Организация стратегического контроля

Подробнее

Размер

665.56K

Добавлен

21.09.2020

Скачиваний

11

Добавил

АНДРЕЙ
Текстовая версия:

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ

ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

«БРАТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ФАКУЛЬТЕТ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ

Базовая кафедра государственного и муниципального управления

38.03.02 Менеджмент

Государственное и муниципальное управление

Контрольная работа

по дисциплине

«Стратегический

менеджмент»

ОРГАНИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ

(вариант №18)

Работу выполнил

студент гр. ГМУ-14: _______________ А.В. Шестаков

(подпись)

Проверил

Ст. преподаватель

базовый кафедры ГиМУ: _______________ М.А. Дубровина

(подпись)

Братск 2018

Содержание

1 Теоретический раздел 5

1.1 Сущность и виды контроля 5

1.2 Управленческий контроль 7

1.3 Контроллинг 8

2 Практический раздел 12

2.1 Базовые стратегии предприятия 12

2.2 PEST-анализ внешней среды предприятия 14

2.3 Тестовое задание (вариант 1) 15

Заключение 17

Список использованных источников 18


Введение

Планы не всегда выполняются так, как было задумано. Люди не всегда принимают делегированные им права и обязанности. Руководству не всегда удается должным образом мотивировать людей на достижение поставленных целей. Меняются условия окружающей среды, и организация должна соответственно к ним адаптироваться. Как же руководству организации удаётся в конце концов определить, достигло ли оно своих целей, как оно обнаруживает собственные ошибки и ошибки персонала и как оно определяет, когда организации должны начинать процесс адаптации. Ответ прост. Всё это достигается с помощью контроля. Контроль попросту говоря, это процесс, при помощи которого руководство организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в известной корректировке.

Стратегический контроль – это деятельность по анализу выполнения маркетинговых задач, стратегии и программы фирмы. Осуществляется такой контроль посредством ревизии маркетинга, которая представляет собой комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды, задач, стратегий и оперативной деятельности фирмы. Цель ревизии маркетинга - в выявлении открывающихся маркетинговых возможностей и возникающих проблем и в выдаче рекомендаций относительно плана перспективных и текущих действий по комплексному совершенствованию маркетинговой деятельности фирмы.

Может показаться, что если стратегия была выбрана правильно и были созданы необходимые условия для ее выполнения, то дальше на стадии ее реализации не должно возникать серьезных трудностей и проблем. Возможно, это было бы так, если бы внешняя и внутренняя среда организации были неизменны или же полностью предсказуемы. На самом деле бизнес протекает в очень изменчивой среде. Поэтому перед управлением стоит весьма серьезная задача осуществления контроля за тем, насколько успешно движется организация к своим целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то что она должна изменить в своем поведении.

Актуальность настоящей работы обусловлена, с одной стороны, большим интересом к данной теме в современной науке, с другой стороны, ее недостаточной разработанностью. Рассмотрение вопросов связанных с данной тематикой носит как теоретическую, так и практическую значимость.

Все эти факторы, безусловно, доказывают необходимость исследования данной темы контрольной работы. Принимая все вышеизложенное во внимание, сформулируем цель данной контрольной работы.

Цель данной работы - углубление теоритических знаний в рамках темы варианта по вопросам организации стратегического контроля, а также получение практических навыков по отдельным вопросам стратегического менеджмента.

В соответствии с целью были поставлены следующие задачи:

1) определить сущность и виды контроля;

2) рассмотреть управленческий контроль;

3) дать определение понятию контроллинга;

4) изучить теоретические основы организации стратегического контроля на предприятии;

5) раскрыть организацию стратегического контроля на предприятии;

6) выявить пути оптимизации коммерческой деятельности.


1 Теоретический раздел

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов [1].

Существует три основные вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение – это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях – по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей.

Очевидно, что сделать высококачественную продукцию из плохого сырья невозможно. Поэтому промышленные фирмы устанавливают обязательный предварительный контроль используемых ими материальных ресурсов. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям.

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предварительные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволят исключить отклонение от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации.

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно. Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы [2].

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий [3].

Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании. Стандарты – это конкретные цели, процесс в отношении которых поддается измерению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы [4].

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он или она принимают и еще одно очень важное решение: на сколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой, второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке. При этом менеджер должен принимать в расчет риск и другие факторы, определяющие выбор того или иного решения. Цель этой оценки состоит в том, чтобы принять решение – необходимо ли действовать, и если да, то как.

После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, установить отклонения или пересмотреть стандарт. Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Естественно, что проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерения должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Это сопряжено с необходимостью эффективной процедуры принятия решений. Поскольку, однако, большая часть работы в организации является результатом объединенных усилий групп людей, то абсолютно точно определить корни той или иной проблемы не всегда представляется возможным. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий [5].

Для того чтобы предприятие имело возможность добиться крупных успехов и признания на рынке, необходимо внедрять в практику наиболее передовые, прогрессивные методы работы. К числу таких инноваций следует отнести практику внедрения контроллинга. Контроллинг выступает как система обеспечения выживаемости, фирмы в краткосрочном плане, нацеленная на оптимизацию прибыли, в долгосрочном – на поддержание гармоничных отношений с окружающей средой [6].

Контроллинг – современное направление в управлении предприятием, возникшее на стыке экономического анализа, планирования, управленческого учета и менеджмента. Контроллинг ориентирован на наиболее эффективное функционирование предприятия, поэтому он важен не только в процессе реализации стратегического плана, но и при выработке самих стратегических решений. Контроллинг является общепринятой системой в управлении прибылью на зарубежных предприятиях [7].

Необходимость внедрения контроллинга в практику российских предприятий можно обосновать следующим образом [8]:

– анализ возникающих проблем управления необходим для их оценки и выработки путей их решения наиболее оптимальным образом с точки зрения получения прибыли;

– основой принцип контроллинга – стратегического сознания – «внедрять сегодня то, о чем другие лишь подумают завтра», позволяет использовать самые современные методы менеджмента;

– контроллинг – исключительно эффективный метод рыночного воздействия, но требует адаптации к современным российским условиям. При практической реализации контроллинга одинаково важны учет, анализ, стратегическое и ситуационное планирование, контроль, маркетинг и информация;

– контроллинг способствует внедрению инноваций;

– контроллинг является, по сути, управленческим мышлением, ориентированным в будущее.

В современной экономической теории контроллинг трактуется как «целостная концепция экономического управления предприятием, направленная на выявление всех шансов и рисков, связанных с получением прибыли в условиях рынка». Таким образом, контроллинг можно определить как систему управления процессами оптимизации издержек и прибыли и достижения конечных стратегических целей предприятия, т.е., по сути, - это система управления прибылью.

Контроллинг имеет следующие специфические особенности:

– новая ориентация финансово-экономических расчетов на принятие экономически обоснованных управленческих решений;

– смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;

– увязка оперативных финансово-экономических расчетов и стратегических решений.

Принципы контроллинга можно сформулировать следующим образом:

движение и торможение;

своевременность;

стратегическое сознание;

– документирование.

Движение и торможение означает, что все процессы рассматриваются в динамике все нежелательные изменения должны «тормозиться». Необходимость обеспечения своевременности принятия решений при нежелательной динамике процессов – очевидна. Стратегическое сознание означает, что все решения, принимаемые в процессе управления, должны исходить не из сиюминутного достижения целей оперативного характера, но должны иметь стратегическую направленность и быть подчинены общим стратегическим целям организации. Документирование позволяет контролировать, анализировать, оценивать отклонения, их причины, эффективность принятых мер и формировать «банк данных» для «стандартных» решений по наиболее часто возникающим ситуациям [9].

Основные функции контроллинга:

– координация управленческой деятельности по достижению стратегических и текущих целей предприятия;

– информационное и консультационное обеспечение принимаемых управленческих решений;

– создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием;

– обеспечения рациональности управленческого процесса.

Различают стратегический и оперативный контроллинг, в зависимости от принятого при разработке стратегического плана горизонта планирования.

Главные цели стратегического контроллинга – постоянный мониторинг и отслеживание процесса достижения стратегических целей предприятия.

Стратегический контроллинг направлен на обоснование стратегических планов. Стратегический план проверяется на полноту, взаимоувязку и отсутствие внутренних противоречий его отдельных аспектов. По результатам проверки либо разрабатывается система контроля за его исполнением, либо принимается решение о доработке стратегического плана.

Инструменты стратегического контроллинга используются, прежде всего, для выявления будущих возможностей и рисков. К ним относятся методы логистики, портфельного анализа, анализа потенциала, разработка сценариев, использование кривой опыта и кривой жизненного цикла.

В отличие от стратегического, оперативный контроллинг направлен на достижение краткосрочных целей. Главная цель оперативного контроллинга – своевременное выявление отклонений от поставленных ориентиров, целей и задач и выработка мер по решению конкретных проблем.

Его базой являются оперативный анализ и соответствующие инструменты управления, в том числе ABC- анализ, анализ величин в точке безубыточности, метод расчета сумм покрытия, функционально-стоимостный анализ, XYZ-анализ, структурный анализ и др.

Оперативный контроллинг направлен на создание системы управления достижением текущих целей предприятия, принятие своевременных решений по оптимизации соотношения «затраты/прибыль», т.е. на достижение краткосрочных целей [10].


Задание:

Таблица 1 – Теоретические основы стратегий предприятия

Уровни управления диверсифицированным предприятием

Базовые стратегии

Предполагаемый результат

1

2

3

Базовые корпоративные стратегии

Высший уровень (совет директоров и управление)

Стратегия концентрированного роста

- изменение и развитие продукта или рынка;

- усиление позиций

Стратегия интегрированного роста

расширение фирмы путем добавления новых структур (вертикально вверх и вниз, горизонтально)

Стратегия диверсифицированного роста

поиск и использовании дополнительных возможностей для роста

Стратегия

сокращения

- сокращение издержек;

- ликвидация или переориентация предприятия

Базовые стратегии бизнеса предприятия

Средний уровень (центральные службы управления)

Лидерство в издержках

- обеспечение гибкой специализации

-формирование целевой группы

- заполнение рыночной «ниши»

Дифференциация

- качественный сервис

- система лояльности

- формирование имиджа компании

- размещение товара на рынке

Фокусирование

- узкий круг потребителей;

- концентрация деятельности на конкретном целевом сегменте рынка;

- продукт фирмы очень специализирован, либо создается специфическая система распределения;

Синергизм

- снижение уровня издержек;

- уникальность свойств продукции;

- повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов;

Базовые стратегии функциональных зон

Низовой уровень (производственные отделения и стратегические единицы бизнеса)

Стратегия

маркетинга

- определение цены продукции;

- создание благоприятных условий для продвижения товаров на рынок;

- создание условий продаж и распространения, каналов доставки товаров и контроль качества

Стратегия производства предприятия

- независимость от одного поставщика;

- наличие заменителей;

- новые технологии;

Продолжение таблицы 1

1

2

3

Стратегия финансов

- распределение капиталовложений;

- отчётность о прибылях и убытках;

- прогнозирование движения денежных средств;

Стратегия научно-исследовательских и опытно-конструктор-ских работ

- наличие производственной базы и достаточность финансовых ресурсов для внедрения НИОКР;

- значительное преимущество среди предприятий, не использующих НИОКР

Рисунок 1 – Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на выбор

базовой корпоративной стратегии

Рисунок 2 – Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на выбор

базовой стратегии бизнеса

Рисунок 3 – Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на выбор

базовой стратегии для функциональных зон предприятия

2.2 PEST-анализ внешней среды предприятия

Задание: провести PEST-анализ внешней среды выбранного предприятия, составить таблицу результатов анализа. Для анализа была выбран магазин бытовой техники.

Таблица 2 – PEST-анализ внешней среды магазина бытовой техники

Наименование критерия оценки

Вес

оценка

Взвешенная

оценка

1

2

3

4

Возможности

Поддержка малого бизнеса местными органами власти

0,03

2

0,06

Качество работы силовых структур

0,05

2

0,1

Спрос на технику

0,06

3

0,18

Уровень зарплат

0,04

4

0,16

Розничные кредиты

0,06

5

0,3

Уровень доходов населения

0,07

4

0,28

Показное потребление

0,05

1

0,05

Демографический состав населения

0,06

1

0,06

Развитие СМИ (охват)

0,06

3

0,18

Предпочтения западных/местных брендов

0,04

2

0,08

Наличие сервисных центров

0,05

2

0,1

Продолжение таблицы 2

1

2

3

4

Наличие профессиональных продавцов техники

0,07

4

0,28

Обеспеченность техникой (шт./на семью)

0,05

3

0,15

Качество электрических сетей

0,04

2

0,08

Транспортные компании

0,05

2

0,1

Угрозы

1

2

3

4

Коррупция в регионе

0,04

1

0,04

Деятельность налоговой инспекции

0,02

5

0,1

Организованная преступность

0,04

1

0,04

Ставки аренды

0,06

4

0,24

Уровень конкуренции

0,05

1

0,05

Итого

1,00

2,63

Итак, магазин бытовой техники находится на среднем уровне реакции на факторы внешней среды, что показывает итоговый показатель взвешенной оценки 2,63. Организация слабо контролирует внeшниe пo oтнoшeнию к ней факторы c целью предвидеть потенциальные угрозы и вновь открывающиеся возможности.

2.3 Тестовое задание (вариант 1)

1) К структурным элементам механизма реализации стратегии не относятся:

а) методы реализации стратегического плана

б) планы реализации стратегии

в) кадровое обеспечение реализации стратегии

г) определение миссий и целей организации

2) Функционирование - это выполнение стандартных операций в относительно неизменных условиях. Подразумевает обычную работу, жизнедеятельность организации, выполнение функций, обязательных для продолжения существования.

3) Может ли влиять на стратегию фирмы такой фактор как процесс диверсификации конкурентов?

а) да

б) нет

4) Фактор внешней среды, за которым организация должна следить в области науки, техники и передовых технологий

а) экономический фактор

б) рыночный фактор

в) политический фактор

г) технический фактор

5) Задачи производства при выборе стратегии лидерства по издержкам – это:

а) поиск путей снижения издержек

б) предложение товаров, аналогичных товарам конкурентов, по более низким ценам

в) увязка уникальных возможностей с удовлетворением специфических требований покупателя

6) Основа конкурентного преимущества стратегии лидерства по издержкам

а) издержки производства ниже, чем у конкурентов

б) более низкие издержки в обслуживаемой нише или способность предложить покупателям нечто особенное

в) предоставление покупателям большей ценности за их деньги

г) способность предложить покупателю что-либо, отличное от конкурентов

7) Стратегия, направленная на рост фирмы за счёт приобретения, либо усиления контроля над поставщиками

а) прямая вертикальная интеграция

б) обратная вертикальная интеграция

8) Стратегия, основанная на использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, заключенных в существующем бизнесе

а) горизонтальная диверсификация

б) конгломеративная диверсификация

в) центрированная диверсификация

9) Стратегия предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочные перспективы

а) страт. ликвидации

б) страт. «сбора урожая»

в) страт. сокращения

г) страт. сокращения расходов

10) Факторы, определяющие стратегию организации, подразделяются на

а) четыре группы

б) три группы

в) две группы


Заключение

Таким образом, на основании изложенного представляется возможным сделать следующие выводы. Все чаще возникают ситуации, когда положение на хозяйственном рынке меняется настолько быстро и кардинально, что для предприятия становится важно уметь быстро и качественно изменять стратегию развития. Изучение процессов реструктуризации как динамичного процесса помогает сформировать подходы к динамичной системе управления предприятием, применить уже известные приемы и методы в новых условиях, использовать механизм контроллинга как новый прием в процессе развития системы управления предприятием.

Могут возникнуть вопросы: “созрели “ ли российские фирмы для внедрения контроллинга? Имеется ли для этого материальная база, реальные возможности? На это следует ответить утвердительно. На российском рынке уже имеются специальные статистические системы, ориентированные, в частности, на решение круга задач, связанных с анализам временных рядов и прогнозированием. Отечественный продукты по качеству не уступают западным и стоят в 3-7 раз дешевле зарубежных аналогов.

Чтобы предприятие имело возможность добиться крупных успехов и признания на рынке, необходимо внедрять в практику наиболее передовые, прогрессивные методы работы. К числу таких инноваций следует отнести практику внедрения контроллинга.

Контроллинг является системой обеспечения выживаемости фирмы в краткосрочном плане, нацеленная на оптимизацию прибыли, в долгосрочном - на поддержание гармоничных отношений с окружающей средой. Появление контроллинга связано с усложнением ситуации на рынке, усилением конкуренции, необходимостью учета социальных и экономических факторов. Контроллинг - совокупность методов оперативного и стратегического менеджмента, учета, планирования, анализа и контроля на качественно новом этапе развития рынка, единая система направления на достижение стратегических целей компании.

Список использованных источников

1. «Стратегический менеджмент», Баринов В.А., Харченко В.Л., М: ИНФРА М, 2006 год.

2. Теоретические основы менеджмента: Учебное пособие/ Н.А. Петров, Т.Н. Петрова, Самарск. арх. - строит. акад. Самара, 1995.

3. Доклад генерального директора ОАО «Омский аэропорт» М.Л. Бермана на практической конференции «Рынок авиатоплива России: вопросы ценообразования и демонополизации», город Москва, 2011 год.

4. Аткина Н.А., Ханжина В.Л., Попов Е.В. «Менеджмент в России и за рубежом», №2, 2010.

5. Мамонов В.И., Мамонова Е.В. Стратегическое планирование деятельности компании и роль маркетинговых исследований. «Менеджмент в России и за рубежом», №2, 2011.

6. Боумэн Клифф. Основы стратегического менеджмента. - М. Юнити, 2012.

7. Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. - М. Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2006.

8. Ильенкова С.Д., Кузнецов В.И. Основы менеджмента. - М.МЭСИ, 2012.

9. Менеджмент. Учебник для вузов, 2-е изд. Под редакцией М.М. Максимцева, М.А. Комарова, - Москва: изд. полит. лит-ры «Единство», 2010.

10. Основы менеджмента. Под редакцией профессора Д.Д. Вачугова, - Москва: изд. «Высшая школа», 2009.