Подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала

Министерство науки и высшего образования Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего образования

ТОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ СИСТЕМ

УПРАВЛЕНИЯ И РАДИОЭЛЕКТРОНИКИ

(ТУСУР)

Кафедра менеджмента

ПОДГОТОВКА, ПЕРЕПОДГОТОВКА И ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ООО «ПЕКАРЬ»

Курсовая работа

по дисциплине «Управление персоналом организации»

Студент группы

з-869П10-3 А. В. Зырянов

«____» __________ 2022 г.

Руководитель

к.э.н., доцент

каф. Менеджмента

___________ Т. Д. Санникова

_________ оценка

«____» __________ 2022 г.

Томск 2022

Министерство науки и высшего образования Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное

учреждение высшего образования

ТОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ

И РАДИОЭЛЕКТРОНИКИ (ТУСУР)

Кафедра менеджмента

УТВЕРЖДАЮ

Заведующий

каф. менеджмента

_____________________

(должность, ученая степень,

ученое звание)

_______ /______________/

(подпись) (Ф. И. О.)

«___»___________20__ г.

ЗАДАНИЕ

на курсовую работу студенту ____________________

(Ф. И. О.)

Группа з-869П10-3 Факультет ФДО

1. Тема: Подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала (на примере…)

2. Срок сдачи студентом законченной работы: «___» __________ 20__ г.

3. Исходные данные к заданию:

4. Перечень разделов текстовой части работы:

1. Теоретические аспекты подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала.

2. Анализ системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала в ООО «Пекарь».

3. Разработка предложений по улучшению системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала в ООО «Пекарь».

5. Перечень основных источников информации:

Учебно-методическая литература по теме курсовой работы,

периодические издания, интернет-источники

6. Дата выдачи задания: «___» _____________ 20__ г.

Руководитель: к.э.н., доцент кафедры Менеджмента

(должность, ученая степень, ученое звание)

Санникова Т.Д. __________________

(Ф. И. О. руководителя) (подпись руководителя)

Задание принял к исполнению «___» _____________ 20__ г.

Студент ____________________ / А. В. Зырянов /

(подпись студента) (Ф. И. О. студента)

Введение

Актуальность темы исследования характеризуется тем, что в современных условиях все большее внимание уделяется вопросам подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала организации.

Любое предприятие является объектом товарно-денежных отношений, а также обладает экономической самостоятельностью, в связи с чем для поддержания конкурентоспособности, производительности труда и прибыльности должна функционировать эффективная система подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала.

В современных рыночных отношениях появляется новый смысл в сфере образования и обучения. В широком смысле это мощный фактор изменения социальных условий, необходимое условие для экономических, научных и технологических изменений. В личностном измерении профессиональное образование и квалификация являются не только свойствами человека, но и становятся для него гарантией социального благополучия, условием его конкурентоспособности на рынке труда.

Объект исследования: ООО «Пекарь».

Предмет исследования: система подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала.

Цель исследования: разработать предложения по улучшению системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала в ООО «Пекарь».

Задачи исследования:

В основу работы легли труды таких исследователей, как Александрова А.П., Базаров Т.Ю., Бухалков М.И., Кибанов А.Я., Литвинюк А.А. и другие.

В качестве методов исследования были использованы: анализ, синтез, классификация, опрос, проектирование, экономические методы оценки.

Практическая значимость исследования заключается в том, что полученные результаты могут быть использованы в непосредственной деятельности ООО «Пекарь» при улучшении системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала.

Структура работы включает введение, три главы, заключение, список использованной литературы и приложение.

Глава 1. Теоретические аспекты подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала.

1.1 Основные понятия подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала.

Обучение человека происходит на протяжении всей его сознательной жизни. Основное образование проводится в школах, профессионально-технических училищах – техникумах, техникумах, университетах. Среднее образование осуществляется в вузах, институтах и ​​отделениях повышения квалификации и переподготовки кадров, учебных центрах, специально организуемых курсах и семинарах, на предприятиях и в организациях и т. д. Целью образования является образование [2, с. 11].

Образование – это процесс и результат приобретения систематизированных знаний, навыков и моделей поведения, необходимых для подготовки человека к жизни и работе. Уровень образования определяется требованиями производства, научно-техническим и культурным уровнем, а также общественными отношениями. Образование делится на два вида: общее и профессиональное.

Общее образование – это процесс и принцип формирования личности, предусматривающий создание таких систем образования, которые открыты для людей всех возрастов и поколений и сопровождают человека на протяжении всей его жизни, способствуют его постоянному развитию, вовлекают его в непрерывный процесс. овладения знаниями, навыками и умениями, способами поведения (общения). Непрерывное обучение предусматривает не только повышение квалификации, но и переподготовку к изменяющимся условиям, а также стимулирование непрерывного самообразования [5, с. 18].

Профессиональное образование как процесс является одним из звеньев единой системы непрерывного образования и, как следствие, готовности человека к определенному виду трудовой деятельности, профессии, подтвержденной документом (аттестатом, дипломом, аттестатом) окончание учебного заведения соответствующего профиля.

В Российской Федерации профессиональную подготовку обеспечивает система образовательных учреждений, в которую входят: профессионально-технические училища, техникумы, высшие учебные заведения, институты и факультеты по подготовке и переподготовке кадров, учебные центры, спецкурсы и семинары. Профессиональная подготовка осуществляется как на основе государственных стандартов подготовки специалистов, так и с гибкими учебными планами и условиями обучения.

Подготовка кадров является основным способом получения профессионального образования. Это сознательно организованный, планомерный и планомерный процесс совершенствования знаний, навыков, умений и способов общения под руководством опытных педагогов, наставников, специалистов и руководителей [10, с. 145].

Следует различать три вида обучения: подготовку, переподготовку и повышение квалификации.

Подготовка кадров – это планомерное и организованное формирование и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, обладающих специальным набором знаний, учений, умений и средств общения.

Подготовка квалифицированных рабочих осуществляется в профессионально-технических училищах, а также в учебных комплексах и непосредственно на производстве. По существующему общему правилу такое обучение не превышает 6 месяцев.

Основные задачи подготовки кадров:

Повышение квалификации персонала – это обучение персонала с целью совершенствования знаний, навыков и способов общения в связи с повышением требований к профессии или продвижением по службе.

Для этого создаются различные целевые курсы, школы передовой техники и вне организации специальные институты и факультеты. При этом обучение может осуществляться и через стажировки. Потребность организации в повышении квалификации сотрудников обусловлена:

В то же время сотрудник заинтересован в повышении квалификации, когда есть уверенность в том, что его не уволят и что он получит повышение.

Целями профессионального развития персонала являются:

Повышение квалификации кадров должно иметь глобальный охват, дифференцированное для отдельных категорий работников, индивидуализированное, непрерывное, ориентированное на перспективные профессии. Перспектива повышения квалификации активизирует только тех сотрудников, которые еще не достигли своего «потолка». Преимуществами повышения квалификации как средства развития сотрудников являются целеустремленность, возможность всестороннего развития личности, гибкая обратная связь, разнообразие методов обучения и индивидуально-групповой подход. Переподготовка персонала - обучение персонала с целью овладения новыми знаниями, навыками и способами общения в связи с освоением новой профессии или изменением требований к содержанию и результатам труда.

Таким образом, предметом обучения являются: получение теоретических, методических и практических знаний, необходимых работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте; умение (способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте); навыки (высокая степень умения применять полученные знания на практике, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль); способы общения (форма жизнедеятельности личности, совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработка поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность).

1.2 Виды и методы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала.

Сегодня существует огромное разнообразие методов обучения сотрудников. Целенаправленное обучение квалифицированных кадров предполагает тесную связь и координацию между этими видами обучения.

Рассмотрим более подробно основные виды профессиональной подготовки персонала:

Потребности в подготовке квалифицированных кадров необходимо рассматривать дифференцированно, т.е. по целевым группам качественной подготовки программы профессионального обучения для конкретного работника. Основные задачи распределяются по отдельным целевым группам:

1. Молодые специалисты - начальная теоретическая подготовка вне сферы деятельности, совмещенная с практическим обучением по специальности на производстве.

2. Специалисты с опытом работы - повышение квалификации для углубления специальных знаний по специальности.

3. Руководители с опытом работы - выработка поведения при конфликтных ситуациях, ведение переговоров, методология принятия решений, выработка сдержанности и т.д. [19, с. 56-57]

Обучение может проводиться как на рабочем месте, так и вне рабочего места.

Обучение на рабочем месте осуществляется непосредственно в процессе работы. Такая форма обучения не требует финансовых затрат, при этом характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к получению знаний в аудиториях. Обучение на рабочем месте обычно включает в себя наблюдение за опытным руководителем или коллегой, выполняющим определенную работу или задачу.

Преимуществами такого обучения являются неотрывность от производства, низкие уровень финансовых затрат, передача практических знаний от опытного коллеги молодому специалисту.

Однако есть и недостатки, среди которых можно отметить: недостаток опыта у молодого специалиста, нежелание сотрудника учиться у коллег.

Среди основных методов профессионального обучения на рабочем месте можно выделить:

1. Целенаправленное получение опыта - систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения.

2. Производственный инструктаж - информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с его новой рабочей обстановкой.

3. Смена рабочего места - получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места.

4. Прохождение стажировки - обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности.

5. Обучение в проектных группах - сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач [17, с. 63-64].

Обучение вне рабочего места более эффективно, но требует дополнительных финансовых затрат и отвлечения работника от своих обязанностей. Методы повышения квалификации вне рабочего места предназначены в первую очередь для приобретения теоретических знаний и обучения решению проблем, принятию решений, согласованному поведению.

Среди преимуществ можно отметить обучение с экспертами в конкретной производственной сфере; использование современного оборудования и актуальной информации; получение свежих идей.

К недостаткам данного вида обучения можно отнести: высокий уровень затрат на обучение; переизбыток теоретической информации; оторванность курсов от реальной практики ведения бизнеса.

Методы профессионального обучения вне рабочего места в первую очередь служат для приобретения теоретических знаний и привития умения вести себя в соответствии с требованиями производственной среды:

1. Лекции – наиболее простой способ изложения теоретических и методических знаний.

2. Полноценные обучающие курсы – активный метод обучения с использованием теоретического материала и решением практических задач.

3. Методы обучения персонала через решение конкретных практических задач – активный метод обучения, включающий в себя постановку конкретной задачи и нахождения путей ее решения через дискуссии, анализ, мозговой штурм и другие методики [19, с. 98-99].

Оценивая экономическую и социальную эффективность подготовки квалифицированных кадров, важно отметить, что подготовка квалифицированного персонала эффективна, если связанные с этим затраты будут в долгосрочной перспективе ниже затрат фирмы на повышение производительности труда за счет других факторов или затрат, связанных с ошибками при найме рабочей силы. Поскольку трудно определить результаты, достигнутые за счет обучения квалифицированных кадров, существует экономическая эффективность обучения в виде экономии затрат, которую можно точно рассчитать.

Таким образом, подготовка квалифицированных кадров влияет на важные факторы социальной эффективности. Повышение профессиональных навыков положительно влияет на гарантию сохранения рабочего места, на возможности продвижения по службе, на расширение внешнего рынка труда, на размер доходов организации, на самооценку и возможности самореализации.

Глава 2. Анализ системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала в ООО «Пекарь».

2.1 Характеристика деятельности предприятия ООО «Пекарь»

Для написания практической части исследования было выбрано Общество с ограниченной ответственностью «Пекарь».

Юридический и фактический адрес организации: 628624, г. Нижневартовск, ул. Мира, 78а

ООО «Пекарь» - это кондитерская фабрика, основанная в 2010 году. В настоящий момент у компании 3 основных направления: хлебобулочное производство, кондитерское производство и изготовление тортов на заказ. Продукция кондитерской фабрики представлена не только на сайте их Интернет-магазина, но и в крупных супермаркетах, небольших розничных магазинах.

Основным видом деятельности ООО «Пекарь» является «Производство хлеба и мучных кондитерских изделий, тортов и пирожных недлительного хранения». Организация осуществляет свою деятельность в соответствии с Уставом и законодательством Российской Федерации [4].

ООО «Пекарь» в своей деятельности стремится разработать комплексное стратегическое управление кондитерской фабрикой. Для этого необходимо при управлении производством и реализации продукции и услуг точно знать потребности и возможности рынка и максимально эффективно использовать все имеющиеся ресурсы с учетом всех факторов внешней и внутренней среды, обеспечивая конкурентоспособность и эффективную работу организации в настоящем и будущем.

К основным задачам ООО «Пекарь» относятся:

От других кондитерских фабрик «Пекарь» отличается широким выбором продукции, способной удовлетворить потребности даже самых привередливых потребителей.

Основу производства хлебобулочных изделий составляет традиционная выпечка: сочники, ромовая баба, язычки слоеные, бублики, плюшки, пироги, слойки, калачи, кренделя и конечно же разные и такие вкусные булочки.

Основа кондитерского производства – традиционные кремовые и песочные сладости: трубочки с белковым кремом, эклеры, заварные кольца с творожным кремом, песочные полоски, песочные кольца, коржи, кексы, слойки, различные пирожные.

В качестве основной задачи «Пекарь» ставит сохранение и приумножение наследия, оставленного прошлыми поколениями, а также передача традиционных рецептов будущим кондитерам и пекарям.

На рисунке 1 представлена организационная структура ООО «Пекарь».

Рисунок 1 – Организационная структура ООО «Пекарь»

Организационная структура кондитерской фабрики представлена линейно-функциональной системой, являющейся распространенной и часто используемой, как на крупных предприятиях, так и небольших производствах.

Во главе кондитерской фабрики находится директор, которому непосредственно подчиняются заместитель директора и начальники структурных подразделений кондитерской фабрики.

В свою очередь каждый начальник подразделений руководит рядовыми сотрудниками. Например, начальники цехов (кондитерского, хлебобулочного) руководят начальниками смены (бригадирами), которые в свою очередь контролируют деятельность рабочих (пекарей, кондитеров).

В целом можно отметить, что организационная структура имеет разветвленную систему, где каждый отдел играет огромную роль в общем производственном процессе.

Также был проведен анализ основных экономических показателей деятельности ООО «Пекарь». В таблице 1 представлены основные финансовые результаты деятельности организации за 2019-2021 годы.

Таблица 1 - Основные финансовые результаты деятельности ООО «Пекарь» за 2020-2021 годы, [4]

Исходя из таблицы 1, можно отметить, что за 2021 год итоговая выручка составила 74 776 тыс. руб., сократившись на 10 561 тыс. руб. Прибыль от продаж за последний год равнялась 4 218 тыс. руб. Уменьшение финансового результата от продаж за весь рассматриваемый период составило 432 тыс. руб.

Также отмечается снижение чистой прибыли на 129 тыс. руб. за исследуемый промежуток времени. При этом следует учесть, что в 2021 году показатель чистой прибыли выше (2 966 тыс. руб.), чем в 2020 (1 639 тыс. руб.), но ниже, чем в 2019 (3 095 тыс. руб.). Отрицательная динамика обусловлена сложной экономической ситуацией, вызванной пандемией коронавируса.

2.2 Анализ движения персонала в ООО «Пекарь».

Анализируя кадровый состав организации, следует выделить, что в соответствии со штатным расписанием, кондитерской фабрике необходимо 102 человека. Сравнительный анализ фактического и планового количества сотрудников по основным структурным подразделениям в ООО «Пекарь» за 2020-2021 гг. представлен в таблице 2.

Таблица 2 – Сравнительный анализ фактического и планового количества сотрудников по основным должностям в ООО «Пекарь» за 2019-2021 годы

Исходя из таблицы 2 можно сделать вывод, что в организации наблюдается недостаток сотрудников преимущественно в производственном отделе (пекари и кондитеры), отделе логистики (водители), отделе сбыта. При этом в 2021 году ситуация незначительно улучшилась за счет полного укомплектования бухгалтеров, принятии на работу двух человек в производственный отдел, двух человек в отдел логистики и одного человека в ремонтно-технический отдел.

Для более подробного рассмотрения кадрового состава было проведено качественное исследование персонала.

Анализ персонала по возрасту представлен в таблице 3.

Таблица 3 - Анализ персонала по возрасту

Исходя из результатов, приведенных в таблице 3, можно отметить, что преимущественно в ООО «Пекарь» работают молодые люди в возрасте 18-29 лет, при этом в 2020 году количество сотрудников данного возраста увеличилось на 2 человека, а в 2021 году на 3 человека. Также следует отметить, что увеличилось количество сотрудников в возрасте 30-39 лет и 40-49 на 2 человека, а количество сотрудников в возрасте старше 50 лет сократилось на 1 человека в 2021 году.

Анализ персонала по полу представлен в таблице 4.

Таблица 4 - Анализ персонала по полу

Исходя из таблицы 4, можно отметить, что преимущественно в организации работают женщины (кондитеры, офисные сотрудники). Следует отметить, что в 2020 году количество мужчин сократилось на 2 человек, в 2021 году на 1 человека, а количество женщин увеличилось на 7 человек, как в 2020, так и в 2021 году.

Анализ персонала по уровню образования представлен в таблице 5.

Таблица 5 -Анализ персонала по уровню образования

Анализируя персонал по уровню образования, можно сделать вывод, что преимущественно на кондитерской фабрике работают сотрудники со средним специальным образованием. К их числу можно отнести пекарей, водителей, кондитеров, сотрудников ремонтной службы. Сотрудники аппарата управления и специалисты преимущественно заканчивали высшие учебные заведения. Также в ООО «Пекарь четыре сотрудника имеют диплом магистра (директор, заместитель директора и два бухгалтера).

Анализ персонала по стажу работу представлен в таблице 6.

Таблица 6 - Анализ персонала по стажу работу

На основании таблицы 6 можно сделать вывод, что большинство сотрудников работают в организации на протяжении 1-3 лет, что в целом является не плохим показателем. Всего 12 человек работают практически с момента основания кондитерской фабрики, 8 человек работают на протяжении 7-10 лет. Среди данных сотрудников: начальники подразделений, а также офисные сотрудники. Производственный персонал работает в организации до 3 лет, а затем увольняется, что может свидетельствовать о неудовлетворительных условиях труда.

Также для определения динамики текучести кадров был проведен анализ движения персонала, представленный в таблице 7.

Таблица 7 - Информация о движении персонала в ООО «Пекарь» за 2019-2021 гг.

Анализируя информацию о движении персонала в ООО «Пекарь» за 2019-2021 годы, можно отметить увеличение коэффициента текучести кадров на 0,02, что свидетельствует о постоянном потоке увольнения и приема новых сотрудников. При этом наблюдаются увольнения по собственному желанию преимущественно среди производственного персонала и водителей. В целом данная картинка негативно характеризует динамику кадрового состава кондитерской фабрики, и свидетельствует о наличии проблем, которые вынуждают сотрудников увольняться и искать более перспективные места работы.

2.3 Анализ проблем в системе подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала в ООО «Пекарь».

В рамках исследования был проведен опрос сотрудников ООО «Пекарь» с целью определения удовлетворенностью своей работой и эффективности действующей системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала в организации. В опросе приняли участие 58 человек. Анкета опроса представлены в приложении А.

Опрос мнений сотрудников – это эффективный способ изучения ситуации в организации и отношения сотрудников к этой ситуации. Анализируя результаты опроса, можно сделать следующие выводы:

Рисунок 2 – Результаты ответа на вопрос «Чем является для Вас работа в ООО «Пекарь»

Исходя из рисунка 2, можно отметить, что 74% сотрудников ответили, что работа в организации является для них источником дохода, 18% отметили, что занимаются любимым делом, 8% посчитали, что данная работа может принести им карьерный рост.

Оценивая работу в ООО «Пекарь» 67% опрошенных сотрудников отметили, что работа требует наличия определенных навыков и ответственности; 13% отметили, что работа сложная и утомляемая; 12% отметили, что в целом работа интересная и перспективная; 8% сказали, что работа неинтересная (рисунок 3).

Рисунок 3 – Результаты оценки своей работы сотрудниками ООО «Пекарь»

Рисунок 4 – Оценка удовлетворенности своей работой сотрудниками ООО «Пекарь»

Ориентируясь на результаты, представленные на рисунке 4, можно сделать вывод, что своей работой в ООО «Пекарь» довольны 47% опрошенных сотрудников, 41% не доволен и 12% затруднились дать ответ на данный вопрос.

Рисунок 5 – Оценка организации рабочего процесса сотрудниками ООО «Пекарь»

Отвечая на четвертый вопрос анкеты, большинство сотрудников (52%) отметили, что организация рабочего процесса их устраивает, 41% подчеркнули, что их не устраивает процесс организации работы и 7% затруднились ответить.

Ответы на пятый вопрос представлены в таблице 8.

Таблица 8 - Ответы на вопросы «Отметьте варианты, которые наиболее подходят к вашему видению ситуации отношения с руководителем организации в настоящее время»

Таким образом, можно отметить, что 61% считают руководство организации отзывчивым к идеям и мнениям сотрудников; цели и задачи четки и понятны для 58% опрошенных; 52% сотрудников считают, что начальник справедлив по отношению к подчиненным; и только для 39% достаточно похвалы от руководства.

Также был задан вопрос, касательно необходимости разработки более эффективной системы обучения персонала. 82% сотрудников отметили, что организация нуждается в такой программе, поскольку обучение персонала является важной составляющей успешности предприятия.

Результаты ответа на вопрос, касающегося форматов обучения, используемых в организации, представлены на рисунке 6.

Рисунок 6 – Форматы обучения сотрудников, используемые в ООО «Пекарь»

Таким образом, большинство сотрудников (61%) отметили, что преимущественно все необходимые для работы навыки сотрудники получают непосредственно на рабочих местах, учитывая, что многие приходят без опыта работы. Также же в организации проводятся тренинги и курсы повешения квалификации, но в основном для сотрудников аппарата управления.

Оценивая эффективность используемой программы обучения, сотрудники организации отметили, что они не эффективны (72%).

Также сотрудники отмечали, что в компании наблюдается высокая текучесть кадров, что отчасти связано с недостатком профессиональных навыков и отсутствием качественной системы обучения.

Таким образом, опрос показал, что в ООО «Пекарь» отсутствует эффективная система обучения персонала и повышения его квалификации, что в целом негативно отражается на стимулировании к работе и является одним из факторов высокой текучести кадров. Исходя из это были разработаны рекомендации по решению проблемы отсутствия системы обучения в организации, описанные в следующей главе.

Глава 3. Разработка предложений по улучшению системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала в ООО «Пекарь».

3.1 Основные мероприятия направленные на совершенствование системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала.

В предыдущей главе был проведен опрос сотрудников, который показал, что на предприятии отсутствует эффективная система подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала, что оказывает негативное влияние в том числе и на текучесть кадров. В связи с выявленной проблемой были предложены следующие решения:

1. Организация конкурсов профессионального мастерства.

Актуальность мероприятия обусловлена ​​проведенным исследованием, которое выявило объективную необходимость поиска и внедрения мощных стимулов, побуждающих сотрудников искать новое, экспериментировать и стремиться к самостоятельному творчеству. Такие стимулы важны во всех сферах жизни коллектива: важно поощрять тех, кто стремится найти и предложить что-то полезное, новое, улучшающее работу предприятия. Организация данных мероприятий должна включать не только застолья, но и культурные мероприятия (загадки, шуточные конкурсы, розыгрыши).

Следовательно, выявленные потребности в области общения, повышения квалификации и пополнения знаний в интересной работе, доставляющей удовольствие, будут максимально удовлетворены и приведут к повышенному интересу сотрудников.

2. Разработка и применение системы обучения персонала, основанная на наставничестве со стороны опытных сотрудников.

Как показывает практика, сотрудники, которые регулярно проходят обучение и повышение квалификации, работают гораздо эффективнее. Исходя из анализа было определено, что ООО «Пекарь» ориентировано на молодых сотрудников, преимущественно без опыта работы. Отсюда следует, что для повышения качества работы необходимо обучать молодых специалистов не только на рабочих местах, но и направлять не профессиональное обучение за счет предприятия. Также следует на время стажировки закреплять за молодым сотрудником опытного наставника, который будет передавать свой опыт и знания, а также контролировать процесс обучения и выполнения должностных обязанностей.

Предел, до которого люди могут быть «мотивированы», зависит от характера потребности и способности человека справляться с психическим стрессом, в зависимости от врожденных свойств нервной системы, уровня сознательного самоконтроля и саморегуляции. Чрезмерная нагрузка на сотрудников может привести к замедлению всех производственных процессов, а также снижение производительности труда и качества выполняемой работы.

Поскольку стимулирование также имеет психологическую основу, не всегда удается объективно оценить состояние стимулирования сотрудников и их потребности во внешних проявлениях. Поэтому руководитель, выбирающий методы воздействия на подчиненных, должен быть максимально объективным, опираясь не на общие впечатления, а на конкретные точные показатели и данные. Чтобы управлять стимулированием персонала, необходимо постоянно контролировать процесс использования методов стимулирования в заведении. Руководитель, который хочет действовать экономически грамотно, должен всегда иметь перед собой точное описание производственных отношений в компании.

3. Совершенствование процесса оценки персонала, что позволит:

В соответствии с этим предлагается ввести процедуру аттестации, состоящую из трех последовательных этапов, на каждом из которых учитываются ключевые и наиболее важные факторы оценки персонала.

В общепринятом понимании аттестация - это процедура соответствия сотрудников занимаемой должности. Данный процесс можно рассматривать с двух точек зрения: с позиции руководства и с позиции самого сотрудника. То есть, с одной стороны, аттестация проводится таким образом, что руководство определяет пригодность своих сотрудников для занимаемых ими должностей (результаты такой аттестации влияют на заработную плату и положение сотрудника на предприятии), а с другой стороны, чтобы получить обратную связь от сотрудников для планирования их индивидуального развития, карьеры и обучения (результаты аттестации приводят к изменению финансового и карьерного статуса сотрудника) [9, с. 67-68].

Определяя условия аттестации, следует отметить, что ей подлежат все сотрудники, проработавшие на предприятии не менее 6 месяцев. При этом аттестация проводится не чаще одного раза в год, но не реже одного раза в два года.

Для проведения аттестации создается специальная комиссия с учетом количественного и качественного кадрового состава предприятия. Задача аттестационной комиссии - решить, аттестован сотрудник или нет. Основанием для этого служат результаты собеседования и анкетирования, проведенного на этапе подготовки к аттестации.

Количество дней аттестации определяется сотрудников, работающих на предприятии. При этом аттестация должна проводиться непосредственно в рабочие дни.

Для оценки профессиональных качеств сотрудников необходимо приглашать соответствующих экспертов с правом совещательного голоса для работы в аттестационной комиссии. Это повышает объективность и увеличивает доверие сотрудников к самой комиссии.

Таким образом, сотрудники, вошедшие в состав аттестационной комиссии и не являющиеся непосредственными руководителями аттестуемых, приемлемы как для руководства, так и для персонала.

Для проведения аттестации издается приказ о ее проведении, формируются аттестационные комиссии по профессиональным направлениям, для аттестационной комиссии готовятся необходимые документы, составляются списки сотрудников, подлежащих аттестации, утверждается график ее проведения. На этом этапе важно дать предварительную, максимально объективную, личную и профессиональную оценку сертифицируемого лица. Для этого разрабатывается пакет документов, в том числе:

Не позднее, чем за две недели до начала аттестации в комиссию представляются документы по аттестуемому сотруднику.

Аттестационная комиссия обязана до начала аттестации ознакомиться с пакетом документов аттестуемого лица. Аттестация проводится в присутствии аттестованного лица. Комиссия учитывает показатели работника и его непосредственного руководителя. После рассмотрения предоставленной информации об эффективности работника за предыдущий период комиссия в случае заявления работника о несогласии с поданным ответом имеет право перенести аттестацию до следующего заседания комиссии. Это способствует достижению большей объективности сертификации. Должностная деятельность работника оценивается на основании его соответствия квалификационным требованиям занимаемой должности, должностных инструкций, а также на основании оценки качества выполняемой им работы и ее эффективности.

По итогам аттестации сотруднику дается одна из следующих оценок:

Таким образом, изложенная методика организации и проведения аттестации позволяет: на каждом этапе объективно подходить к оценке сотрудников и определить уровень их профессиональной подготовки, соответствие занимаемой должности и установить разряд по тарифной сетке.

Таким образом, комплекс предложенных мероприятий должен сократить текучесть кадров на предприятии, повысить мотивацию персонала и производительность труда.

3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий.

Для определения эффективности предложенных мероприятий, необходимо провести их экономическую эффективность - результат человеческого труда при производстве материальных благ.

Анализ разработанных мероприятий в области совершенствования системы мотивации подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала ООО «Пекарь», факторов, определяющих эффективность их воздействия на личностную мотивационную структуру отдельных сотрудников, позволяет сделать вывод о целесообразности внедрения предложенных методик, что приведет к снижению текучести кадров на предприятии. Наличие обновленного коллектива, еще не пострадавшего от негативных явлений несовершенных методов управления персоналом, должно наилучшим образом повлиять на формирование мотивационной структуры сотрудников, на укрепление корпоративной культуры и на повышение производительности труда. Поэтому, как следствие функционирования новой системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала произойдет снижение текучести в организации от 50% до 100%.

Из-за высокой текучести кадров предприятие ежегодно теряет значительные средства, которые можно было бы потратить на расширение производства, стимулирование персонала и благотворительные мероприятия. Ущерб от текучести кадров в значительной степени определяется убытками, связанными с простоями основных сотрудников из-за отсутствия неквалифицированной рабочей силы, браком из-за плохого выполнения функциональных задач, стоимостью найма и обучения новых рабочих и дополнительными выплатами другим работникам, которые вынуждены работать сверхурочно.

Поэтому с учетом экономической эффективности кадровых мероприятий в области подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала предлагается учитывать годовую экономию и годовой экономический эффект от сокращения текучести кадров, согласно формулам 1-3.

<Object: word/embeddings/oleObject1.bin>, (1)

где Эт – годовая экономия от уменьшения текучести рабочей силы, руб.;

КТ1 – фактический коэффициент текучести, %;

КТ1 – ожидаемый коэффициент текучести, %;

<Object: word/embeddings/oleObject2.bin> – среднегодовой ущерб, причиняемый предприятию текучестью рабочей силы, руб.

<Object: word/embeddings/oleObject3.bin>, (2)

где Эг – годовой экономический эффект, руб.;

Ен – нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности кадровых мероприятий – 0,15;

Зед – единовременные затраты, связанные с разработкой и внедрением мероприятий, руб.

<Object: word/embeddings/oleObject4.bin>, (3)

где Тед – срок окупаемости единовременных затрат, лет.

Основываясь на исходных данных, помещенных в таблицу 10, можно определить экономическую эффективность, обусловленную снижением текучести за счет совершенствования системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала.

Таблица 9 - Расчетные данные

1. На основании расчетных данных произведем расчет экономической эффективности при снижении текучести на 50%:

2. Рассчитаем экономическую эффективность при идеальной реакции персонала на внедрение новой системы мотивации и снижении текучести на 100%:

Таким образом, годовой экономический эффект при снижении текучести на 50% за счет внедрения разработанных мероприятий составит 28 700 рублей при окупаемости единовременных затрат в течение 1,3 лет, а при полном отсутствии текучести – 65 200 рублей с окупаемостью затрат за 1,1 года.

Таким образом, социальная эффективность от внедрения системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала будет заключаться в повышении корпоративного духа, желании сотрудников выполнять свою работу более качественно, а экономическая эффективность в целом по предприятию будет значительно выше, так как к экономии денежных средств от снижения текучести добавится увеличение прибыли за счет роста производительности и повышения конкурентоспособности предприятия. Следовательно, можно утверждать, что предложенные мероприятия являются эффективными.

Заключение

В условиях высокой конкуренции и борьбы предприятий за клиентов, особую значимость приобретают внутренние системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала, позволяющие подготовить квалифицированных кадров, способных решать любые задачи и приносить предприятию прибыль.

Наиболее популярными методами подготовки персонала являются обучение на производственном месте (знания передаются от опытного сотрудника молодому специалисту) и обучение вне производства (лекции, обучающие курсы, тренинги с приглашенными специалистами). Каждый из данных методов имеет как преимущества, так и недостатки. При этом выбор методики подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала зависит от преследуемых целей и финансовых возможностей предприятия.

В рамках исследования была проанализирована система подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала в ООО «Пекарь» посредством опроса сотрудников. Предприятие занимается изготовлением хлебобулочных и кондитерских изделий. В ходе опроса было определено, что на предприятии отсутствует полноценная система обучения сотрудников, что негативно сказывается на производительности труда и выступает одним из факторов высокой текучести кадров.

Исходя из этого предприятию было предложено на регулярной основе проводить конкурсы профессионального мастерства, разработать и внедрить более эффективную систему подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала, а также проводить аттестацию персонала в целях определениях уровня компетенций и соответствия занимаемой должности.

Анализ экономической эффективности проводился на примере снижения текучести кадров. Так, годовой экономический эффект при снижении текучести на 50% за счет внедрения разработанных мероприятий составит 28 700 рублей при окупаемости единовременных затрат в течение 1,3 лет, а при полном отсутствии текучести – 65 200 рублей с окупаемостью затрат за 1,1 года.

Список использованной литературы

Приложение А

Анкета для сотрудников ООО «Пекарь»

Добрый день! Просим Вас принять участие в анкете с целью анализа эффективности систему обучения персонала в ООО «Пекарь»

Предлагаем Вам ответить на следующие вопросы:

БЛАГОДАРИМ ЗА УЧАСТИЕ В ИССЛЕДОВАНИИ!