Содержание

Введение ................................................................................................................... 3

ОТНОШЕНИЯ ......................................................................................................... 5

ТРАНСФОРМАЦИОННЫЙ И ТРАНЗАКЦИОННЫЙ СТИЛИ ЛИДЕРСТВА9

СУЩЕСТВУЮЩИЕ ШКАЛЫ В ЛИТЕРАТУРЕ.............................................. 11

МЕТОДЫ ............................................................................................................... 15

ПОДГОТОВКА ИНСТРУМЕНТА ...................................................................... 17

ОБРАЗЕЦ ............................................................................................................... 19

ПРОЦЕДУРЫ ........................................................................................................ 21

Заключение ............................................................................................................ 23

Список использованных источников .................................................................. 24

Введение

На международном уровне трансформационный и транзакционный

стили лидерства являются одними из наиболее изученных за последние 20 лет.

Предполагается, что принятие того или иного стиля может быть предсказано

отношением менеджера к каждому стилю. Цель этого исследования состояла

в том, чтобы предоставить доказательства достоверности шкалы для

измерения отношения к трансформационному и транзакционному лидерству.

Элементы были извлечены из проверенных международных шкал и прошли

процесс перевода-повторного перевода. Анкета была применена к выборке из

324 специалистов из государственных и частных организаций Соединенных

Штатов. Факторный анализ ( с ротацией ) показал структуру с двумя

факторами, теоретически согласующимися с предыдущей теорией: Фактор 1:

Трансформационное лидерство (24 пункта); Фактор 2: Транзакционное

лидерство (8 пунктов). Делается вывод, что найденные доказательства

указывают на обоснованность шкалы для измерения отношения к двум стилям

лидерства.

Отношения и лидерство - две повторяющиеся темы в литературе по

организационной психологии. Первые следует рассматривать как предикторы

поведения, а вторые - как центральную роль, которую менеджеры занимают в

жизни любой организации.

Что касается лидерства, то в обзоре Аволио, Валумбвы и Вебера (2009)

представлен краткий обзор современных исследований в этой области. Среди

других рекомендаций была отмечена необходимость более подробного

изучения диспозиционных и контекстуальных предпосылок управленческого

поведения. Мало что известно о том, какие характеристики лидера и контекст

благоприятствуют принятию лидером того или иного стиля поведения. Знание

этих предпосылок может помочь не только в отборе и обучении менеджеров,

но и в создании условий, более благоприятных для определенного типа

поведения. В соответствии с этой рекомендацией предлагаемое здесь

исследование способствует изучению возможного диспозиционного

предшествующего поведения менеджеров: отношения к стилям лидерства.

Основываясь на предположении, что отношение индивида к поведению может

быть предиктором поведения (, : , , , 1985), ( & , 2003), понятно, что знание

этого поведения может помочь предсказать поведение лидеров или

потенциальных лидеров.

После определения предрасположенности к работе, установок, стало

необходимо выбрать, к каким стилям лидерства будут относиться эти

установки. В конце концов, как упоминает Аволио (2006), в последние

десятилетия ученые в этой области упоминали различные теории и стили.

Согласно . (2009), теория трансформационного и транзакционного лидерства

была одной из наиболее изученных за последние 20 лет. Согласно (, 1989),

традиционные теории лидерства, такие как объективный путь, ведущий обмен

и нормативное решение, будут сосредоточены на рациональных процессах.

Напротив, теория трансформационного лидерства делает акцент на эмоциях и

ценностях и признает важность символического поведения и роль лидера в

придании смысла работе лидера. Несмотря на то, что организации уделяют

особое внимание трансформационным лидерам, шкалы, оценивающие

отношение менеджеров к этим стилям лидерства, не были обнаружены ни в

национальных, ни в международных опросах. Цель настоящего исследования

- внести свой вклад в развитие исследований в этой области путем валидации

шкалы для измерения отношения к трансформационным и транзакционным

стилям.

ОТНОШЕНИЯ

Установки здесь понимаются как “психологические тенденции,

выражаемые через оценку конкретного субъекта с некоторой степенью

благоприятности или неблагоприятности” (Бандура, теория социального

обучения, 1977). Это внутреннее состояние нельзя наблюдать

непосредственно, но его можно измерить на основе наблюдений за

положительными или отрицательными оценочными реакциями на объект

отношения (, 1976).

Согласно наиболее известной перспективе изучения внутренней

структуры установок, они будут состоять из трех измерений: аффективного,

когнитивного и поведенческого (Конгер, Харизматический лидер: за мистикой

исключительного лидерства, 1989). В то время как первое включает в себя

чувства и эмоции, второе включает в себя мысли, убеждения, восприятие и

представления об объекте. Поведенческий аспект связан с действиями или

намерениями действовать. Аволио (2003) указывает, что отношение также

можно рассматривать с однокомпонентной точки зрения, в которой

оценочный аспект отношения является центральным, а отношение можно

понимать как степень привязанности к какому-либо объекту отношения или

против него. Таким образом, отношение может быть измерено с помощью

биполярных шкал, представляющих степень благоприятности или

неблагоприятности по отношению к объекту отношения. Отношение в этом

случае рассматривается как скрытая переменная, которая, как предполагается,

влияет на поведение или направляет его ( & , . ’ , 1996). Именно в рамках

этой перспективы и вписывается предложенная здесь шкала.

Но как можно измерить отношение, если оно не поддается

непосредственному наблюдению? Наиболее распространенные методы

включают физиологические измерения, методы наблюдения и меры

самоописания ( & , , 2006). Первые включают в себя измерение физических

реакций, таких как расширение зрачка. Однако они не указывают на

интенсивность или направление реакции. Последнее может включать,

например, наблюдение за участниками. Здесь необходимо учитывать

длительное время и связанные с этим высокие затраты, а также искажения,

которые могут быть вызваны присутствием исследователя и его собственной

интерпретацией фактов. Наконец, меры самоописания включают

сознательные реакции субъекта на его или ее установки. Шкала, предложенная

в данном исследовании, относится к этой категории. Хотя признается, что

самоописание может быть мишенью для социальной желательности, это

быстрый и недорогой метод, который фиксирует интенсивность и направление

отношения, сохраняет анонимность в ответах и не подвержен влиянию

субъективности исследователя. Объектом внимания, определяющим

отношение, будут транзакционные и транзакционные модели поведения,

которые может представить менеджер.

ТРАНСФОРМАЦИОННЫЙ И ТРАНЗАКЦИОННЫЙ СТИЛИ

ЛИДЕРСТВА

Как следует из названия, трансформационный стиль лидерства

относится к управленческому поведению, которое преобразует лидеров и

вдохновляет их превзойти ожидания, превзойдя личную заинтересованность в

благе организации ( ., 2009). Басс (1999) выделяет четыре поведения,

типичных для трансформационного лидера: идеализированное влияние,

вдохновляющая мотивация, интеллектуальная стимуляция и индивидуальное

внимание. Идеализированное влияние - это способность влиять на

руководимого с помощью социально разделяемого идеала, идеологии или

ценностей. (, , , & , 2013) подтверждает, что именно эта характеристика

связывает преобразующий стиль с коллективно ориентированным

поведением, таким как альтруизм и гражданская позиция. Лидер становится

образцом для подражания и завоевывает восхищение, уважение и доверие

лидеров ( & , 2006). Вдохновляющая мотивация связана с созданием смысла и

проблем для работы лидера и поощрением командной работы. Создается

привлекательное видение будущего с указанием четких целей, которые ведут

к преодолению ограничений ( & , 2006). Интеллектуальная стимуляция, с

другой стороны, касается способности лидера спровоцировать размышления

и заставить лидера выйти за рамки его собственного взгляда на вещи. Это

связано с инновациями и творчеством. Наконец, индивидуальное внимание

относится к поощрению саморазвития индивидов посредством

индивидуального внимания. Лидер вкладывает время в наставническую

деятельность и признает, что у подопечных разные желания и потребности.

Поощряется двустороннее общение, и лидер пытается индивидуально

взаимодействовать с каждым лидером ( & , 2006).

Выходя за рамки этой четырехмерной перспективы, Подсаков,

Маккензи, Мурман и Феттер (1990) предполагают существование шести

аспектов трансформационного лидерства: предоставить подходящую модель /

пример, сформулировать видение, стимулировать интеллектуально, оказывать

индивидуальную поддержку, поощрять групповое принятие целей и ожидать

высоких результатов. Создание подходящей модели - это пример для

подражания лидерам, который соответствует ценностям, которые

демонстрирует лидер. Формулирование видения связано с выявлением новых

возможностей для его единства, разделения или организации, а также с

вдохновением других своим видением будущего. Интеллектуальная

стимуляция включает в себя побуждение тех, кого это привело, пересмотреть

некоторые из своих убеждений о работе и переосмыслить, как ее можно

развить. Оказывать индивидуальную поддержку - значит демонстрировать

уважение к лидерам и их заботу об их личных чувствах и потребностях.

Поощрение принятия групповых целей должно способствовать

сотрудничеству между лидерами и заставлять их работать вместе для

достижения общей цели. Наконец, ожидание высокой производительности

означает демонстрацию того, что руководитель ожидает совершенства и

качества в выполнении работы лидерами.

Замечено, что первые четыре измерения Подсакова и др. (1990) очень

похожи на те, которые были предложены Бассом (1990, 1999), но включены

два других, которые больше связаны с поиском сотрудничества и хороших

результатов. То есть этот лидер будет смешивать ориентацию на людей с

ориентацией на задачу.

Другим стилем лидерства, описываемым этой теорией, является

транзакционный, который фокусируется на торговле биржами и

использовании основанных на результатах вознаграждений и наказаний в

непредвиденных обстоятельствах ( ., 2009). Поведение с условным

вознаграждением, активное управление исключениями и пассивное

управление исключениями - все это часть этого стиля. Условное

вознаграждение включает в себя распределение задач и согласование того, что

нужно сделать с вознаграждением в обмен на удовлетворительную работу.

Согласно Бассу и Риджио (2006), условное вознаграждение может быть

транзакционным, если вознаграждение материальное, в качестве бонуса, но

трансформационным, если вознаграждение психологическое, в качестве

комплимента. В силу этой двойственности Гудвин, Уоффорд и Уиттингтон

(2001) и Хинкин и Шрайсхайм (2008) предполагают, что этот фактор

транзакционного лидерства делится на два: один касается неявных

психологических контрактов (само условное вознаграждение), а другой -

психологических контрактов (или биржевой торговли). Первое может быть

связано с трансформационным лидерством.

Двумя другими факторами транзакционного лидерства являются

активное управление исключениями и пассивное управление исключениями.

В первом случае лидер активно отслеживает отклонения от шаблонов и

ошибки лидеров, чтобы принять корректирующие меры, то есть наказать за

плохую работу. Уже во втором случае лидер пассивно ждет и начинает

действовать только тогда, когда ошибка уже произошла ( & , 2006). Несмотря

на то, что им не дано название транзакционного лидерства, Подсаков, Тодор,

Гровер и Хубер (1984, цитируется , , & , 1991) разработали модель и

инструмент измерения поведения лидеров, поощряющих и наказывающих.

Согласно Хинк и Шрайсхайму (2008), существует концептуальная

эквивалентность между измерениями условного вознаграждения обеих

моделей, а также между измерением активного управления исключениями

Басса (1990) и условным наказанием Подсакова и др. (1984, цитируется и др.,

1991). Басс (1990, 1999) также рассматривает существование стиля

невмешательства, или отказа от лидерства, и сообщает о связи этого стиля с

неудовлетворенностью, конфликтом и неэффективностью.

Проведя этот концептуальный обзор, мы попытались ответить на

следующий вопрос: существуют ли шкалы для измерения отношения

отдельных лиц к трансформационному и транзакционному стилям лидерства?

Это обсуждается ниже.

СУЩЕСТВУЮЩИЕ ШКАЛЫ В ЛИТЕРАТУРЕ

В исследовании, проведенном в базе данных , не было обнаружено

национальных шкал для измерения отношения к трансформационному и

транзакционному стилям лидерства. Со временем стоит упомянуть, что в

расследованиях преобладают исследования. поисковые исследования без

тестирования прогностических моделей, что еще раз подчеркивает важность

расширения поля национальных исследований в этой области.

Что касается международных инструментов, Басс и Риджио (2006)

упоминают несколько шкал, которые были созданы для измерения частоты

принятия транзакционного и транзакционного поведения, но не отношения.

Одним из наиболее часто используемых является Многофакторный опросник

лидерства (, , 1990). Шкала измеряет аспекты трансформационного лидерства

(идеализированное влияние, вдохновляющая мотивация, интеллектуальная

стимуляция и индивидуальное внимание) и транзакционного (условное

вознаграждение, активное и пассивное управление исключениями). Есть

также пункты, связанные с невмешательством в руководство. Инструмент

широко используется в исследованиях этих стилей лидерства (, , & , 1996), но

его критикуют за его психометрические свойства (, , & , 2005; & , , & , 2001; ,

1999). По мнению Юлка (1999), сталкивается с проблемами отсутствия

поведения, связанного с эффективным лидерством, такого как консультации с

руководством, делегирование полномочий, обмен конфиденциальной

информацией, поведение, ориентированное на выполнение задач, и

взаимодействие с начальством и коллегами. По мнению автора, шкалы с

большим богатством поведенческих характеристик, такие как шкала

Подсакова и др. (1990), представляли более сложные факторные структуры.

Шкала Подсакова и др. (1990), упомянутая Юлком (1999), представляет

собой инвентаризацию трансформационного лидерства (). Он измеряет шесть

трансформационных измерений: предоставление подходящей модели /

примера, формулирование видения, интеллектуальное стимулирование,

предоставление индивидуальной поддержки, поощрение группового принятия

целей и ожидание высоких результатов. Существуют доказательства того, что

он является психометрически надежным ( ., 1990; , , & , 1996; , , , & , 2006).

Поэтому было решено использовать 22 пункта этой шкалы для определения

трансформационного поведения. Однако эта шкала измеряет только

трансформационное, а не транзакционное лидерское поведение.

Чтобы охватить транзакционное поведение, полной альтернативы

найдено не было. Некоторые транзакционные особенности могут быть

охвачены подшкалами опросника лидерского вознаграждения и поведения

наказания (, автор ., 1984, цитируется ., 1991). Несмотря на то, что

инвентаризация не предназначена специально для измерения транзакционного

лидерства, она измеряет поведение, обусловленное вознаграждением и

наказанием, которое является центральным для транзакционного лидерства.

Эта шкала также имеет хорошие психометрические характеристики ( & , 2008;

., 1991). Однако она не охватывает все характеристики транзакционного

лидерства. Рассматриваются вопросы, связанные с бартерной торговлей (или

явным психологическим контрактом, согласно , 2001) и пассивным

управлением, которые охватываются подшкалами .

Таким образом, для транзакционного поведения было решено

объединить подшкалы и , следуя рекомендациям Хинкина и Ширисхайма

(2008) и Гудвина и др. (2001), приведенным в таблице 1. Для поведения

биржевой торговли было решено использовать торговые переговоры по

субшкале / (5 пунктов, согласно ., 2001). Для поведения с обратной связью -

субшкала условного вознаграждения (сокращенная версия из 5 пунктов,

согласно Подсакову и др., 1990). Поведение, связанное с исполнением

обязанностей, было охвачено субшкалой условного наказания (5 пунктов), и,

наконец, для пассивного лидерства использовались пункты субшкалы

невмешательства (8 пунктов). В общей сложности 23 пункта касались

транзакционного поведения.

Поэтому предлагаемый здесь инструмент был разработан на основе

пунктов трех упомянутых шкал ( для трансформационного поведения и и для

транзакционного поведения). Однако были внесены изменения в инструкции

и шкалу ответов, поскольку это инструменты для измерения частоты принятия

поведения, а не отношения. Адаптация будет подробно описана ниже.

МЕТОДЫ

ПОДГОТОВКА ИНСТРУМЕНТА

В составе шкалы настоящего исследования было выбрано

использование элементов из , и . Что касается трансформационного лидерства,

то был использован (22 пункта). Что касается транзакционных, две подшкалы

(переговоры об обменах и невмешательстве руководства) и две подшкалы

(условное вознаграждение и условное наказание), всего 23 пункта.

Таким образом, итоговая шкала состояла из 45 пунктов. Что касается

шкал , то критические замечания и предложения, сделанные Хинк и

Шрайсхаймом (2008) и Гудвином и др. (2001). Подписи в таблицах 2 и 3 в

конце этой статьи указывают на происхождение каждого товара.

Необходимо помнить, что первоначальные шкалы были разработаны

для измерения частоты представления лидером того или иного поведения, а не

отношения к этому поведению. Элементы масштаба представляют поведение,

поэтому они были сохранены без изменений. Однако в инструкции и шкалу

ответов были внесены изменения, чтобы можно было измерить отношение. В

оригинальных инструментах центральный вопрос обычно просил респондента

оценить, как часто такое поведение демонстрировалось им самим (если он был

менеджером) или его лидером (в случае исследования гетерооценки с

подчиненными). Шкала ответов в целом была типа Лайкерта, с 5 или 7

баллами, с крайними значениями, указывающими на "Никогда" и "всегда". В

используемом здесь инструменте инструкции просили участников указать,

насколько положительно или отрицательно они относятся к принятию

менеджером каждого из перечисленных видов поведения. Была включена

шкала ответов типа Лайкерта с 7 баллами, варьирующимися от -3 (полностью

противоположный) до +3 (полностью благоприятный), что эквивалентно 0

нейтральному.

ОБРАЗЕЦ

Инструмент был применен к не вероятностной выборке для удобства 324

специалистов из Соединенных Штатов, из которых 76% были мужчинами,

61,1% были с полным высшим образованием, 88,5% были государственными

органами, 68,2% были связаны с военными организациями. Средний возраст

составил 33,36 года ( = 8,67), средний срок службы в текущей организации

составил 6,75 года ( = 8,94), а средняя продолжительность управленческой

функции составила 2,26 года ( = 4,34). После обработки пропусков (пропусков)

и экстремальных значений (выбросов единичных и многомерных) 287 анкет

были признаны действительными. Поскольку шкала состоит из 45

переменных, у нас есть 6,38 предмета на предмет, что больше, чем

рекомендации , , , и (2009), в которых выборка включает не менее 200

предметов и не менее 5 предметов на предмет. Поэтому считается, что выборка

подходит для проведения исследовательского факторного анализа.

ПРОЦЕДУРЫ

Данные были собраны в печатной анкете, которой предшествовала

форма согласия, объясняющая цели исследования и обеспечивающая

конфиденциальность предоставленной информации. Хотя это исследование не

было представлено комитету по этике, рекомендации исследовательской

этики были соблюдены, особенно в отношении сохранения безопасности

респондентов, которые участвовали добровольно. Темы рассматривались на

их рабочих местах, в учебных заведениях или в аудиториях студентов и

аспирантов. Хотя они, как правило, были сгруппированы вместе в этих местах,

участники отвечали на вопросник индивидуально. Данные прошли

предварительный анализ для проверки и лечения пропавших без вести и

крайних случаев. Был проведен параллельный анализ для принятия решения о

количестве факторов, подлежащих извлечению, и исследовательский

факторный анализ для определения структуры. Статистические анализы

проводились с помощью программного обеспечения версии 23. Результаты

представлены ниже.

Результаты

Предварительный факторный анализ шкалы с 45 пунктами показал, что

8 пунктов невмешательства в лидерство были сгруппированы в конкретный

фактор, который имел низкую корреляцию с факторами транзакционного

лидерства и отрицательную корреляцию с фактором трансформационного

лидерства. Этот результат указывает на то, что, по крайней мере, когда речь

заходит об отношении к стилю лидерства, пассивное поведение, как правило,

воспринимается как недостаток лидерства, а не как аспект транзакционного

стиля. Отсюда его противоположная позиция (с высокой отрицательной

корреляцией) по отношению к трансформационному лидерству, которое, по

мнению некоторых авторов, таких как (1999), представляет следы

героического или идеального лидерства. Следовательно, поскольку целью

здесь является проверка конкретной шкалы отношения к транзакционному и

трансформационному лидерству, а не к отсутствию лидерства, будут

представлены результаты исследовательского факторного анализа,

проведенного с остальными 37 пунктами. 8. пассивное лидерство.

Первым шагом была проверка факторизуемости корреляционной

матрицы элементов и количества факторов, подлежащих извлечению. Хотя

только около 30% корреляций между элементами были выше 0,30, 76% из них

были значимыми (р <0,05). Таким образом, коэффициент Бартлетта составлял

0,90, что соответствует классификации замечательной факторизуемости,

согласно (1974). Кроме того, анализ матрицы антиизображений,

рекомендованный Филдом (2009) и Табачником и Фиделлом (2007), показал,

что значения множественных корреляций каждой переменной с другими были

выше 0,70, то есть наблюдался высокий процент связи каждой переменной с

другими. Таким образом, были найдены доказательства существования

благоприятного контекста для матричного фактора.

Решение о количестве факторов, подлежащих извлечению, принималось

с учетом теоретических аспектов и параллельного анализа, предложенного

Хорном (1965, цитируется Табачником и Фиделлом, 2007). Стоит помнить, что

Цвик и Велицер (1986) сравнили методы определения ряда факторов, среди

которых параллельный анализ, критерий 1 и график осыпи. Они пришли к

выводу, что параллельный анализ является наиболее точным методом оценки

количества компонентов.

Теория указывала, что может быть девять факторов (учитывая аспекты

каждого стиля: шесть трансформационных и три транзакционных, помня, что

элементы невмешательства были устранены). При проведении параллельного

анализа случайные собственные значения для выборки из 287 субъектов и 37

переменных были оценены с помощью программного обеспечения .

Сравнивая их с эмпирическими собственными значениями, было

подтверждено, что из четвертого компонента случайное собственное значение

оказалось больше эмпирического собственного значения. То есть расчет

показывает, что корреляции из четвертого компонента являются ложными,

плодами случайности, а не реального явления, идентифицированного

данными. Таким образом, в этой базе данных фактически было бы до трех

компонентов. Мы решили выделить два и три фактора и сравнить полученные

результаты. Извлечения были сделаны методом анализа основных осей () с

использованием , выбранного для того, чтобы полагать, что между факторами

может быть корреляция.

Учитывая инфляцию стандартных ошибок факторных нагрузок, . (2009)

предоставляют рекомендации по выявлению значимых факторных нагрузок на

основе размера выборки, мощности теста и уровня значимости. Для выборки

из 250 субъектов, мощность 0,80 и уровень значимости 0,05, авторы

предлагают использовать параметр 0,35 для учета значительной факторной

нагрузки. Нагрузки, равные 0,30, были бы значительными в выборках из 350

испытуемых и более. Поскольку выборка этого исследования состояла из 287

респондентов, для включения переменной в фактор был принят критерий

факторной нагрузки 0,35.

Первоначально были проверены количество остатка и дисперсия,

объясненные двухфакторными и трехфакторными решениями. Согласно

Филду (2009), модель с хорошей подгонкой должна содержать 50% или менее

остатков (остаточная ковариация), превышающих 0,05. В этом случае 2-

факторная модель содержала 33% остатков, превышающих 0,05, а модель с 3

факторами - 25%. Что касается объясненной дисперсии, то 2-факторная

модель объяснила бы 35,18% дисперсии, а 3-факторная модель объяснила бы

40,66%. Можно видеть, что 3-факторная модель имеет на 8% меньше остатка

и объясняет примерно на 5% больше дисперсии. Однако это более сложная

модель, что противоречит принципу бережливости. Первоначальный анализ

элементов каждого фактора показал, что в трехфакторной модели фактор 1

сгруппировал приоритетные элементы трансформационного лидерства,

фактор 2 транзакционного лидерства в аспекте торговых переговоров и фактор

3 условного карательного аспекта транзакционного лидерства. Уже в

двухфакторной модели эти два аспекта транзакционного лидерства

объединились, чтобы сформировать уникальный фактор транзакционного

лидерства. Таким образом, учитывая статистические показатели и

интерпретируемость факторов, выделение 2 факторов показалось адекватным

для анализируемой матрицы.

Затем факторные нагрузки двухфакторного решения были оценены для

проверки элементов без нагрузки выше 0,35 ни по одному из факторов и

элементов, сгруппированных по факторам, отличным от их теоретической

конструкции. Из 37 пунктов 5 были исключены, потому что они представляли

одну из вышеупомянутых проблем (“Есть идеи, которые заставляют членов

команды переосмыслить некоторые идеи, которые они никогда не ставили под

сомнение”; “Предупреждать, когда работа членов команды

неудовлетворительна”; ” Относиться к членам команды без учета их личных

чувств“, ” Не соглашаться для тех, кто близок к совершенству “,

”Предупреждайте, когда работа членов команды не оправдывает ожиданий. “)

На самом деле, все они были среди элементов с наименьшей общностью

(вращение между 0,04 и 0,25), и для . (2009) сообщества ниже 0,50 делают

переменные кандидатами на исключение. Затем были рассчитаны факторные

нагрузки и корреляции между общим количеством товаров для оставшихся 32

товаров, а также альфа-коэффициенты Кронбаха для обоих факторов. Там не

было никаких сложных предметов. В этой новой матрице общая объясненная

дисперсия практически не изменилась и составила 38,48%.

Фактор 1 состоял из 24 пунктов, в то время как фактор 2 состоял из 8

пунктов. При такой конфигурации внутренняя согласованность фактора 1

представляет благоприятные показатели, при этом альфа Кронбаха равна 0,91.

Фактор 2 имеет умеренную консистенцию, альфа составляет 0,74. Среднее

значение факторных нагрузок составило 0,58 для фактора 1 и 0,52 для фактора

2. Среднее значение скорректированной общей корреляции (корреляции

каждого элемента с факторной оценкой) составило 0,55 для фактора 1 и 0,44

для фактора 2. В таблицах 2 и 3 представлены элементы каждого фактора с их

скорректированной общей нагрузкой и корреляцией. В последних строках

таблиц показаны собственные значения каждого фактора и его общая

объясненная дисперсия (собственное значение, деленное на количество

переменных), а также его альфа. Следует подчеркнуть, что, поскольку

существует корреляция между факторами, сумма отклонений, объясняемых

фактором, отличается от общей дисперсии, объясненной в шкале.

Можно сделать вывод, что первый фактор объединил практически все

элементы трансформационного лидерства из его шести измерений

(формулирование видения, интеллектуальное стимулирование,

стимулирование принятия групповых целей, высокие ожидания от

результатов, предоставление соответствующей модели и индивидуальной

поддержки). Он также собрал элементы измерения условных вознаграждений

транзакционного стиля лидерства, которые фокусируются на признании и

положительной обратной связи (например, “Хвалите, когда члены команды

выполняют работу выше среднего”). Поскольку некоторые авторы указывают

на условное вознаграждение как на трансформационную характеристику ( .,

2001; & , 2008), предполагается, что название фактора - Трансформационное

лидерство (24 пункта, α = 0,91).

Второй фактор объединил 5 пунктов измерения торговых переговоров и

3 пункта измерения непредвиденных наказаний транзакционного стиля. Его

содержание отражает поведение менеджера, который договаривается с

членами команды, чтобы обеспечить их хорошую работу и заручиться их

поддержкой, и который предупреждает или делает выговор команде в случае

плохой работы. Предлагаемое название этого фактора - Лидерство в

транзакциях (8 пунктов, α = 0,74).

Заключение

Факторный анализ шкалы отношения к стилям лидерства показал, что

инструмент представляет собой структуру, согласованную с теоретическими

измерениями. На эти два фактора приходится 38,48% дисперсии. Хотя этот

процент совместим с другими шкалами поведенческих наук, следует

подчеркнуть, что все еще существует значительное количество необъяснимых

различий.

В целом, надежность весов хорошая. Фактор трансформационного

лидерства имел хороший индекс согласованности (24 пункта, α = 0,91), в то

время как фактор трансформационного лидерства имел умеренный индекс (8

пунктов, α = 0,74). Согласно . (2009), существует положительная взаимосвязь

между альфой Кронбаха и количеством предметов. Фактически, первый

фактор составлял 24 пункта, в то время как второй сгруппировал 8 пунктов.

Следует отметить, что первоначально аспект условного наказания,

включенный в фактор транзакционного лидерства, состоял из пяти пунктов,

но два были исключены в процессе факторного анализа. Было обнаружено, что

в применяемой анкете в одном из этих пунктов была допущена опечатка,

которая, возможно, привела респондентов в замешательство. Возможно, было

бы целесообразно предпринять новую попытку включить эти два элемента в

шкалу, чтобы оценить, могут ли они группироваться вместе с другими

элементами транзакционных факторов и повышать их согласованность. Кроме

того, необходимо помнить, что Транзакционный фактор сгруппировал

элементы из (подшкала непредвиденных расходов), а также из (подшкала

торговой шкалы). Анализ , проведенный & (2008), уже показал, что,

возможно, подшкале "торговля-торговля" требуется больше товаров. Поэтому

другим вариантом было бы сформулировать новые пункты для этого фактора.

Еще один факт, который следует подчеркнуть, - это группировка

предметов, связанных с условным вознаграждением, в Трансформационном

факторе. В литературе по трансформационному и транзакционному лидерству

несколько эмпирических результатов продемонстрировали высокую

корреляцию между этим аспектом и трансформационным лидерством,

настолько, что считается, что эта характеристика может принадлежать обеим

группам или даже быть более трансформационной, чем транзакционной ( & ,

2006, , , & , 2001; Хинкин и Шрайсхайм, 2008; Юлк, 1999). Тот факт, что

аспекты трансформационного лидерства не разделились, также не является

чем-то новым. В 1999 году Басс прокомментировал, что, хотя его модель

предполагает существование четырех трансформационных измерений,

остается открытой возможность того, что требуется меньшее количество

факторов. Басс и Риджио (2006) также подтверждают, что, учитывая в целом

высокие корреляции между трансформационными аспектами, приемлемо

работать с общим показателем трансформационного лидерства, как это было

сделано в некоторых исследованиях (например, , , , & , 2004; , , & , 2005).

Следует отметить, что два обнаруженных здесь фактора показали

низкую положительную корреляцию, что согласуется с точкой зрения Басса

(1999) о том, что между стилями не будет никакой оппозиции, а скорее

взаимодополняемости. По мнению Бернса, который первым обратился к этим

стилям в 1970-х годах, между двумя типами лидерства существовала бы

дихотомия: либо лидер будет транзакционным, либо трансформационным.

При работе с установками, возможно, благоприятное отношение к одному

стилю будет соответствовать неблагоприятному отношению к другому.

Однако, согласно Бассу (1999), исследования показали, что

трансформационное лидерство усиливает эффекты транзакционного

лидерства, то есть первое дополняет второе. Уолдман, Басс и Яммарино (, ,

1990), например, изучая предикторы эффективности лидера, подтвердили, что

трансформационное поведение объясняет дисперсию помимо того, что уже

было объяснено изменениями. По мнению Басса (1999), лидеры в целом

демонстрировали бы поведение двух стилей лидерства. Другая дихотомия,

которая часто обсуждается в исследованиях лидерства, - это фокус лидера: на

задачах или на людях / отношениях. Юлк (2010) отмечает, что, хотя многие

результаты исследований были неубедительными, можно выявить общую

закономерность, которая предполагает, что эффективные лидеры используют

модель поведения, соответствующую ситуации, и уделяют большое внимание

как задачам, так и отношениям. То есть в этом случае также была бы

взаимодополняемость. Басс (1999) утверждает, что “лучшие лидеры - это как

трансформационные, так и транзакционные” (стр.21). Но в целом наблюдается

преобладание одного из них. По мнению автора, лидеры, которые склонны к

большей трансформации и менее транзакционны. В этом контексте можно

предположить, что благоприятное отношение к одному стилю не обязательно

соответствует неблагоприятному отношению к другому.

Делается вывод, что эта работа вносит вклад в работу исследователей и

специалистов в области управления персоналом, поскольку она представляет

собой инструмент для измерения возможного предшествующего

управленческого поведения: отношения. Предстоящее исследование могло бы

включать предложенную здесь шкалу и некоторую меру управленческого

поведения, чтобы проверить, являются ли установки хотя бы в какой-то

степени предсказывающими поведение. Подтверждение этой гипотезы

открывает организациям возможность прогнозировать поведение лидеров и

потенциальных лидеров по их отношению к стилям лидерства. Ограничением

исследования, однако, является специфика выборки, характеризующейся в

основном мужчинами (76%), работающими в государственных учреждениях

(88,5%), и большинство из них связано с военными организациями (68,2%).

Предполагается, что исследование будет воспроизведено в других контекстах,

чтобы подтвердить структуру, найденную для шкалы.

Список использованных источников

Аволио, Б. Дж., и Кахай, С. С. (2003, январь). Добавление буквы “Е” к

электронному лидерству :: Как это может повлиять на ваше

лидерство. Организационная динамика, 31(4), стр. 325-338. : 10.1016/0090-

2616(02)00133-

Бандура, А. (1977). Теория социального научения.

Бандура, А. (1997). Самоэффективность: Осуществление

контроля. Достойные издатели.

Басс, Б. М. (1985). Лидерство: Хорошее, лучшее,

лучшее. Организационная динамика, 13(3), стр. 26-40. : 10.1016/0090-

2616(85)90028-2

Басс, Б. М. (1990). От транзакционного лидерства к

трансформационному лидерству: учимся делиться своим

видением. Организационная динамика, 18(3), стр. 19-31. : 10.1016/0090-

2616(90)90061-

Басс, Б. М. (1997). Выходит ли транзакционно–трансформационная

парадигма лидерства за рамки организационных и национальных границ? (Р.

Д. Фаулер, ред.) Американский психолог, 52(2), стр. 130-139. : 10.1037/0003-

066.52.2.130

Басс, Б. М., и Аволио, Б. Дж. (1993). Трансформационное лидерство:

ответ на критику. (М. М. Чемерс и Р. Айман, ред.) Теория лидерства и

исследования: перспективы и направления, стр. 49-80.

Басс, Б. М., и Аволио, Б. Дж. (1996). Трансформационное лидерство. ’

. .

Басс, Б. М., и Риджио, Р. Э. (2006). Трансформационное лидерство(2-е

изд.). Психология Пресс.

Бернс, Дж.М. (1978). Лидерство.Нью-Йорк: Харпер и Роу.

Конджер, Дж. А. (1989). Харизматичный лидер: за мистикой

исключительного лидерства.Джосси -бас-гитара.

, . ., & , . . (1998). Харизматичное лидерство в

Организациях. Публикации .

, . ., & -, . (1995). Подход к лидерству, основанный на взаимоотношениях:

разработка теории лидерства лидер-член () за 25 лет: применение

многоуровневой многодоменной перспективы. , 6(2), стр. 219-247. :

10.1016/1048-9843(95)90036-5

Гупта В., Макмиллан И. К. и Сури Г. (2004). Предпринимательское

лидерство: разработка и измерение межкультурного конструкта. Журнал

делового предпринимательства, 19(2), 241-260.

Хаус, Р. Дж. (1976). Теория харизматического лидерства 1976

года. Факультет управленческих исследований.

Хауэлл, Дж. М. и Аволио, Б. Дж. (1993). Трансформационное лидерство,

транзакционное лидерство, Локус контроля и поддержка инноваций:

ключевые факторы эффективности консолидированной бизнес-единицы. (Н.

Шмитт, ред.) Журнал прикладной психологии, 78(6), стр. 891-902.

:10.1037/0021-9010.78.6.891

Джадж, Т. А., и Боно, Дж. Э. (2000). Пятифакторная модель личности и

трансформационного лидерства. (К. Р. Мерфи, ред.) Журнал прикладной

психологии, 85(5), стр. 751-765. :10.1037/0021-9010.85.5.751

Джадж, Т. А., и Пикколо, Р. Ф. (2004, октябрь). Трансформационное и

транзакционное лидерство: метааналитический тест их относительной

достоверности. Журнал прикладной психологии, 89(5), стр. 755-768.

:10.1037/0021-9010.89.5.755