5 практических заданий по курсу методы принятия управленческих решений

Задание #1. Методы системного анализа

Принятие решений это и есть одно из основных составляющих любого управленческого процесса.

Таблица 1 – Определение проблемы

Цель решения - повысить эффективность экспортных операций предприятия, в результате чего максимизируется финансовый эффект.

Таблица 2 – Цели

Таблица 3 - Метод бальных оценок. Баллы 3Б=3 2Б=2 1Б=1

Значит, доля решений экспертов распределилась таким образом:

Цель 1 - 25%

Цель 2 - 30,6%

Цель 3 - 44,4%

Таблица 4 - Метод парных сравнений

Таблица 5 - Нормированные оценки

Расчет производится легко с помощью программы Excel для начала выставляются оценки попарного сравнения, далее они суммируются по столбцам и оценивается доля каждой цели в этой сумме. Так же доли суммируются по столбцам и по строкам, по столбцам должны быть равны 1. Сумма по строкам еще раз суммируется и вычисляется уже доля каждой суммированной оценки. Можно выразить в процентах если умножить на 100.

Итог П1.1 - 13,8%; П1.2 - 28,4%; П1.3 - 57,8%.

Итог П2.1 - 14%; П2.2 - 66%; П2.3 - 20%.

Итог П3.1 - 46%; П3.2 - 20%; П3.3 - 34%.

Таблица 6 - Определение альтернатив

Таблица 7 - Матрица потенциальных потерь

Оценка альтернатив. Отбор эффективных альтернатив. По всем критериям дал наилучший вариант А1. Так же не плохой результат показал А2.

Руководитель выбрал, следующие альтернативы как самые эффективные:

1) Улучшение логистики;

2) Работать с сайтом в интернете.

Но, для подстраховки решил использовать метод стратегии суммирования рангов (для этого были выбраны три человека):

<Object: word/embeddings/oleObject1.bin>

А1= 1+2+1=4;

А2= 3+1+2=6;

А3= 2+3+3=8.

У стратегии А1 сумма балов наименьшая.

Выбор метода сравнения альтернатив. Стратегия суммирования рангов. Решения принимаются группой из трех человек.

1. Каждый из участников ранжирует имеющиеся альтернативы с 1 (высший ранг) до 4.

2. По каждой альтернативе определяется сумма рангов.

3. Выбирается вариант, сумма рангов у которого наименьшая.

Таблица 8 - Выбор решения и анализ чувствительности

Утверждение решения у руководства и согласование решения с исполнителями и руководителями других служб и подразделений.

Таблица 9 - Формулировка задач исполнителем, распределение полномочий и ответственность.

И - получение информации;

О - ответственный;

У - участник.

Мотивация - это деятельность, которая активизирует коллектив предприятия и каждого работающего и побуждает их эффективно трудиться для выполнения целей. Только тот руководитель добивается успеха, который признает людей главным источником развития организации.

Контроль - это одна из основных функций управления, представляющая собой обеспечение достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений. При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объект - подчиненные сотрудники, а сам он традиционно прерогатива их непосредственного начальника. Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

Обратная связь - это обмен данными о полученных результатах.

Системы обратной связи позволяют руководству выявить наличие непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед ней задачам.

Задание #2. Системный подход к разработке управленческого решения

Предложите конкретное управленческое решение и на основе модели «черного ящика», представленной на рисунке и определите основные параметры его принятия

Задание #3. Понятие и классификация управленческих решений

Сформулируйте восемь ключевых вопросов, требующих принятия управленческого решения в соответствии с основными функциями управления. Следует выбрать не менее четырех основных функций управления. Заполните таблицу.

Задание #4. Разработка и принятие управленческих решений

Дайте подробные ответы на следующие вопросы:

Управленческие решения - это выбор альтернатив. Одним из показателей деятельности менеджера является его умение принимать правильные решения. Так как менеджер выполняет шесть функций управления, он реально имеет дело с постоянным потоком решений по каждой из них (планирование, организация, мотивация и т.д.)

Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителя.

Этот процесс состоит из:

- выработки и постановки цели;

- изучения проблемы;

- выбора и обоснования критериев эффективности и возможных последствий принимаемых решений;

- рассмотрения вариантов решений;

- выбора и окончательной формулировки решения;

- принятия решения;

- доведения решения до исполнителя;

- контроля за выполнением решений.

В конечном итоге управленческое решение представляет собой результат управленческой деятельности.

Да, можно. Знание основ разработки управленческих решений, повышает результат его разработки и применения. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений. Эта проблема актуальна для всех предприятий, для стратегического принятия решения, для развития предприятия. Руководитель любой ступени должен быть грамотным и должен уметь принимать решения. 

Да, он един, содержит несколько этапов.

Неэффективное управленческое решение – это выбор руководителя, который не принес пользу предприятию. Кроме того, неэффективное решение руководителя может привести к затратам.

Принятые решения должны соответствовать силам и средствам выполняющих исполнителей (персонала, коллектива). При достижении эффективности решений важное значение имеют методы доведения управленческих решений до исполнителей. Способность передавать задачи исполнителям — главный источник эффективности принятых решений. Принято выделять 4 причины, по которым могут быть не выполнены решения. Это случается, когда они недостаточно четко сформулированы менеджером, при плохом уяснении исполнителем. Решение может быть четко сформулировано и понято исполнителем, но у него нет необходимых условий и средств для его выполнения. Также исполнитель может не иметь внутреннее согласие с вариантом решения, который предложил менеджер.  

Влияние человеческого фактора при принятии управленческих решений обусловлено личностными характеристиками лица или группы лиц, принимающих решения — волей, опытом, профессионализмом, склонностью к риску, внушаемостью, здоровьем, темпераментом, ответственностью, коммуникабельностью, а также широтой, быстротой и гибкостью мышления.

Решений, принимаемых в условиях абсолютной определенности, в реальной жизни быть не может. Однако существуют ситуации, когда решение принимается в условиях почти полной определенности. Например, решение о вложении нераспределенной прибыли в ценные бумаги государства. В данном случае менеджер точно знает размер вкладываемой суммы, может выбрать сроки вложения, рассчитать доходность и может точно подсчитать планируемую прибыль от данного вложения и сроки ее получения. Государство может не выполнить свои обязательства только при возникновении чрезвычайных обстоятельств, вероятность возникновения которых очень мала. Однако в условиях, сложившихся на данный момент в нашей республике, данный пример отражает меньший уровень определенности, чем в развитых странах.

В странах с развитой стабильной экономикой менеджер может также точно рассчитать затраты на производство определенного вида изделий на ближайшую перспективу. Это возможно, потому что постоянные издержки, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой степенью точности.

Решения, принимаемые в условиях риска, занимают весомую часть всего множества решений, принимаемых менеджерами. Руководство должно учитывать уровень риска при принятии решений в качестве важнейшего фактора. Для принятия решений в условиях риска предприятие должно обладать достаточным объемом релевантной информации. Данная информация может быть получена различными способами. Существуют внешние источники – различные статистические данные министерств и ведомств, результаты социологических исследований, результаты переписи и т.д.

При отсутствии внешних источников информации предприятие может провести собственные исследования. Анализ рынка очень широко используется для прогнозирования восприятия новых продуктов, телевизионных шоу, политиков. Он стал очень важной сферой деятельности и стал неотъемлемой частью деятельности почти всех крупных организаций, имеющих дело с широкой публикой. Например, автомобильные гиганты “Форд”, “Крайслер” прежде чем начать проектирование нового вида автомобиля тщательно изучают спрос и потребности потребителей, рассчитывают вероятности различных объемов продаж в зависимости от конъюнктуры рынка и только затем приступают к проектированию нового автомобиля.

Хорошим примером принятия решение в условиях риска является принятие решений о страховании. Статистика страховых случаев во всех областях ведется очень полно. Поэтому, руководитель может высчитать вероятность наступления или не наступления страхового случая и принять решение о страховании или не страховании определенного имущества компании, каких либо финансовых операций и так далее.

Руководитель же страховой организации на основании этих же данных определяет сумму возможных страховых выплат и соответственно сумму, на которую необходимо заключить страховых полисов для покрытия возможных убытков и получения прибыли.

Например, руководитель автотранспортного предприятия не уверен, что аварии будут, а если и будут – на какую сумму. Но из статистики известно, что каждый десятый водитель попадает раз в год в аварию. Также известно, что средняя сумма ущерба от одной аварии – 2000 долларов. Имея парк из 100 машин, руководитель может принять решение, что в аварию попадут 10 машин и общий ущерб составит около 20000 долларов и, следовательно, примет решение о страховании на такую сумму.

На практике решения, принимаемые в условиях полной неопределенности, практически не встречаются. Это происходит потому, что в любом случае можно либо собрать некоторую дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать ситуацию, либо принять решение на основе суждений, интуиции, анализа накопленного опыта руководителя, что также уменьшает неопределенность. Наибольший потенциал неопределенности встречается в социокультурной, политической и наукоемкой среде.

Ярким примером принятия решений в условиях неопределенности может быть решение, о разработке нового очень сложного оборудования. Причина в том, что на разработку требуется длительное время, а за это время конкурентами может быть создано более эффективное оборудование или могут быть совершены открытия, исключающие применение разрабатываемого оборудования.

Фактор времени относят к внутренним факторам, так как от того, насколько хватит времени проанализировать все варианты или только поверхностно изучить некоторые из них, зависит дальнейшая судьба всей деятельности организации.

Моделирование — это создание модели, т.е. образа объекта, заменяющего его, с целью получения информации об этом объекте путем экспериментирования с моделью. Модель в общем смысле (обобщенная модель) — это конкретный объект (в виде мысленного образа, описания знаковыми средствами или материальной системы), созданный с целью получения и/или хранения информации, отражающей свойства, характеристики и отношения исходного объекта любой природы, существенные для решаемой субъектом задачи.

1. Модель "организация-машина". Согласно этой модели, организация представляется как безличностный механизм, в виде многоуровневой административной иерархии, состоящей из формализованных структур, связей, системы взаимоотношений между ее членами.

В чем смысл прогнозирования при принятии решения? Как руководитель может составлять и применять прогнозы для своего бизнеса?

Прогноз в управлении представляет собой технологию разработки моделей развития управляемого объекта. Показатели прогноза (числовые характеристики объекта, объемы и сроки работ и т. п.) имеют вероятностную природу. На основе прогнозов осуществляется предвидение и принимаются управленческие решения. Цель прогнозирования — получить научно обоснованные варианты тенденций развития (изменения) управляемого объекта (показателей его состояния) во времени и пространстве.

Источниками информации для прогнозов являются вербальные и письменные тексты, получаемые в процессе коммуникаций между людьми или в открытой печати. Для добывания необходимой информации отдельными структурами частного бизнеса организуется промышленный шпионаж. Информацию из открытой печати получают, используя приемы: структурно-морфологический; определения публичной активности; выявления групп патентных документов; анализа показателей; терминологического и лексического анализа.

Для прогнозирования в практической деятельности применяются различные количественные и качественные методы.

Количественные методы (приемы) базируются на информации, которую можно получить, зная тенденции изменения параметров или имея статистически достоверные зависимости, характеризующие производственную деятельность объекта управления. Примеры этих методов анализ временных рядов, каузальное (причинно-следственное) моделирование.

Качественные методы основаны на экспертных оценках специалистов в области принимаемых решений, например методы экспертных оценок, мнение жюри (усреднение мнений экспертов в релевантных сферах), модели ожидания потребителя (опрос клиентов).

Приведем краткую характеристику методов прогнозирования, используемых чаще других.

Экспертные методы

Метод эвристического прогнозирования

Коллективная генерация идей

Морфологический анализ

Прогнозный граф и «дерево решений»

Задание #5. Управление человеческими ресурсами на предприятии

Региональный директор по СНГ многонациональной фармацевтической компании пригласил преподавателей одной из московских бизнес-школ подготовить программу обучения для руководителей региональных представительств. По его замыслу, по окончании программы руководители должны получить четкое представление о своих задачах, функциях и обязанностях, выработать навыки управления представительством, которые занимаются реализацией продукции в регионах и в которых работает от трех до пяти человек, понять культуру материнской компании. По словам регионального директора, из двадцати руководителей представительств лишь двое участвовали в программе профессионального обучения в Западной Европе, остальные довольствовались "инструктажом на рабочем месте". Большинство из них работает в компании меньшеодного года, причем их карьеры весьма разнообразны, от инженеров-механиков до хирургов.

Вопросы:

Подготовку программы следует начать с разработки программы по деловому общению.

Преподаватели бизнес-школы должны подготовить программу по обучению руководителей региональных представительств в соответствии с запросами регионального директора. Также они должны опираться на специфику отрасли. Необходимо разработать тренинги и семинары по обучению, сделать выводы, какие навыки должны получить руководители по прохождении данной программы.

По окончании программы руководители должны получить не только четкое представление о своих задачах, функциях и обязанностях, но и выработать навыки управления представительством.

Для данной программы лучше всего провести деловые игры, которые будут разобраны на практических примерах.