Оценка эффективности системы методов управления в современной организации на примере IBM

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Для того, чтобы научиться действовать в условиях таких изменений и обеспечить стабильное развитие какого-либо учреждения, предприятия или организации, необходимо найти эффективные формы управления этим предприятием. И именно менеджмент включает в себя направленность, ориентирование на социальное развитие, а также экономическую целесообразность.

Человек, выполняя любую работу, стремится совершить её как можно более эффективно и рационально. Рационализм подразумевает поиск наиболее компетентных и производительных методов выполнения работы, а эффективность предполагает наивысший результат соответственно приложенным для достижения результата усилиям.

Актуальность работы обусловлена значимостью выбранной темы. Эффективное управление организацией становится важным фактором, способным привести к усилению конкурентных преимуществ фирмы. В условиях развития рыночных отношений особое значение придается повышению уровня работы организации, ее постановке на прочный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет опыта и вопросам практического применения современного управления.

Объект исследования. Компания IBM.

Цель работы. Разработать решения, направленные на повышение эффективности методов управления в компании IBM.

Задачи работы:

Структура работы. Работа состоит из введения, теоретической и практической части в виде трёх разделов, заключения и библиографического списка.

1. СОВРЕМЕННЫЕ АСПЕКТЫ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Реализация методов управления в области менеджмента

Управление является неотъемлемой частью любой организации. То, насколько хорошо организация управляется в конкретных обстоятельствах, может сделать или разрушить ее. Следовательно, эффективное и действенное управление является единственной причиной успеха любой организации. Для организации крайне важно стремиться к эффективному управлению.

Каждый руководитель по-своему обучает команду и добивается результата. Его подход по-разному влияет на производительность и моральный дух сотрудников. Различные стили и методы управления дают разные результаты с точки зрения эффективности, организационной культуры, производительности труда и других ключевых факторов, влияющих на ваш бизнес.

Стиль управления - это то, как лидеры коллектива и менеджеры используют свою власть на рабочем месте, взаимодействуют с сотрудниками и достигают поставленных целей. Автократический, демократический, разрешительный, убеждающий и laissez-faire стили руководства широко используются в организациях по всему миру. Каждый из них характеризуется различными методами управления.

Исследования показывают прямую связь между стилем руководства и эффективностью работы организации. Эксперты утверждают, что более ориентированный на человека стиль управления, как правило, дает лучшие результаты с точки зрения удовлетворенности сотрудников. Сотрудники, которые мотивированы и вовлечены, с большей вероятностью будут стараться изо всех сил, чтобы достичь целей компании и помочь вашему бизнесу развиваться.

Эффективные методы управления часто являются открытой темой в разговорах, и обычно они подбираются под конкретные нужды и требования любой организации. Однако есть несколько общих параметров, которые чаще всего принимаются во внимание при оценке надежности менеджмента организации и определении того, насколько эффективен менеджмент на самом деле. К ним относятся результаты деятельности компании, организация рабочей среды и развитие сотрудников.

От выбора основных методов управления персоналом в организации зависит практически все — вы можете быть лидером, создадите эффективную бизнес-систему, но если совершите ошибку и станете неправильно использовать человеческий ресурс, то все будет бесполезно.

Традиционные методы управления персоналом. Метод управления — это система приемов, с помощью которой руководитель воздействует на коллектив и отдельных сотрудников, добиваясь от них эффективного выполнения обязанностей. В зависимости от типа организации и выбранной HR-стратегии, обычно разделяют три вида методов.

Административные. Такие методы часто встречаются в государственной системе управления персоналом, а также в компаниях, близко связанных с государственными заказами. Впрочем, вы можете пробовать такие практики и в полностью частном бизнесе.

Экономические. Такая система управления основана на материальной мотивации. Известные методы стимулирования персонала — материальное вознаграждение, нормы труда. Для повышения производительности финансовая система устроена таким образом, чтобы сотрудник видел связь между количеством полученных денег и своими действиями.

Социально-психологические. Суть таких методов — в использовании достижений социологии и психологии для формирования положительной атмосферы в коллективе, стимулирования продуктивности сотрудников и их лояльности к компании и продуктам производства.

Обучение и развитие сотрудников — это постоянные усилия компании по повышению эффективности работы своих сотрудников. Компании стремятся обучать и развивать сотрудников и удовлетворять их потребности.

Результаты деятельности компании являются наиболее очевидным и основным параметром, принимаемым во внимание для оценки того, насколько эффективно управление организацией. Рассмотрение результатов деятельности организации за несколько лет (и результатов деятельности нескольких других организаций, работающих в той же отрасли) при существующей команде менеджеров имеет важное значение для определения ее эффективности. Если наблюдается положительный рост результатов компании, это обычно указывает на высокую эффективность управленческой команды.

Однако, если в течение длительного периода времени наблюдается лишь незначительный, хотя и устойчивый рост, это может указывать на то, что руководство, возможно, не использует свои ресурсы в полной мере. Возможно, оно просто позволяет компании работать в своем обычном темпе, вместо того чтобы внедрять и пробовать новые методы, которые могут значительно увеличить результаты. Результаты деятельности компании, которые можно рассматривать и сравнивать, бывают нескольких различных типов:

1. Финансовые результаты. Финансовые результаты компании являются наиболее четкими и ясными показателями роста и успеха компании. Финансовый анализ в виде финансовых коэффициентов.

Финансовые коэффициенты создаются с использованием числовых значений, взятых из финансовых отчетов, для получения значимой информации о компании, анализа денежных потоков, анализа прибыльности и некоторых других, являются очень полезными показателями, указывающими на эффективность управления и общий успех и рост компании.

2. Расширение и рост. Финансовый анализ предполагает использование финансовых данных для оценки деятельности компании и выработки рекомендаций по ее дальнейшему совершенствованию. Финансовые аналитики в основном выполняют свою работу в Excel, используя электронную таблицу для анализа исторических данных и составления прогнозов Типы финансового анализа — это наиболее часто используемая форма оценки. Однако расширение и рост также являются хорошими показателями того, насколько эффективно управление компанией. Если компания смогла расширить свою деятельность и диверсифицировать сегменты бизнеса на протяжении многих лет, это признак роста и постепенного успеха, а также прибыльности компании. Это также является хорошим показателем того, насколько эффективно управление компанией.

Организация является ключевым фактором успеха в бизнесе. Без эффективного планирования и организации рабочая среда бессистемна, и в ней постоянно присутствует атмосфера неопределенности. Поэтому эффективное планирование и навыки организации — это другие параметры, используемые для оценки эффективности управления компанией. Если есть хорошо продуманный план, значит, компания четко определила свои цели и работает над их достижением. Следовательно, эффективное планирование и эффективная организация необходимы для успеха любого учреждения.

Удовлетворенность сотрудников - еще один параметр, который можно использовать для оценки того, насколько эффективно управление компанией. Доказано, что чем выше уровень удовлетворенности сотрудников, тем выше уровень производительности. Следовательно, обязанность менеджеров по управлению человеческими ресурсами.

Управление человеческими ресурсами (HRM) — это собирательный термин для обозначения всех формальных систем, созданных для помощи в управлении сотрудниками и другими заинтересованными сторонами в компании, чтобы держать удовлетворенность сотрудников под контролем. Хорошим средством оценки удовлетворенности сотрудников являются периодические опросы, собрания и выездные мероприятия компании.

Помимо удовлетворенности сотрудников, эффективное руководство всегда будет следить за тем, чтобы сотрудники были в курсе меняющихся технологий и методов работы. Частота проведения занятий по развитию и обучению сотрудников является хорошим средством оценки эффективности управления компанией. Очень важно проводить тренинги, чтобы держать персонал в курсе постоянно меняющихся технологий и рабочей среды, что всегда будет положительно влиять на рост и успех компании.

1.2 Особенности и значимость методов эффективного управления организацией

Эффективное управление организационными изменениями требует принятия необходимых стратегий изменений. Эффективная стратегия изменений требует от менеджеров создания различных механизмов для управления организационными масштабами в контексте организационной культуры. Например, в этом процессе организациям необходимо использовать сбалансированную систему показателей для отслеживания процесса реализации стратегий, направленных на повышение организационных возможностей в работе с динамикой деятельности организации.

Эффективный менеджер уделяет внимание многим аспектам управления, лидерства и обучения в организации. Поэтому трудно взять тему успеха менеджмента и сказать, что следующие десять пунктов являются наиболее важными для успеха. Легионы статей и книг пытаются ответить на этот вопрос. Многие из них являются вариациями на одну и ту же тему. Другие утверждают, что добавляют новую характеристику или навык.

Однако есть семь управленческих навыков, без которых вы не станете успешным менеджером. Это ключевые и важнейшие навыки, которые помогут вам вести за собой команду и побуждать сотрудников идти за вами. А когда сотрудники хотят следовать за вами, вы достигли ключевого компонента управления сотрудниками.

Один из способов определения планов стратегий изменений включает рациональный подход. Этот подход требует перечисления различных целей организации, которые соответствуют целям, миссии и задачам организации.

Затем следует SWOT-анализ внутренней и внешней среды организации с целью определения слабых сторон и угроз, которые могут помешать успеху разработанных стратегий в достижении желаемых результатов. Проводятся итерации различных стратегий изменений для определения наиболее эффективной стратегии, которая обеспечит оптимальный успех организационных изменений.

Развертывание стратегического менеджмента для усиления организационных изменений подвергает организацию различным вызовам. Например, на стратегии изменений влияют доступность ресурсов, силы окружающей среды, убеждения и ценности, которыми обладают ключевые заинтересованные стороны. Чтобы проактивно справиться с этими вызовами, организационные изменения требуют симпатичных стратегий управления постепенным способом, который использует различные концепции эффективного процесса разработки стратегии, например, создание обучающихся организаций или поиск организационного партнерства с заинтересованными сторонами. Это влечет за собой процесс синтеза и анализа различных возможных альтернатив посредством сценарного планирования. Этот процесс имеет решающее значение в том случае, если организация ожидает серьезных изменений в будущем. На последнем этапе разработки организационной стратегии и изменений невероятно важным является анализ возможностей выбранных стратегий для определения их эффективности в усилении желаемых изменений.

Инструменты изменений. Существует несколько теорий, выдвинутых для объяснения процесса организационных изменений. Льюин постулировал одну из таких теорий в 1940 году. Льюин предположил существование определенных психологических и социальных сил, которые обеспечивают стабильность групп внутри организации. В таких ситуациях жизненно важные инструменты изменений включают механизмы размораживания, перемещения и повторного замораживания. Инструмент размораживания подразумевает разрушение полевых сил, таких как социальные привязанности в сочетании с психологическими привязанностями. Инструмент перемещения включает в себя процесс внедрения желаемого поведения и убеждений. Размораживание включает в себя укрепление социальных и психологических привязанностей для усиления слияния введенного нового поведения.

Без поиска стратегий усиления группового слияния невозможно ориентировать людей на общие нормы и ценности, которые составляют основу организационной культуры. Действительно, одно из организационных изменений включает в себя изменение организационной культуры для удовлетворения возникающих потребностей на рынке. Различные философии для улучшения процесса организационных изменений, такие как бережливое производство, Kanban, Kaisen, производство точно в срок, реинжиниринг бизнеса, тотальное улучшение качества и обучающаяся организация укоренились в потребности создания эффективной организационной культуры для повышения эффективности организации как одного из основных аспектов изменений. TQM занимается методами обеспечения решения проблем рабочих групп для повышения непрерывности качества работы сотрудников.

Лидерство для перемен. Организационные изменения происходят в непрерывном процессе. В этом процессе лидерство помогает задать желаемое направление. Например, оно обеспечивает механизм согласования людей, вдохновения и мотивации для усиления изменений. Это отличает управление изменениями от руководства изменениями. Цель руководства заключается не в обеспечении соблюдения, порядка и предсказуемости с помощью структур контроля и мониторинга, а в оказании влияния на людей.

Очень важно отметить, что для достижения успеха в руководстве организационными изменениями требуется лидер, обладающий некоторыми лидерскими навыками и чертами, такими как самосознание, искренность, прямота, устойчивость, способность и честь, понимание, привлекательность, межличностные и внутриличностные навыки, эффективное направление эмоций. Лидерство также способствует непрерывности изменений, согласованности между долгосрочными и краткосрочными целями. Эта задача требует баланса между гибкостью и процессом планирования, а также свободой и готовностью нести ответственность за решения, принятые в процессе организационных изменений.

Эффективность лидерства в процессе изменений зависит от способности стратегий лидерства отражать общую картину процесса изменений. Эта картина вовлекает людей в фазы принятия решений и планирования. Действительно, это поощряет обмен знаниями в различных аспектах организации. Лидеры также способны установить соответствующее сочетание и взаимосвязь между различными формами изменений, такими как переходы, ориентированные на выполнение задач, и переходы, направленные на развитие, которые часто бросают вызов статус-кво в попытке подготовиться к принятию изменений.

HRM Организационные изменения. HRM является важным аспектом организационных изменений. Он отвечает за создание политики, систем и практик, которые помогают влиять на отношение сотрудников и их поведение в организации. Цель HRM - использовать людей как механизм осуществления организационных изменений. Эта цель может быть достигнута путем проектирования рабочих мест в соответствии с талантами и способностями сотрудников, поиска стратегий для повышения удовлетворенности работой, предоставления возможностей для карьерного роста, согласования сотрудников с организационной культурой и их вовлеченности.

При проведении изменений необходимы набор, отбор обучение и развитие желаемых изменений. HRM гарантирует, что организация привлекает наиболее квалифицированный персонал и/или обеспечивает его удержание. HRM помогает установить здоровое соответствие между работой и сотрудником путем разрешения конфликтов между сотрудниками. Он также отвечает за установление оценки результатов работы и систем поощрения. В процессе организационных изменений на стратегии вознаграждения влияют такие факторы, как миссия, ценности, организационная культура и властные коалиции, которые создаются для обеспечения желаемых изменений. Это предполагает, что через оценку задач HR, организации получают способы оценки результатов работы. HR измеряет прогресс программ стратегических изменений, а также планирует ожидаемые будущие изменения, связанные с использованием сотрудников для достижения успеха организации. Например, HR играет значительную роль в создании организаций, которые движимы инновациями и креативностью, благодаря умелому управлению талантами сотрудников.

Измерение эффективности во время организационных изменений имеет большое значение. Показатели эффективности HRM во время организационных изменений включают абсентеизм, текучесть кадров, жалобы, уровень вовлеченности, уровень организационной приверженности, уровень удовлетворенности работой и количество случаев увольнения. Для заинтересованных сторон организации эти результаты деятельности являются значимыми, поскольку существует корреляция между ними и долей рынка, качеством продукции и услуг, производительностью труда, прибылью и возвратом инвестиций. Во время организационных изменений, таких как слияние, организации сокращают свою рабочую силу. Следовательно, HRM важно помочь в разработке соответствующих стратегий сокращения штата в попытке удержать и повысить моральный дух персонала, удовлетворенность работой и снизить сопротивление принятию изменений.

Вывод по первому разделу работы. В данном разделе работы рассматривались теоретические основы эффективного управления организацией.

Таким образом, Эффективное управление важно для организации, поскольку оно включает в себя планирование и постановку целей, а также мотивацию работников для выполнения планов. Эффективное управление создает направление для организации и передает это видение внутри и вовне.

На этапе планирования управления менеджеры пытаются согласовать сильные стороны организации с возможностями на рынке. Стратегическое планирование включает в себя оценку различных факторов, таких как сильные и слабые стороны компании, а также возможности и угрозы во внешней среде. Четкий план позволяет менеджерам направить человеческие и другие ресурсы на достижение общей цели.

Развитие работников - еще одна важнейшая роль эффективного управления. Менеджеры нанимают, обучают и тренируют сотрудников для выполнения необходимых функций и поставленных задач. Развитие работников часто оказывает значительное влияние на уровень производительности и успеха организации. По мере развития сотрудников они могут брать на себя больше ответственности и более тщательно выполнять свои функции.

Еще одним жизненно важным элементом эффективного управления является принятие решений. Ежедневно менеджеры принимают решения, которые влияют на краткосрочный и долгосрочный успех организации в достижении ее целей. Например, в розничной торговле менеджер принимает решения по вопросам клиентов, которые могут повлиять на удовлетворенность и лояльность. В производстве управленческие решения могут повлиять на уровень производства и эффективность работы.

2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ IBM

2.1 Организационная характеристика организации IBM

IBM (Ай-Би-Эм, International Business Machines, Интернэшнл Бизнес Мэшинс), американская электронная корпорация, крупнейший мировой производитель всех видов компьютеров и программного обеспечения и один из крупнейших провайдеров глобальных информационных сетей. Корпорация занимает шестое место в списке крупнейших компаний мира. Штаб-квартира расположена в г. Армонк (шт. Нью-Йорк).

Была основана в 1911 году. Современное название получила в 1924 году. С середины 1950-х годов заняла ведущее положение на компьютерном рынке. В 1981 году создала свой первый персональный компьютер. К середине 1980-х годов контролировала около 60% мирового производства ЭВМ. Создание IBM

История компании восходит к концу 19 века, когда немецкий эмигрант Герман Холлерит, работавший в Бюро переписи населения, предложил автоматизировать статистический учет иммигрантов с помощью перфорированных карточек. Изобретенная им электрическая машина для обработки данных оказалась удачным образцом, и в 1896 году Холлерит основал фирму под названием Tabulating Machine Co.

Исследования ученых в научных лабораториях IBM выходят далеко за рамки чисто коммерческих интересов и имеют значение для всей мировой науки. В 1986 году сотрудники IBM Г. Бинниг (Германия) и Г. Рорер (Швейцария) получили Нобелевскую премию по физике за создание растрового туннельного микроскопа, а в 1987 году Нобелевской премии по физике были удостоены сотрудники IBM Й. Г. Беднорц (Германия) и К. А. Мюллер (Швейцария) за открытие новых сверхпроводящих материалов. IBM занимает первое место среди компаний США по количеству полученных патентов на изобретения. В 1996 году IBM запатентовала 1867 изобретений. К концу 1990-х годов корпорация тратила около 5 млрд. долларов в год на научные исследования.

Доходы IBM в 1997 году превысили 78 млрд. долларов, в том числе 13 млрд. долларов получено от продажи программных средств и более 19 млрд. долларов — от предоставления услуг Интернет. Чистая прибыль компании превысила 6 млрд. долларов. В 1998 году штат сотрудников компании насчитывал около 250 тыс. человек.

Выручка IBM по итогам 2021 года достигла $57,35 млрд против $55,18 млрд годом ранее. Объем софтверного бизнеса IBM (сюда относятся решения Red Hat и ПО для автоматизации, информационной безопасности, Big Data, искусственного интеллекта и др.) составил $24,14, а в 2020 году - $22,93 млрд. Продажи облачных решений за год увеличились на 20%, до $20,2 млрд.

Финансовый директор Джим Кавано (Jim Kavanaugh) подчеркнул, что в сегменте облачных решений и консалтинга наблюдалось «здоровое ускорение» роста финансовых показателей.

2.2 Оценка эффективности методов управления организацией на примере IBM

Корпорация IBM занимает особенное место в мировой промышленности, при том, что по объему выручки IBM редко входит в первую десятку, уступая ведущим нефтяным, автомобильным и торговым корпорациям.

Психологическое же воздействие легенды IBM связано со сферой ее деятельности, поскольку сфера компьютеров стала основным фактором повышения эффективности всех предприятий.

Кроме того, IBM стала архитипичным мультинациональным «монстром», объектом для подражания для многих компаний различных отраслей бизнеса. Своим успехом IBM обязана плодотворной корпоративной культуре, которая основана на стремлении людей к совершенству.

Анализ менеджмента в IBM позволило сформулировать ее собственные «Принципы I». Первая часть их часть довольно близка к «Теории Z» Оучи:

Вторая часть обобщает исключительный опыт IBM и была описана Д. Мерсером в книге «IBM. Управление в самой преуспевающей корпорации мира»:

Сильная вера в индивидуализм, в IBM утверждают: уважение к человеку важнее всего.

Кадровая политика, которая позволяет исповедовать принятые компанией убеждения. Данные убеждения обеспечиваются действенными программами кадровой политики компании.

Единый статус для каждого работника в независимости от положения и статуса. IBM показал, что для снижения барьеров между людьми, связанных с занимаемой должностью, полезно не столько создавать демократические условия, но и отделить формально статус работника от его должности. Исходя из этого, статус работника не является очевидным, а отношения между управленческими уровнями не могут быть основаны на подавлении чужого мнения.

Привлечение на работу специалистов высокой квалификации. Так, успех компании должен соответствовать уровню ее работников.

Расширенная подготовка, особенно управляющих. IBM принимает на себя обязательства к обучению и переобучению работников, для того, чтобы дать им возможность реализовать потенциал полностью.

Максимальное делегирование полномочий вплоть до низших исполнителей.

Намеренное затруднение деятельности линейных руководителей. Одно из самых удачных нововведений IBM – это предоставление максимальных полномочий работникам за счет принижения фактически положения их линейного руководителя. Это вынуждает менеджера ставиться «групповым лидером», причем его подчиненные получают возможность реализовать свой потенциал полностью, а руководитель занимается управлением по-настоящему.

Поощрение несогласия – это ключевой способ развития индивидуализма. Если менеджер IBM может доверять своим подчиненным, выражающим собственное мнение, он может доверять и той информации, исходящей с более низового уровня.

Вертикальные взаимосвязи подвергаются разрушению, чтобы стать замененными широчайшей сетью горизонтальных связей между сотрудниками одного уровня. Данный процесс усилился благодаря развитию информатизации.

Институциализация изменений, которые освобождают организацию от удушающего действия хватки бюрократии.

Итак, IBM - единственная компанией на Западе, которая черпает свои силы в деятельности отдела кадров, занимающегося более важное, чем в других компаниях, место.

Ведущая роль в проведение в жизнь политики компании в IBM отводится руководителям. В среднем на одного руководителя приходится от 8-12 подчиненных.

Система аттестаций и собеседований (САС) – это важный формальный момент во взаимоотношениях сотрудника и его руководителя. Ключевой элемент САС – оценка деятельности с точки зрения достижения целей, которые в процессе предыдущих САС были поставлены. Длительность проведения САС – как минимум половина рабочего дня, категорически запрещается отвлекать сотрудников во время САС. Деятельность сотрудника оценивается по шкале от «1» - высшей оценки до «5» - низшей.

Заработная плата в IBM определяется путем сложной системы расчетов. При этом главные факторы, от которых зависит она, — это оценка по САС, «уровень» сотрудника и тип его работы, размер прежней его зарплаты.

С понятием «уровень» связано много тайн в IBM. Сотрудникам не сообщается их уровень, поскольку считается, что «уровень» связан не с человеком, а с должностью и стажем. На самом же он имеет непосредственное отношение к работнику и в IBM не так много людей, которые не знают свой «уровень» и «уровень» окружающих его людей. Эта система подрывает привычную для многих компаний, в том числе и в России, субординацию, так как управление в IBM – это одна из профессий, а неуверенность в части истинного уровня собеседника сохраняется всегда.

В теории руководство IBM уделяет много внимания материальным стимулам к труду. На самом же деле, что большая часть сотрудников инициативна по своей природе и нет оснований утверждать, что надбавки и стимулы действительно эффективны.

Работники IBM четко видят перспективу личного роста, что не всегда связано с получение руководящей должности: формально статус отделен от должности, а высококлассные специалисты имеют достаточно высокий статус. IBM обеспечивает всем сотрудникам единый статус: никто не имеет закрепленного места на автомобильной стоянке, все обедают в одной столовой.

Классификация в IBM на «граждан» первого и второго сорта все же присутствует, так как есть постоянные и временные сотрудники. В ряде филиалов по крайней мере 1/3 занятых нанимается сроком до 10 месяцев, по истечении которых их увольняют. Программа «Говори!» представляет собой несколько каналов обратной связи с руководством, находящихся под эгидой отдела кадров. В рамках данной программы каждый может анонимно написать жалобу и направить ее в ту инстанцию, которая за решение проблемы отвечает. По утвержденному регламенту реакция на все жалобы должна последовать в течении 10 дней.

Программа «открытых дверей» определяет, что каждый работник может лично обратиться к любого ранга руководителю, пока не получит ответ, удовлетворяющий его. Описанные программы играют роль «предохранительного клапана» и позволяют «выпустить пар», но не планировать и реализовать улучшения. Начиная с 70-х гг. в IBM внедрена более «зубастая» программа – система собеседований «через голову» непосредственного руководства. Каждый работник ежегодно обязательно должен побеседовать с руководителем своего руководителя. Достижение положительного эффекта основано но том, что инициатива встречи исходит сверху, но не от самого подчиненного.

Среди каналов обратной связи в IBM особое место отводится опросам общественного мнения. Опросы проводятся раз в 2 года. При этом гарантирована анонимность ответов, не сообщаются даже результаты для групп численностью до 10 человек. Участие в опросах является добровольным, при этом абсолютное большинство участвует в опросах с критическим настроем и честно. На заполнение анкеты отведено около часа. Вопросы данных анкет обычно не изменяются. Опросы и планы, которые разрабатываются на основе их, нужны для того, чтобы дисциплинировать само руководство.

Вывод по второму разделу работы. В данном разделе работы анализировалась эффективность системы методов управления в современной организации на примере IBM.

Таким образом, в основе деятельности IBM заложено три принципа управления, которые сформулированы еще в 1914 году ее основателем Томасом Дж. Уотсоном-старшим. Эти принципы довольно доступны и в тоже время достаточно эффективны в системе управления персоналом корпорации.

3. ПРОБЛЕМЫ И МЕТОДЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ НА ПРИМЕРЕ IBM

3.1 Анализ проблем эффективного управления организацией на примере IBM

Корпорация IBM опубликовала результаты своего очередного масштабного исследования IBM Global Human Capital Study 2008, предметом которого стали актуальные проблемы в области управления персоналом в компаниях и способы их решения.

Исследование серии Global Human Capital под названием Unlocking the DNA of the Adaptable Workforce было проведено силами подразделения Human Capital Management, входящего в состав службы IBM Global Business Services, и институтом IBM Institute for Business Value (IBV) при содействии организации Economist Intelligence Unit (EIU).

В ходе исследования были опрошены более 400 руководителей служб управления персоналом из 40 стран мира — первые лица компаний, вице-президенты и директора по персоналу, HR-менеджеры. Большинство из них работают в компаниях с более чем 5000 сотрудников (56%) и выручкой свыше $ 1 млрд. (74%). Участники исследования представляли широкий диапазон частных, государственных и некоммерческих организаций из самых разных отраслей и географических регионов. Размеры организаций варьировались в диапазоне от «менее 1 000 сотрудников» до «более 50 000 сотрудников». Вопросы руководителям были направлены на выявление мнений респондентов по вопросам формирования и преобразования трудовых ресурсов. Большая часть опросов проводились в режиме непосредственного контакта.

Ключевой проблемой, которая выступает препятствием для последующего эффективного управления IBM, является факт отсутствия лидеров.

Развитие компаний под угрозой из-за отсутствия лидеров или неспособности развивать лидерские качества в сотрудниках — так считают 75% опрошенных. С учётом активного роста в развивающихся странах и отхода от дел опытного персонала в более зрелых экономиках в исследовании делается вывод о том, что компании, не способные организовать выявление и воспитание следующего поколения руководителей, ставят свои стратегии роста под угрозу.

Исследование показало, что сегодня проблемы с руководящим персоналом повсеместно выходят на первый план — им подвержены организации во всех без исключения странах. Сильнее всего озабочены своими возможностями по воспитанию будущих лидеров компании азиатско-тихоокеанского региона — 88% респондентов жаловались на нехватку лидеров при быстро растущей экономике. В этом регионе многие компании не успели создать HR-систем, с помощью которых могли бы развивать и оценивать лидерский потенциал сотрудников, отмечают в IBM: в большинстве случаев компании опираются на субъективные суждения. За азиатско-тихоокеанским регионом следует Латинская Америка (74%); Европа, Ближний Восток и Африка (74%); Япония (73%) и Северная Америка (69%).

52% опрошенных выражают беспокойство, что в их компаниях не могут не только развивать лидерский потенциал, но и достаточно быстро обучать сотрудников новым знаниям и навыкам. Решать эти проблемы компании вынуждены, привлекая специалистов с рынка труда. А вот проиграть в войне за таланты боятся лишь 27% опрошенных, и только 10% считают, что справляются с этим хуже своих конкурентов.

«В условиях современного бизнеса каждая организация должна иметь «конвейер» по подготовке будущих лидеров, которые смогут обеспечить выполнение текущих обязательств, эффективное руководство персоналом и преобразование своих предприятий, а также заложить основу для дальнейшего роста, — говорит Тим Ринго (Tim Ringo), руководитель подразделения Human Capital Management, служба IBM Global Business Services. — Эффективный лидер не только руководит персоналом в условиях «турбулентного бизнеса», но и создаёт благоприятные условия для привлечения и удержания высокопродуктивных сотрудников, недостаток которых будет всё сильнее ощущаться в будущем».

Ещё одним из наиболее важных способов формирования будущих талантливых лидеров является организационная и территориальная ротация персонала. Тем не менее, в ходе исследования 36% респондентов заявили, что применение ротации талантливых сотрудников при подготовке будущих лидеров сталкивается со значительными трудностями. Ещё одной ключевой проблемой является так называемый «конфликт поколений» — неэффективная передача знаний от старших к более молодым сотрудникам (28%).

Формирование трудовых навыков. Помимо неспособности организаций подготовить эффективных руководителей, 52% опрошенных заявили, что ещё одной существенной проблемой в области персонала в их организациях является неспособность быстрого формирования трудовых навыков для удовлетворения текущих и/или будущих потребностей бизнеса. Кроме того, более одной трети опрошенных в ходе исследования руководителей заявили, что навыки сотрудников не соответствуют текущим приоритетам их организаций (36%).

«Способность к прогнозированию и выявлению навыков, которые понадобятся в будущем, а затем к быстрому и экономически эффективному созданию «критической массы» сотрудников с такими навыками станет необходимым условием для всех компаний, собирающихся конкурировать в глобально интегрированном мире», — считает Рэнди Макдональд (Randy MacDonald), старший вице-президент IBM по управлению персоналом.

Война за таланты. Многие компании, принявшие участие в исследовании, отметили продолжающееся повышение текучести кадров. Представители 47% обследованных организаций заявили, что текучесть кадров за прошлые два года увеличилась, и только 16% опрошенных сообщили об уменьшении этого показателя.

Исследование показало, что руководители служб управления персоналом и подразделений по направлениям бизнеса в большей степени обеспокоены развитием навыков у существующих сотрудников, чем привлечением новых талантов. Многие полагают, что репутация их компаний позволит им успешно привлекать и удерживать необходимых сотрудников. 52% опрошенных заявили, что наиболее важной кадровой проблемой является неспособность быстрого формирования навыков, и только 27% отметили как проблему неспособность привлечения подходящих кандидатов.

Удержание персонала также не вызывает большого беспокойства — только 18% опрошенных отметили этот фактор в качестве первоочерёдной кадровой проблемы. Тем не менее, такие факторы, как изменение демографических тенденций и повышение мобильности рабочей силы, приводит к выводу о том, что организации должны инвестировать больше ресурсов в привлечение, подбор и удержание кадров.

Согласно результатам исследования, основная причина состоит в следующем — несмотря на продолжающуюся войну за таланты, руководители кадровых подразделений уверены в том, что обладают более мощными возможностями по привлечению и удержанию нужных сотрудников, чем их конкуренты. Почти 60% опрошенных считают, что они привлекают и удерживают таланты лучше, чем их конкуренты, и только 10% заявили о своей недостаточной эффективности в этой области.

Формирование адаптивной рабочей силы. Различные внутренние и внешние факторы сегодня вынуждают компании оперативнее реагировать на изменения потребностей рынка; повышать гибкость ведения бизнеса, усиливать концентрацию на основных видах деятельности и повышать устойчивость к внешним угрозам. В этих условиях на первый план выходит задача формирования команды специалистов, способной адаптироваться к различным изменениям. Тем не менее, только 14% опрошенных заявили, что их персонал обладает высокой степенью адаптируемости к изменениям.

Исследователи полагают, что решение большинства вышеперечисленных проблем невозможно без полной и адекватной задачам бизнеса информации о персонале. Но лишь 6% опрошенных заявили, что эффективно собирают и используют данные о сотрудниках. Остальные респонденты жалуются на многочисленные сложности: автоматизированные системы управления персоналом не интегрированы в общие системы управления бизнесом или не могут предоставлять данные в адекватной форме, не определены показатели, которые надо измерять, менеджеры не заинтересованы в использовании этой информации и так далее.

3.2 Методы совершенствования эффективного управления организацией на примере IBM

Принципы I («Ай»). IBM бросила вызов многим привычным теориям «правильного» менеджмента и при этом занимать ведущие позиции в самом подвижном секторе экономики дольше, чем обычно вообще существуют многие компании. Под правильным менеджментом понимаются теории и принципы, изложенные в книге Г.Оучи «Theory Z», «Теории семи S» Маккинси, «От теории X к теории Y» из книги Дугласа Макгрегора “The Human Side of Enterprize”, McGraw Hill, 1960. Изучение менеджмента в IBM позволяет сформулировать ее собственные «Принципы I»:

Глубокие убеждения в совместных этических ценностях. Опыт показывает, что именно с глубоко разделяемыми (как руководителями, так и всеми работниками) убеждениями связаны впечатляющие успехи IBM. «Духовная природа» японских корпораций, не вполне верно, как я думаю, приписываемая учению «дзэн», долго служила предметом восхищения Запада. Первая часть принципов IBM очень близка к «Теории Z» Оучи:

1. Политика полной занятости («пожизненный найм»). Речь идет о самом трудном обязательстве для типичных фирм, ставящих краткосрочные задачи извлечения прибыли. Однако, подобная практика является важной составляющей успехов IBM и японских компаний.

2. Обогащение работ. IBM стала одной из первых компаний, предпринявших значительные усилия для «обогащения» трудовой деятельности своих работников (позднее этот принцип успешно применяли японцы). В IBM работники в известной степени могут выбирать себе работу, которая представляется им наиболее интересной и полезной для компании.

3. Личные стимулы к труду направлены на то, чтобы работник брал на себя определенные обязательства перед компанией.

4. Неспециализированная карьера. Идея привлечения работника одной компании к нескольким весьма различным видам деятельности на протяжении его карьеры (эта идея отличается от традиционного для Запада представления об использовании работника некоторой профессии разными компаниями) типична для японских корпораций. Однако, она также находится на вооружении у IBM, хотя и действует в рамках тиной культуры.

5. Личное (на основе консенсуса) участие работника в принятии решений. Хотя формально в IBM нет японской системы, подразумевающей выражение сотрудниками мнения посредством визирования проектов решений, весь персонал компании, разбросанный по отдельным подразделениям, неформально принимает участие в принятии решений. Работники обладают как бы неполным правом вето, обеспечиваемым косвенными методами через опрос общественного мнения и иные средства.

6. Неявный (скорее, чем явный, т.е. на основе количественных показателей) контроль. Как и любая компания IBM не отказывает себе в управлении на основе контрольных цифр, охватывающих все направления деятельности, однако, повышенное внимание уделяется разъяснению определенных подходов, скрывающихся за «целевыми показателями». Тем самым работник точно знает, чего и почему от него ожидают.

7. Взращивание сильной микрокультуры. В конечном счете весь неявный контроль основан на сильной корпоративной культуре, «пронизывающей» всю деятельность IBM (так обстоят дела и японских корпорациях). Тем самым действия работников направляются в нужное русло, даже если не дается никаких инструкций.

8. Холистический подход к работнику (Холизм – «философия целостности», в которой высшая конкретная форма органической целостности – человеческая личность). IBM, особенно в эпоху Т.Дж. Уотсона, видела свое предназначение в удовлетворении всех потребностей ее работников (это мировоззрение очень характерно и для японских корпораций). Взаимоотношения управленцев и работников носили скорее патерналистский характер, чем характер традиционно понимаемой капиталистической эксплуатации простых «единиц труда». Вторая часть исключительно обобщает опыт IBM и впервые описана Дэвидом Мерсером в его книге «IBM. Управление в самой преуспевающей корпорации мира»:

9. Сильная (официально провозглашенная) вера в индивидуализм. Главное здесь – идея индивидуализма, понятия, обычно противопоставляемого интересам всякого корпоративного образования. В IBM же к нему относятся, как к первой заповеди: уважение к человеку превыше всего.

10. Кадровая политика, позволяющая исповедовать принятые компанией убеждения. Убеждения должны чем-то обеспечиваться, в IBM они в первую очередь обеспечиваются действенными программами кадровой политики (САС: система аттестаций и собеседований, система «уровней», инициативное проектирование карьеры, единый статус, программа «Говори!», программа «открытых дверей», собеседование «через голову начальства», опрос общественного мнения).

11. Единый статус для всех работников (независимо от положения на служебной лестнице). Опыт IBM показал, что для устранения барьеров между людьми, связанных с занимаемым положением, полезно не просто насаждать демократические условия, но и формально отделить статус работника от занимаемой им должности. Следовательно, статус работника не очевиден, а отношения между уровнями управления не могут основываться на подавлении чужого мнения.

12. Привлечение на работу только специалистов высшей квалификации. Представляется само собой разумеющимся, что успех всякой компании соответствует уровню ее работников (эта точка зрения не совпадает с привычным капиталистическим представлением о «простых единицах труда»). И все же фирмы слишком часто и без всякого принуждения терпят неудачи из-за недостаточно искусного метода найма на работу.

13. Расширенная подготовка, особенно высших управляющих. Опять же, мало какие компании добиваются максимального использования своих талантов. IBM принимает на себя контрактные обязательства обучать и переобучать сотрудников, чтобы дать им возможность полностью реализовать свой потенциал.

14. Максимальное делегирование полномочий работникам вплоть до низовых исполнителей. Это теперь практически избитое место в теории управления, однако, найдется не много компаний, которые на практике реализовали этот принцип.

15. Намеренное затруднение деятельности линейных руководителей. Одним из самых успешных нововведений IBM стало предоставление максимальных полномочий работникам за счет фактического принижения положения линейных руководителей. Это вынуждает менеджеров ставиться «групповыми лидерами», причем их подчиненные получают возможность полностью реализовать свой потенциал, а руководители по-настоящему занимаются управлением.

16. Поощрение несогласия – это один из главных способов развития индивидуализма. Если менеджеры IBM могут доверять своим подчиненным, высказывающим собственное мнение, они могут доверять и той информации, которая исходит с более низового уровня.

17. Поощрение горизонтальных связей. Во вновь возникающих организационных формах вертикальные взаимосвязи подвергаются разрушению, чтобы быть замененными широкой сетью горизонтальных связей между работниками одного уровня. Этот процесс усилился благодаря развитию информационных технологий.

18. Институциализация изменений. Этот вклад IBM в развитие концепции непрерывных изменений в чем-то близок к подходу школы ситуационного управления. Однако, в IBM – это своего рода «смазочный материал», позволяющий освободить организацию от удушающих действий бюрократии, если она применит свою удушающую хватку. Теперь в IBM реорганизации просто следуют одна за другой, что не дает бюрократическим структурам основательно закрепиться.

Кадры и управление персоналом в IBM. По-видимому, IBM является единственной компанией на Западе, черпающей свои силы в деятельности отдела кадров, который занимает в верхнем управленческом звене IBM гораздо более важное место, нежели в других компаниях. Основные кадровые принципы достались IBM в наследство еще от Уотсонов и сводятся к следующему:

Ведущая роль руководителей. Главная роль в проведение в жизнь политики компании в IBM отводится руководителям. Это одна их причин большой доли руководителей в структуре численности персонала (в среднем на одного руководителя приходится от 8 до 12 подчиненных. И опять мы можем провести сравнение с японскими корпорациями, чья структура строится вокруг «като». Като – это глава подразделения из 8-10 человек. Создание небольших подразделений и целевых групп аналогичного размера представляет собой один из элементов процесса, названного Питерсом и Уотменом «рубкой» процесса, который они считают решающим фактором повышения эффективности управления.

САС: система аттестаций и собеседований. САС – это ключевой формальный момент во взаимоотношениях сотрудника и его руководителя. Основной элемент САС – оценка деятельности с точки зрения достижения тех целей, которые были поставлены в процессе предыдущих САС. Длительность проведения САС – не менее половины рабочего дня, отвлекать сотрудников во время САС категорически запрещается. Деятельность сотрудника оценивается по шкале от высшей оценки «1» до низшей «5». Руководители избегают выставлять «1» два года подряд, так как такой сотрудник должен быть немедленно повышен, а руководители не любят брать на себя такой ответственности в рамках САС. Неудовлетворительная оценка «5» выставляется крайне редко и дальнейшая процедура в отношении такого работника чрезвычайно сложна. На практике дело редко доходит до увольнения (на жаргоне IBM «отделения»), чаще всего нерадивого работника «ссылают» в своего рода «Сибирь». Есть две причины, по которым САС длится так долго. Первая – надо получить на аттестационном листе с оценкой подпись подчиненного, а от этой оценки зависит зарплата на предстоящий период. Вторая – надо убедить подчиненного, что все цели на предстоящий период вполне достижимы для него. Оценку визирует еще и руководитель более высокого уровня управления, т.е. на аттестационном листе выставляются три подписи. САС – это тяжелая процедура как для руководителей, так и для подчиненных. Заработная плата в IBM регулируется сложной системой расчетов. При этом основные факторы, от которых она зависит, — это оценка по САС, «уровень» работника и тип его работы, размер его прежней зарплаты.

Стимулы. Теоретически руководство IBM уделяет большое внимание материальным стимулам к труду. Действительность же такова, что большинство сотрудников инициативно по своей природе и нет достаточных оснований утверждать, что надбавки и стимулы приносят непосредственный эффект. Скорее всего, исходный уровень заработка настолько хорош, что IBM может позволить себе антипатию к профсоюзам.

Среднестатистический работник IBM добивается 100% выполнения задания для самоутверждения, например торговые агенты всеми силами стремятся в «Клуб-100%», что не приносит особых материальных благ. К тому же в этом клубе состоит порядка 80% торговых агентов – в IBM все должны быть победителями. «Клуб-100%» — это чистый театр.

Гарантия пожизненной занятости, столь редкая для западных компаний, более всего роднила IBM и японские корпорации. В течение многих десятилетий IBM с гордостью несла этот флаг. Отказ от этого принципа (в 1997) может означать серьезные сдвиги в философии менеджмента IBM.

Возможности карьеры. Сотрудники IBM ясно видят перспективу личного роста, что не обязательно связано с получение руководящей должности. В IBM статус формально отделен от должности, а высококлассные специалисты имеют очень высокий статус. Не даром IBM одной из первых занялась обогащением работ, отказавшись от конвейеров на своих заводах (теперь сборкой занимаются в основном роботы). Компания пошла по пути создания рабочих бригад там, где раньше был конвейер. По этому же пути идет «Вольво» и японские корпорации (хотя на заводе по сборке автомобилей «Хонда-Аккорд» по состоянию на 1993 год этого не было заметно). В принципе, сотрудник IBM может пойти на риск и потребовать для себя интересной работы по своему выбору, но при этом он обычно теряет в смысле продвижения по служебной лестнице, если, конечно, его проект не станет источником небывалых прибылей. Сам Дэвид Мерсер сменил за 15 лет 8 различных занятий в 4 не связанных между собой областях. Таким образом, в практике западных компаний рост часто связывают с переходом на более высокий пост в другой компании при сохранении специализации работника. В японских корпорациях растят собственные кадры и рост происходит очень медленно. Здесь IBM имеет сходство с японцами, но пытается предоставить работнику альтернативу для административного роста.

Единый статус. Во многих компаниях Запада Вы найдете шесть различных видов ресторанов и столовых для определенных категорий работников, даже если в компании работает чуть более 500 человек. IBM обеспечивает всем работникам единый статус. В IBM никто и никогда не имеет закрепленного места на стоянке автомобилей (правда, самих мест очень много). Все от директора до уборщицы обедают в одной столовой. Прежде компания отдавала предпочтение белым протестантам англосаксонского происхождения (сами Уотсоны были методистами), но вместе с исключением этих привилегий IBM отказывается проводить так называемую обратную дискриминацию, т.е. здесь нет «нормативов представительства» для людей с другим цветом кожи, для женщин и для молодежи.

Временные работники. Деление на «граждан» IBM первого и второго сорта все же существует, поскольку есть постоянные и временные сотрудники. В некоторых филиалах по крайней мере треть занятых нанимается на срок до 10 месяцев, по истечении которых их увольняют (на жаргоне IBM «освобождают»). Все, что связано с временным персоналом, окружено в IBM зоной молчания. Их нанимают через рекрутерские фирмы, которые выбираются по принципу меньшей платы за услуги. Репутация IBM позволяет ей привлекать контрактников высокой квалификации, которые терпят низкий уровень оплаты труда в надежде перейти в категорию постоянных сотрудников, но на практике этого почти никогда не происходит. Справедливости ради нужно сказать, что в IBM отношение к временному персоналу гораздо лучше, чем в других компаниях, но все равно очень трудно соединить слезы временной сотрудницы, которую увольняют по истечении 10 месяцев с призывом уважать Человека. В Японии еще более значительная часть персонала используется временно, крупнейшие японские корпорации эксплуатируют мелкие компании, составляющие 65% экономики. В любой момент от услуг мелких субподрядчиков и поставщиков могут отказаться. По японской статистике женщины гораздо чаще попадают под сокращение, чем мужчины.

Вывод по третьему разделу работы. В данном разделе работы рассматривались проблемы и методы совершенствования эффективного управления организацией на примере IBM.

Таким образом, усилия IBM по модернизации своей системы управления эффективностью являются частью непрерывного процесса. «Мы продолжим совершенствовать оценку и улучшение навыков в IBM, когда станет ясно, что нам нужно стать невероятной машиной для переквалификации сотрудников в широком масштабе и взять на себя ответственность за это», - говорит Герсон. Дейли повторяет эту мысль: «Это не программы, которые разрабатывает HR. Это новый способ работы, который все разработчики IBM создают вместе, чтобы мы могли постоянно обновлять свои навыки, поскольку в будущем ситуация будет меняться».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Большинство организаций сегодня находятся в состоянии постоянной динамики, поскольку они реагируют на быстро меняющуюся внешнюю бизнес-среду, местную и глобальную экономику и технологический прогресс. Это означает, что рабочие процессы, системы и стратегии должны постоянно меняться и развиваться, чтобы организация оставалась конкурентоспособной.

Изменения затрагивают ваш самый важный актив - ваших сотрудников. Потеря сотрудников обходится дорого из-за расходов на подбор персонала и времени, затрачиваемого на введение новых сотрудников в курс дела. Каждый раз, когда сотрудник выходит за дверь, вместе с ним уходят важные знания о вашем бизнесе.

План управления изменениями может обеспечить плавный переход и помочь вашим сотрудникам пройти путь изменений. Суровым фактом является то, что около 70 процентов инициатив по изменению терпят неудачу из-за негативного отношения сотрудников и непродуктивного поведения руководства. Использование услуг профессионального консультанта по управлению изменениями может гарантировать, что вы окажетесь в 30 процентах победителей.

Эффективное управление важно для организации, поскольку оно включает в себя планирование и постановку целей, а также мотивацию работников для выполнения планов. Эффективное управление создает направление для организации и передает это видение внутри и вовне.

На этапе планирования управления менеджеры пытаются согласовать сильные стороны организации с возможностями на рынке. Стратегическое планирование включает в себя оценку различных факторов, таких как сильные и слабые стороны компании, а также возможности и угрозы во внешней среде. Четкий план позволяет менеджерам направить человеческие и другие ресурсы на достижение общей цели.

Развитие работников - еще одна важнейшая роль эффективного управления. Менеджеры нанимают, обучают и тренируют сотрудников для выполнения необходимых функций и поставленных задач. Развитие работников часто оказывает значительное влияние на уровень производительности и успеха организации. По мере развития сотрудников они могут брать на себя больше ответственности и более тщательно выполнять свои функции.

Еще одним жизненно важным элементом эффективного управления является принятие решений. Ежедневно менеджеры принимают решения, которые влияют на краткосрочный и долгосрочный успех организации в достижении ее целей. Например, в розничной торговле менеджер принимает решения по вопросам клиентов, которые могут повлиять на удовлетворенность и лояльность. В производстве управленческие решения могут повлиять на уровень производства и эффективность работы.

IBM (Ай-Би-Эм, International Business Machines, Интернэшнл Бизнес Мэшинс), американская электронная корпорация, крупнейший мировой производитель всех видов компьютеров и программного обеспечения и один из крупнейших провайдеров глобальных информационных сетей. Корпорация занимает шестое место в списке крупнейших компаний мира.

Компания IBM использует множество принципов управления персоналом. Главная роль в проведение в жизнь политики компании в IBM отводится руководителям. Также немаловажную роль играют система аттестаций и собеседований, день открытых дверей. Сотрудники IBM ясно видят перспективу личного роста, что не обязательно связано с получение руководящей должности. В IBM статус формально отделен от должности, а высококлассные специалисты имеют очень высокий статус. IBM обеспечивает всем работникам единый статус. В IBM никто и никогда не имеет закрепленного места на стоянке автомобилей (правда, самих мест очень много), все от директора до уборщицы, например, обедают в одной столовой и т.д. В отличие от других крупных компаний, где существует большая дифференциация.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ