – Москва: Русайнс, 2020. – 182 с.

Виханский, О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 6-е изд., перераб. и доп. — Москва: Магистр: ИНФРА-М, 2021. — 656 с.