Модель управления кадровой политики предприятия

Подробнее

Размер

1.46M

Добавлен

26.10.2022

Скачиваний

8

Добавил

Вадим Дмитриевич
Текстовая версия:


СОДЕРЖАНИЕ


ВВЕДЕНИЕ

Рыночная экономика ставит ряд принципиальных задач, важнейшей из которых является: максимально эффективное использование кадрового потенциала. Для того чтобы этого достигнуть, нужна четко разработанная кадровая политика государства.

Назначение кадровой политики -- своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития организации, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей.

Для достижения поставленных целей особенно важно обеспечить требуемое организации производственное поведение каждого из ее сотрудников. Как и стратегия развития организации в целом, кадровая политика разрабатывается с учетом внутренних ресурсов и традиций организации и возможностей, предоставляемых внешней средой. Она является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития.

Главным объектом кадровой политики предприятия является - персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников.

Кадры — это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

Актуальность работы обусловлена значимостью выбранной темы. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика — это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Объект исследования. Модель управления кадровой политики предприятия ООО «Лейтц Инструменты».

Предмет исследования. Кадровая политика предприятия.

Цель работы. Рассмотреть теоретические основы управления кадровой политикой предприятия, в частности следует проанализировать модель управления кадровой политикой предприятия на примере ООО «Лейтц Инструменты».

Задачи работы:

Структура работы. Работа состоит из введения, теоретической и практической части в виде двух глав, заключения и библиографического списка.


ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКОЙ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Сущностные основы управления кадровой политикой предприятия

Управление человеческими ресурсами (HRM) — это собирательный термин для всех формальных систем, созданных для помощи в управлении сотрудниками и другими заинтересованными сторонами [1]

В бизнесе заинтересованная сторона — это любое лицо, группа или сторона, которая заинтересована в организации и результатах ее действий. Общие примеры внутри компании. На управление человеческими ресурсами возложены три основные функции, а именно: подбор персонала и вознаграждение

Вознаграждение — это любой вид компенсации или платежа, который человек или сотрудник получает в качестве оплаты за свои услуги или работу, которую он выполняет для организации или компании. Оно включает в себя любую базовую зарплату, которую получает сотрудник, а также другие виды оплаты, которые начисляются в процессе его работы. В идеале, роль HRM заключается в том, чтобы найти наилучший способ повысить производительность организации через ее сотрудников. Несмотря на постоянно растущие темпы изменений в корпоративном мире, роль HRM, скорее всего, не претерпит значительных изменений. [2]

До недавнего времени отдел кадров компании относился к низшей категории. Это удивительно, учитывая ту важнейшую роль, которую играет этот отдел в пополнении и подпитке ресурсов организации.

Отдел кадров значительно трансформировался по сравнению с администрацией, ориентированной на решение конкретных задач, какой она была в 1980-х годах. Теперь он рассматривается как стратегически ориентированное продолжение каждой фирмы. Отдел кадров процветает на основе определенных принципов, которые приведены ниже:

1. Обязательства

Одним из аспектов, которым пытается заниматься отдел кадров, является гарантия занятости. Чтобы гарантировать гарантии занятости, многие сотрудники знают, что они должны проявлять приверженность компании и своим должностным обязанностям. Управление персоналом принимает меры, чтобы обеспечить соответствие штатного расписания потребностям компании и, таким образом, гарантировать сотрудникам их долгосрочное положение в организации. Фирма демонстрирует свою долгосрочную приверженность работникам, обеспечивая регулярное обучение, оценку работы и постановку целей. [3]

Создание команды — это деятельность, осуществляемая группами людей с целью повышения их мотивации и укрепления сотрудничества.

2. Компетентность

Компетентность — это один из основных принципов, который поддерживает рост и развитие компании. Это также аспект, который влияет на удовлетворенность сотрудников работой и на то, как компания приносит пользу обществу. Успех компании зависит от компетентности ее сотрудников. Отдел HRM старается поддерживать компетентность сотрудников, предоставляя возможности для обучения. Он также планирует программы ориентации, которые позволяют ознакомить новых сотрудников с миссией компании. [4]

Декларация миссии определяет, в какой сфере деятельности находится компания, зачем она существует или какой цели служит. и цели. Обучение и ориентация необходимы для улучшения навыков, знаний и компетентности сотрудников. Выгода от наличия компетентной рабочей силы заключается в том, что она ведет к производству безопасных и надежных продуктов и услуг, на которые могут положиться потребители. При отсутствии высокого уровня компетентности компания будет подвержена судебным искам и претензиям, связанным с продукцией и услугами, которые она предоставляет. [5]


1.2 Особенности и значимость моделей управления кадровой политикой предприятия

Как обществу нужны законы для создания порядка и общего понимания, так и организациям нужны политики. Зачастую, когда компании начинают свою деятельность, они оставляют все на самотек и создают правила на ходу. Однако наступает момент, когда организации необходимо координировать действия своих членов и обеспечить себе правовую защиту. [6]

Поскольку человеческая природа такова, какова она есть, сотрудники будут испытывать границы и действовать "творчески" в рабочих ситуациях, поэтому вам необходима стратегия разработки, распространения и применения политики и практики, которые соответствуют законодательству и отражают ваши стандарты приемлемого поведения. [17, 19]

Если вникнуть в суть дела, то повышение производительности и рост бизнеса — это на самом деле процесс установления ожиданий и их удовлетворения. Акцент в бизнесе делается не только на достижении конкретных целей, но и на том, как вы их достигаете. А "как" влияет на обязательства, которые вы создаете в процессе. [7]

Поэтому построение великой компании во многом связано с тем, как люди работают вместе, имеют четкие ожидания и справедливое отношение к ним, поскольку они помогают строить вашу компанию. Ответ можно найти в том, как политика и практика могут улучшить взаимодействие ваших сотрудников, свести к минимуму препятствия для персонала, которые часто возникают на современных рабочих местах, и защитить компанию от дорогостоящих судебных разбирательств. Итак, в продолжение вышесказанного:

Политики выполняют несколько важных функций:

Кадровая политика представляет собой письменное руководство для сотрудников и менеджеров по решению ряда трудовых вопросов. Они играют важную роль в практической и эффективной реализации кадровой стратегии организации. Они также обеспечивают последовательность и прозрачность для сотрудников и менеджеров, способствуя укреплению психологического контракта и созданию позитивной организационной культуры. [8]

Политика — это официальное изложение принципов или правил, которым должны следовать члены организации. Каждая политика касается вопроса, важного для миссии или деятельности организации.

Процедура объясняет членам организации, как проводить или реализовывать политику. Политика — это "что", а процедура - "как".

Трудно определить исчерпывающий список кадровых политик, которые работодатели должны внедрить, поскольку, как отмечалось выше, кроме тех политик, которые необходимы для соблюдения законодательства, потребности в кадровых политиках часто сильно различаются в разных организациях.

Не существует универсального подхода к разработке эффективной кадровой политики; ее содержание должно быть основано на уникальных потребностях и характеристиках организации и ее сотрудников. Вместо того, чтобы следовать подходу "лучшей практики", который может оказаться непригодным для различных организационных контекстов, фокус на том, почему существует необходимость в конкретной политике, и как она согласуется с бизнес-стратегией и бизнес-планами, позволяет внедрить соответствующую политику в конкретном контексте. [9]

Однако некоторые кадровые политики и процедуры необходимы именно для того, чтобы соответствовать законодательным требованиям. Например, письменная политика в области охраны здоровья и безопасности необходима для любой организации с пятью и более сотрудниками или работниками, а также существуют важные законодательные положения, касающиеся установления официальных дисциплинарных процедур и процедур рассмотрения жалоб.

Даже если политика или процедура не являются обязательными по закону, работодатели часто считают полезным иметь такую политику, чтобы обеспечить четкое руководство, отражающее правовые рамки для решения данного вопроса, а также помочь сотрудникам четко понять позицию организации по тому или иному вопросу. [10]

Вы должны быть уверены, что любая политика, которую вы внедряете в организации, направлена на решение реальных задач и соответствует ценностям вашей компании и тому, как должна выполняться работа. Вам также необходимо убедиться, что менеджеры обладают необходимыми навыками и ресурсами для реализации и контроля политики. [11]

Каким бы ни был ваш подход, ключ к успеху - уделить время и ресурсы на разработку стратегии политики и практики для вашего бизнеса до того, как возникнет необходимость. Это инвестиции, которые могут принести большие дивиденды в виде повышения производительности и минимизации судебных разбирательств. И это важный компонент вашей комплексной стратегии управления персоналом. Во многих организациях нет собственного отдела кадров, или тот, что есть, не в состоянии разработать стратегию и политику в отношении персонала.

Политики пишутся в виде заявлений или правил. Процедуры пишутся как инструкции, в виде логических шагов.

1. Набор сотрудников

Подбор персонала — это процесс выявления пробелов в талантах компании и поиска подходящих людей на эти роли. Процесс подбора персонала состоит из четырех этапов: [12]

Анализ работы - включает в себя определение различных аспектов работы с помощью описания и спецификации работы. С помощью описания должности отдел HRM определяет задачи, необходимые для конкретной работы, в то время как спецификация определяет требования, необходимые человеку для выполнения этой работы.

Поиск персонала - включает в себя различные методы, которые компания использует для привлечения потенциальных кандидатов на ту или иную должность. Это может быть достигнуто с помощью внутренних и внешних объявлений. [13]

Скрининг и отбор — это процесс оценки кандидатов, претендующих на должность. Оценка проводится для определения навыков, квалификации, компетентности и опыта работы, которыми обладают потенциальные кандидаты.

Отбор подходящих кандидатов - После того, как лучший кандидат выбран, наступает следующий этап - адаптация. Это просто помощь новым сотрудникам стать продуктивными членами компании. [14]

2. Ориентация сотрудников

Еще одна основная функция управления человеческими ресурсами — это ориентация сотрудников. Также известная как адаптация, она представляет собой процесс обучения новых сотрудников необходимым навыкам, знаниям и поведению, чтобы они могли эффективно перейти в новую компанию.

Ориентация сотрудников — это широкий процесс, проводимый отделом кадров, и осуществляется он с помощью различных методов, включая лекции, встречи, видео, наставничество и упражнения на сплочение коллектива. Основная цель ориентации - предоставить новым сотрудникам адекватную информацию о целях, правилах, политике и деятельности компании.

3. Развитие сотрудников

Развитие сотрудников — это все усилия, направленные на повышение личной, командной и организационной эффективности. Одним из аспектов, которым занимается отдел кадров, является развитие талантов. Это предполагает приведение навыков сотрудников в соответствие с потребностями компании. Помимо найма, обучения и ориентации сотрудников, HRM также должен улучшать их карьерные возможности. [13]

По сути, экономически выгоднее улучшить текущую рабочую силу компании, чем нанимать новых сотрудников в будущем. Таким образом, развитие сотрудников — это компромисс, благодаря которому управление человеческими ресурсами экономит деньги, избегая потенциальных затрат на найм новых сотрудников. [15, 16]


1.3 Концептуальная модель управления кадровой политикой предприятия

Исследования в области управления человеческими ресурсами чаще всего рассматривают микро-, малые и средние предприятия как единое целое (аббревиатура - МСП). Но при разработке моделей управления человеческими ресурсами необходимо проводить различие между микро- и малыми предприятиями, а также предприятиями среднего размера.


В соответствии с вышесказанным мы предлагаем две концептуальные модели управления человеческими ресурсами. Первая модель проста и может применяться на микро- и малых предприятиях. Вторая модель подходит для использования на средних предприятиях, т.е. предприятиях, на которых работает более 50 сотрудников и которые имеют потенциал для дальнейшего роста и развития.


Из-за небольшого количества сотрудников и простой организационной структуры микро- и малые предприятия нередко имеют отдел по управлению человеческими ресурсами. Более того, микропредприятиям не нужно нанимать специалиста по управлению персоналом. В организациях такого типа и размера вся управленческая деятельность как правило, осуществляется владельцем предприятия. Однако с ростом компании и с неизбежным увеличением числа сотрудников организационная структура и бизнес-процессы усложняются, и это одна из причин, по которой необходимо изменить способ управления сотрудниками. Прежде всего, необходимо, чтобы владелец бизнеса делегировал часть управленческих функций и действий профессиональным менеджерам.

Как видно из предложенной модели, желательно, чтобы на средних предприятиях часть специфических действий по управлению человеческими ресурсами была формализована. Другими словами, предприятия с численностью сотрудников более 50 человек, имеющие потенциал для дальнейшего роста и развития, должны начать работу по созданию отдела человеческих ресурсов.

Управление человеческими ресурсами является предметом исследований ученых и практиков с первых десятилетий двадцатого века. Во всем мире был проведен ряд исследований с целью выяснения влияния HRM на различные аспекты успеха компаний. В результате этих исследований появился ряд теорий и моделей управления человеческими ресурсами, но они в основном сосредоточены на крупных предприятиях. Даже если некоторые из вышеупомянутых исследований включали малые организации в свою исследовательскую выборку, малые и средние организации не были предметом особых исследований. Однако в последние два десятилетия началось более интенсивное изучение и исследование в области управления человеческими ресурсами на малых и средних предприятиях.

На основе всестороннего обзора литературы был сделан вывод, что большинство исследований в области управления человеческими ресурсами рассматривают микро-, малые и средние предприятия как уникальный объект изучения. Но при разработке моделей управления человеческими ресурсами необходимо отметить, что такой подход является неверным. Рассматривать микро, малые и средние предприятия как уникальный объект исследования неверно, прежде всего, из-за значительных различий в количестве работников между микро и средними предприятиями, а также из-за специфики микро и малых предприятий по отношению к средним предприятиям.

В связи с ограниченными ресурсами на ранних стадиях бизнеса, а также небольшой и простой организационной структурой, разумно и ожидаемо, что владельцы бизнеса выполняют все ключевые управленческие позиции, включая управление человеческими ресурсами. Проблема обычно возникает, когда рост и развитие предприятий превосходит управленческие навыки их владельцев. Когда речь идет о росте бизнеса и предприятия, наиболее правильным подходом является делегирование части управленческих функций профессиональным менеджерам. На данном этапе развития бизнеса целесообразно, чтобы владельцы предприятий привлекали специалистов по управлению персоналом, а в дальнейшем, если предприятие будет продолжать расти, необходимо будет думать и действовать в направлении создания отдела кадров. В соответствии с вышесказанным, в данной работе предлагаются две модели управления человеческими ресурсами. Первая модель проста и поэтому подходит для применения на предприятиях с численностью сотрудников до 50 человек, где владелец или директор по-прежнему выполняет все управленческие функции и обязанности. Вторая модель является более сложной и подходит для использования в компаниях среднего размера, поскольку она предполагает разделение деятельности по управлению человеческими ресурсами между владельцами и специалистами по управлению персоналом или недавно созданным отделом кадров. Более того, вторая модель предлагает гораздо больше деятельности в области человеческих ресурсов по сравнению с первой моделью, что необходимо в связи с большим количеством сотрудников.

Вывод по первой главе работы. В данной главе работы рассматривались теоретические основы управления кадровой политикой предприятия.

Таким образом, управление человеческими ресурсами — это процесс подбора и развития персонала компании. Отдел кадров занимается выявлением дефицита талантов в компании, размещением объявлений о вакансиях, оценкой потенциальных кандидатов и наймом лучших специалистов.

Управление персоналом занимается не только набором новых сотрудников; оно также контролирует избыточность персонала для компаний, которые хотят сократить штат. Управление персоналом также контролирует программы ориентации, чтобы ознакомить новых сотрудников с целями, задачами и политикой компании. В целом, управление персоналом гарантирует бесперебойную работу сотрудников в компании.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКОЙ ООО «ЛЕЙТЦ ИНСТРУМЕНТЫ»

2.1 Характеристика предприятия ООО «Лейтц Инструменты»

Leitz — это семейное предприятие в четвертом и пятом поколении. Мы выступаем за качество, устойчивость и надежность в нашей продукции, услугах и в нашем подходе к клиентам. Именно поэтому Leitz всегда объединяли технологический прогресс с экологической оправданностью и экономической выгодой. [20]

Таблица 1. Экономические показатели ООО «Лейтц Инструменты»

Наименование показателя

Код

31.12.20

31.12.19

31.12.18

31.12.17

31.12.16

31.12.15

31.12.14

31.12.13

31.12.12

31.12.11

АКТИВ

I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

Основные средства

1150

88 083

65 322

43 122

28 258

29 111

26 505

35 084

47 163

60 450

61 628

Доходные вложения в материальные ценности

1160

7 279

7 617

9 575

-

-

-

-

-

-

-

Финансовые вложения

1170

-

-

-

-

-

-

-

-

-

15 376

Отложенные налоговые активы

1180

5 847

1 118

1 169

1 064

1 183

1 233

1 571

1 130

13 653

11 143

Прочие внеоборотные активы

1190

4 741

7 454

10 173

198

-

-

-

-

-

-

Итого по разделу I

1100

105 950

81 511

64 039

29 520

30 294

27 738

36 655

48 293

74 103

88 147

II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

Запасы

1210

64 733

63 370

60 778

56 592

57 812

58 265

51 939

38 225

28 259

31 158

Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям

1220

290

158

944

282

2 586

-

-

-

-

-

Дебиторская задолженность

1230

72 956

53 286

35 305

33 178

39 379

37 250

28 139

23 955

47 834

35 860

Денежные средства и денежные эквиваленты

1250

15 992

7 871

17 345

13 449

7 920

10 212

6 677

8 696

2 254

11 561

Прочие оборотные активы

1260

1 360

1 097

969

838

-

-

-

1 800

-

-

Итого по разделу II

1200

155 331

125 782

115 341

104 339

107 697

105 727

86 755

72 676

78 347

78 579

БАЛАНС

1600

261 281

207 293

179 380

133 859

137 991

133 465

123 410

120 969

152 450

166 726

ПАССИВ

III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ

Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей)

1310

166 441

28 445

28 445

28 445

28 445

28 445

28 445

28 445

28 445

28 445

Добавочный капитал (без переоценки)

1350

153 758

291 753

153 411

153 411

147 765

147 765

135 506

123 235

123 049

22 503

Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)

1370

(295 116)

(271 483)

(308 930)

(276 131)

(254 741)

(280 504)

(223 318)

(140 238)

(102 022)

(76 517)

Итого по разделу III

1300

25 083

48 715

(127 074)

(94 275)

(78 531)

(104 294)

(59 367)

11 442

49 472

(25 569)

IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

Заемные средства

1410

-

-

-

-

-

-

15 510

23 696

33 267

34 460

Отложенные налоговые обязательства

1420

2 762

2 844

1 723

1 030

1 386

1 449

1 725

2 003

2 437

2 017

Итого по разделу IV

1400

2 762

2 844

1 723

1 030

1 386

1 449

17 235

25 699

35 704

36 477

V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

Заемные средства

1510

-

-

-

-

-

-

-

-

14 460

12 911

Кредиторская задолженность

1520

220 243

143 996

292 519

217 086

205 312

227 080

157 951

78 747

47 421

140 073

Оценочные обязательства

1540

13 193

11 738

12 212

10 018

9 824

9 230

7 591

5 081

5 393

2 834

Итого по разделу V

1500

233 436

155 734

304 731

227 104

215 136

236 310

165 542

83 828

67 274

155 818

БАЛАНС

1700

261 281

207 293

179 380

133 859

137 991

133 465

123 410

120 969

152 450

166 726

Культура и ценности семейного бизнеса Leitz характеризуются долгосрочным мышлением и устойчивыми действиями. Leitz осознает свою ответственность перед нашими сотрудниками, нашими клиентами и обществом. Leitz рассматривает себя как часть сообщества ценностей и знаем, что успех компании в конечном итоге зависит от успеха людей, работающих в ней. [21]

Как технологический и мировой лидер рынка, активное сочетание традиций и инноваций составляет основу устойчивой корпоративной стратегии Leitz. На протяжении десятилетий инструментальные решения и услуги Leitz гарантируют нашим клиентам устойчивую конкурентоспособность и успех в обработке древесины, древесных материалов и самых современных материалов. Как лидер мирового рынка, Leitz стремится разрабатывать высокоэффективные инструменты, создавать инновационные идеи с использованием самых передовых технологий и задавать устойчивые тенденции. Одним словом, Leitz предлагает решения с дальновидностью. Эти инновации не только делают производственные процессы быстрее, гибче и экономичнее, но и сочетают экологичность и экономичность с высочайшим качеством обработки. Для Leitz это обещание эффективности является одновременно обязательством и ежедневным стимулом: успех наших клиентов, использующих нашу продукцию и услуги, - главная корпоративная цель Leitz. [22] Устойчивое развитие, гибкость, качество, производительность и эффективность, а также знания и надежность - "измерения" — это темы, находящиеся в центре внимания компании Leitz, а также наши инструменты, инструментальные системы и услуги. Уникальный и обширный ассортимент продукции для профессиональной обработки древесины, древесных материалов и современных материалов, таких как алюминий, пластмассы и композиты, подтверждает позицию Leitz как лидера мирового рынка. [23] Объединение производственных процессов в сеть - необходимая и очень актуальная тема в эпоху индустрии 4.0. На протяжении всей цепочки создания стоимости интеллектуальные инструменты играют центральную и перспективную роль в качестве носителей информации. Каждый элемент технологической цепочки играет свою роль, но инструмент, как формирующий и определяющий качество заготовки элемент, выполняет очень важную функцию. Компания Leitz сформировала эту тенденцию несколько десятилетий назад, и это подчеркивает ее роль лидера в области инноваций. [24] Удовлетворение потребностей клиентов, от ремесленного предприятия до глобального промышленного предприятия, было в центре действий на протяжении всей 140-летней истории Leitz как семейного предприятия в пятом поколении. Мы даем это обещание как поставщик производственных услуг и компетентный партнер; мы гарантируем оптимальную близость к клиентам и превосходное обслуживание благодаря всемирной сети наших торговых, сервисных и производственных филиалов, поддерживаемых высокой квалификацией и ведущей в отрасли подготовкой сотрудников Leitz.

Именно за это выступают сотрудники компании Leitz, которые предлагают нашим клиентам решения в новых измерениях.

2.2 Анализ модели управления кадровой политикой ООО «Лейтц Инструменты»

Кадровая политика — это формальные правила и рекомендации, которые компании устанавливают для найма, обучения, оценки и поощрения сотрудников. Эти политики, если они организованы и распространены в удобной для использования форме, могут предотвратить многие недоразумения между работниками и работодателями относительно их прав и обязанностей в бизнесе. У начинающего владельца малого бизнеса есть соблазн сосредоточиться на текущих проблемах бизнеса и отложить задачу составления кадровой политики. Все бизнес-аналитики и юристы по трудоустройству посоветуют новому владельцу бизнеса записать политику на бумаге, даже если это будет простой документ, составленный по шаблону. Наличие написанной политики важно для того, чтобы всем было ясно, что это за политика, и чтобы она применялась последовательно и справедливо во всей организации. Более того, когда вопросы, касающиеся прав работников и политики компании, рассматриваются в федеральных судах и судах штатов, стандартная практика заключается в том, что политика компании в области управления персоналом, будь то письменная или устная, является частью трудового договора между работником и компанией. Без четко сформулированной политики компания оказывается в невыгодном положении. [19]

Малые предприятия, особенно начинающие, не могут позволить себе тратить драгоценное время и ресурсы на затяжные споры о политике или потенциально дорогостоящие судебные иски. Наличие кадровой политики с самого начала может помочь избежать такой ситуации. Владелец бизнеса, который потратит время на разработку продуманной, всеобъемлющей политики в области человеческих ресурсов, будет гораздо лучше подготовлен к успеху в долгосрочной перспективе, чем владелец бизнеса, который решает каждое политическое решение по мере его возникновения. В последнем случае гораздо больше вероятность того, что непоследовательные, необоснованные и юридически сомнительные решения могут привести к краху процветающего бизнеса. Ведь, как утверждают многие консультанты по малому бизнесу, политика управления персоналом, которая применяется непоследовательно или основывается на ошибочных или неполных данных, почти неизбежно приведет к снижению морального духа работников, ухудшению лояльности сотрудников и повышенной уязвимости перед правовыми санкциями. Для обеспечения справедливого применения политики управления персоналом владельцы бизнеса и консультанты рекомендуют предприятиям малого бизнеса составлять и вести письменный отчет о своей кадровой политике и о случаях, когда эта политика применялась. [19]

Владельцы малого бизнеса должны убедиться, что при составлении своей кадровой политики они учитывают следующие основные вопросы, связанные с человеческими ресурсами:

Шаблоны, которые можно использовать для создания первого документа о политике в области человеческих ресурсов, доступны из многих источников. Два таких источника, пользующихся авторитетом и предлагающих информацию по всему спектру вопросов трудоустройства, — это Национальная ассоциация кадровых ресурсов и Общество менеджеров по персоналу. Каждая из них имеет свой веб-сайт с информацией о предоставляемых ею услугах и указателями на других авторитетных поставщиков услуг. [25]

В политике управления персоналом может быть затронут широкий спектр вопросов, в зависимости от характера бизнеса. Примеры таких вопросов включают политику продвижения по службе; медицинские/стоматологические льготы, предоставляемые сотрудникам; использование оборудования/ресурсов компании (доступ в Интернет, личное пользование факсами и телефонами и т.д.); политика преемственности; сексуальная ориентация. ); преемственность политики; сексуальные домогательства; злоупотребление психоактивными веществами и/или тестирование на наркотики; курение; политика гибкого графика и удаленной работы; пенсионные планы, планы разделения прибыли и пенсионные планы; возмещение расходов сотрудников (командировочные расходы и другие расходы, связанные с ведением бизнеса компании); уход за детьми или престарелыми; помощь в получении образования; процедуры рассмотрения жалоб; конфиденциальность сотрудников; дресс-код; парковка; почта и доставка; спонсорство развлекательных мероприятий. [19]

Как правило, компаниям приходится регулярно вносить изменения в установленные кадровые политики по мере роста компании и изменения нормативной и деловой среды, в которой она работает. Однако, столкнувшись с проблемой обновления кадровой политики, малому бизнесу важно действовать осторожно. Например, если сотрудник спрашивает владельца малого предприятия, может ли он один день в неделю работать на дому, владелец может расценить эту просьбу как разумную и относительно безобидную. Но даже незначительные отклонения в кадровой политике могут иметь последствия, выходящие далеко за рамки первоначально видимых параметров просьбы. Если сотруднику разрешат работать дома один день в неделю, будут ли другие сотрудники просить о такой же льготе? Ожидает ли работник, что компания возьмет на себя расходы по какому-либо аспекту дистанционной работы - покупке компьютера, модема и т.д.? Полагаются ли клиенты или поставщики на то, что сотрудник (или сотрудники) будет находиться в офисе пять дней в неделю? Нужно ли другим сотрудникам присутствие этого работника в офисе, чтобы отвечать на вопросы? Является ли характер работы сотрудника таким, что он может брать значимую работу домой? Можете ли вы внедрить вариацию удаленной работы на испытательном сроке? [26]

Владельцы малого бизнеса должны понимать, что изменения в кадровой политике могут так или иначе повлиять на каждого человека в компании, включая владельца. Предлагаемые изменения следует тщательно изучить и проконсультироваться с другими сотрудниками организации, которые могут распознать потенциальные "подводные камни", которые другие менеджеры или сам владелец бизнеса могли не заметить. После внесения изменений в политику ее следует широко и эффективно распространить, чтобы все сотрудники компании всегда работали в соответствии с единой политикой в области человеческих ресурсов. [19]

Мы провели сравнительный анализ бухгалтерского баланса и отчета о финансовых результатах ООО "ЛЕЙТЦ ИНСТРУМЕНТЫ" (далее – Организация) за 2019 год, содержащихся в базе данных ФНС. Основным видом деятельности Организации является обработка металлических изделий механическая (код по ОКВЭД 25.62). В ходе анализа мы сравнили ключевые финансовые показатели Организации со средними (медианными) значениями данных показателей конкретной отрасли (вида деятельности) и всех отраслей Российской Федерации. Среднеотраслевые и среднероссийские значения показателей рассчитаны по данным бухгалтерской отчетности за 2019 год, представленной ФНС. При расчете среднеотраслевых данных учитывались организации, величина активов которых составляет более 10 тыс. рублей и выручка за год превышает 100 тыс. рублей. Из расчета также исключались организации, отчетность которых имела существенные арифметические отклонения от правил составления бухгалтерской отчетности. При сравнении использованы среднеотраслевые показатели организаций сопоставимого масштаба деятельности - малые предприятия (выручка от 120 до 800 млн рублей в год). По результатам сравнения каждого из девяти ключевых показателей с медианным значением нами сделан обобщенный вывод о качестве финансового состояния Организации. [19]

В результате анализа ключевых финансовых показателей Организации нами установлено следующее. Финансовое состояние ООО "ЛЕЙТЦ ИНСТРУМЕНТЫ" на 31.12.2019 хуже финансового состояния половины всех малых предприятий, занимающихся видом деятельности обработка металлических изделий механическая (код по ОКВЭД 25.62). При этом в 2019 году финансовое состояние Организации существенно улучшилось.

Сравнение финансовых показателей Организации со средними показателями для всех видов деятельности позволяет сделать такой же вывод. Финансовое положение ООО "ЛЕЙТЦ ИНСТРУМЕНТЫ" хуже, чем у большинства сопоставимых по масштабу деятельности организаций Российской Федерации, отчетность которых содержится в информационной базе ФНС и удовлетворяет указанным выше критериям.

2.3 Проблемы и методы совершенствования управления кадровой политикой предприятия ООО «Лейтц Инструменты»

Управление человеческими ресурсами ООО «Лейтц Инструменты» (HRM) внедряется многими способами благодаря своим преимуществам. Но в то же время, при выполнении своих обязанностей перед менеджерами отдела кадров могут возникать различные проблемы и вопросы.

Любой способный менеджер по персоналу будет работать над этими проблемами и задачами, чтобы предотвратить препятствия в деятельности организации. [27]

Иногда компании ООО «Лейтц Инструменты» приходится нанимать новых сотрудников по разным причинам, например, в связи с увеличением масштабов проекта, операций. При подборе персонала HRM сталкивается с серьезными проблемами, а именно: отбор лучшего кандидата и ознакомление нанятого кандидата с окружающей средой и культурой.

HRM ООО «Лейтц Инструменты» должен отбирать таких кандидатов, которые не только технически компетентны, но и социально, потому что компания не может получить ожидаемый результат от сотрудников, не способных к социализации. Это влияет на производительность компании.

Наем сотрудников — это не только проблема, с которой сталкивается HRM, но и их удержание. Удержание сотрудников необходимо для минимизации текучести кадров. Это основная проблема для HRM по следующим причинам: [19]

Заёмная рабочая сила

К заёмному персоналу относятся сотрудники, работающие неполный рабочий день, по временным контрактам и на дому. Удержание таких сотрудников в компании является сложной задачей, поскольку они менее привязаны к компании. Поэтому основной обязанностью HRM становится дать таким сотрудникам почувствовать, что они являются частью компании, чтобы удержать их на длительный срок.

Спрос на сотрудников-экспертов

Персонал с большими профессиональными и техническими знаниями очень востребован на рынке труда, так как такие сотрудники способны держать компанию впереди в гонке. Такие сотрудники являются бесценным активом для любой компании, и HRM должен сосредоточиться на их удержании.

Квалифицированные работники являются ключом к бесперебойному функционированию организации. Поэтому HRM должен управлять обучением сотрудников как на рабочем месте (в пределах рабочего места), так и вне рабочего места (за пределами рабочего места).

Так как же обучение является проблемой для HRM? Прежде чем организовывать программы обучения, HRM должен ответить на следующие вопросы:

Какие программы обучения требуются в настоящее время?

Какова цель обучения?

Как сделать их эффективными?

Кто является целевыми группами?

Сколько стоят программы для компании?

Не всегда на эти вопросы легко ответить. Выяснение всех факторов, влияющих на проведение тренинга, таких как время, место проведения, стоимость и т.д., и составление четкой дорожной карты по организации эффективного мероприятия может стать большой проблемой, а ее решение - серьезным вызовом. [19]

Максимизация прибыли и минимизация затрат — вот суть производительности. Чем выше уровень производительности, тем успешнее будет компания. HRM должен всегда фокусироваться на поддержании высокого уровня производительности.

Несмотря на постоянные усилия HRM, компания иногда может получить неудовлетворительный результат. В таком случае компания должна тщательно проанализировать ситуацию и сделать правильный вывод: является ли это результатом неэффективности сотрудника или нехватки ресурсов. Если речь идет о неэффективном сотруднике, то HRM должен искать возможности для обучения сотрудника или даже найма новых сотрудников, а если речь идет о неадекватных ресурсах, то он должен найти альтернативные ресурсы для достаточного вклада. [28]

Сбор полной информации о своих сотрудниках, включая информацию о здоровье, является одной из основных функций HRM. Это необходимо для обеспечения личной безопасности сотрудников. Хранение информации о здоровье сотрудников помогает компании узнать, в каких работах или видах деятельности безопасно участвовать ее сотрудникам.

Сохранение информации о здоровье также необходимо для того, чтобы избежать риска юридических осложнений. В настоящее время несколько компаний предоставляют медицинское страхование своим сотрудникам в качестве дополнительного преимущества. При отсутствии надлежащей информации о состоянии здоровья сотрудников могут возникнуть различные юридические проблемы, когда такая страховка будет востребована.

В современной ситуации состав рабочей силы становится все более разнообразным. Здесь разнообразие создается не только возрастом, полом, уровнем образования и религией, но и характером, личностью и происхождением работников. [19]

С увеличением диверсификации рабочей силы ООО «Лейтц Инструменты» могут возникнуть проблемы, связанные с запугиванием, преследованием, дискриминацией и т.д., для контроля которых HRM должен сформулировать и внедрить строгие правила и нормы.

Платежная ведомость — это письменный документ, в котором содержится информация о сотрудниках компании вместе с суммой вознаграждения, подлежащей выплате.

HRM приходится ежедневно выполнять множество задач. В этом процессе HR-менеджер может забыть выплатить зарплату своим сотрудникам, а то и вовсе забыть сумму, которая должна быть выплачена отдельному сотруднику.

При правильном ведении платежной ведомости менеджер ООО «Лейтц Инструменты» по персоналу сможет выплачивать нужную сумму нужному сотруднику в нужное время, что очень важно для получения удовлетворительной отдачи от сотрудников. [29]

Глобализация — это процесс, в ходе которого коммерческая фирма или организация начинает работать в международном масштабе, создавая международное влияние.

Интернационализация фирм, безусловно, является признаком успеха, но в то же время это и вызов, поскольку глобализация влечет за собой проблемы, связанные с незнакомым языком, законами, рабочей этикой, взглядами, подходом к управлению, культурой и традициями.

Чтобы преодолеть этот вызов, менеджеру по персоналу придется иметь дело с более разнородными функциями, такими как планирование встреч, организация отпусков, аутсорсинг человеческих ресурсов и т.д.

Дисциплина - один из важных вопросов, которые HRM необходимо решать в наши дни. Отсутствие дисциплины вызывает различные проблемы, которые в конечном итоге влияют на производительность компании. [19]

Например, когда дисциплина ООО «Лейтц Инструменты» не поддерживается, сотрудники пренебрегают своими обязанностями и обязательствами. Они могут откладывать выполнение своих задач и плохо вести себя с коллегами, что приводит к конфликтам, на разрешение которых уходит время и энергия. Конечным результатом таких действий является снижение производительности компании. [30]

С быстрым развитием технологий компаниям сегодня требуется такая рабочая сила, которая обладает способностью учиться и справляться с изменениями в подходящий момент.

Технологические изменения должны приниматься во внимание любой компанией. Это связано с тем, что современный мир требует от каждой компании двигаться в ногу с изменениями, иначе можно остаться позади и вымереть.

Технологические изменения ООО «Лейтц Инструменты» влияют на общий характер работы, и компании необходимо найти сотрудников, способных приспособиться к этим изменениям. В ходе этого процесса возникает безработица, а также возможности трудоустройства, что создает новые проблемы для HRM. [19]

Вывод по второй главе работы. В данной главе работы проводился анализ модели управления кадровой политикой ООО «Лейтц Инструменты».

Таким образом, Актуальная информация необходима для работы любой компании. Информация может собираться как внутри компании, так и за ее пределами. После сбора вся информация должна надежно храниться, чтобы в будущем она была легко доступна в случае необходимости.

С другой стороны, информация также необходима для того, чтобы прояснить вопросы сотрудников. HRM должно быть в состоянии представить соответствующие факты и данные при решении таких вопросов.

Управление любым видом информации является сложной задачей для HRM, поскольку он должен знать, какая информация действительно полезна, а какая нет. После разграничения информации, он должен выбрать такой метод хранения информации, который является безопасным и надежным.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Кадровая политика определяет рамки, в соответствии с которыми сотрудники должны вести себя на рабочем месте. Эти политики представляют собой письменное изложение стандартов и целей компании и включают все сферы занятости, в том числе найм, компенсацию, увольнение, льготы, отношения с сотрудниками и отпуска.

Важность кадровой политики заключается в том, что она содержит правила того, как сотрудники должны выполнять свою работу и взаимодействовать друг с другом. Менеджеры, сотрудники и отдел кадров играют важную роль в обеспечении эффективной реализации кадровой политики.

Кадровая политика обеспечивает соблюдение компанией соответствующего законодательства, трудовых договоров и коллективных соглашений. Таким образом, одним из преимуществ кадровой политики является то, что она может снизить риск корпоративной ответственности или судебных исков со стороны сотрудников. Кадровая политика также затрагивает области, критически важные для миссии компании, обеспечивая операционную эффективность. Они разъясняют ожидания от работы и поведения и помогают создать желаемую культуру на рабочем месте.

С другой стороны, еще одной целью кадровой политики является защита сотрудников от произвольных и дискриминационных действий со стороны руководства. Сотрудники могут ссылаться на руководство по политике в случае конфликта или разногласий. Политики содержат общие правила поведения, которые сотрудников обычно просят признать в письменной форме. Они также определяют последствия несоблюдения правил, например, различные формы дисциплинарных взысканий, включая увольнение. Поскольку политика может не охватывать все ситуации, она должна предоставлять руководству гибкость в принятии решений с учетом конкретных обстоятельств.

В организациях могут быть разные наборы кадровых политик для разных групп сотрудников. Высшее руководство имеет право утверждать политику для внедрения. Отдел кадров разрабатывает политику и доводит ее до сведения всех сотрудников. Он предоставляет все формы и документы, необходимые для реализации политики. Этот отдел также отвечает за пересмотр, добавление, удаление или изменение политики, чтобы обеспечить ее соответствие законодательству или потребностям компании.

Сотрудники отдела кадров помогают интерпретировать политику, обеспечивая ее справедливое и равноправное применение в организации. Сотрудники помогают руководителям применять политику в рабочих ситуациях, таких как прием на работу новых сотрудников, проведение аттестации или дисциплинарное взыскание подчиненных. Сотрудники несут ответственность за соблюдение установленных норм поведения. Политика управления персоналом часто устанавливает стандарты рабочего времени, посещаемости, поведения на рабочем месте, здоровья и безопасности. Политика уважения, борьбы с притеснениями и недискриминацией обеспечивает руководство по разрешению конфликтов на рабочем месте и рассмотрению жалоб. Это способствует созданию позитивной рабочей среды, укреплению рабочих отношений и повышению производительности труда. Кадровая политика помогает сотрудникам лучше понять свои льготы, заработную плату и условия работы, тем самым снижая частоту жалоб. Список кадровых политик служит ресурсом для решения различных ситуаций, возникающих на рабочем месте. Они поощряют менеджеров к справедливому и последовательному обращению с сотрудниками. Политики в отношении найма, увольнения, оценки работы и дисциплинарных взысканий обеспечивают менеджерам основу для управления персоналом.

Например, менеджеры должны следовать процедурам прогрессивной дисциплины при решении проблем с производительностью или поведением. Однако политика часто носит общий характер, позволяя руководителям реагировать на конкретные ситуации.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК