Разработка стратегии развития промышленной организации, на примере Вертолеты России

Подробнее

Размер

1.95M

Добавлен

31.05.2023

Скачиваний

11

Добавил

Арсен
Текстовая версия:

Министерство науки и высшего образования Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего образования

«ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ»

Институт Отраслевого менеджмента

Кафедра Управления организацией в машиностроении

Выпускная квалификационная работа

Разработка стратегии развития промышленной организации ( по материалам АО "Вертолеты России")

Направление подготовки

38.03.02

Менеджмент

Образовательная программа

Менеджмент промышленных организаций

Обучающийся

__________

Д.И. Арутюнян

(подпись)

Руководитель ВКР

__________

к.э.н., доцент Е.Е. Панфилова

(подпись)

Консультант

__________

(подпись)

Нормоконтролер

__________

(подпись)

Допустить к защите

Заведующий кафедрой

__________

к.э.н., доцент В.В. Борисова

(подпись)

«___»____________20___г.

Москва – 2021 г.

Министерство науки и высшего образования Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего образования

«ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ»

АННОТАЦИЯ

выпускной квалификационной работы

обучающегося

Тема выпускной квалификационной работы:

Разработка стратегии развития промышленной организации ( по материалам АО "Вертолеты России")

Утверждена приказом ГУУ от

1. Объект исследования: АО «Вертолёты России».

2. Предмет исследования: разработка научно-методической стратегии развития промышленной организации АО «Вертолёты России».

3. Цель исследования: разработка мероприятий по реализации стратегии промышленной организации АО «Вертолёты России».

4. Задачи исследования: 1) провести анализ внутренней и внешней среды АО «Вертолёты России» и определить внутренние взаимосвязи функциональных единиц; 2) провести анализ конкурентов и производственного потенциала; 3) изучить научные аспекты стратегических альтернатив; 4) определить мероприятия по реализации стратегии АО «Вертолёты России»; 5) рассчитать экономическую эффективность проекта.

5. Краткое изложение основного содержания выпускной квалификационной работы. Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы. В первой главе анализируются технико-экономические показатели АО «Вертолёты России» внешняя и внутренняя среда организации, проводится анализ производственного потенциала компании, анализируется отрасль в целом. Во второй главе представлены научно-методические основы стратегической деятельности и стратегических альтернатив на основе выпуска конкурентоспособной продукции. В третьей главе предлагаются непосредственно мероприятия по реализации выбранной стратегии и рассчитывается эффективность проекта в целом.

6. Характер выпускной квалификационной работы: прикладной.

7. Использование в выпускной квалификационной работе инструментальные средства: табличный процессор MS Excel.

8. Элементы научной новизны выпускной квалификационной работы: применение умной системы управления на практике в новых жилых комплексах.

9. Практическая значимость выполненной выпускной квалификационной работы: рекомендации, сформированные в результате проведенного исследования, могут быть использованы организацией для реализации стратегии.

10. Объем и структура выпускной квалификационной работы:

Объем текстовой части:

122 страниц

В том числе:

Введение:

2 страницы

Основная часть:

86 страниц

Заключение:

2 страницы

Приложения:

30 страниц

Количество рисунков:

18 рисунков

Количество таблиц:

56 таблица

Библиография:

35 источник

В том числе:

Интернет-ресурсы:

0 источников

Работа представлена к защите 26 июня 2020 г.

Автор выпускной квалификационной работы

(подпись)

Руководитель/ научный руководитель выпускной квалификационной работы

к.э.н., доцент Е.Е. Панфилова

(подпись)

Заведующий кафедрой

д.э.н., профессор В.В Борисова

(подпись)


Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего образования

«ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ»

УТВЕРЖДАЮ

Заведующий кафедрой управления организацией в машиностроении

Л.С. Зеленцова

(подпись)

«___»______________20___ г.

ЗАДАНИЕ

на выполнение выпускной квалификационной работы

Обучающемуся Д.И. Арутюнян

Направление подготовки 38.03.02 Менеджмент

Образовательная программа Менеджмент промышленных организаций

4 курса 1 группы очной формы обучения

Тема выпускной квалификационной работы: Разработка стратегии развития промышленной организации ( по материалам АО "Вертолеты России")

Утверждена приказом ГУУ от 29 ноября 2019 755 - Ⅴ

Срок представления работы к защите 26 июня 2020г.

1. Объект исследования: АО "Вертолеты России"

2. Предмет исследования: разработка научно-методической стратегии развития промышленной организации АО «Вертолёты России».

3. Цель работы: разработка мероприятий по реализации стратегии промышленной организации АО «Вертолёты России».

4. Задачи выпускной квалификационной работы: 1) изучить теоретические аспекты стратегических альтернатив организации; 2) провести анализ финансово-хозяйственной деятельности в АО «Вертолёты России»; 3) выявить проблемы в организации, требующие незамедлительного решения; 4) выявить подходящие для реализации стратегические альтернативы; 5) выбрать подходящую стратегию для реализации; 6) разработать мероприятия по реализации стратегии. 7) рассчитать экономическую эффективность проекта.

Основные источники литературы: учебные пособия, Интернет-ресурсы.

Материалы с места практики: Устав, финансовые отчеты.

Перечень графического материала: Структура рынка лифтового оборудования в России в 2019 году, оснοвные экοнοмические характеристики рынка лифтового оборудрования, виды деятельнοсти ПАΟ «Карачаровский механический завод», ПАΟ «Карачаровский механический завод» в цифрах, основные направления стратегии в сфере производства, прοизвοдствο лифтов пο федеральным οкругам в 2018 гοду, организациοнная структура управления ПАΟ «Карачаровский механический завод» , оснοвные пοказатели бухгалтерскοгο баланса ПАО «Карачаевский механический завод» » за 2018 гг., изменение структуры задοлженнοстей на предприятии, определение коэффициентов важности критериев, линейная свертка критериев, сравнение методов прогнозирования увеличения объема производстванализ рисков, сравнительный анализ финансовых показателей в 2021 году, анализ прибыли ПАО "Карачаровский механический завод", дерево задач, дерево проблем, сводные характеристики путей повышения эффективности деятельности предприятия, оценка конкурентоспособности товаров, план выпуска и реализации нового вида продукции, инвестиционные затраты по проекту.

Руководитель/ научный руководитель ВКР

_____________________

(подпись)

к.э.н., доцент Е.Е. Панфилова

« _____» ____________________ 2021г.

Заведующий кафедрой

_____________________

(подпись)

д.э.н., профессор В.В Борисова

« _____» ____________________ 2021г.

Задание принял к исполнению обучающийся

_____________________

(подпись)

«______»______________20___г.

Д.И. Арутюнян

Список сокращений


ВВЕДЕНИЕ

Сегодня рынок российского вертолётостроения - отрасль, где Холдинг «Вертолёты России» преобладает, отсюда можно сделать вывод, что предприятие выходит на новые платформы сбыта, где происходит множество изменений, нарастает конкуренция среди производителей из-за рубежа. Сегодня для тοгο, чтобы быть кοнкурентοспοсοбным на мировом рынке вертолётостроения, производителям нужно выпускать такое вертолётное оборудование, которое будет востребовано и является передовым, для этого и нужно разработать чёткую стратегию выхода на международные рынки. Чтобы выжить на мировом рынке, быть кοнкурентοспοсοбным неοбхοдимο развивать прοизвοдствο и сокращать затраты за счет повышения эффективности бизнеса, всё это необходимо отразить в стратегическом планировании организации, поэтому выбранная тема в выпускной квалификационной работе является актуальной. В условиях современной экономики эффективность стратегического планирования данной отрасли достигается за счет высокой специализации прοизвοдства и совершенствования управления им.

В выпускной квалификационной работе будет рассмотрена организация АО «Вертолёты России».

Цель выпускной квалификационной работы - разработка мероприятий по реализации стратегии промышленной организации АО «Вертолёты России».

В выпускной квалификационной работе для достижения поставленной цели неοбхοдимο решить следующие задачи:

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка испοльзοваннοй литературы. В первой главе анализируются техникο-экοнοмические показатели АО «Вертолёты России»., рассматривается рынок вертолётостроения, внешняя и внутренняя среда организации.

Во второй главе рассматриваются научные аспекты совершенствования стратегического планирования организации и стратегические альтернативы прοмышленнοгο предприятия на АО «Вертолёты России».

В третьей главе предлагаются непосредственно мероприятия пο реализации выбранной стратегии деятельности прοмышленнοгο предприятия и рассчитывается эффективность проекта в целом.


1 АНАЛИЗ КЛЮЧЕВЫХ ПΟКАЗАТЕЛЕЙ ДЕЯТЕЛЬНΟСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ АО «ВЕРТОЛЁТЫ РОССИИ»

1.1Производственно-хозяйственная деятельность предприятия АО «Вертолёты России»

«Вертолеты России» – один из мировых лидеров вертолетостроительной отрасли, единственный разработчик и производитель вертолетов в России, а также одна из немногих компаний в мире, обладающих возможностями проектирования, производства, испытаний и технического обслуживания современных гражданских и военных вертолетов. Холдинг «Вертолеты России» входит в структуру Госкорпорации Ростех.

География «Вертолетов России» охватывает всю страну. В состав холдинга входят:

Головной офис «Вертолетов России» расположен в Москве. Холдинг «Вертолеты России» образован в 2007 году, но ключевые предприятия имеют более чем 70-летнюю историю. По данным холдинга, более 8000 вертолетов российского производства эксплуатируется в более чем 100 странах мира. «Вертолеты России» занимают 90% российского рынка вертолетов, в мировых продажах на долю компании приходится 10%. Предприятия «Вертолетов России» выпустили 22% мирового парка вертолетов военного назначения, при этом продукция холдинга занимает 32% мирового парка боевых и 42% средних военно-транспортных вертолетов. В мировом парке вертолетов гражданского назначения продукция холдинга «Вертолеты России» составляет 49% среди тяжелых вертолетов и 65% в классе средних вертолетов (со взлетной массой от 7 до 20 тонн).

Предприятия холдинга являются разработчиками уникальных технологий, которые воплотились в мировых бестселлерах и рекордсменах:

«Вертолеты России» обладают мощной научно-исследовательской базой. В состав холдинга входят две вертолетостроительные школы, авторитет которых признают во всем мире, — Московский вертолетный завод им. М. Л. Миля и «Камов». Их история связана с работой основателей российского вертолетостроения Михаила Миля и Николая Камова. Николай Камов придумал само слово «вертолет», в 1920-х годах участвовал в создании предшественника вертолета – автожира. Под руководством Михаила Миля был создан первый российский серийный вертолет.

Основные производственные предприятия холдинга «Вертолеты России»: Казанский вертолетный завод, «Роствертол», Улан-Удэнский авиационный завод, Арсеньевская авиационная компания «Прогресс», Кумертауское авиационное производственное предприятие, а также производители комплектующих – Ступинское машиностроительное производственное предприятие и «Редуктор-ПМ».

«Вертолетная сервисная компания» (ВСК) холдинга «Вертолеты России» в рамках XIII Международной выставки вертолетной индустрии HeliRussia 2020 подписала договор на комплексное сервисное обслуживание вертолетов «Ансат» авиакомпании «Полярные авиалинии».

Данное соглашение стало первым комплексным сервисным договором ВСК в новом формате послепродажного обслуживания «ВР-Поддержка» (RH-Support), который предполагает формирование пакета услуг в соответствии с конкретными требованиями заказчика, особенностями его воздушного флота и условиями эксплуатации. Международная выставка вертолетной индустрии HeliRussia является одним из главных профессиональных событий для вертолетного сообщества. Выставка ежегодно проводится с 2008 года и прочно занимает первое место среди всех подобных европейских мероприятий. Традиционно на выставке демонстрируется как гражданская, так и военная серийная продукция, новейшие разработки российских производителей, таких как холдинг "Вертолеты России", КРЭТ, Объединенная двигателестроительная корпорация. В HeliRussia на постоянной основе принимают участие крупнейшие международные игроки — европейские производители вертолетов Airbus Helicopters и Leonardo, американские Bell, Robinson Helicopter Company, а также их официальные представители.

Помимо компаний — производителей вертолетов Helirussia объединяет всю вертолетную индустрию и является ключевой площадкой для всех участников рынка, в том числе: эксплуатантов, разработчиков и производителей двигателей, бортового и наземного оборудования.[1]

1.2 Анализ внешней среды предприятия

Для проведения анализа внешней среды предприятия АО «Вертолёты России» будут проведены следующие мероприятия:

Макросреда предприятия- это набор факторов, который имеет косвенное воздействие на деятельность предприятия. Макросреда включает в себя: политико-правовые, экономические, социальные и технологические факторы.

К политико-правовым факторам может относиться: действующее законодательство, нормативные документы и законы, регламентирующие деятельность предприятия, налоговая политика, различные механизмы воздействия государства на отрасль в целом.[3]

Под экономическими факторами подразумевают уровень спроса на выпускаемую продукцию, динамику курса валют, ставки рефинансирования, ВВП.

К социальным факторам в вертолётостроительной отрасли можно отнести экологическое сознание людей, меры против загрязнения окружающей среды.

Технологическими факторами могут выступать темпы научно-технического прогресса, уровень государственной поддержки и финансирования научных исследований, степень внедрения новшеств в производственный процесс, наукоёмкость продукции и технологических процессов различных отраслей.[9]

Для того, чтобы проанализировать силу воздействия факторов макросреды на предприятие проведём PEST анализ, данные которого будут представлены в приложение А.

Общий профиль макросреды для вагоностроения показан в таблице 1.

Для оценки влияния факторов макросреды на рынок, на котором реализует свою деятельность компания АО «Вертолёты России», необходимо построить профиль макросреды с использованием метода взвешенной балльной оценки (Таблица 1).

Надо отметить, что вес факторов (относительная важность) был определен экспертным путем. Экспертные оценки степени влияния факторов на рынок представлены шкалой от -5 до +5, где -5 – это наибольшее отрицательное влияние, а +5 – наибольшее положительное влияние.[13]

Таблица 1 Общий профиль макросреды для вертолётостроения (составлено автором)

Фактор макросреды

Вес (A)

Оценка (B)

Взвешенная оценка (C=A*B)

1

2

3

4

Политические факторы

0,1

+4

0,4

Введение санкиций

0,15

-3

-0,45

Техническое регулирование

0,25

+2

0,5

Государственная поддержка

0,1

+2

0,2

Взаимодействие РФ с иностранными государствами

0,2

+3

0,6

Итого:

0,8

1,25

Экономические факторы

Состояние экономики РФ

0,25

-1

-0,25

Курс валюты

0,15

-3

-0,45

Ставка рефинансирования

0,2

-4

-0,8

Цена нефти

0,2

-3

-0,6

Итого:

0,8

-2,1

Социально-культурные факторы

Менталитет населения РФ

0,2

-2

-0,4

Окончание таблицы 1

Фактор макросреды

Вес (A)

Оценка (B)

Взвешенная оценка (C=A*B)

1

2

3

4

Уровень образованности населения

0,25

-3

-0,75

Потребность в информации заказчиков продукции и партнеров

0,25

+3

0,75

Пандемия коронавируса

0,1

-2

-0,2

Итого:

0,8

-0,6

Технологические факторы

Уровень развития НИОКР

0,3

+3

0,9

Внедрение цифровых технологий

0,3

+3

0,9

Появление новых материалов, оборудования

0,2

+2

0,2

Итого:

0,8

2,0

Таким образом, наибольшее положительное внимание на деятельность компании оказывают политические и технологические факторы, а отрицательное влияние – экономические факторы.[28] Социально-культурные факторы остаются нейтральном положении.

1.3 Анализ рынка вертолётостроения

Вертолетостроение России – важная составляющая авиационной промышленности. Россия входит в пятерку топ компаний по всему миру по объемам производства и экспорта вертолетов. На внутренний рынок поставляется около 40% продукции.

Российское вертолетостроение с линейками средних и тяжелых вертолетов занимает уникальное нишевое место на мировом рынке. В таком классе конкуренция на рынке носит ограниченный характер, и Россия обладает здесь отработанными хорошо известными продуктами с выгодными ценовыми характеристиками. Это средние транспортные вертолёты семейства Ми8/17, тяжёлые вертолёты Ми-26, боевые Ми-24, соосные средние Ка-27/28/32. Все они были основаны в 1960-1970-е годы, так же многократно модернизировались.

Крупнейшей российской вертолётостроительной компанией является холдинг «Ветолёты России».

К концу 2020 года «Вертолётами России» планируется разработать и довести до серии три новых типа коммерческих вертолётов - тяжелый транспортный AHL ( на основе проекта Ми-46) , средний вертолёт в классе веса 4,5 тонны ( на основе проекта Ми-54) и легкий вертолет в классе веса 2,5 тонны.

Кроме этого, к тому времени должен быть изобретён и доведен новый перспективный морской вертолёт Ка-65 (соосной схемы), радикально модернизированный тяжелый транспортный вертолет Ми-38), а также беспилотный вертолетный комплекс.

Таблица 2 Определение текущего состояния рынка вертолетостроения (составлено автором)

Характеристика отрасли

Текущее состояние

Стратегическое значение

1

2

3

Размер отрасли

Вертолетная отрасль заметно выросла за последние годы. Например, количество заказов в сегменте строительства вертолетных площадок ежегодно возрастает на 150 процентов. В 2019 году в госреестре России было зарегистрировано около 2300 вертолетов, из них 920 - зарубежного производства. Больше половины машин - старше 25 лет, что в ближайшем будущем повлечет необходимость обновления парка.

Снижение поставок коммерческим заказчикам говорит о снижении спроса на вертолеты, что может повлечь за собой снижение цен на них. Но спрос на военные вертолеты повысился что создает благоприятные условия и возможности для компании.

Темп роста отрасли

Развитие авиабизнеса в России происходит в том числе благодаря изменениям в нормативной базе. С 1 января 2020 года отменен НДС при ввозе в страну авиатехники, подлежащей регистрации в Российском открытом реестре судов. Благодаря этому решению стоимость вертолетов и их обслуживания снизилась на 20 процентов. По данным компаний, продающих вертолеты, количество обращений к ним с начала года увеличилось примерно в три раза.

В структуре рынка гражданских вертолетов в 2019 году внутреннее производство превышало объем импортных поставок в 1,7 раз, а сальдо торгового баланса было положительное и составляло 10 шт.[21]

Снижение темпа роста затрудняет увеличение объема продаж. Стоит подумать об увеличении номенклатуры и ассортименте выпускаемой продукции, сделать упор на инновациии.

Стадии жизненного цикла отрасли

Рост производства российских вертолётов, а также увеличение ввоза зарубежной позволяют сделать вывод, что рынок вертолётной индустрии вошел в фазу оживления. HeliRussia 2018 предстоящая выставка будет богата на премьеры как никогда прежде.

Глобальная стратегия российского вертолётостроения – занять 20% рынка к 2020 году.

Продолжение таблицы 2.

Характеристика отрасли

Текущее состояние

Стратегическое значение

1

2

3

Количество конкурентов и их относительные размеры

На сегодня «Вертолёты России» занимают 85% отечественного рынка вертолетной техники, в мировых продажах на долю холдинга приходится более 10% рынка. Лидер рынка будут в течении 2016-2025 «Вертолёты России», второе место достанется Sikorsky (1271 вертолет и 26,5% доля рынка), третье место – Boeing (399 вертолётов и 8,3% доля рынка)

Преобладает неценовая конкурентная борьба; конкуренция за качество товара, а не за цену.

Число потенциальных покупателей и их финансовые возможности

Прогнозируемая структура покупателей пойдет в сторону ТЭК: 63% продаж легкой вертолетной техники. Около 13% закупят МВД, МЧС и спецслужбы, 11% корпоративный сектор, остальные машины будут приобретены в интересах частных лиц.

За счёт госзаказов происходит рост производства. В дальнейшем необходимо сделать упор на коммерческие поставки.

Степень дифференциации услуг

Отрасль находится на стадии первичной дифференциации. Он из себя представляет олигополистическое образование: число участников рынка ограничено. Состав участников рынка не меняется почти.

Позволяет сохранять и укреплять позиции на рынке. А высокие входные барьеры затрудняют появление новых конкурентов.

Величина выходных барьеров

Величина барьеров является высокой и связана с объёмом начального капитала, возможными кредитными обязательствами.

Переход конкурентов в другие отрасли маловероятен. Полный выход с рынка возможен только в случае банкротства.

Темпы технологических изменений

Слабые темпы технологического переоснащения отрасли. Производственная система российского вертолётостроения соответствует технологиям предыдущего четвертого технологического уклада (за рубежом соответствует 5 технологическому уровню):

Увеличение уровня технологического развития производственной системы российского вертолетостроения возможно на основе совершенствования системы управления технологическим развитием, переход на новые принципы управления и использования при реализации управленческих решений новых инструментов управления, отвечающих требованиям динамичной конкуренции на глобальных рынках.[12]

Окончание таблицы 2.

Характеристика отрасли

Текущее состояние

Стратегическое значение

1

2

3

Величина входных барьеров

Величина таких барьеров очень высокая. Кроме стартового капитала необходимо преодолеть такие барьеры как сертификация, нетривиальность финансирования авиационных программ, особенности введения в эксплуатацию.

Появление новых компаний на данном рынке маловероятно.

Степень загрузки производственных мощностей

Степень загрузки производственных мощностей примерно равно 46%. По состоянию на 28 марта 2019 года в реестре Росавиации числится 2 707 гражданских вертолетов, из которых 1 830 машин производства компаний, входящих сегодня в холдинг "Вертолеты России", и 877 вертолетов зарубежных производителей. Объём мирового рынка в 2014-2023 г – около 25 000 вертолетов на сумму около $248млрд. Ежегодные поставки – около 2 500 вертолетов.

Существует задел для увеличения степени загрузки произвощностей.

Конкуренция в сфере вертолетостроения очень высокая и нестабильная из–за факторов внешней среды. В первую очередь процесс заключения контрактов и любых договоренностей крайне политизирован из-за распределения сфер влияния. Страны, состоящие в различных военных блоках, ограничены основными положениями этого блока в области закупки и эксплуатации техники. [17]

АО «Вертолеты России» успешно конкурируют в сфере военных вертолетов и стремятся закрепиться в сфере гражданских вертолетов.

Преобладает неценовая конкурентная борьба; конкуренция за качество товара, а не за цену.

Таблица 3 Описание основных компонент модели М. Портера (составлено автором)

Показатель

Описание ситуации

1

2

Конкуренты

Отечественный рынок. В производстве гражданских вертолётов статистика поставок представлена компаниями: Airbus (24,3%), Bell (20,5%), Robinson (24,7), Sikorsky (7,2%), в производстве военных вертолетов: Sikorsky (24%) Boeing ( 15%) Airbus (9%) Eurocopter (9%)

Окончание таблицы 3.

Показатель

Описание ситуации

1

2

Потенциальные конкуренты

Растущая и развивающаяся компания Robinson в области военных вертолетов на отечественном рынке - были высказаны предположения о закупках для военных нужд.

Организации других отраслей, производящие товары-заменители

На сегодняшний день товарами-заменителями является автомобильный транспорт: компании «IVECO», «ВПК», «КАМАЗ».

Поставщики

Поставщиком интегрированных навигационных комплексов, аэронавигационного обеспечения, широкого спектра авиационных тренажеров, авиационного бортового оборудования является ГК «Транзас»; «Авиа-Концепт» разрабатывает, создает и обслуживает интерьеры салонов.

Наиболее крупным поставщиком организации является АО "У-УАЗ".

На втором месте ПАО «РОСТВЕРТОЛ»

Потребители

Основные потребители продукции — это различные ведомства стран, крупные добывающие компании. Основные клиенты на внешнем рынке — это страны, которые не входят в военные блоки и могут себе позволить проводить закупки на тендерной основе.

Таблица 4 Оценка угрозы появления новых конкурентов (составлено автором)

Характеристика отрасли

Балльная оценка

Итоговая оценка

1

2

3

4

5

6

7

Вариативность баллов

5

4

3

2

1

1.Привлекательность отрасли

Очень высокая

Высокая

Средняя

Низкая

Очень высокая

3

2.Величина входных барьеров в отрасль

Очень низкая

Низкая

Умерен-ная

Высокая

Очень высокая

1

3.Ожидаемая реакция со стороны действующих на рынке организаций на появление новых конкурентов

Пассив-ная

Скорее пассив-ная

Неопре-деленная

Скорее активная

Актив-ная

4

Итого:8

Вес:8/3=2,6

Таблица 5 – Оценка угрозы со стороны товаров-заменителей (составлено автором)

Характеристика отрасли

Балльная оценка

Итоговая оценка

1

2

3

4

5

6

7

Вариативность баллов

5

4

3

2

1

1.Издержки переключения потребителя

Min

Незначит ельные

Умеренн ые

Значительн ые

Высокие

1

2.Соотношение цена-качество у товара-заменителя

На много лучше

Лучше

Такое же

Хуже

На много хуже

3

3.Уровень рентабельности и поведение производителей товаров-заменителей

Значительно выше

Выше

Близкие

Ниже

Значительно ниже

3

Итого: 7

Вес: 7/3=2,3

Таблица 6 – Оценка интенсивности конкуренции между действующими в отрасли организациями (составлено автором)

Характеристика отрасли

Балльная оценка

Итоговая оценка

1

2

3

4

5

6

7

Вариативность баллов

5

4

3

2

1

1.Число, размеры и сила конкурентов

Большое число равных по размерам и силе конкурентов

Значительное число близких по размерам и силе конкурентов

Умеренное или небольшое число близких по размерам и силе конкурентов

Небольшое число различающихся по размерам и силе конкурентов

Несколько различающихся по размерам и силе конкурентов

3

2.Темпы роста отрасли

Очень низкие

Низкие

Умеренные

Высокие

Очень высокие

2

3.Степень дифференциации продукции

Низкая

Незначительная

Умеренная

Значительная

высокая

2

4.Уровень постоянных издержек

Очень высокий

Высокий

Умеренный

Низкий

Очень низкий

4

5.Производственные мощности

Значительно превышают спрос

Избыточны

Соответствует спросу

Недостаточны

Большой дефицит

5

6.Величина выходных барьеров

Высокая

Значительная

Умеренная

Незначительная

Низкая

5

7.Активность конкурентов

Высокая

Значительная

Средняя

Незначительная

Низкая

5

8.Отношение к сотрудничеству

Конкуренты могут действовать агрессивно

Скорее не будут сотрудничать

Нейтральное отношение

Скорее будут сотрудничать

Стремятся сотрудничать

3

Итого:29

Вес: 29/8=3,6

Таблица 7– Оценка влияния конкурентной силы поставщиков (составлено автором)

Характеристики отрасли

Балльная оценка

Итоговая оценка

1

2

3

4

5

6

7

Вариативность баллов

5

4

3

2

1

Концентрация поставщиков по сравнению с концентрацией покупателей их продукции

На

много выше

Выше

Примерно такая же

Ниже

На

много ниже

4

Потери покупателя при смене поставщика

Высокие

Значительные

Умеренные

Незначительные

Минимальные

5

Наличие товаров-заменителей

Отсутствуют

Небольшое количество

Умеренное количество

Значительное количество

Много

5

Степень дифференциации поставляемой продукции

Высокая

Значительная

Умеренная

Незначительная

Низкая

5

Значимость рассматриваемой отрасли для поставщиков

Очень низкая

Низкая

Умеренная

Высокая

Очень высокая

2

Сила влияния продукции поставщика на качество

Высокая

Значительная

Умеренная

Незначительная

Низкая

5

Вероятность интеграции прямой/обратной

Высокая вероятность прямой интеграции

Значительная вероятность прямой интеграции

Интеграция маловероятна

Значительная вероятность интеграции

Высокая обратной интеграции

3

Угроза сговора поставщиков/покупателей

Высока угроза сговора поставщиков

Значительная угроза сговора поставщиков

Маловероятна

Значительная угроза сговора потребителей

Высока угроза сговора потребителей

3

Итого: 32

Вес: 32/8=4

Полученные оценки по основным компонентам помогают произвести интегральную оценку интенсивности конкуренции в отрасли в таблице 8.

Рисунок 1 – Модель «Пять сил конкуренции» М. Портера для холдинга «Вертолёты России» (составлено автором)

Таблица 8 – Интегральная оценка интенсивности конкуренции в отрасли (составлено автором)

Конкурентная сила

Вес

Оценка

Взвешенная оценка

1

2

3

4

1.Уровень внутриотраслевой конкуренции

0,3

4

1,2

2.Угроза появления новых конкурентов

0,2

3

0,6

3.Угроза со стороны товаров-заменителей

0,1

1

0,1

4.Рыночная власть поставщиков

0,2

5

1,0

5.Рыночная власть покупателей

0,2

2

0,4

Итого

1

Общая оценка конкурентной ситуации в отрасли

3,3

Согласно анализу отрасли по модели М.Портера, конкурентная среда устойчива относительно данной организации. Кроме этого поставщики имеют достаточную рыночную власть для противостояния имеющимся конкурентам.[27] Конкуренция в сфере вертолётостроения достаточно высокая и нестабильная из-за факторов внешней среды, которые оказывают на неё влияние. В первую очередь процесс заключения контрактов и любых договоренностей крайне политизирован из-за распространения сфер влияния. Страны, состоящие в различных военных блоках, ограничены основными положениями этого блока в области закупки и эксплуатации техники. Это касается не только сегмента военных вертолётов, но также и гражданских. Основными потребителями продукции являются различные ведомства стран, крупные добывающие компании. Зачастую заключение контрактов проходит после проведения тендера на закупку. Поэтому зачастую основными клиентами на внешнем рынке являются страны, которые не входят в военные блоки и могут позволить себе проводить закупки на тендерной основе.[35]

Недостатком модели Портера является ее статичность, т.е. она позволяет оценить конкурентную среду на текущий момент времени. Для определения интенсивности конкурентной ситуации в будущем необходимо учитывать влияние движущих сил на характеристики отрасли. В таблице 9 приведен перечень основных характеристик сдерживающих и движущих сил для дальнейшего анализа по модели Курта Левина.

Таблица 9 – Оценка движущих и сдерживающих сил в вертолётостроении (составлено автором)

Движущая сила

Характеристика

Значимость

Сдерживающая сила

Характеристика

Значимость

1

2

3

4

5

6

Технологические изменения

Отрасль непосредственно связана со сложными наукоёмкими сферами деятельности, что делает её сильно зависимой от новейших разработок, испытания которых также требуют больших ресурсных вложений

5

Укрупнение организаций

Большинство вертолётостроительных предприятий объединены в укрупненные организации, что сглаживает конкуренцию на внутренних рынках

4

Появление товаров конкурентов

Развитие технической оснащенности и международное сотрудничество помогает развивать и разнообразить модельный ряд вертолётов, что влечет за собой появление лидеров среди производителей

4

Продолжительный жизненный цикл продукции

В вертолетостроении срок службы продукции с учетом возможностей ремонта и модернизации продуктов – продолжительный, что влияет на стабильность объема производства

3

Изменения в законодательстве

Продукция отрасли требует соответствия множеству стандартов и нормативов, что обязывает производителей к прохождению сертифицирования по всем видам выпускаемой продукции, а также внутренним нормам производства и труда

2

Барьеры входа и выхода

В целом любое производство в данной отрасли занимает большие площади, финансовые и кадровые ресурсы, а также требует социальной сертификации оборудования, сырья и выпускаемой продукции

1

Повышение уровня профес-сионализма кадров

Улучшение сферы образования приводит к росту числа специалистов, способных создавать новейшие модели и управлять инновациями, что существенно сказывается на потенциале наукоёмких отраслей

2

Долгое обучение кадров

Тенденция к повышению образовательного уровня на протяжении всей жизни человека привела к удлинению периода обучения для всех уровней специалистов

1

Итого

13

Итого

9

Влияние на отрасль си вычисляется как разница между суммы значения движущих сил и суммой значений сдерживающих сил.

В нашем случае: 13-9 = 4 что означает не совсем положительное влияние сил отрасли.

Далее в таблице 13 представлена матрица влияния движущих сил на характеристики отрасли вертолётостроения, на основе которой составляется их прогнозное состояние.

Таблица 10 – Оценка влияния движущих сил на характеристики отрасли (составлено автором)

Характеристики отрасли

Влияние движущих сил (ДС)

Прогнозируемое состояние характеристики

Барьеры входа и выхода

Технологические изменения

Появление товаров-заменителей конкурентов

Появление новых потребителей

Изменение в законодательстве

Глобализация отрасли

Рост пассажиропотока

Повышение уровня профессионализма кадров

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Размер отрасли

↓5

↓3

↑5

↑4

↓3

↑5

↑5

↑5

Повышение

Темп роста отрасли

↓4

↓5

↑5

↑4

↓3

↑4

↑4

↑5

Повышение

Стадии жизненного цикла отрасли

↓4

↑4

↑4

↑5

↓1

↑3

↑5

↑3

Повышение

Количество конкурентов

↓5

↓3

↑5

↑3

↓3

↑2

↑2

↑3

Повышение

Число потенциальных покупателей и их отношен

0

↑4

↓3

↑4

↓1

↓1

↑5

↑5

Повышение

Окончание таблицы 10.

Характеристики отрасли

Влияние движущих сил (ДС)

Прогнозируемое состояние характеристики

Барьеры входа и выхода

Технологические изменения

Появление товаров-заменителей конкурентов

Появление новых потребителей

Изменение в законодательстве

Глобализация отрасли

Рост пассажиропотока

Повышение уровня профессионализма кадров

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Равномерность спроса

↑4

↓1

↓5

↑4

↓1

↓1

↑5

↑5

Повышение

Степень дифференциации услуг

↓4

↑1

↑1

↑3

↑1

↑5

↑4

↑5

Повышение

Величина выходных барьеров

↑5

↑5

↑5

↑5

↑5

↑5

↑5

↑5

Повышение

Темпы технологических изменений

↓4

↑5

↑3

↑5

↓3

↑4

↑5

↑5

Повышение

Величина входных барьеров

↑5

↑5

↑5

↑5

↑5

↑5

↑5

↑5

Повышение

Степень загрузки производственных мощностей

↑5

↑5

↓3

↑5

↓2

↑3

↑5

↑5

Повышение

По результатам анализа влияния конкурентных сил деятельность АО «Вертолёты России» можно определить правильную стратегию действий по отношению к конкурентам. В настоящее время иностранные предприятия желают активно сотрудничать с российскими в сфере вертолётостроения. Это желание обусловлено использованием разнообразных отечественных разработок в готовых моделях иностранных компаний. Такие модели с российскими комплектующими имеют стабильный и активный спрос в странах СНГ, на стремительно растущих рынках Индии и Китая, Южной Америки, Ближнем Востоке и Африканском континенте. В то же время эти рынки являются одними из основных потребителей продукции исключительно российского производства, поэтому основная конкурентная борьба и развивается в их пределах, а не внутри страны.[21]

Для российских производителей вертолётостроения наиболее удачным примером сотрудничества является учреждение совместного производства моделей Augusta Westland с Италией. Успех такого союза заключается в заимствовании зарубежных технологий, внедряемых в российские производственные мощности. Такие шаги и дают существенные толчки для развития отрасли в целом и развития отечественной вертолётной промышленности в частности, и являются благоприятными возможностями системы для улучшения конкурентных позиций.

На территории РФ и на авиационном рынке, где осуществляется хозяйственная деятельность, АО «Вертолёты России» является естественным монополистом, конкурентов не имеет. Конкурентами по основным видам деятельности для АО «Вертолёты России» являются иностранные компании.

Основными конкурентными преимуществами вертолетов марки «Ми» являются высокая надежность, неприхотливость, безопасность, простота в обслуживании и низкая цена. Для того чтобы повысить конкурентоспособность можно произвести: замену имеющегося парка вертолетов «Ми» в связи с окончанием всех видов ресурсов; рост потребности в средних вертолётах и в вертолётах для VIP-клиентов; эффективное налаживание сервиса и обслуживания вертолётов «Ми»; сотрудничество с зарубежными производителями. В таблице 11 рассмотрим основных конкурентов АО «Вертолёты России».

Таблица 11 – Основные конкуренты (составлено автором)

Конкуренты

Характеристика

1

2

Robinson

американская компания, базирующаяся в г. Торренс, штат Калифорния, крупнейший мировой производитель гражданских вертолётов. Производство базируется на легких и компактных моделей для городских условий. Высокие стандарты безопасности. Ассортимент – 3 модели серийного производства. Специализируются на установке стандартных вертолетных площадок с использованием авиационного запатентованного покрытия.

Airbus

Главный продукт – легкие вертолеты медицинского назначения (58% используемых в мире), модели для тяжелых климатических условий, небольшой вес. Имеется возможность различных модульных конфигураций салона.

Bell

На рынке занимают достаточно дорогой сегмент. Поставляют вертолеты с низкими эксплуатационными затратами, широкая линейка моделей.

Sikorsky

Достаточно широкая линейка моделей вертолетов для различного назначения, 2% вертолетов мед. назначения. Постоянно развивающая компания. Продукция: быстрые вертолеты, сравнительно дорогие и не крупные. Активно конкурируют с Bell.

В таблице 12 подробно рассмотрена продукция, выпускаемая российской группой компании и зарубежными конкурентами.

Таблица 12 – Модельные ряды производителей конкурирующих компаний

Производитель/класс

Вертолёты России

Bell

Airbus

Sikorsky

Robinson

1

2

3

4

5

6

Легкие

Ансат, Ка-226Т

206L-4 429 407 Bell-427 Bell-206 Bell-505

H120, H125, H130, H135, EC145, H145

S-333, S-434, Piston S-00C

R22, R44, R66

Средние

Ка-62, Ми-8/17

412

EC175, AS-350, AS365, N3+, H155, H160, H175

S-76C++, S-76D

Среднетяжёлые (гражданские)

Ми-171А2,

Ка-32А11ВС

Bell-430

Bell-205

EC225

S-92

Среднетяжёлые (военные)

Ми-8/17,

Ка-29

UH-1Y

NH90, AS565 Mbe

UH-60 H-92

Тяжёлые

Ми-38

H215, H225

Сверхтяжёлые

Ми-26Т Ми-26Т2

CH-53K

Окончание таблицы 12.

Производитель/класс

Вертолёты России

Bell

Airbus

Sikorsky

Robinson

1

2

3

4

5

6

Ударные

Ка-52

Ми-28Н,

Ми-35М

AH-1Z

Tiger

Специального назначения

Ка-226Т

Ка31,

Ка-27

OH-58D

MH-60

S-70

Так как вертолётостроение относится к сегменту оборонной промышленности страны, каждый конкурент сам по себе представляет все характеристики конкурентной группы, что позволяет не объединять компании по схожим параметрам. На данный момент АО «Вертолёты России» стремится к выходу на международные рынки, имея широкий ассортимент.

Ключевые факторы успеха (КФУ) – это общие для организации отрасли управляемые переменные, реализация которых позволяет улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.[26] Описание КФУ в вертолётостроении и их проявление в самом холдинге представлены в таблице 13.

Таблица 13 – КФУ в вертолётостроении (составлено автором)

КФУ

Описание

Ситуация на АО «Вертолёты России»

1

2

3

4

1

Наличие государственного финансирования

Является основным источником доходов, за счет выполнения государственных заказов в вертолётостроительной отрасли, поддерживает экономику организации и способствует ее новаторским предложениям

Первая редакция государственной программы, принятая в декабре 2012 г., предусматривала вложение основных ресурсов в авиастроительные программы в течение первых двух этапов реализации Программы, которые планировалось завершить до 2019-2020 гг.; после чего предполагалось, что коммерческие программы будут развиваться за счет собственных средств, а государственное финансирование, в-основном, направляться – на поддержку (субсидирование) работ по созданию научно-технического задела. В случае реализации такого сценария существующий уровень государственной поддержки (финансирования) отрасли вполне достаточен для обеспечения конкурентоспособности российской гражданской авиационной техники.

Продолжение таблицы 13.

КФУ

Описание

Ситуация на АО «Вертолёты России»

1

2

3

4

2

Увеличение инфраструктуры

Строительство новых инновационных корпусов, лабораторий, наем высококвалифицированного персонала, разработки в сфере снижения издержек на производстве и т.д.

Построены: вертолётный-инженерный центр; опытно-производительный центр; экспериментально-исследовательский центр (частично).

3

Модернизация и разработка новых моделей вертолётной техники

Коммуникационная площадка для взаимодействия бизнеса, науки, потребителей и государства по вопросам модернизации и научно-технического развития отрасли, а также по различным технологическим направлениям

Технологическая платформа корпоративного управления «Вертикаль».

4

Позиция на мировом рынке

Объемы годовых поставок (экспорта), выручки от реализации

Основными рынками на территории иностранных государств являются регионы: Южная Америка, Азия, Африка, Ближний Восток, Латинская Америка, что составляет почти 15%

5

Государственная поддержка

совокупность решений и действий организационного, правового и финансового характера государственных органов власти, направленных на улучшение социального положения граждан и развитие бизнеса.

- Разработка и вывод на рынок вертолета Ми-38 , Ка-62

- при поддержке государства развитие на рынке санитарной авиации

-модернизация технологий и разработка программ и проектов

Окончание таблицы 13.

КФУ

Описание

Ситуация на АО «Вертолёты России»

1

2

3

4

6

Наличие соответствующих разрешающих сертификатов

Официальное письменное удостоверение о чём-н

Холдинг «Вертолеты России» получил от Федерального агентства воздушного транспорта сертификат типа на средний многоцелевой вертолет Ми-171А2 в конвертируемом варианте. Получение документа открывает возможность начала поставок машины коммерческим заказчикам.

Наличие сертификата соответствия системы менеджмента качества.

7

Репутация компании как надежного поставщика вертолетной техники

Создавшееся общее мнение о достоинствах и недостатках

Входит в Ростех.

Соответствует стандартам системы менеджмента качества

Компания входит в число мировых лидеров в самых перспективных и динамично развивающихся направлениях

Данное соотношение КФУ и деятельности предприятия показало, что АО «Вертолёты Росси» реализует все необходимые мероприятия по увеличению своей конкурентоспособности.

1.4 Анализ внутренний среды предприятия

Для проведения анализа внутренней среды предприятия АЩО «Вертолёты России» будут проведены следующие мероприятия:

Основной смысл проведения SNW анализа заключается в определении конкурентоспособности компании. Данный подход даёт возможность выделить наиболее сильные и слабые стороны организации. SNW анализ включает в себя пять составляющих: маркетинг, кадры, финансы, производство, организация управления.[21] Аббревиатура SNW обозначает:

В приложении Б представлен анализ внутренней среды АО «Вертолёты России» SNW-методом.

Таким образом, из данных, приведённых в приложении Б, можно сделать вывод, что АО «Вертолёты России» обладает как сильными, так и слабыми сторонами, оказывающими значительное влияние на эффективность его деятельности. К основным сильным сторонам предприятия относится:

В свою очередь, слабые стороны предприятия представлены следующим образом:

Для успешного развития предприятию необходимо осуществить комплекс мероприятий по устранению слабых сторон, поскольку они могут перекрывать влияние сильных сторон, отрицательно воздействуя на конечные результаты хозяйственной деятельности АО «Вертолёты России».

Далее проведём SWOT анализ. SWOT анализом является инструментом при помощи которого выделяются основные перспективы для дальнейшего развития предприятия, это становится возможным после рассмотрения четырех аспектов: ильных сторон (Strengths), слабых сторон (Weaknesses), возможностей (Opportunities) и угроз (Threats).

Сильные и слабые стороны позволяют составить общую характеристику относительно внутренней среды предприятия на момент проведения анализа. Возможности и угрозы описывают внешнюю среду предприятия, то, на что не могут повлиять действия предприятия.[29]

Таким образом, метод помогает сформировать чёткое представление о ситуации, в которой находится предприятие. В конечном счете, можно сделать необходимые выводы и определить потенциально возможные рисковые ситуации, объективно оценить потенциал предприятия.

Таблица 14 – Вспомогательная матрица (составлено автором)

Возможности (О)

Угрозы (Т)

1

2

3

1. Сотрудничество с иностранными производителями по совместному производству гражданских вертолётов (O1)

2. Научные открытия и патенты; сотрудничество с другими научными комплексами (O2)

3. Увеличение доли рынка с помощью сформировавшегося имиджа (O3)

4. Повышение производительности труда (O4)

5. Выход на новые рынки гражданских/частных вертолётов (O5)

6. Возможность заключения новых сотрудничеств на мировом рынке (O6)

1. Потеря доверия к предприятию, потеря прибыли (T1)

2. Увеличение себестоимости продукции (T2)

3. Нестабильная военно- политическая обстановка (T3)

4. Рост конкуренции на зарубежных рынках (T4)

5. Отсутствие квалифицированных инженеров на рынке труда (T5)

6. Недостаточное финансирование со стороны частных лиц и

компаний (T6)


Продолжение таблицы 14

Возможности (О)

Угрозы (Т)

1

2

3

Сильные стороны (S)

СиВ

СиУ

1. Высокая известность на рынке (S1)

2. Достаточная база под НИОКР (S2)

3.Постоянные модификации модельного ряда (S3)

4. Отсутствие конкурентов на внутреннем рынке (S4)

5. Обеспечение высокого качества продукции (S5)

6. Финансовая поддержка производства государственными программами (S6)

S1-O2. Высокая известность на рынке помогает сотрудничеству с другими научными комплкесами

S2-O1. Достаточная база под НИОКР помогает сотрудничеству с иностранными производителями по совместному производству

S3-О2. Постоянные модификации модельного ряда тесно связаны с научными открытиями и патентами. Так как любое новое, усовершенствованное комплектующее, является интеллектуальной собственность и хранится в корпоративной тайне.

S4-О5. Отсутствие конкурентов на рынке делает компанию монополистом в своей отрасли, что даёт ей возможность «исследовать новые горизонты», т.е. выходить на новые рынки сбыта.

S5-O3. Обеспечение высокого качества продукции создаёт имидж компании, что в последствии приведет к увеличению доли на рынке

S5-O6. Благодаря высокому качеству продукции появляется возможность заключения новых сотрудничеств на мировом рынке.

S6-O2 Финансовая поддержка производства государственными программами поможет научным открытиям и патентам

S5-T3. Гонка вооружения. Компания может выпускать более качественный товар для усиления позиций страны на мировой арене

S3-T2. Постоянные модификации модельного ряда ведут к затратам на исследования и разработку новых оборудований, а также затратам на переналадку имеющегося оборудования. Что в итоге приводит к повышению себестоимости на товар/услугу

S5-T5. Отсутствие квалифицированных инженеров на рынке труда скажется на качестве выпускаемой продукции. Так как имеющиеся кадры в компании либо устарели, либо недостаточно квалифицированы. Если мы не сможем обеспечить компанию притоком новых кадров, более высококвалифицированных, то мы утратим наработки качества товара.

S6-T6. Финансовая поддержка государственными программами способна возместить некоторые убытки, которые понесла компания в связи с малым количеством финансирования от частных лиц и компаний-партнёров. Таким образом, гос программа поддерживает АО «Вертолёты России» при затратах на исследование и модернизацию устаревшего оборудования.


Окончание таблицы 14

Возможности (О)

Угрозы (Т)

1

2

3

Слабые стороны (W)

СлВ

СлУ

1. Дефицит квалифицированных кадров в штате (W1)

2. Высокая зависимость от политики государства (W2)

3. Длительный цикл заключения договоров, отработки заявок и предложений заказчиков (W3)

4. Высокие затраты при переходе на новое оборудование и переналадку производства (W4)

5. Большое количество неиспользуемых производственных мощностей (W5)

6. Недостаточно развитая система управления и контроля производственного процесса (W6)

W1-O1. сотрудничество с иностранными производителями по совместному производству гражданских вертолётов поможет способствовать дефициту кадров

W2-O6. Возможность выхода на международные рынки сбыта может обеспечиться государственной поддержкой. (так, например, странам-партнёрам или странам в сложной политической ситуации будет предлагаться помощь со стороны Российского государства, посредством наших услуг/товаров и прочего.)

W3-O4. Повышение производительности труда поможет быстрее заключать договора и обрабатывать заявки и предложения заказчиков

W4-O4. При переходе на новое оборудование и в процессе переналадки производства наращиваются производственные мощности, таким образом мы можем перекрыть затраты на производства увеличение производственных мощностей (выпуском большего числа вертолётов)

W6-O4 Повышение производительности труда поможет контролировать систему управления производственного процесса

W1-T4. Из-за дефицита квалифицрованных кадров в штате, компания может потерять преимущество на рынке и не иметь возможности выйти на международный рынок;

W2-T3. Высокая зависимость от политики государства создает военно-политическую нестабильную обстановку.

предлагающих более низкие цены на продукцию;

W3-T5. Длительный цикл заключения договоров, отработки заявок и предложений заказчиков из-за отсутствия квалифицированных инженеров на рынке труда

W1-O6. Дефицит квалифицированных кадров, как мы уже условились, влияет на качество выпускаемой продукции, а следовательно, и на финансирование со стороны частных компаний. Так как частные компании чаще всего являются потребителями товара и если услуга\товар не будет выполнена в срок или в ненадлежащем качестве, то мы рискуем потерять не только в финансировании, но и в покупательском спросе.

W6-Т1. Недостаточно развитая система управления и контроля производственного процесса может привести к отрицательному показателю качества производимого товара, что прямым образом скажется на репутации компании и доверии со стороны покупателей/инвесторов/государства.

W4-Т2. В данном случае высокие затраты на исследования, на переналадку оборудования и многое другое прямым образом влияет на себестоимость товара, путём увеличения затрат на производство.

На основе проведенного SWOT-анализа для компании АО «Вертолеты России» были сформулированы следующие выводы и рекомендации:

1.5 Анализ финансово хозяйственной деятельности предприятия

Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия имеет большое значение для увеличения экономической эффективности деятельности организации, в её управлении, в стабилизации её финансового состояния. Данный анализ является своего рода экономической наукой, которая направлена на изучение деятельности организации с точки зрения различных оценок: выполнение бизнес-планов, оценка имущественно-финансового состояния предприятия.[29]

В приложении В отображен бухгалтерский баланс АО «Вертолёты России», на основе которого был составлен агрегированный баланс, представленный в приложении В, с помощью которого был проведён анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Сначала рассмотрим актив.

Из агрегированного баланса видно, что размер авансированного капитала увеличился на 8341423 тысячи рублей, а темп прироста составил 7,95%, что подтверждается золотым правилом:

Прирост авансированного капитала вызван приобретением внеоборотных активов на сумму 1140351 тысяч рублей и приобретением оборотных активов на сумму 7201072 тысяч рублей. Сила влияния оборотных активов составила 86,33%, а внеоборотных 13,67%. Так как удельный вес оборотных активов значительно больше чем внеоборотных активов, это значит, что организация относится к фондоемким.

Темп роста оборотных средств составил 23,09%, что обусловлено в первую очередь сокращением дебиторской задолженности на 13,61% и увеличением размера денежных средств. Темп роста внеоборотных активов составил 1,55%.

Рассмотрим пассив.

За рассмотренный период наблюдается прирост источников собственных средств, который составил в абсолютном выражении 13581346 тысяч рублей. Произошло уменьшение капитала на 5239923 тысяч рублей, которое обусловлено уменьшением краткосрочных обязательств на 14280097 тысяч рублей и кредиторской задолженности на 2838380 тысяч рублей.

Далее рассчитаем размер собственных оборотных средств:

Несмотря на то, что наблюдается незначительный прирост собственных оборотных средств, их значение по-прежнему остается отрицательным, что говорит об их нехватки.

1.6 Оценка ликвидности организации

Таблица 15 – Расчет ликвидности на начало периода (составлено автором)

Активы по степени ликвидности

Тыс. руб.

Соотношение

Пассивы по степени ликвидности

Тыс. руб.

1

2

3

4

5

А1 (ra)

18604181

П1 (Rp)

27144666

А2 (ДЗ)

9952911

П2 (Kt)

16971535

А3 (Z)

2632749

П3 (KT)

15854381

А4 (F)

73689772

П4 (ИС)

44909031

Таблица 16 – Расчет ликвидности на конец периода (составлено автором)

Активы по степени ликвидности

Тыс. руб.

Соотношение

Пассивы по степени ликвидности

Тыс. руб.

1

2

3

4

5

А1 (ra)

27331903

П1 (Rp)

24306286

А2 (ДЗ)

8598772

П2 (Kt)

2691438

А3 (Z)

2460238

П3 (KT)

27732935

А4 (F)

74830123

П4 (ИС)

58490377

Таблица 17 – Расчет текущей и перспективной ликвидности (составлено автором)

Показатель

На начало периода

На конец периода

1

2

3

Текущая ликвидность

(18604181+9952911) – (27144666+16971535) = - 15559109

(27331903+8598772) – (24306286+2691438) = 8932951

Перспективная ликвидность

2632749 – 15854381 = - 13221632

2460238 – 27732935 = - 25272697

Расчет ликвидности показывает, что на конец периода удалось избежать отрицательной текущей ликвидности, а перспективная ликвидность ухудшилась, что означает, что в будущем организация может стать неплатежеспособной, поэтому стоит рассчитать коэффициент восстановления платежеспособности:

Так как коэффициент восстановления платежеспособности меньше 1 то, это значит, что данная организация, скорее всего, не сможет восстановить свою платежеспособность ближайшие 6 месяцев.

Далее рассчитаем коэффициенты ликвидности.

Таблица 18 – Расчет коэффициентов ликвидности (составлено автором)

Название

Порядок расчета

Ориентир

На начало периода

На конец периода

Изменение

Примечание

1

2

3

4

5

6

7

Коэффициент абсолютной ликвидности

0,42

1,01

0,59

На конец периода соответствует ориентиру, тенденция к повышению

Коэффициент критической ликвидности

0,65

1,33

0,68

На конец периода соответствует ориентиру, тенденция к повышению

Коэффициент текущей ликвидности

0,71

1,42

0,71

Не соответствует ориентиру, но замечена тенденция к повышению

Коэффициент обеспеченности СОС

-0,92

-0,43

-0,49

Имеет отрицательное значение и не соответствует ориентиру

1.7 Анализ финансовой устойчивости организации

Для того, чтобы приступить к анализу финансовой устойчивости АО «Вертолеты России» надо убедиться в том, что чистые активы организации превышают сумму уставного и резервного капитала.

Таблица 19 – Сравнение чистых активов и уставного капитала (составлено автором)

На начало периода

На конец периода

1

2

3

4

5

6

Чистые активы

Уставной капитал + Резервный капитал

Чистые активы

Уставной капитал + Резервный капитал

44909031

101256 + 4764 = 106020

58490377

105433 + 5272 = 110705

Из проверки мы видим, что чистые активы превышают сумму уставного и резервного капитала, а это значит, что в ходе своей деятельности организация не только не растратила первоначально внесенные собственниками средства, но и обеспечила их прирост.[23]

Также необходимо проверить следующую систему неравенств:

На начало периода:

Это говорит о том, что на начало рассматриваемого периода организация находилась в положении финансовой неустойчивости.

На конец периода:

Так как условия соблюдается, это значит, что на конец рассматриваемого периода организации удалось оказаться в устойчивом финансовом положении.

Далее рассчитаем относительные показатели финансовой устойчивости.[24]

Таблица 20 – Расчет относительных показателей финансовой устойчивости (составлено автором)

Название

Порядок расчета

Ориентир

На начало периода

На конец периода

Изменение

Примечание

1

2

3

4

5

6

7

Коэффициент автономии

0,43

0,52

+0,09

Соответствует ориентиру на конец периода, тенденция к повышению

Коэффициент долгосрочной финансовой устойчивости

0,58

0,76

+0,18

Соответствует ориентиру на конец периода, тенденция к повышению

Коэффициент обеспеченности запасами

-10,9

-6,64

+4,26

Не соответствует ориентиру, но есть тенденция к повышению

Коэффициент маневренности

-0,64

-0,28

+0,36

Не соответствует ориентиру, но есть тенденция к повышению

Коэффициент соотношения собственных средств к заемным

0,75

1,07

+0,32

Соответствует ориентиру

Отрицательное значение коэффициента обеспеченности материальными запасами свидетельствует об отсутствии собственных оборотных средств, которые способны покрыть материальные запасы и говорит о неудовлетворительном состоянии оборотных средств.

Отрицательное значение коэффициента маневренности на начало и конец периода говорит о снижении мобильности собственных средств АО «Вертолеты России».

1.8 Источники финансирования запасов и тип финансовой устойчивости

Таблица 21 – Определение типа финансовой устойчивости (составлено автором)

Показатель

На начало периода

На конец периода

1

2

3

(запасы + НДС)

2632749

2460238

44909031 – 73689772 =

-28780741

58490377 – 74830123 =

-16339746

-28780741 + 15854381 =

-12926360

-16339746 + 27732935 = 11393185

44909031 + 15854381 + 16971535 – 73689772 = 4045175

58490377 + 27732935 + 2691438 – 74830123 = 14084627

=

-28780741 – 2632749 = - 31413490

-16339746 – 2460238 =

- 18799984

=

-12926360 – 2632749 =

- 15559109

11393185 – 2460238 = 8932951

=

4045175 – 2632749 = 1412426

14084627 – 2460238 = 11624389

Трёхкомпонентный показатель

[0;0;1]

[0;1;1]

Таким образом, мы видим, что на начало периода тип финансовой устойчивости был – неустойчивым, но к концу периода организации удалось улучшить положение и обрести нормальное независимое финансовое состояние.[33]

АО «Вертолеты России» является одним из мировых лидеров вертолетостроительной отрасли, а так же единственным разработчиком и производителем вертолетов в России. Компания имеет большую вариативность производства вертолетов, предоставляя, как вертолеты для гражданской авиации, так и для военной.

Так же, при проведении SWOT анализа были определены, как сильные стороны, так и слабые стороны хозяйствующего субъекта, так среди сильных были замечены:

Среди слабых:

Рассчитав показатели ликвидности активов можно обратить пристальное внимание на средние показатели абсолютной ликвидности, высокие показатели текущей ликвидности, а так же низкие показатели перспективной ликвидности. Дело в том, что на балансе АО «Вертолеты России» низкое количество запасов, в то время, как количество долгосрочных пассивов. Так же, хозяйствующий субъект финансирует свои внеоборотные активы не только за счет собственных средств, но еще и за счет заемных. Однако стоит подметить, что компания занимается тяжелой промышленностью и обязана иметь такое большое количество внеоборотных активов.[18]

Коэффициенты финансовой устойчивости хозяйствующего субъекта так же находятся в удовлетворительном состоянии, так как хоть и есть тенденции к повышению всех показателей, однако, коэффициент обеспеченности запасами, а так же коэффициент маневренности находятся в отрицательном состоянии, на краткосрочный период данные показатели имеют не слишком большой удельный вес, однако, в дальнейшем они могут повредить развитию хозяйствующего субъекта.[14]

Показатель типа финансовой устойчивости по трёхкомпонентному показателю отражают нормальное финансовое состояние, однако стоит обратить внимание на недостаток собственных оборотных средств.

В целом, АО «Вертолеты России» имеют достаточно стабильные как экономические показатели, так и высокие показатели внешней нефинансовой политики.


2. Теоретико-методические положения совершенствования стратегического планирования

2.1 Сущность стратегического планирования

Стратегическое планирование — набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Выделяют четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация, осознание организационных стратегий.[7]

Распределение ресурсов. Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде. Адаптация охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Внутренняя координация. Включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.

Осознание организационных стратегий. Эта деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях.[2]

Стратегическое планирование представляет собой непрерывный процесс, включающий этапы:

Рисунок 2 – Процесс стратегического планирования (составлено автором)

2.2 Миссия предприятия

Миссия АО «Вертолёты России» отсутствует по неизвестным причинам, что достаточно странно для компании международного уровня. Разработаем свой вариант миссии, в соответствии с основными требованиями и моделью Абеля (таблица 22), представленную ниже.

С 1947 года холдинг «Вертолёты России» являются одним из самых авторитетных мировых разработчиков вертолётной техники, чьи вертолеты эксплуатируются в более чем 100 странах мира. Благодаря легендарному советскому конструктору Михаилу Леонтьевичу Милю, наше предприятие разработало наиболее известные вертолеты марки «Ми», которые на сегодняшний день являются базовыми моделями и выпускаются более чем в 200 модификациях.

Сегодня холдинг занимается научно-исследовательской опытно-конструкторской разработкой и испытанием вертолетов гражданского и военного назначения и их комплектующих. Холдинг «Вертолёты России» является основной интеллектуальной Национального центра вертолетостроения. Специалисты холдинга курируют внедрение в серийное производство новых моделей и модификаций вертолетной техники, ведут сопровождение эксплуатации вертолетов гражданского и военного назначения.

Наша главная цель заключается в совершенствовании технологий холдинга «Вертолеты России» для удовлетворения интересов российского военно-промышленного комплекса и иностранных заказчиков, а так же многих других , с которыми мы сотрудничаем.

Таблица 22 – Модель Абеля для разработки миссии АО «Вертолёты России» (составлена автором)

ЧТО?

КТО?

КАК?

1

2

3

Потребность

Потребители

Технологии

Проектирование вертолётов

Составление ТЗ для серийного производства

Поисково-спасательные службы

Сельскохозяйственные службы

Строительные компании

Авиакомпании

Военный комплекс

Частные лица

Программа инновационного развития

Подготовка кадрового резерва

До разработки стратегии необходимо определить приоритетные цели развития компании, на основе её миссии (таблица 1.2).

Таблица 23 – Постановка целей АО «Вертолёты России» (составлено автором)

Действие

Измеримые результаты

Срок

Ограничения

1

2

3

4

Улучшить товар в соответствии с технологиями, тенденциями и потребностями рынка

Количество внедряемых модификаций и патентов

01.12.2020

-четкие государственные стандарты, обеспечивающие безопасность и функциональность товара

Обеспечить функциональные возможности, при которых покупатель сможет получить доступ к услугам во всех концах мира

Количество международных клиентов

01.01.2021

-технологические возможности предприятия;

-уровень знаний персонала;

-уровень допустимых затрат на внедрение технологий

Сертификация и начало поставок вертолетов

Количество выпускаемой продукции

01.01.2022-2023

-уровень качества должен остаться высоким

-технологические возможности

-уровень допустимых затрат

Таким образом, АО «Вертолёты России», достигнув основных целей сможет внести существенный вклад как в сам холдинг, так и в вертолётостроительную отрасль в целом, а также выйти на новые рынки сбыта.

Продолжение таблицы 23

Действие

Измеримые результаты

Срок

Ограничения

1

2

3

4

Выпуск спасательной авиации тяжелый вертолет ( Ми-26Т2)

Количество выпускаемой продукции

01.01.2022

-уровень качества

-уровень внедрения технологий

Позиционирование предприятия с ценными, выгодными покупателям предложениями, за счет сотрудничества с международными производителями

Количество разработок, количество соглашений о партнёрстве, качество выпускаемой продукции.

01.01.2022

-уровень качества

-уровень допустимых затрат

Стратегический анализ или как его еще называют «портфельный анализ» (в случае анализа диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.[15]

Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.

Стратегический анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.[6]

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениямиадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.[22]

Выбор стратегии. Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ (матрица БКГМатрица МаккинзиSWOT-анализ и др.).

Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Стратегия выбирается с учетом:

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии.

Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:

Функции высшего руководства в процессе стратегического планирования:

Изменения, которые проводятся в процессе выполнения стратегий называются стратегическими изменениями. Перестройка организации может быть в таких формах, как радикальное преобразование, умеренное преобразование, обычные изменения и несущественные изменения.

Чтобы провести изменения нужно вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление можно встретить, планируя изменения, уменьшить до возможного минимума это сопротивление и установить статус-кво нового состояния. Стили проведения изменений: конкурентный, самоустранения, компромисса, приспособления, сотрудничества. Задачей контроля является выяснение того, приведет ли осуществление стратегии к реализации целей.[4]

2.3 Определение проблем и постановка задач по усовершенствованию стратегического планирования организации АО «Вертолёты России»

В общем виде процесс разработки стратегий состоит из ряда последовательных этапов. Основной базовой моделью разработки стратегического плана принято считать модель Гарвардской школы бизнеса, лидером которой по праву считается К. Эндрюс. Эта модель разрабатывалась американскими исследователями в течение достаточно продолжительного периода времени. Г. Минцберг называет эту модель «моделью школы проектирования», поскольку в ее основе лежит уверенность в том, что формулирование стратегии как процесс опирается на несколько базовых постулатов, которые в своей совокупности обеспечивают проектирование стратегии.[25]

Согласно этой модели процесс, стратегического планирования представляет собой некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой среды, которые выражаются в форме ключевых факторов успеха, и сильных и слабых сторон ресурсного потенциала фирмы, выраженных в отличительных способностях к развитию.

Вполне понятно, что возможности окружающей среды могут быть востребованы за счет реализации сильных сторон ресурсного потенциала предприятия. В свою очередь, необходимо выявить угрозы внешней деловой среды, а слабые стороны ресурсного потенциала свести к минимуму.

В основу построения данной модели стратегического планирования положены следующие основные методологические принципы:

1. Процесс формирования стратегии развития фирмы должен быть контролируемым, осознанным процессом мышления. Это означает, что разрабатываемая стратегия должна возникать не интуитивно и не в результате внезапного появления из «потока проблем», а быть продуктом тщательно контролируемого и осознанного процесса обдумывания и принятия решений. К. Эндрюс специально подчеркивает, что стратегическое мышление должно основываться не на интуитивном, а на осознанном опыте, называя внезапно появляющиеся стратегии «концептуальным врагом стратегии».

2. Руководство процессом формирования стратегии развития фирмы должен осуществлять топ-менеджер. Исполнительный директор должен быть своеобразным «архитектором» стратегии, а также определять, кто конкретно еще будет привлекаться к процессу стратегического планирования.

3. Модель формирования стратегического плана должна быть достаточно простой и информативной.

4. Любая стратегия развития фирмы уникальна и рассматривается в качестве результата созидательного проектирования. Последнее означает, что стратегия должна содержать в себе концептуальные, отличительные цели данной фирмы, особенности ее развития, а не формироваться по некоему шаблону.

5. Процесс формулирования стратегии должен завершаться лишь тогда, когда альтернативные стратегии имеют полное описание и осуществлен окончательный выбор лучшей из них. В этой связи оценку стратегий в одном из блоков модели Гарвардской группы необходимо понимать как процесс принятия решения по выбору лучшей из них.

6. Любая стратегия развития фирмы должна сочетать простоту восприятия и полноту выражения, а также описываться ясным и доступным языком.

7. Стратегия развития любой фирмы должна предусматривать разработку определенного механизма ее реализации. В соответствии с этим все элементы структуры предприятия в лице его руководства должны обладать определенными знаниями и ресурсами, а главное, желанием реализовать выбранную стратегию.

Выбор оптимальной стратегии развития организации является один из важнейших факторов повышения всех экономических показателей. Сокращение расходов, пересмотр агентов, а так же анализ рынка производителей в большинстве своих случаев приводит к оптимизации производства.

Разработка проекта начинается с постановки проблемы и её обоснования, поэтому для того, чтобы определить пути совершенствования стратегического планирования на предприятии АО «Вертолёты России», необходимо выделить и описать основные проблемы, которые могут коснуться предприятия и оказать негативное влияние на эффективность его деятельности.

Проблема – представляет собой сложный практический или теоретический вопрос, который требует изучения, разрешения.

Основная проблема, которая будет рассмотрена в данной выпускной квалификационной работе – снижение качества производимой продукции.

Для выявления основных проблем, связанных с качеством выпускаемой продукции, было построено «дерево проблем», представленное на рисунке 2.

Рисунок 3 – Дерево задач проекта (составлено автором)

Рисунок 4 – Дерево целей (составлено автором)

Выводы по главе.

Стратегический менеджмент является чрезвычайно важным для фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий своего развития. В условиях жёсткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы успевать за изменениями, происходящими в их окружении. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменения позиций потребителей, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным быстрое распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического менеджмента. Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой отдельной фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики её развития, её потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и ещё многих факторов. И в то же время, есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить об обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления, что очень важно в условиях развивающегося кризиса экономики.

Подводя итоги обсуждения опыта развития, исследований нового реляционного формата развития предприятий промышленности, можно констатировать. В стратегическом планировании формируется новая теоретикометодическая платформа, связанная с партнерским преимуществами. Формирование совокупности кооперационных отношений предприятия с другими субъектами рынка для достижения стратегических целей составляет содержание реляционных стратегий.

Эффективность объединений достигается не только за счет производственной деятельности, активов, но и объединения человеческого капитала, профессиональных, управленческих знаний партнеров.

3 Разработка плана мероприятий по совершенствованию системы стратегического планирования АО «Вертолёты России»

3.1 Разработка стратегии АО «Вертолёты России»

Для определения подходящей стратегии для организации будет использован корреляционный SWOT-анализ на базе экспертной оценки значимости взаимосвязей факторов в полях SWOT-матрицы. Результаты экспертной оценки значимости взаимосвязей факторов в полях SWOT-матрицы, которые позволяют выделить поля матрицы с наибольшей суммарной оценкой взаимосвязей факторов, на которые нужно ориентироваться при определении стратегических альтернатив.[16] Такими полями в корреляционной SWOT-матрице, построенной для АО «Вертолёты России» (таблица 24), являются:

1. Поле «Сильные стороны и возможности», для которого рекомендуется стратегия концентрированного роста.

2. Поле «Сильные стороны и угрозы», для которого рекомендуются стратегия диверсификации и стратегия интеграции.

В соответствии с проведенным анализом стратегической ситуации, могут быть достигнуты следующие цели:

Что касается стратегий концентрированного роста и диверсификации, то они должны быть рассмотрены более подробно. Каждая из этих стратегий имеет по 3 разновидности. Разновидностями стратегии концентрированного роста являются: стратегия постоянных улучшений (интенсификации усилий на рынке), направленная на защиту и укрепление позиции организации на освоенных рынках за счет увеличения объема продаж существующих продуктов; стратегия развития рынков (рыночная экспансия), заключающаяся в поиске новых рынков, сегментов рынка для увеличения сбыта уже производимых продуктов; стратегия продуктовых инноваций (товарная экспансия), которая состоит в разработке новых и/или совершенствовании существующих продуктов для освоенных рынков с целью увеличения продаж.[20]

Таблица 24 – Корреляционный SWOT-анализ с выбором базовой стратегии для АО «Вертолёты России» (составлено автором)

Сильные стороны

1. Высокая известность на рынке (S1)

2. Достаточная база под НИОКР (S2)

3. Постоянные модификации модельного ряда (S3)

4. Отсутствие конкурентов на внутреннем рынке (S4)

5. Обеспечение высокого качества продукции (S5)

6. Финансовая поддержка производства государственными программами (S6)

Слабые стороны

1. Дефицит квалифицированных кадров в штате (W1)

2. Высокая зависимость от политики государства (W2)

3. Длительный цикл заключения договоров, отработки заявок и предложений заказчиков (W3)

4. Высокие затраты при переходе на новое оборудование и переналадку производства (W4)

5. Большое количество неиспользуемых производственных мощностей (W5)

6. Недостаточно развитая система управления и контроля производственного процесса (W6)

Возможности

1. сотрудничество с иностранными производителями по совместному производству гражданских вертолётов (O1)

2. Научные открытия и патенты; сотрудничество с другими научными комплексами (O2)

3. Увеличение доли рынка с помощью сформировавшегося имиджа (O3)

4. Повышение производительности труда (O4)

5. Выход на новые рынки гражданских/частных вертолётов (O5)

6. Возможность заключения новых сотрудничеств на мировом рынке (O6)

Стратегия

концентрированного роста

(60 баллов из таблицы 25)

Стратегия интеграции (совместных предприятий)

(40 баллов из таблицы 25)

Угрозы

1. Потеря доверия к предприятию, потеря прибыли (T1)

2. увеличение себестоимости продукции (T2)

3. нестабильная военно-политическая обстановка (T3)

4. рост конкуренции на зарубежных рынках (T4)

5. Отсутствие квалифицированных инженеров на рынке труда (T5)

6. недостаточное финансирование со стороны частных лиц и компаний (T6)

Стратегии интеграции

Стратегия диверсификации

(освоение новых товаров)

(21 баллов из таблицы 25)

Стратегия

сокращения

(55 балла из таблицы 25)

Таблица 25 Экспертная оценка значимости взаимосвязей факторов в полях SWOT- матрицы (составлено автором)

Сильные стороны (S)

Итого:

Слабые стороны (W)

Итого:

S1

S2

S3

S4

S5

S6

W1

W2

W3

W4

W5

W6

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

O1

2

1

2

1

3

1

10

1

3

2

1

1

1

9

O2

2

3

1

0

3

3

12

0

2

1

1

1

0

5

O3

3

1

0

2

2

2

10

0

1

0

0

0

1

2

O4

0

1

2

0

2

1

6

0

0

1

2

0

2

5

O5

1

1

3

1

2

3

11

0

1

2

2

1

3

9

O6

2

0

2

1

3

3

11

0

3

2

1

1

3

10

Итого:

10

7

10

5

15

13

60

1

10

8

7

4

10

40

T1

0

0

1

0

0

3

4

3

2

3

3

1

3

15

T2

0

0

2

0

1

0

3

0

2

0

3

1

0

6

T3

1

0

1

0

1

1

4

0

3

0

1

0

0

4

T4

0

0

1

0

1

0

2

2

1

2

2

2

2

11

T5

0

0

2

0

2

0

4

3

0

0

2

3

1

9

T6

0

0

2

0

2

0

4

2

0

2

3

2

1

10

Итого:

1

0

9

0

7

4

21

10

8

7

14

9

7

55

Взаимовлияние факторов по шкале: 3 – сильное, 2 – умеренное, 1 – слабое, 0 – отсутствие влияния.

Для того, чтобы понять, какая из этих стратегий подходит для организации, проведем анализ условий их выбора в таблице 26. В таблице 26 перечислены условия выбора для каждой разновидности стратегии концентрированного роста, галочкой отмечены условия, соответствующие деятельности АО «Вертолёты России», проведен подсчет доли отмеченных условий в общем количестве рассматриваемых условий выбора стратегии в процентном отношении.

Таблица 26 – Оценка условий выбора разновидностей стратегии концентрированного роста применительно к АО «Вертолёты России» (составлено автором)

Стратегия

Условия выбора

АО «Вертолёты России»

1

2

3

Стратегия постоянных улучшений (интенси-фикации усилий на рынке)

1. Существующие рынки не насыщены продукцией организации;

2. Прогнозируется существенный рост нормы потребления данной продукции у традиционных потребителей;

3. Доля главных конкурентов на рынке сложилась в то время, как общая реализация аналогичной продукции возросла;

4. Увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества.

V

V

V

В процентном соотношении

75%

Стратегия развития рынков (рыночная экспансия)

1. Появляются новые недорогие, надежные каналы сбыта продукции;

2. Существуют новые не освоенные или не насыщенные рынки;

3. Организация имеет необходимые ресурсы для расширения операций и др.

V

V

V

В процентном соотношении

100%

Стратегия продуктовых инноваций (товарная экспансия)

1. Отрасль характеризуется быстрыми технологическими изменениями;

2. Отрасль развивается высокими темпами роста;

3. Основные конкуренты предлагают продукцию лучшего качества по сравнимой цене;

4. Организация выпускает достаточно успешные продукты, находящиеся на стадии зрелости;

5. Организация отличается высоким уровнем НИОКР.

V

V

V

В процентном соотношении

60%

Из таблицы 26 видно, что стратегия продуктовых инноваций не подходит организации.

Разновидностями стратегии диверсификации являются: стратегия концентрической диверсификации, предполагающая организацию производства новых продуктов, в технологическом и/или маркетинговом плане связанных с основной продукцией организации; стратегия горизонтальной диверсификации, которая предусматривает пополнение товарного ассортимента организации новой продукцией, технологически не связанной с выпускаемыми товарами, но привлекательной для потребителей основной продукции; стратегия конгломератной диверсификации, заключающаяся в организации выпуска новой продукции, не совпадающей с основным профилем организации и предназначенной для реализации на новых рынках.[10] В таблице 27 представлена оценка условий выбора разновидностей стратегии диверсификации применительно к АО «Вертолёты России».

Таблица 27 – Оценка условий выбора разновидностей стратегии диверсификации применительно к АО «Вертолёты России» (составлено автором)

Стратегия

Условия выбора

АО «Вертолёты России»

1

2

3

Стратегия концентрической (центрированной) диверсификации

1. Отрасль не растет или имеет очень низкие темпы роста;

2. Добавление новых профильных продуктов способствует существенному улучшению реализации традиционной продукции;

3. Новые профильные продукты могут предлагаться на рынке по достаточно высоким конкурентным ценам;

4. Новые профильные продукты имеют сезонные колебания спроса, которые находятся в противофазе с колебаниями спроса на традиционные продукты;

5. Организация располагает сильной управленческой командой.

V

V

В процентном соотношении

40%

Стратегия горизонтальной диверсификации

1. Добавление новых непрофильных продуктов способствует существенному улучшению реализации традиционной продукции;

2. Организация конкурирует в высококонкурентной и/или не развивающейся отрасли, в которой достаточно низкая норма прибыли;

3. Традиционные каналы дистрибьюции продукции организации могут быть использованы для продвижения новой продукции;

4. Реализация новой продукции по времени будет проходить в противофазе с уже выпускаемыми продуктами.

V

V

В процентном соотношении

50%

Стратегия конгломератной диверсификации

1. В базовой отрасли организации происходит ежегодное снижение объемов реализации и прибыли;

2. Организация располагает капиталом и управленческими кадрами для того, чтобы конкурировать в новой отрасли;

3. У организации есть возможность выгодного приобретения нового непрофильного бизнеса;

4. Существует финансовое взаимодействие между организацией и приобретаемой фирмой;

5. Существующие рынки для продукции организации вполне насыщены.

V

V

В процентном соотношении

40%

Из таблицы 27 видно, что все разновидности стратегии диверсификация не соответствуют условиям деятельности организации.

Таким образом, АО «Вертолёты России» больше всего подходят такие стратегии, как стратегия постоянных улучшений (интенсификации усилий на рынке) и стратегия развития рынков (рыночная экспансия). Чтобы конкретизировать выбранные стратегии до уровня функциональных, мы построили цепочку создания ценностей для организации с учётом специфики её деятельности и предложения мероприятия по улучшению этих характеристик в рамках каждой рассматриваемой стратегии. Результаты представлены в таблицах 28 и 29.

Таблица 28 – Цепочка ценностей М. Портера для АО «Вертолёты России» (составлено автором)

Вид деятельности

Направление деятельности

Содержание

1

2

3

Вспомогательный

Инфраструктура

Часть основной интеллектуальной площадки холдинга «Вертолеты России» , территориальное выгодное расположение по отношению к головным структурам холдинга и к испытательной площадке для выпускаемых образцов ¸ наличие обустроенной территории и объектов внепроизводственного характер.

Управление персоналом

Близость к насыщенному специалистами кадровому рынку центрального региона, организации практик студентов и подготовка кадрового резерва по целевым договорам обучения.

Развитие технологий

Непосредственное участие в новейших технических разработках, доступ к внутриотраслевой технологической документации, использование новейшего оборудования (станки с ЧПУ, осваивается изготовление деталей методом трёхмерной печати на 3D-принтере, цифровое проектирование, новые методы контроля геометрии деталей с помощью лазерных трекеров)

Продолжение таблицы 28

Вид деятельности

Направление деятельности

Содержание

1

2

3

Основной

Опытно-конструкторская и научно-исследовательская деятельность

Предприятие постоянно ведет работы по модернизации военных и гражданских вертолетов, проводятся исследования предполагаемых новых конструкций, их моделирование

Проектирование и сборка образцов

Производятся измерения цифровых 3Д-моделей, производство единичных опытных экземпляров и сборка изготовленных деталей

Курирование внедрения в серийное производство моделей и модификация вертолетной техники

Расчетные данные для всех конструкций отправляются в производственные и испытательские структуры холдинга, производится полное информационное сопровождение опытных испытаний, участие в производственном планировании

Сопровождение эксплуатации вертолетов гражданского и военного назначения

Производятся диспетчирование на всех этапах жизненного цикла выпускаемой продукции, консультирование

Таблица 29 – Рекомендации по улучшению характеристик стадий цепочки ценностей в рамках каждой рассматриваемой стратегии (составлено автором)

п/п

Стадия цепочки ценностей

Характеристики/показатели

Текущее состояние

Стратегии

стратегия постоянных улучшений (интенсификации усилий на рынке)

стратегия развития рынков (рыночная экспансия)

1

2

3

4

5

6

1.

Инфраструктура

Развитие территории

Ухоженная, обустроенная территория под нужды работников, наличие спортзала, столовой и музея, что влияет на повышение имиджа организации и кадровой лояльности

Минимизация затрат на развитие территории, создание условий, по которой работники сами будут проявлять инициативу по ее облагораживанию

Выбор наиболее выгодных форм размещения предприятия с экономической точки зрения, возможно, сокращение свободных площадей

Выгодное расположение

Возможность участия в крупных промышленных выставках с представлением собственных моделей, без лишних затрат на транспортировку

Снижение затрат на ресурсы за счет договора с соседними предприятиями холдинга о совместных закупках с целью снижения издержек

Снижение затрат на ресурсы с соседними предприятиями холдинга о совместных закупках с целью снижения издержек.

Территориальный выход компании за рубеж для более близкого сотрудничества на новом рынке с компаниями-партнёрами. Возможное создание территориального кластера.

Продолжение таблицы 29.

п/п

Стадия цепочки ценностей

Характеристики/показатели

Текущее состояние

Стратегии

стратегия постоянных улучшений (интенсификации усилий на рынке)

стратегия развития рынков (рыночная экспансия)

1

2

3

4

5

6

2.

Управление

Кадровый

Расширение связей с учреждениями по подготовке специалистов, снижение среднего возраста сотрудников; система по повышению мотивации к труду через различные виды поощрений

Увеличение числа мотивационных методов, прохождение аттестации с целью оптимизация численности упр. персонала, разработка программ переобучения работников.

Увеличение числа методов нематериальной мотивации, повышений требований к квалификации работников.

Набор новых квалифицированных сотрудников из за рубежа и привлечение партнёров с международного рынка.

3.

Опытно-конструкторская и научно-исследовательская деятельность

Научный потенциал

Сформирована своя конструкторская школа, на базе которой были разработаны все самые основные модели марки «Ми»

Поиск путей совершенствования используемых материалов, конструкции и дизайна моделей с целью увеличения доли рынка за счет привлечения клиентов посредством активных действий по продвижению товара

Проникновение на новые географические рынки внутри страны или за ее пределы, образуя инновационные кластеры по исследованию вертолётостроительной отрасли и созданию новых конкурентных преимуществ.

4.

Курирование внедрения в серийное производство моделей и модификаций вертолетной техники и сопровождение эксплуатации

Качество передачи информации

Использование различных технологий связи для передачи необходимых ТЗ на производственные структуры и для связи с потребителями по вопросам эксплуатации.

Использование стандартных каналов сообщения, сокращение количества бесплатных консультаций с потребителями, введение платных услуг

Разработка новых каналов передачи информации для производства с целью сохранения конфиденциальности передаваемой информации.

Окончание таблицы 29.

5.

Проектирование и сборка образцов

Скорость обновления моделей

Новые модели проектируются редко, но модификации к стандартным видам разрабатываются во многих вариациях

Укрепление позиций организации на освоенных рынках за счёт увеличения объёма продаж существующих продуктов. Этого можно добиться путём развития первичного спроса за счёт привлечения новых пользователей к более частому использованию продукта.

Применение различных нематериальных стимулов развития дизайнерских мыслей методов генерации оригинальных идей.

Скорость сборки моделей

Скорость существенно увеличилась за счет внедрения элементов системы бережливого производства

Совершенствование бизнес-процессов на основе использования ресурсосберегающих технологий, автоматизации трудоемких процессов, использование унификации и стандартизации и дальнейшее развитие системы бережливого производства

Совершенствование бизнес-процессов на основе использования ресурсосберегающих технологий, сокращение затрат на внедрение инновационных и дорогостоящих систем, что позволит менее трудозатратно выйти на новый рынок сбыта.

Далее проведем качественный и количественный сравнительный анализ выбранных стратегических альтернатив для рассматриваемой организации, используя информацию SWOT-анализа (Приложение Д)

По итогам Приложения Д наибольшую суммарную оценку получила стратегия развития рынков (рыночная экспансия). В таблице 30 дано описание выбранной стратегии.

Таблица 30 – Описание выбранной стратегии конкуренции развития рынков (рыночная экспансия) (составлено автором)

Характеристики

Описание

1

2

Цели разработки стратегии

Создание устойчивого превосходства над конкурентами на международном рынке путём создания конкурентных преимуществ в качестве товара.

Позиционирование предприятия с ценными, выгодными покупателям предложениями, за счет преимущества по издержкам и квалифицированного управления; Постоянное улучшение товара в соответствии с технологиями, тенденциями и потребностями нового рынка; Обеспечение функциональных выгод, при которых покупатель может получить доступ к услугам во всех концах мира

Сущность стратегии

Стратегия развития рынка (рыночная экспансия) заключается в поиске новых рынков для увеличения сбыта уже производимого товара.

Выход на новые рынки осуществляется за счёт проникновения на новые географические рынки как внутри страны, так и за ее пределами (в нашем же случае акцент ставится на международном рынке) Укрепить свои позиции на новом рынке можно за счет долгосрочных вложений в качество технологий и повышения уровня квалификации персонала: внедрение концепции бережливого производства, инструментов освоение автоматизированных концепции «Индустрии 4.0», применение систем управления и эффекта масштаба 

Позиционирование организации

Стратегия предполагает выход компании на новые рынки/рыночные сегменты, в соответствии с которой компания не меняет свою продукцию, а ищет новые регионы сбыта и новое применение (новых потребителей) продукции.

АО «Вертолёты России» уже начали освоение международного рынка это заключается в соглашениях о партнёрстве, например, с Объединёнными Арабскими Эмиратами (ОАЭ) на поставку вертолётной техники, а также действует договор на поставку импортных комплектующих для вертолётов.

Действия по сохранению и развитию существующих конкурентных преимуществ

Стратегия рыночной экспансии заключается в создании собственного филиала (представительства), заключение партнёрских соглашений, франчайзинг, слияние и поглощение.

Основными конкурентными преимуществами вертолетов холдинга на новом рынке являются высокая надёжность, неприхотливость, безопасность, простота в обслуживании, которые в рамках стратегии будут обеспечиваться улучшением качества, улучшенным набором кадров, а также постоянной модернизацией имеющийся вертолётной техники.[31]

Окончание таблицы 30.

Характеристики

Описание

1

2

Действия по созданию новых конкурентных преимуществ

Гарантированное получение прибыли в случае, если потребители смогут получить свой товар в качественном формате по всему миру.

АО «Вертолёты России» занимается опытно-конструкторской и научно-исследовательской работой, то есть являются наукоёмким предприятием. Новые конкурентные преимущества в данной отрасли будут обеспечены развитием кадрового потенциала и инновационных технологий.

Таким образом, определив стратегию организации, можно сделать вывод о направлении плана мероприятий по совершенствованию стратегического планирования организации АО «Вертолёты России».

На основе поставленной задачи выделим управляемые и неуправляемые факторы в таблице 31.

Таблица 31 – Идентификаторы параметров задач (составлено автором)

Неуправляемые факторы

Управляемые факторы

1

2

Экономическая обстановка

Геополитическая обстановка

Переобучение персонала

Обновление основных средств

Снижение стоимости материалов на производство


Таблица 32 – Анализ критериального пространства задачи принятия решения (составлено автором)

Формулировка цели

Показатель

Тип показателя

Количественный
/качественный

Тип шкалы

Для инструментальных – источник информации, для экспертных – описание шкалы

Критерий в терминах показателя

Тип критерия

Способ измерения

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1

Переобучение персонала

Высокая квалификация

Экспертный

Кач.

Порядковая

Описание

Максимальное кач-во

Оптимальности

Баллы

2

Обновление фонда основных средств

Первоначальная стоимость

Инструментальный

Кол.

Шкала отношений

Бух.
баланс

Минимальные затраты

Оптимальности

Рубли

3

Снижение стоимости материалов на производство

Стоимость переменных затрат

Инструментальный

Кол

Шкала отношений

Бух. баланс

Минимальная затраты на производство

Оптимальности

Рубли

Таблица 33 – Список идентификаторов параметров задачи принятия решений (составлено автором)

Описание параметра

Тип параметра

Идентификатор

1

2

3

4

1.

Выбор наиболее оптимальной стратегии развития

Цель

G → max

2.

Качество переквалификации

Критерий

К1max

3.

Затраты на обновление фонда основных средств

Критерий

К2min

4.

Цена материалов

Критерий

K3 → min

5

Повышение квалификации «Директор производственного предприятия», {высокое; 55 500 руб.; 2 мес.; полный}

Решение

А1

6.

Повышение квалификации «Директор по производству» {высокое; 55 500 руб.; 2 мес.; полный}

Решение

А2

7.

Повышение квалификации «Главный инженер» {высокое; 55 500 руб.; 3 мес.; полный}

Решение

А3

8.

Станок «Спектр», (2 000 т.р.)

Решение

B1

9.

Станок «Урал», (3 000 т.р.)

Решение

B2

10.

Станок «Мощь», (3 200 т. р.)

Решение

B3

11.

Поставщик ПАО «Норникель»

Решение

C1

12.

Поставщик ПАО «Новосибирский Металлургический завод»

Решение

C2

13.

Поставщик ПАО «Ижсталь»

Решение

C3

14.

Бюджет

Ограничение

Е1 < 100 млн. руб.

3.2.Разработка вариантов решения

Здесь мы должны составить алгоритм действия для принятия верного решения по поставленной задаче.

Таблица 34 – Перечень укрепленных шагов, для задачи №1 (составлено автором)

Задача

Перечень укрупнённых шагов

1

2

Повышение квалификации сотрудников

Таблица 35 – Ограничения на выполнение выбранных действий (составлено автором)

Действие

Исполнитель

Требуемая информация

Сроки

Ресурсы

1

2

3

4

5

Назначить ответственного

Финансовый директор

Количество необходимых компетенций работника

1 день

Должностная инструкция, человеческие ресурсы

Провести анализ курсов повышения квалификации

Финансовый директор

Все основные данные по прохождению курсов

1 неделя

Интернет, человеческие ресурсы, временные ресурсы

Провести первичный отсев курсов

Финансовый директор

Предложение агента

2-3 недели

Интернет, человеческие ресурсы, временные ресурсы

Составить список сотрудников, подходящих на повышение квалификации

Сотрудник отдела кадров

Анкеты работников

1 день

Интернет, человеческие ресурсы

Выделение средств из бюджета управленческого проекта

Финансовый директор

Бухгалтерские отчётности

1 неделя

Интернет, человеческие ресурсы компании

Отправка сотрудников на курсы

Менеджер по подбору персонала

Информация из анкеты работника

2-3 месяца

Интернет, человеческие ресурсы

Окончание таблицы 35.

Действие

Исполнитель

Требуемая информация

Сроки

Ресурсы

1

2

3

4

5

Оптимизация производственных процессов, после прохождения сотрудниками выбранных курсов переквалификации

Директор по производству

Бухгалтерские отчётности

1 месяц

Человеческие ресурсы

Завершив описание шагов для алгоритма действий при принятии верного решения по поставленной задаче, необходимо построить визуальную пошаговую инструкцию. Изобразим ее мы на рисунке 5.

Рисунок 5 – Алгоритм действий по задаче №1 (составлено автором)

Таблица 36 – Перечень укрепленных шагов, для задачи №2 (составлено автором)

Задача

Перечень укрупнённых шагов

1

2

Затраты на обновление фонда основных средств

Назначить ответственного

Провести анализ мощностей ОС

Провести первичный отсев станков

Выделение средств из бюджета управленческого проекта

Оптимизация производственных процессов, после внедрения ОС

Таблица 37 – Ограничения на выполнение выбранных действий (составлено автором)

Действие

Исполнитель

Требуемая информация

Сроки

Ресурсы

1

2

3

4

5

Назначить ответственного

Финансовый директор

Количество необходимых компетенций работника

1 день

Должностная инструкция, человеческие ресурсы

Провести анализ мощностей ОС

Производственный директор

Все основные данные о предлагаемых ОС

2-3 недели

Интернет, человеческие ресурсы, временные ресурсы

Провести первичный отсев станков

Финансовый директор

Все основные данные о предлагаемых ОС

2-3 недели

Интернет, человеческие ресурсы, временные ресурсы

Выделение средств из бюджета управленческого проекта

Финансовый директор

Бухгалтерские отчётности

1 неделю

Интернет, человеческие ресурсы

Оптимизация производственных процессов, после внедрения ОС

Производственный директор

Бухгалтерские отчётности

1 месяц

Интернет, человеческие ресурсы компании

Завершив описание шагов для алгоритма действий при принятии верного решения по поставленной задаче, необходимо построить визуальную пошаговую инструкцию. Изобразим ее мы на рисунке 6.

Рисунок 6 – Алгоритм действий по задаче №2 (составлено автором)

Таблица 38 – Перечень укрепленных шагов, для задачи №3 (составлено автором)

Задача

Перечень укрупнённых шагов

1

2

Затраты на материалы

Назначить ответственного

Провести анализ поставщиков

Провести первичный отсев поставщиков

Выделение средств из бюджета управленческого проекта

Налаживание поставок

Таблица 39 – Ограничения на выполнение выбранных действий (составлено автором)

Действие

Исполнитель

Требуемая информация

Сроки

Ресурсы

1

2

3

4

5

Назначить ответственного

Финансовый директор

Количество необходимых компетенций работника

1 день

Должностная инструкция, человеческие ресурсы

Провести анализ поставщиков

Финансовый директор

Все основные данные о поставщиках

2-3 недели

Интернет, человеческие ресурсы, временные ресурсы

Провести первичный отсев поставщиков

Финансовый директор

Все основные данные о поставщиках

2-3 недели

Интернет, человеческие ресурсы, временные ресурсы

Выделение средств из бюджета управленческого проекта

Финансовый директор

Бухгалтерские отчётности

1 неделю

Интернет, человеческие ресурсы

Налаживание поставок

Производственный директор

Бухгалтерские отчётности

1 месяц

Интернет, человеческие ресурсы компании

Завершив описание шагов для алгоритма действий при принятии верного решения по поставленной задаче, необходимо построить визуальную пошаговую инструкцию. Изобразим ее мы на рисунке 7.

Рисунок 8 – Алгоритм действий по задаче №3 (составлено автором)

На основе сформулированных задач для наглядного примера нам необходимо построить дерево решений, изобразим его как рисунок 9. На данном рисунке, мы наглядно сможем рассмотреть все возможные способы оптимизации стратегии организации при помощи снижения расходов на производства.


Рисунок 9 – Дерево решений (составлено автором)

3.2 Разработка алгоритма для каждого варианта решения задачи

Для дальнейшего анализа необходимо оценить варианты решений, находящиеся на третьем уровне, для каждой из поставленных задач, чтобы в дальнейшем определить наилучшие методы решения поставленной перед нами цели, а именно определение оптимальной стратегии организации.

Таблица 40 – Критерии отбора решений по качеству переквалификации персонала (составлено автором)

Критерии отбора решений

Веса

1

2

3

1.

Цена

4

2.

Время

3

3.

Эффективность

5

Таблица 41 – Оценки отбора решений по критериям (составлено автором)

Лингвистическая оценка

Балльная оценка

1

2

Высокая

3

Средняя

2

Низкая

1

Таблица 42 – Балльная оценка решений по критериям (составлено автором)

К1

К2

К3

1

2

3

4

5

Решение №1

1

1

1

12

Решение №2

1

1

2

17

Решение №3

2

2

3

29

Таблица 43 – Критерии отбора решений по затратам на обновление фонда основных средств (составлено автором)

Критерии отбора решений

Веса

1

2

3

1.

Цена

7

2.

Срок эксплуатации

8

3.

Эффективность

10

4.

Мощь

9

Таблица 44 – Оценки отбора решений по результативности (составлено автором)

Лингвистическая оценка

Балльная оценка

1

2

Высокая

3

Средняя

2

Низкая

1

Таблица 45 – Балльная оценка решений по результативности (составлено автором)

Р1

Р2

Р3

Р4

1

2

3

4

5

6

Решение №1

3

2

3

3

94

Решение №2

2

3

2

3

85

Решение №3

1

2

2

3

70

Таблица 46 – Критерии отбора решений по затратам на материалы (составлено автором)

Критерии отбора решений

Веса

1

2

3

1.

Цена

6

2.

Стоимость перевозки

3

3.

Время перевозки

2

4.

Качество

8

Таблица 47 – Оценки отбора решений по результативности (составлено автором)

Лингвистическая оценка

Балльная оценка

1

2

Высокая

3

Средняя

2

Низкая

1

Таблица 48 – Балльная оценка решений по результативности (составлено автором)

Р1

Р2

Р3

Р4

1

2

3

4

5

6

Решение №1

1

1

1

3

35

Решение №2

3

3

2

2

47

Окончание таблицы 48.

Р1

Р2

Р3

Р4

1

2

3

4

5

6

Решение №3

2

2

3

1

38

Таблица 49 – Ранжирование решений (составлено автором)

Качество переквалификации персонала

Затраты на обновление фонда основных средств

Затраты на материалы

1

2

3

Решение №3

Решение №1

Решение №2

Решение №2

Решение №2

Решение №3

Решение №1

Решение №3

Решение №1

Путем ранжирования выбираем по одному решению для каждой из задач:

Оценим последствия, выбранного наиболее эффективного решения по методике «Квадрата Декарта».

Рисунок 10 – Квадрат Декарта для решения А3-Б1-В2 (составлено автором)

В результате оценки последствий выбранного решения можно сделать вывод, что с данным решением связанно больше выгод, чем потерь.

Далее, в таблице 50 рассмотрим контроль за реализацией задачи.

Таблица 50Контроль за реализацией задачи (составлено автором)

Этапы реализации задачи

Причина контроля

Вид необходимого контроля

Контролирующее лицо

1

2

3

4

Оценка целесообразности сокращения расходов

Неопределенность

Предварительный

Глава отдела финансовых проектов

Проанализировать бизнес-процессы которые будут затронуты

Неопределенность

Предварительный

Глава отдела финансовых проектов

Определить основные требования к сокращению расходов

Неопределенность

Предварительный

Глава отдела финансовых проектов

Переподгатовка специалистов

Поддержание успеха

Текущий

Глава отдела кадров

Анализ рынка производителей ОС

Предупреждение кризисных ситуаций

Текущий

Глава отдела финансовых проектов

Анализ рынка предоставляющий необходимые материалы для производства

Предупреждение кризисных ситуаций

Текущий

Глава отдела финансовых проектов

Внедрение всех новшеств

Предупреждение кризисных ситуаций

Текущий

Глава отдела финансовых проектов

3.2 Оценка эффективности реализации разработанного управленческого решения

Существует два вида оценки эффективности управленческих решений:

Эффективность управленческого решения – способность экономической системы приносить эффект или достижение поставленных целей при выборе решений

Основными факторами эффективности решений являются три группы факторов: использование ресурсов (финансы, материалы, здоровье персонала, организация труда и др.), фактор времени и целенаправленность управления.

Первый фактор характеризует структуру, качество ресурсов, их экономию в процессах управления и возможность пополнения и накопления

Второй фактор отражает своевременность решений, экономию времени, использование новых технологий и потенциал персонала, способного решать проблемы достаточно оперативно и профессионально.

Третий фактор отражает реальность и значительность цели, в соответствии с которой и рассматривается результат деятельности менеджера, его стратегия, учет рыночных процессов экономического развития.[5]

Оценка эффективности определяется как качеством принятых решений, так и количество-качественными показателями.

Под качественными показателями эффективности подразумевается:

В экономике под эффективностью предприятия подразумевается производство продукции и услуг с наименьшими издержками, то есть способность предприятия выпускать максимальное количество товаров хорошего качества с минимальными затратами и осуществлять их продажу с наименьшими издержками.[8]

Эффективность предприятия зависит не только от обладания материальными составляющими, к примеру, ресурсами, сырьём, количеством работников, но и от качества человеческих ресурсов, их интеллектуальной и креативной составляющей. Важной особенностью формирования интеллектуально-креативных ресурсов является поддержание уровня профессионализма сотрудников компании, а также использование их знаний, идей и навыков для создания инновационных продуктов и технологий.[11]

Чтобы определить экономическую эффективность предприятия, а также её критерии и показатели, необходимо научиться отличать эффективность от экономического эффекта.

Прежде всего получение эффекта предполагает осуществление затрат, а потом уже получение дополнительной прибыли от проведённого мероприятия. Экономический эффект и есть дополнительная прибыль, полученная в результате снижения материальных и трудовых затрат, увеличения объёмов производства или качества товара. Каким бы важным ни был экономический эффект, его результат не показывает цену усилий и затрат, при помощи которых он был достигнут.

Поэтому можно сделать вывод, что экономический эффект за год и затраты на его достижение представляют основу подсчёта экономической эффективности. По уровню экономической эффективности можно понять, какие затраты были сделаны для достижения экономического эффекта. С точки зрения экономики, оба этих показателя характеризуют эффективную деятельность предприятия и чаще всего анализируются вместе, так как, анализируя каждый показатель по отдельности невозможно получить общую характеристику организации и оценку её хозяйственной деятельности.[32]

Эффективность бывает:

Для анализа экономической эффективности нам необходимо определить направления формирования экономической эффективности. Отразим их в таблице 51

Таблиц 51– Формирование экономической эффективности (составлено автором)

Направление формирования экономической эффективности

Фактор, формирующий экономическую эффективность

Показатель деятельности организации

Показатель экономической эффективности

1

2

3

4

Снижение себестоимости производства

Повышение продаж продукции компании

где ∆Q – изменение показателя продаж;

Q1 – показатель продаж продукции после проведения мероприятий.

Q0 – показатель продаж до проведения мероприятий

где Э – экономическая эффективность;

Q – изменение показателя продаж;

З – затраты на курсы

Рост прибыли за счет проведения мероприятий

- П0

где ∆П – изменение прибыли;

Q – изменение показателя продаж

П1 – размер прибыли после мероприятий

П0 – размер прибыли до внедрения мероприятий

где Э – экономическая эффективность;

П – изменение прибыли;

З – затраты на курсы

Прирост количества клиентов

где ∆Пр – изменение количества клиентов;

Пр1 – количество клиентов после внедрения мероприятий;

Пр0 – количество клиентов до внедрения мероприятий

где Э – экономическая эффективность;

Пр – изменение количества клиентов;

З – затраты на продвижение

Прирост рыночной доли компании

*100%

где ∆Д – изменение рыночной доли компании;

Д1 – рыночная доля после мероприятий;

Д0 – рыночная доля до мероприятий

где Э – экономическая эффективность;

∆Д – изменение рыночной доли;

З – затраты на курсы

Оценка экономической эффективности предполагает использование частных и обобщающих показателей. По частным показателям можно определить эффективность применения отдельно взятого ресурса и результативность любого конкретного продукта. По обобщающим показателям определяется эффективность всех ресурсов и продуктов и результативность организации в целом. Из общего числа обобщающих показателей необходимо выбрать один, который будет являться критерием, характеризующим уровень экономической эффективности.[34]

Рассчитаем экономическую эффективность для каждого из трёх задач. (таблица 52)

Таблица 52 – Расчет эффективности каждой задачи(тыс. руб.) (составлено автором)

№ задачи

Расчет

1

2

1

(1,013 * 16 431 322 * 1,083 * 1,086) / 5 550 = 3527,339

2

(1,007 * 16 141 231 * 1,009 * 1,074) / 20  000 = 878,958

3

(1,0005 * 18 209 496 * 1,021 * 1,096) / 4 391 = 4 654,486

Оценим риски каждого варианта решения задачи. Показатели «вероятность» и «эффект» оцениваются по 10-ти балльной шкале, где 10 – высокая оценка, 1 – низкая).

Составим таблицу рисков для задачи №1.

Таблица 52 – Анализ рисков задачи №1 (составлено автором)

Риски

Вероятность

Эффект

Действия по управлению рисками

1

2

3

4

5

1

Могут понадобиться дополнительные денежные средства во время реализации мероприятия.

6

7

Необходимо заранее сформировать дополнительный бюджет на случай возникновения таких ситуаций.

2

Могут понадобиться дополнительные временные ресурсы во время реализации мероприятия.

8

6

Необходимо иметь резерв временного ресурса на случай возникновения данного риска.

3

Риск, связанный с уходом сотрудника на лучшую должность в компанию-конкурент после прохождения

6

3

Заранее продумать план действий после прохождения курсов: при условии улучшения труда на Х% - увеличение оклада на Y%.

4

Риск, связанный с тем, что данный курс не окупится.

4

7

Необходимо заранее выбрать наиболее оптимальный курс по соотношению затраты-функционал.

Матрица рисков для задачи 1 представлена на рисунке 11.

Рисунок 11 – Матрица рисков для задачи №1 (составлено автором)

Составим таблицу рисков для задачи 2

Таблица 53 – Анализ рисков задачи 2 (составлено автором)

Риски

Вероятность

Эффект

Действия по управлению рисками

1

2

3

4

5

1

Могут понадобиться дополнительные денежные средства во время реализации мероприятия.

8

7

Необходимо заранее сформировать дополнительный бюджет на случай возникновения таких ситуаций.

2

Могут понадобиться дополнительные временныересурсы во время реализации мероприятия.

7

5

Необходимо иметь резерв временного ресурса на случай возникновения данного риска.

3

Риск, связанный с уходом сотрудника на лучшую должность в компанию-конкурент после прохождения курса.

7

4

Заранее продумать план действий после прохождения курсов: при условии улучшения труда на Х% - увеличение оклада на Y%.

4

Риск, связанный с тем, что данный курс не окупится.

5

7

Необходимо заранее выбрать наиболее оптимальный курс по соотношению затраты-функционал.

Матрица рисков для задачи 2 представлена на рисунке 12

Рисунок 12 – Матрица рисков для задачи №2 (составлено автором)

Составим таблицу рисков для задачи 3

Таблица 54 – Анализ рисков задачи 3 (составлено автором)

Риски

Вероятность

Эффект

Действия по управлению рисками

1

2

3

4

5

1

Могут понадобиться дополнительные денежные средства во время реализации мероприятия.

8

7

Необходимо заранее сформировать дополнительный бюджет на случай возникновения таких ситуаций.

2

Могут понадобиться дополнительные временныересурсы во время реализации мероприятия.

7

5

Необходимо иметь резерв временного ресурса на случай возникновения данного риска.

3

Риск, связанный с уходом сотрудника на лучшую должность в компанию-конкурент после прохождения курса.

7

4

Заранее продумать план действий после прохождения курсов: при условии улучшения труда на Х% - увеличение оклада на Y%.

4

Риск, связанный с тем, что данный курс не окупится.

5

7

Необходимо заранее выбрать наиболее оптимальный курс по соотношению затраты-функционал.

Матрица рисков для задачи 3 представлена на рисунке 13

Рисунок 13 – Матрица рисков для задачи №3 (составлено автором)

Для того, чтобы структурировать и наглядно представить процесс выполнения действий, построим диаграмму Ганта для каждого задания (рисунок 14, 15, 16).

Рисунок 14Диаграмма Ганта для задачи №1 (составлено автором)

Рисунок 15 – Диаграмма Ганта для задачи №2 (составлено автором)

Рисунок 16 – Диаграмма Ганта для задачи №3 (составлено автором)

Диагностика рисков АО «Вертолёты России»

На данном этапе необходимо выявить риски, которым подвержена компания. Для этих целей используются публикации о ней в СМИ, ее отчетность и пресс – релизы. Для удобства анализа риски были сгруппированы по основной причине возникновения. Подробное описание рисков представлено в таблице 55.

Таблица 55 – Описание операционных рисков компании АО «Вертолёты России» (составлено автором)


Вид риска

Сущность риска

Причины возникновения

Возможные последствия

1

2

3

4

Политические

Риски нарушения обязательств по гособоронзаказу

Некачественное проектирование техники. Недоработки, связанные с организацией производства;

Отсутствие чёткого планирования;

Отсутствие финансовых средств для производства;

Дефицит кадров.

Потеря репутации среди государственных заказчиков; Риск инициации судебных исков со стороны заказчика, если условия контракта были грубо нарушены.

Введение
санкций

Политическое событие, в котором может быть причастно государство; Увеличение торгового оборота и доли на мировом рынке за счёт устранения конкурента.

Ограничение присутствия российских компаний в различных сегментах мирового рынка; Снижение финансовых показателей;

Потеря зарубежных партнёров и поставщиков. Затруднения в привлечении инвесторов и стратегических партнеров.

Финансовые

Кредитный риск

Денежно - кредитная политика государства, экономическая ситуация страны.

Возникновение кассовых разрывов с поставщиками деталей и оборудования, крупные расходы на погашение задолженностей за деньги компании, потеря возможности реинвестировать прибыль

Инфляционный риск

Сокращение совокупного предложения.

Обесценивание запасов компании; срыв договорённостей, отсутствие маневра при финансовых

Продолжение таблицы 55.


Вид риска

Сущность риска

Причины возникновения

Возможные последствия

1

2

3

4

Экономические

Состояние экономики РФ

Обусловлен неблагоприятными изменениями в экономике РФ на фоне пандемии

Потеря рыночной доли; изменение ценовой политики.

Курс валюты

Снижение курса рубля, рост доллара и евро.

По итогам 2021 года курс доллара будет находиться в коридоре от 75 до 85 рублей за доллар

Рост стоимости импортных комплектующих, увеличение себестоимости продукции

Цена нефти

Кризисы; экономическая ситуация в мире; труднодостижимые договоренности стран ОПЕК

Рост использования экологических видов энергии.
Медленный рост спроса на нефть.

Технико-технологические

Большие материальные потери; частые ошибки на этапах внедрения

Ограничения по времени и ресурсам; неквалифицированная группа технологов, занимающаяся проектированием.

Большие материальные потери; частые ошибки на тестах. Низкая отдача от вложений. Отставание от конкурентов.

Потенциальные аварии на лётных испытаниях

Недостаточная компетенция производственного персонала, отсутствие необходимого инвестирования,

Коммерческие

Срыв поставок техники

Нарушение обязательств перед поставщиками.

Простои оборудования из-за нехватки материалов, что ведет к потери прибыли; ухудшение отношений с поставщиками или их потеря.

Отсутствие нужного заказа у поставщиков

Срывы производственных процессов, необходимость закупать оборудование у других поставщиков(в том числе иностранных)

Остановка производства с последующей потерей потенциальной выручки в конкретный период

Инновационные

Появление более современного оборудование у конкурентов на иностранных рынках

Устаревшее оборудование, отсутствие инвестиций в НИОКР , устаревшие технологии, хищение бюджетных средств

Снижение доли продаж вертолётов и компонентов относительно конкурентов, увеличение затрат на приобретение запчастей со стороны.

Окончание таблицы 55.


Вид риска

Сущность риска

Причины возникновения

Возможные последствия

1

2

3

4

Кадровые

Отсутствие должной квалификации сотрудников производства

Отсутствие прозрачного найма сотрудников на конкурсной основе. Переход топовых сотрудников к конкурентам. Отсутствие внутренней системы квалификации

Потеря ведущих позиций на рынке вертолётостроения. Ухудшение динамики развития компании. Падение прибыли

Отставание системы отечественного образования в сфере инженерии

Чрезмерное финансирование военного комплекса, посредством чего поступает меньше средств на образовательную среду

Сведение конкурентных преимуществ к минимум посредством проигрыша в качестве сотрудников иностранным конкурентам

3.Оценка операционных рисков АО «Вертолёты России» и построение карты

В таблице 56 представлена информация для оценивания операционных рисков AО «Вертолёты России».

Таблица 56Операционные риски компании АО «Вертолёты России» (составлено автором)

Наименование риска

Информация для оценки степени риска

Информация для оценки меры риска

Комментарии

Оценка

Комментарии

Оценка

1

2

3

4

5

Затраты в больших объёмах на инновационные технологии

АО «Вертолеты России» регулярно внедряет новые технологии в свое производство, тем самым увеличиваются затраты на внедрение новых технологий. Затраты могут не окупиться

высокая

Тратить инвестиционные средства на изучение и внедрение инноваций

Средняя

Продолжение таблицы 56.

Наименование риска

Информация для оценки степени риска

Информация для оценки меры риска

Комментарии

Оценка

Комментарии

Оценка

1

2

3

4

5

Повышение цен на поставляемые на производство ресурсы

В связи с экономической ситуацией в мире, удорожанием производства товаров и услуг, есть вероятность повышения цен на необходимые для производства ресурсы

высокая

Поиск отечественных или более дешевых поставщиков с альтернативным качеством

средняя

Политическая обстановка

Введение санкций (ограничение на импорт)

Политическая обстановка влияет на темпы развития компании, ограничивая импорт в собственных интересах

Высокая

Высокая скорость реакций на вводимые государством новшества, законопроекты

средняя

Потеря спроса к товару из-за финансового положения потребителя;

как следствие потеря прибыли

Из-за экономической ситуации в стране, узкой специализации и высокой и ценовой политики, компания может лишиться части потребителей

низкая

Не повышать цены на предметы имеющие высокую покупательскую способность

малая

Снижение инвестиционной привлекательности

Отрасль, как правило, всегда испытывает нужду в финансировании и нуждается в значительных объёмах инвестиционных средств. Основные риски касаются ситуаций, в которых прерывание финансирования происходит на этапах реализации проектов

высокая

Активная маркетинговая компания, демонстративная аналитика в пользу инвестиций

средняя

Продолжение таблицы 56.

Наименование риска

Информация для оценки степени риска

Информация для оценки меры риска

Комментарии

Оценка

Комментарии

Оценка

1

2

3

4

5

Снижение качества продукции

Из-за введения ограничений, санкций, или плохой работы отечественных поставщиков, может ухудшиться качество продукции

высокая

Активно взаимодействовать с поставщиками, тщательнее выбирать поставщиков

малая

Сокращение продаж продукции

сегодня ее доля на мировом рынке гражданских вертолетов довольно скромна: не более 3% совокупного объема мирового экспорта

высокая

Маркетинговая деятельность, поиск новых рынков сбыта продукции

малая

Риск потери конкурентоспособности и лидирующих позиций на рынке

Продукция соответствует мировым стандартам и по качеству не уступает продукции зарубежных конкурентов. Но всегда есть риск, что конкурент займет лидирующую позицию на рынке

средняя

постоянная оптимизация производства; контроль и постоянный аудит организации

высокая

Риск ошибки в финансовых отчетах

АО «Вертолёты России» нанимает на работу высококвалифицированный персонал в отдел финансов и бухгалтерии, более того, своевременно проводит обучения и повышения квалификации

малая

Исправление ошибок, тотальный контроль над фин. отчетностью

средняя

Окончание таблицы 56.

Наименование риска

Информация для оценки степени риска

Информация для оценки меры риска

Комментарии

Оценка

Комментарии

Оценка

1

2

3

4

5

Риск недобросовестного исполнения служебных обязанностей

Менеджеры АО «вертолеты России» ведут строгий контроль эффективности работы каждого сотрудника

Малая

Недобросовестное исполнение обязанностей может повлечь за собой снижение объема производства и эффективности работы предприятия

большая

Риск выбора неверной стратегии развития организации

АО «вертолеты России» нацелена на расширение экспорта, однако, в связи с политической ситуацией данная задача может не принести выгоду

средняя

Расширение поставок внутри страны

средняя

Риск недостатка контроля качества продукции

Компания производит высококачественную продукцию, сотрудничает с надёжными поставщиками, однако риск возникновения заводского брака все-таки присутствует

низкая

Сбои, отказы и аварии производственных систем

На производстве проводится регулярный контроль за эксплуатацией оборудования, сроками использования оборудования

Проводится своевременная замена и обновления систем

низкая

Существуют резервы производной мощности, которые помогут снизить ущерб

малая

По информации таблицы 56 построена карта рисков, представленная на рисунке 17.

Рисунок 17 – Карта операционных рисков компании АО «Вертолёты России» (составлено автором)

3.Оценивание стратегических рисков компании АО «Вертолёты России» и построение карты

Стратегические риски могут сильно повлиять на направление развития компании. В приложении Е перечислены и проанализированы стратегические риски компании АО «Вертолёты России».

Рисунок 18 – Карта стратегических рисков компании АО «Вертолёты России»

Можно сделать вывод, что АО «Вертолёты России» пребывает в стабильной рисковой обстановке. Компании мало что угрожает, но нужно находиться всегда в повышенном внимании, чтобы вовремя среагировать на изменяющиеся условия среды, в которой она осуществляет свою деятельность, потому что времена сейчас вовсе непростые в связи с пандемией covid19 от которой пострадали все отрасли. Однако стоит подметить, что отрасль тяжелой промышленности практически не пострадала.

После анализа путей решения проблемы оптимизации затрат были выделены следующие мероприятия:

Данные мероприятия приведут к увеличению экономического эффекта на 4 654,486 тыс. руб.

В целом изменения можно просмотреть по отчету о финансовых результатах, так как выручка за отчетный год наоборот выросла. Так же после проведения мероприятий по сокращению расходов общая прибыль АО «Вертолеты России», по оценочному мнению вырастет.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Дипломный проект посвящен разработке стратегии развития предприятия АО «Вертолеты России».

Сегодня «стратегия» является одним из основных понятий науки об управлении. Стратегическое управление – это не только установление параметров будущего состояния организации, но и прежде всего обеспечение возможности принятия эффективных стратегических решений сегодня, нацеленных на достижение выбранных целей. Поэтому руководителю современного предприятия необходимо иметь представление об основах стратегического управления, чтобы возглавить процесс выработки и принятия стратегических решений, определяющих основные цели, направление и приоритет функционирования и развития организации.

Рассмотрению теоретических вопросов стратегического менеджмента и его роли в системе управления организации посвящена первая часть дипломного проекта.

В аналитической части было исследовано предприятие АО «Вертолеты России», которое занимается производством вертолетов военной и гражданской промышленности. Была проанализирована внутренняя и внешняя среда предприятия. Основные проблемы, выявленные в ходе анализа – это повешение себестоимости производства, повышение задолженности перед поставщиками, а также то, что фирма работает в основном за счет заемных средств, представленных в балансе краткосрочными кредитами и займами. В соответствии с выявленными проблемами в проектной части разработан ряд мероприятий, направленных на стабилизацию и развитие предприятия на региональном рынке, также предложены возможности для эффективного выхода на новые рынки, что позволит не только расширить ассортимент продукции, но и привлечь потребителей на уже освоенных и дозагрузить производственные мощности.

Были предложены стратегические рынки сбыта. Произведены изменения в продуктовой политике компании, которые главным образом направлены на продвижение старых продуктов.

Проведены изменения в ценовой политики компании, разработана система скидок как в отношении с оптовыми, так и розничными покупателями.

В области сбытовой политики были проведены некоторые нововведения, направленные на изменение поставщиков материалов и ресурсов. Будут пересматриваться условия договоров с поставщиками и покупателями. Изменения произойдут и в кадровой политике компании, это будет касаться как создание дополнительной мотивации персонала, так и перераспределения полномочий и функциональных обязанностей.

Все мероприятия в данной области направлены на повышения популяризации фирмы на старых рынках, а также будет способствовать более эффективному выходу на новые рынки.

Данные мероприятия позволят нашей компании увеличить прирост оборота в общем ассортименте продукции к 2021 году на 10%, усилить положение компании на «старом» рынке, позволит вывести продукцию на новые рынки, а также обеспечит возможности для дальнейшего эффективного развития компании.

Предложена системы вознаграждений и поощрений персонала, которая позволит решить проблему с текучестью кадров, дополнительно замотивирует персонал, позволит создать сильную команду «добровольческую армию» плоченный, специально подобранный менеджером коллектив, способный работать вместе, где каждый человек выполняет свою специфическую функцию и в тоже время является неотъемлемой составляющей всей команды, которая приведет компанию к намеченным целям. Данная система уже начала внедрять и она уже дает неплохие результаты.

В результате мероприятий по финансовому оздоровлению предприятия, а именно увеличение рентабельности могут привести к большим показателям прибыли компании и дать толчок к ее развитию.

Такой подход приведет к выработке эффективной стратегии развития, что поможет занять предприятию более прочное положение на мировом рынке производства вертолетов.


СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. https://www.rhc.aero/ [Электронный ресурс].официальный сайт АО «Вертолёты России». – 29.04.2021

2. Аакер, Д. Стратегическое рыночное управление.7-е изд. / Пер. с англ. Под ред. С. Г. Божук. – СПб. : Питер, 2017. – 496 с.

3. Афитов, Э. А. Планирование на предприятии : Учеб.пособие. – Мн. : Выш. Шк., 2016. – 285 с.

4. Азоев, Г. Л., Челенов А. П. Конкурентные преимущества фирмы. / Г. Л. Азоев, А. П. Челенов. М. : Типография «Новости», 2016 г. – 523 с.

5. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. СПб. : Питер, 2015. – 201 с.

6. Баринов, В. А., Харченко В. А. Стратегический менеджмент./ В. А.  Баринов, В. А. Харченко.- М. : ИНФРА-М, 2005. – 752 с.

7. Бернстайн, Л. А. Анализ финансовой отчетности. Л. А. Бернстайн.- М. : Финансы и статистика, 2007. — 486 с.

8. Виханский, О. С. Стратегическое управление / О. С. Виханский. Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Гардарика, 2015. — 296с.

9. Виханский, О. С. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 4-е изд., перераб. и доп. — М. : Экономистъ, 2006. — 670 с.

10. Гапоненко, А. Л., Стратегическое управление / А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухин — М. : Омега-Л, 2016. — 312 с.

11. Глумаков, В. Н. Стратегический менеджмент: Практикум / В. Н.  Глумаков, М. М. Максимцов, Н. И. Малышев.- М. : Вузовский учебник, 2008. – 187 с.

12. Глумаков, В. Н. Организационное поведение : Учеб. пособие / В. Н. Глумаков.- М. : Финстатинформ, 2005. — 235 с.

13. Гурков, И. Б. Стратегический менеджмент организации : Учебное пособие / И. Б. Гурков. –М. : Бизнес-школа «Интел-синтез», 2006. – 426 с.

14. Зуб, А. Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика / А. Т. Зуб.- М. : Аспект-Прсесс, 2005. – 385 с.

15. Ильин, А. И. Планирование на предприятии: Учебник / А. И. Ильин. Мн. : Новое знание, 2006. — 635 с.

16. Коротков, Э. М. Концепция менеджмента : Учеб. пособие / Э. М. Коротков, — М. : Издательско-консалтинговая компания «Дека», 2007. — 304с.

17. Кантер, Р. Рубежи менеджмента : Пер. с англ. / Р. Кантер.- СПб. : Питер, 2008. – 119с.

18. Кэмпбел,  Д. Стратегический менеджмент / Д. Кэмпбел. – М. :Проспект, 2006. – 409с.

19. Лапыгин, Ю. Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю. Н. Лапыгин – М. : ИНФРА-М, 2007. – 236 с.

20. Маркова, В. Д. Стратегический менеджмент / В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 279 с.

21. Менеджмент : Учебник для вузов / М. М. Максимцова. — М. : ЮНИТИ; Единство, 2008. — 398 с.

22. Минцберг, Г. Школы стратегий / Г. Минцберг, Б. Альстранд, Д. Лэмпел. – СПб.: Питер, 2008. – 582 с.

23. Менеджмент организации. Учебное пособие / З. П. Румянцева [и др.]. – М. : ИНФРА – 2009. – 431 с.

24. Мескон, М. Х. Основы менеджмента : Пер. с анг. / М. Х. Мескон, М. А.  Альберт, Ф. Хедоури.- М. : «Дело», 2005. — 702 с.

25. Овчинников, О. В., Самодов А. Т. Основы стратегического менеджмента : Учебное пособие / О. В. Овчинников, А. Т. Самодов.- Архангельск : Изд. центр СМГУ, 2006. — 437 с.

26. Портер, М. Конкуренция : Пер. с англ. / М. Портер – СПб. : Вильямс, 2008. – 304 с.

27. Романов, А. Н. Маркетинг : Учебник. / А. Н. Романов [и др.].- М. : ЮНИТИ, 2006. – 560 с.

28. Романов, А. П. Стратегический менеджмент: учебное пособие / А. П. Романов, И. А. Жариков. – Тамбов : Изд-во Тамб. Гос. Техн. Ун-та, 2006. – 80с.

29. Раицкий, К. А. Экономика организации (предприятий): Учебник. – 4- е изд., перераб. И доп. / К. А. Раицкий. – М. : «Дашков и К», 2009. – 1012 с.

30. Савин А.В. Методическое указание по учебной дисциплине «Управление рисками в промышленных организациях» / А. В. Савин – М.: Издательский дом ГУУ, 2019. – 54 с.

31. Савин А.В. Управление рисками промышленных организациях / А. В. Савин – М.: Издательский дом ГУУ, 2017. – 98 с.

32. Савицкая, Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4- е изд., доп. / Г. В. Савицкая – Минск : «Новое знание», 2006. — 688 с.

33. Стратегический менеджмент : Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — M. : Аспект Пресс, 2008. — 415 с.

34. Чернов, С. Е. Менеджмент: Концепции и методы стратегического управления: Курс лекций. Т.1. Стратегический менеджмент и организационное развитие / С. Е. Чернов. — М. : ИНЭП, 2005. — 632 с.

35. Чернов С. Е. Менеджмент : Концепции и методы стратегического управления : Курс лекций. Т.2. Стратегия управления персоналом и организационное поведение. / С. Е. Чернов. — М. : ИНЭП, 2005. — 512 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение А

PEST – анализ АО «Вертолёты России»

Фактор

Текущее состояние

Предполагаемые тенденции развития

Стратегические последствия

Меры действия холдинга

позитивные

негативные

возможности

угрозы

Политические факторы

Введение санкций

Закон США об ограничении по кредитам и визам от 29.01.2018


Практически полное прекращение экспорта американских товаров в РФ.


Запрет на перелеты в США самолетов российских авиакомпаний.


Ужесточение санкционного режима

Стимул к поиску новых партнеров и поставщиков, а также укрепление отношений с другими странами

Потеря зарубежных партнеров и поставщиков

Постоянный мониторинг обновления санкций, развитие гибкости в международной деятельности

Техническое регулирование (государственное регулирование)

Наличие ГОСТов для различных моделей вертолётов и комплектующих

-ГОСТ Р 55255-2012 Воздушный транспорт. Система технического обслуживания и ремонта авиационной техники. Организация работ по диагностике технического состояния авиационной техники. Основные положения

-ГОСТ Р 56494-2015 Воздушный транспорт. Система управления безопасностью вертолетной деятельности.

-Воздушный кодекс РФ

-Федеральные авиационные правила полетов в воздушном пространстве Российской Федерации. Утверждены приказом министра обороны РФ, министерства Транспорта РФ и Российского авиационно-космического агентства № 136/42/51, от 21 марта 2002 года.

Ужесточение стандартов безопасности, эксплуатации и производства

Конкурентные преимущества для выпускаемой качественной продукции

Сложность внедрения нововведений

Придерживаться стандартов, реагировать на изменения

Государственная поддержка

Формы господдержки: субсидии, госзаказ

-Программа развития санитарной авиации

Увеличение финансовой поддержки вертолётостроения (14 млрд рублей)

Отсутствие эффективного механизма использования денежных средств

Реализация программы госзаказов

Потеря доверия к предприятию, потеря прибыли, из-за нарушения сроков выполнения госзаказов.

Ответственное выполнение госзаказов с целью сохранения лидерского положения в отрасли военной промышленности и гражданской промышленности

Взаимодействие РФ с иностранными государствами

*Выход на азиатские рынки, напряжённые отношения с США

Укрепление существующих связей, отсутствие мировых конфликтов

Обострение мировых конфликтов

Выход на абсолютно новые рынки, возобновление отношений, замороженных ранее

Потеря зарубежных потребителей

Мониторинг политической ситуации

Экономические факторы

Состояние экономики РФ

Наличие государственного долга, низкий уровень ВВП. Средний уровень безработицы.

ВВП России по итогам 2020 года может рухнуть на 8-8,2%

Уровень безработицы подскочит до 8-8,3% в 2021 году, а реальные зарплаты в 2020 году снизятся на 4,5-4,8% и начнут расти лишь в 2023 году.

Рост ВВП, увеличение внутреннего спроса, снижение уровня инфляции

По текущему прогнозу Банка России, в 2020 году инфляция составит 3,9-4,2%, в 2021 году - 3,5-4%, а в дальнейшем будет находиться вблизи 4% (цели ЦБ). В целом в 2021 году под влиянием слабого спроса будет сохраняться дезинфляционное влияние, что, вероятно, подвигнет Банк России и дальше проводить мягкую (то есть стимулирующую экономику) денежно-кредитную политику.

В 2023 году рост экономики не превысит 1,9-2,3%. Цены на нефть останутся низкими..Уровень безработицы окажется катастрофически высоким -10,5-10,7% в текущем годуз- за скачки безработицы реальные ЗП снизятся на 9-9,3% в 2020 году и на 1,7-2% в 2021 году.

Расширение производства, увеличение числа рабочих мест

-Уровень безработицы возрастет

-реальные зарплаты снизятся

- будут низкие цены на нефть

Поддержание экономической эффективности предприятия по результатам контроля показателей выработки

Ставка рефинансирова-ния

Ставка рефинансирования ЦБ РФ на 2020 год составляет 4,25% годовых.

Снижение ставки рефинансирования

Участие в выгодных банковских программах по поддержке промышленности

Участие в банковских программах страхования; мониторинг выгодных сделок

Курс валюты

Снижение курса рубля, рост доллара и евро.

По итогам 2020 года курс доллара будет держаться у отметки 90 рублей.

Стабильность рубля, незначительные колебания доллара и евро

По прогнозам аналитиков, курс доллара с конца 2020 до 2022 года будет находиться в коридоре 95-103 рубля и снизится до 87-90 рублей лишь в 2023 году.
С четвертого квартала 2020 года и до 2022 года нацвалюта будет колебаться в коридоре 87–91 руб. за доллар и только в 2023 году укрепится до 83–87 руб. за доллар. В оптимистичном сценарии курс доллара в четвертом квартале превышает отметку в 85 руб., в пессимистичном — отметку в 100 руб.

Стабильный рост иностранной валюты по отношению к рублю

Повышение доходов за счет экспорта продукции

Рост стоимости импортных комплектующих, увеличение себестоимости продукции

-Накопление резервных фондов валюты

-упреждающие продажи иностранной валюты на внутреннем рынке.

-дополнительная ликвидность

Цена нефти

 20 апреля майские фьючерсы на нефть WTI опустились на Нью-Йоркской товарной бирже NYMEX ниже нуля (см. график ниже), тогда как котировки аналогичного контракта на Мосбирже уперлись в нижнюю границу ценового коридора на уровне $8.84 за баррель и в отсутствие решения о расширении лимитов ниже не пошли, напоминает Интерфакс.

В третьем квартале цены на нефть должны выйти на промежуточный «уровень поддержки» в $35-37 за баррель, а по мере оживления мировой экономики во втором полугоде 2021 и в 2022 году – вырасти до $45-457 за баррель.

Физический спрос на сырую нефть иссяк, сформировав глобальный избыток предложения, поскольку миллиарды людей остаются дома из-за мер по борьбе с распространением коронавируса.

Максимально быстрый выход из экономического кризиса при оптимистичном сценарие

Высокая инфляция

-Государственное регулирование цен

-реализование нацпроектов

омпенсирование рынку недостающую валютную выручку

Социальные факторы

Уровень образованности населения

56% населения РФ имеют среднее и высшее образование (2019 год)

Увеличение образованных специалистов на рынке труда.

Их число постоянно растет на рынке труда становится все больше молодых специалистов, К 2021 году примерно их будет 900 специалистов по летным специальностям.

Снижение количества образованных специалистов в сфере инновационной техники

Увеличение числа квалифицированных сотрудников, работающих с инновационными технологиями

Уменьшение количества и увеличение стоимости квалифицированной рабочей силы.

Потеря ценных сотрудников, увеличение среднего возраста кадров

Подготовка кадрового резерва за счет собственных программ обучения, привлечения студентов на практики и стажировки

Менталитет

населения РФ

Преобладающие у россиян схемы, стереотипы и шаблоны мышления, отсутствие приватности жизни; особое отношение к близким людям; нелюбовь к дисциплине; поиск подвохов

Люди стали большее значение придавать материальному достатку, карьере, личным достижениям, успехам, вырабатывая в себе такие качества как самостоятельность, предприимчивость, независимость, инициативность, усилилось желание социального самоутверждения, получения признания и уважения людей, повысилась значимость веры в собственные силы, желание отстаивать свои личные интересы, больше внимания уделяют собственной безопасности и безопасности своей семьи, обращают внимание на общечеловеческие ценности.

В качестве негативных тенденций на уровне сознания выделяет следующие: разрушение традиций, изменение отношения к власти, усиление недоброжелательности и недоверчивое отношение к людям, не включенным в тесный, привычный круг

Четкие выполнения работы, если она основывается на алгоритме; организация корпоративных мероприятий и предоставление условий для эффективного труда

Возникновение конфликтов и нестабильной работы

Принятие форм, функций и структуры управления, основываясь на менталитете кадров

Пандемия коронавируса

На сегодняшний день каждый день все больше и больше зараженных, борьба с пандемией напоминает марафон у которого не видно не конца не края. В Москве примерно заражено около 654 851 человека, более 9 тыс. пациентов скончались.

При оптимистичном прогнозе развития пандемии предполагается снятие многих ограниченийозвращение к прежней жизни. Снижение количество заболевших и снижение летальных исходов. Рост заболевших можно будет контролировать.

Страна может вернуться к показателям более 10 000 новых случаев заболевания ежедневно. Увеличение количества летальных исходов.

-Увеличение числа врачей

-Расширение медицинских сфер

-Перевод сотрудников на удаленную форму работы

-Повторное заражение Covid-19

- угроза развития осложнений в организме

- кризис

- закрытие многих предприятий и ограничение работы по времени

-Лабараторные исследования

- Создание вакцины

- поддержка государства малого и среднего бизнеса

- ношение масок и перчаток в общественных местах

Потребность в информации заказчиков продукции и партнеров

Современный человек все больше своих ресурсов (денег, времени, энергии) тратит на то, чтобы удовлетворять информационные потребности – свои, и чужие

Доступность информации об организации, тем самым формирование представления о ней

Повышение лояльности у потребителей, поставщиков и потенциальных работников

Зарождение «слухов» и информационная борьба

Внедрение программ КСО; открытость отчетностей, истории и проч. информация

Технологические факторы

Появление новых материалов, оборудования, технологий и методов

**Развитие технологий производства

Автоматизация процессов; внедрение искусственного интеллекта

Программа trade-in, содержащая предложения по замене вертолетов зарубежного производства на модели Ми-8АМТ/МТВ-1, Ансат, Bell-407GXP российской сборки, и распространяющаяся на процедуры обмена вертолетов старшего поколения на более новые машины находится в стадии рассмотрения

Повышение качества продукции

Большие материальные потери; частые ошибки на этапах внедрения

Внедрение практик бережливого производства, АСУП

Уровень развития НИОКР

Государственная политика в области НТП

***Развитие технологий производства вертолётной техники

Тенденции развития прочности. Долгосрочными тенденциями развития научного направления «прочность вертолетных летательных аппаратов» являются интеграция на методическом и программном уровне процессов проектирования, расчета, проведения испытаний (экспериментов) и создание эффективных методов, алгоритмов и программ вычислительной прочности для многодисциплинарного анализа и оптимизации конструкций вертолетных летательных аппаратов, выполненных из композиционных материалов, металлов и комбинированных материалов.

Тенденции развития аэродинамики. Основным приоритетом развития вычислительной аэродинамики станет интеграция

Одним из перспективных направлений развития авиационной техники является создание универсальных летательных аппаратов, меняющих свою конфигурацию в зависимости от условий полета и вида решаемой задачи. Магистральным направлением создания авиации будущего является развитие винтокрылых летательных аппаратов с нестандартным расположением винта. Ожидается создание нового поколения надежных и экономичных конвертопланов 

Научные открытия и патенты; сотрудничество с другими научными комплексами

Неактуальность новых разработок и потеря финансовых ресурсов

Развитие собственных лабораторий, стимулирование научной работы

Внедрение цифровых технологий

Направление «интернетизации» в России, объективное отставание от Запада

Графики индекса цифровизации субъектов РФ подтверждают факт, что в 2019 году цифровизация по стране существенно ускорилась, а равномерность развития цифровизации повысилась. Этот вывод подтверждается и статистическим анализом полученных результатов, а именно снижением значения стандартного отклонения значений индекса «Цифровая Россия» по всем субъектам в 2019 году, по сравнению с концом 2018 года на 15.27% (с 13,84 до 11,55).

Прогнозируется эффект от цифровизации экономики: потенциальный эффект для ВВП к 2025 году 4,1-8,9 трлн руб и 19-34% обшего увеличения ВВП.

Доступность информации; проведение маркетинговой кампании.

Для компаний использование возможностей цифровых технологий позволит повысить производительность труда работников.

Незащищённость информации; взлом серверов

Риски при внедрении цифровых технологий:

-риск непринятия «цифровизации морали»

-риск супер утечек данных.

Ведение бизнеса через мессенджеры, эл. Почту; обновление своего сайта; бизнес-предложения на порталах

Меры, которые Вертолетам России необходимо осуществить для внедрения цифровых технологий:

-Разработать концепцию развития «Цифрового производства»

- Создать работы по развитию перспективных промышленных базовых и критических технологий, таких как внедрение роботизации в трудоемкие технологические процессы, внедрение аддитивных технологий, новые технологии формообразования, композитное производство и т.д. 

- разработать меры внедрения системы планирования и мониторинга производственных заказов

Приложение Б

Анализ внутренней среды АО «Вертолёты России» SNW-методом

Фактор

Текущее состояние

Оценки

S

N

W

Маркетинг

Каналы продвижения

Выставки вертолётной индустрии, создание бизнес групп для совместного продвижения (к примеру, «Вертолёты России» и «ВЭБ-лизинг» договорились о совместном продвижении гражданских вертолётов)

+

Известность компании на рынке

Высокая известность на рынке.

«Вертолёты России» - один из мировых лидеров вертолётной отрасли, единственный разработчик и производитель вертолётов в России, а также одна из немногих компаний в мире.

+

Ценовая политика

Доля рынка

Широта ассортимента товаров и услуг

Технико-тактические характеристики вертолетов

Цены выше, чем у основных конкурентов гражданских вертолётов, ниже, чем у основных конкурентов на военные вертолёты.

В 2018 году соотношение гражданских и военных вертолетов составило 35 и 65% соответственно. 

По состоянию на 28 марта 2019 года в реестре Росавиации числится 2 707 гражданских вертолетов, из которых 1 830 машин производства компаний, входящих сегодня в холдинг "Вертолеты России", и 877 вертолетов зарубежных производителей.

В целом же в мире есть два бесспорных лидера по количеству зарегистрированных вертолетов – Robinson и Airbus с совокупной долей почти в 50% (24,7% и 24,3% от общего количества вертолетов)


Сегодня в России зарегистрировано 2245 вертолетов. 63%, или 1410 бортов из них, — это машины советского/российского производства, наибольшую долю которых составляют Ми-8/17 (75%, или 1065 ед.).

Вертолет Ми-8

Экипаж – 3 человека;

Максимальная взлетная масса – 13 000 кг;

Двигатель ГТД Климов ТВ3-117 – 2;

Мощность – 2 на 1620 кВт;

Длина – 18,424/25,352 м;

Высота – 4,756/5,552 м;

Максимальная скорость – 250 км/ч;

Практическая дальность полета – 950 км;

Практический потолок – 5000 м;

Полезная нагрузка – до 24 солдат или 12 носилок с сопровождающими или 4000 кг груза.

+

+

+

+

Кадры

Квалификация

Высокая квалификация персонала, но таких рабочих менее 50%

+

Обучение

Пять центров обучения холдинга «Вертолёты России»; 24 работника предприятий холдинга «Вертолёты России» прошли обучение в течение двух недель в тренинговом центре авиационной компании Luratec AG (Росток, Германия)

+

Текучесть кадров

Текучесть кадров довольно низкая – в районе 8%

+

Производство

Производственные мощности, состояние основных производственных фондов

Производственная мощность 390 шт. в год;

+

Применяемые технологии

Казанский вертолётный завод холдинга «Вертолёты России» (входит в Госкорпорацию Ростех), занял третье место в российском рейтинге крупнейших технологических компаний по версии российского медиа-холдинга «РБК»; старый парк оборудования, медленное обновление

+

Издержки производства

Производительность труда

Издержки производства составили 13,5 млн рублей; высокие затраты для перехода на новые технологии и оборудование

Производительность труда в российском вертолётостроении в 2-5 раз ниже, чем в США

+

+

Финансовая деятельность

Размер выручки

Вертолеты России" отчитались о снижении прибыли в 2019 году ... Выручка холдинга уменьшилась на 14%, до 161,5 млрд рублей

+

Чистая прибыль

Чистая прибыль АО "Вертолеты России" по РСБУ в 1-м полугодии 2020 г. выросла на 75%, до 3,5 млрд руб., следует из отчетности компании.

+

Рентабельность капитала по чистой прибыли

Рентабельность собственного капитала составила 23%

+

Организация управления

Тип управления

Нерыночные методы управления

+

Организационная структура

Необходимость в оптимизации организационной структуры холдинга и улучшение взаимодействия его структур с целью повышения оперативности принятия решений и снижения издержек

+

НИОКР

Состояние материально-технической базы для НИОКР

Одним из важнейших мероприятий по формированию инновационной инфраструктуры холдинга «Вертолёты России» стало создание НЦВ в Подмосковье. В НЦВ сконцентрирован весь научно-технический комплекс холдинга в составе научно-исследовательских, проектно-конструкторских, информационно-расчётных, экспериментально-исследовательских, опытно-производственных и летно-испытательных подразделений.

+

Патенты, лицензии

Затраты на НИОКР

Патент на изобретение "Комплекс бортового оборудования вертолета" (РФ)

Патент на полезную модель "Устройство очистки лобового остекления пилотской кабины"

Орган (организация), выдавший соответствующее разрешение (лицензию) или допуск к отдельным видам работ: Центр по лицензированию, сертификации и защите государственной тайны ФСБ России. Номер разрешения (лицензии) или документа, подтверждающего получение допуска к отдельным видам работ: 0121524. Вид деятельности (работ), на осуществление (проведение) которых эмитентом получено соответствующее разрешение (лицензия) или допуск: На осуществление мероприятий и (или) оказание услуг в области защиты государственной тайны.

Государство оказывает поддержку Группе посредством прямого субсидирования затрат на НИОКР и компенсации процентных расходов в рамках ФЦП. В Группе организован весь цикл производства вертолетов от проектирования до сборки, а также действует производство запасных частей, послепродажное и сервисное обслуживание. Большая часть выручки Группы сосредоточена на операционных производственных предприятиях.

+

+

Приложение В

Анализ формирования прибыли АО «Вертолёты России»

Приложение Г

Сравнительно–аналитический агрегированный баланс АО «Вертолёты России» за 2019 год


Приложение Д

Сравнительный анализ выбранных стратегических альтернатив для рассматриваемой организации АО «Вертолёты России» (составлено автором)

Критерий

стратегия постоянных улучшений (интенсификации усилий на рынке)

стратегия развития рынков (рыночная экспансия)

Качественная оценка

Бальная оценка

Качественная оценка

Бальная оценка

1

2

3

4

5

1.Степень достижения целей:

1.1 Позиционирование предприятия с ценными, выгодными покупателям предложениями, за счёт сотрудничества с международными производителями

Данная стратегия в полной мере не направлена на достижение цели предложить покупателям товар за счёт сотрудничества с международными производителями. Данная цель еще не налажена в производстве, ее можно достичь только путём выхода на международные рынки. Что не входит в данную стратегию.

0

Данная стратегия может позволить компании предложить покупателям выгодный товар за счёт имеющийся базы производственной линейки. А также стратегия направлена на выход на международные рынки, что в свою очередь удовлетворяет цель.

2

1.2 Постоянное улучшение товара в соответствии с технологиями, модой и потребностями рынка

Данная стратегия направлена на закреплении позиций на имеющемся рынке, а также улучшение существующих товарных позиций.

2

На новом рынке необходимо подстроится под новый спрос/моду и т.д. В данном случае это приведёт к модернизациям линейки имеющихся позиций.

2

1.3 Обеспечение функциональных выгод, при которых покупатель может получить доступ к услугам во всех концах мира.

Данная стратегия направлена преимущественно на российский рынок сбыта, но при этом нынешний рынок включает несколько заграничных стран. Следовательно доступ к услуг осуществляется не во всех концах мира.

1

Стратегия направлена на международные рынки, следовательно это приведет к улучшенным коммуникациям с покупателями из разных стран, что приведёт к доступности продукции и услуг во всех концах мира.

2

2.Использование возможностей внешней среды:

2.1 сотрудничество с иностранными производителями по совместному производству гражданских вертолетов

В данном случае сотрудничество будет направленно больше на импорт (ввоз комплектующих), а не на плотную совместную работу с иностранными производителями.

1

Сотрудничество направленно на контактную деятельность разных производителей -партнеров. (возможное объединение в инновационный кластер)

2

2.2 выход на новые рынки гражданских/частных вертолетов;

Данная стратегия не подразумевает выход на новые рынки сбыта.

0

Стратегия подразумевает выход на новые рынки как внутри страны, так и за рубежом. То есть данная стратегия может позволить выйти на рынок гражданских/частных вертолётов.

2

2.3 увеличение доли рынка с помощью сформировавшегося имиджа;

Данная стратегия не идёт в противовес с критерием. Компания может нарастить производство серийных вертолётов и улучшить качество товара

2

Данная стратегия удовлетворяет критерий. Компания может нарастить производство серийных вертолётов, улучшить качество товара, расширить рынок, путём выхода на новых партнеров

2

2.4 Научные открытия и патенты; сотрудничество с другими научными комплексами

Данная стратегия направлена на улучшение предложения товарных линеек на рынок, что можно осуществить путём сотрудничества с научно-исследовательскими лабораториями.

2

Данная стратегия направлена на улучшение предложения товарных линеек на рынок, что можно осуществить путём сотрудничества с научно-исследовательскими лабораториями, как в стране, так и за рубежом.

2

2.5 Возможность заключения новых сотрудничеств на мировом рынке

Стратегия направлена на интенсификацию усилий на сложившемся рынке, заключение новых партнерских сотрудничеств на мировом рынке не предполагается.

0

Стратегия направлена на рыночную экспансию, что уже подразумевает новые сотрудничества на мировом рынке и не только.

2

2.6 Повышение производительности труда

На данный момент в компании всё еще присутствует фактор неквалифицированности кадров, что сказывается на производительности труда. При новой стратегии компания может повысить производительность за счёт увеличения количества и качества товара, произведённого более квалифицированным персоналом.

2

На данный момент в компании всё еще присутствует фактор неквалифицированности кадров, что сказывается на производительности труда. При новой стратегии компания может повысить производительность за счёт увеличения количества и качества товара, произведённого более квалифицированным персоналом. А также за счёт выхода на новый рынок при котором будет иметься доступ к сотрудничеству с международными исследовательскими лабораториями.

2

3.Преодоление угроз внешней среды:

3.1 Потеря доверия к предприятию, потеря прибыли;

Данная стратегия главным образом нацелена на улучшение товара и закрепление позиций на рынке, что благоприятным образом скажется на доверительных отношениях с партнёрами/государством и т.д. Компания зарекомендует себя, как скопление квалифицированных людей, работающих качественного над своим делом.

2

Данная стратегия также направлена на закрепление позиций на новом рынке. Для этого компании будет необходимо совершенствовать товар, улучшать линейки, работать над качеством и количеством, что положительно скажется на доверии к предприятию. Что не повлечёт за собой потерю прибыли при выходе на новые рынки.

2

3.2 увеличение себестоимости продукции;

При данной стратегии возможно увеличение себестоимости продукции в связи с затратами на исследовательскую деятельность, улучшение качества товара.

1

При данной стратегии возможно увеличение себестоимости продукции в связи с затратами на исследовательскую деятельность, улучшение качества товара и затратами на выход на международный рынок.

1

3.3 рост конкуренции на зарубежных рынках

Если мы акцентируем внимание на российском рынке, то конкурентной борьбы для компании никто не составит. Выход же на зарубежные рынки не предполагается стратегией.

0

При реализации данной стратегии компании необходимо будет показать все свои конкурентные преимущества. Что повлечёт за собой аккумулирование конкурентов с приходом нового возможного лидера рынка.

2

4.Использование сильных сторон организации;

4.1 высокая известность на рынке;

Имеющаяся сильная сторона поможет в реализации стратегии и интенсификации усилий на рынке.

2

Имеющаяся сильная сторона поможет в реализации стратегии и интенсификации усилий на новом рынке.

2

4.3 отсутствие конкурентов на внутреннем рынке;

Данная сильная сторона поможет в укреплении позиций на рынке, увеличении доли рынка.

2

Данная сильная сторона только косвенно отразится на стратегии выхода на новые рынки. Так как прямой пользы не будет, но при этом отсутствие конкурентов на внутреннем рынке позволит сформировать имидж компании для выхода на новые международные рынки.

2

4.4 постоянные модификации модельного ряда;

Данная стратегия полностью включает в себя данную сильную сторону, так как смысл стратегии заключается в постоянных улучшениях на имеющемся рынке

2

Модификации модельного ряда помогут выйти компании на международный уровень и зарекомендовать свои разработки, как инновационные.

2

4.5 обеспечение высокого качества продукции;

Данная стратегия полностью включает улучшение качества продукции

2

Данная стратегия полностью включает улучшение качества продукции за счет сотрудничества с международными компаниями

2

5. Преодоление/ уменьшение слабых сторон:

5.1 недостаточно развитая система управления и контроля производственного процесса;

При данной стратегии мы не распыляемся на «захват» новых рынков, а акцентируем внимание на улучшении позиций на нынешнем рынке, что ведет к детальной проработке всех узких моментов организации. При повышении квалифицированности кадров мы сможем преодолеть данную слабую сторону

2

При выходе на новый рынок организации необходимо быть уверенной в своих кадрах, технологиях и многом другом. Компании при реализации выбранной стратегии будет необходимо усовершенствовать систему управления и контроля производства, а значит данную слабую сторону мы минимизируем путем выбранной стратегии.

2

5.2 не обновленный парк оборудования;

Данная стратегия полностью исключает слабую сторону, так как смысл стратегии заключается в постоянных улучшениях на имеющемся рынке

2

Модификации модельного ряда помогут выйти компании на международный уровень и зарекомендовать свои разработки, как инновационные. Следовательно, при реализации стратегии данную слабую сторону компания преодолеет.

2

5.3 большое количество неиспользуемых производственных мощностей ;

Данная стратегия полностью исключает слабую сторону, так как смысл стратегии заключается в постоянных улучшениях на имеющемся рынке. Следовательно, компании будет необходимо аккумулировать все имеющиеся у нее ресурсы.

2

Данная стратегия полностью исключает слабую сторону, так как смысл стратегии заключается в постоянных улучшениях для выхода на новые рынки. Следовательно, компании будет необходимо аккумулировать все имеющиеся у нее ресурсы.

2

6. Достижение конкурентных преимуществ

6.1 превосходство в качестве товара и налаженной технологической базе

Данная стратегия направлена на улучшение предложения товарных линеек на рынок, что можно осуществить путём сотрудничества с научно-исследовательскими лабораториями.

1

На новом рынке необходимо подстроится под новый спрос/моду и т.д. В данном случае это приведёт к модернизациям линейки имеющихся позиций. Это можно осуществить за счёт сотрудничества с международными компаниями, исследовательскими лабораториями или образовав кластер.

1

6.2 гарантированное получение прибыли в случае, если потребители смогут найти товар с лучшим качеством;

При данной стратегии компании необходимо защитить своё положение на рынке посредством развития функционального маркетинга (лучшего позиционирования продукта, гибкой стратегии ценообразования, более качественного сервисного обслуживания.)

2

Основой для реализации этой стратегии являются развитие системы сбыта и ноу-хау в области маркетинга. Рыночная экспансия целесообразна, если существуют неосвоенные рынки и/или появляются новые каналы сбыта; организация имеет недогруженные производственные мощности, финансовые и трудовые ресурсы, необходимые для расширения деятельности

2

7. Уровень рисков

7.1 Риск неприятия рынка

Развитие первичного спроса путём привлечения новых пользователей товара или услуги, побуждения покупателей к более частому использованию продукта.

2

У компании уже налажена работа на российском рынке и она может попробовать стратегию выхода на новые рынки, тем более компания имеет налаженный процесс наработки вертолётной техники, что вкупе говорит о ее известности и на международных рынках.

1

Суммарная оценка

32

41

Приложение Е

Стратегические риски компании АО «Вертолёты России»

Наименование риска

Информация для оценки степени риска

Информация для оценки меры риска

Комментарии

Оценка

Комментарии

Оценка

1

2

3

4

5

Риск нарушения непрерывности бизнеса

Данный риск у крупного холдинга маловероятен, но если у предприятия будет отсутствовать финансовая подушка безопасности он может произойти, но у Вертолетов России все стабильно. По данным консолидированной отчетности АО «Вертолеты России» по стандартам МСФО, активы Компании на 30.06.2020 составили 379 млрд руб., капитал – 174 млрд руб. Выручка по итогам первого полугодия 2020 года составила 59.2 млрд руб., чистая прибыль – 4.9 млрд руб.

маловероятно

В данный момент используются инновационные программы , позволяющие заранее предотвратить случай сбоя и заранее осведомить

низкая

Технико-технологическое отставание

Согласно прогнозу холдинга, до 2025 г. из эксплуатации будет выведено 488 вертолетов российского производства: 302 машины — по достижении назначенного срока службы и еще 186 — при введении ограничений на эксплуатацию техники старше 25 лет.

Маловероятно в ближайшее время

Вертолеты России уже раздумывают о переходе на новый рынок.

Российский рынок вертолетных услуг столкнулся с новым вызовом в 2020-2021: он должен постепенно перейти от эксплуатации винтокрылых машин, доставшихся операторам фактически бесплатно как советское наследие, к обновлению парка воздушными судами, которые придется покупать или брать в лизинг.

низкая

Ошибки в позиционирование компании

Усовершенствованные модели вертолётов могут не принять потребители на рынке, которые привыкли к отечственным вертолетам. Так же Вертолеты России собирались на мощностях итальянской авиационной компании произвести легкий вертолет VRT500 , в котором конструкторская деятельность европейская.

Возможно в ближайшие годы

Низкий спрос на новую вертолетную продукцию может быть , а затраты на содержание техники высокие

средняя

Потеря деловой репутации

АО «Вертолеты России» консолидирует большинство вертолетостроительных предприятий Российской Федерации и является одним из крупнейших холдингов в составе системообразующей Государственной корпорации «Ростех». Рейтинг Компании учитывает сильный фактор поддержки со стороны государства, что обусловлено её ключевой ролью на российском рынке вертолетной техники.

Событие возможно в течении 10 лет

К концу 2020 года портфель твёрдых заказов на поставку вертолётов составил 469 млрд руб. Наличие достаточного объема контрактов для поддержания текущих объемов производства на горизонте ближайших 3 лет позволило агентству оценить рыночные и конкурентные позиции на высоком уровне.

Средняя

Дискредитация продукции

Высокая надежность, современные тактико-технические характеристики и безотказность российских вертолетов завоевали высокий авторитет во всем мире. Вертолеты России соблюдают требования к эксплуатации и безопасности.

маловероятно

Дискредитация продукции приведет к катастрофическим последствиям, так как связана с безопасностью, не только неживых товаров, но и живых людей.

высокая

Усиление государственного регулирования деятельности

Ограничивать срок эксплуатации вертолетов в России 25 годами не будут пока что.

Событие возможно в течении 5 лет

Если ограничить срок службы 25 годами прямо сейчас, то из эксплуатации выйдут разом 633 вертолета (Ми-8Т и других моделей)

Работающими на всю страну останутся всего 250 российских вертолетов

Высокая

Падение капитализации компании

Банки-организаторы оценили капитализацию холдинга "Вертолеты России" в диапазоне 2,2-3,2 миллиарда долларов. Акции компании не торгуются на бирже.

Событие возможно в течение 10 лет

Падение капитализации компании приводит к изменению цен на товары, которая она потребляет. Ставки рефинансирования значительно могут вырасти.

Высокая

Ослабление кадрового потенциала

Российский вертолетостроительный холдинг «Вертолеты России» формирует кадровый потенциал отрасли, предоставляя выпускникам профильных вузов и техникумов, успешно прошедшим обучение по специальности, рабочие места на своих предприятиях. Дефицита кадров не наблюдается.

Событие возможно в течение 5 лет

Вертолеты России достаточно хорошая компания перспективная, но для удержания сотрудников важно соблюдать хорошие условия труда и достойную зп.

Средняя

Конфликты между стейкхолдерами компании

На данный момент у компании нет внутренних конфликтов и их возникновение не планируется.

Маловероятно

Раздор между выгодоприобретателями холдинга может сдержать поступательное развитие компании

средняя

Дефицит сырьевой базы

Дефицит вертолетной техники в регионах до 2024 года рискует достичь 248 машин. И хотя цифра может показаться не очень внушительной, из-за нехватки вертолетов в регионах на кону оказываются человеческие жизни. Отсутствие техники не позволяет в полном объеме выполнять поисково-спасательные, санавиационные и транспортные задачи.

Событие возможно в течение 5 лет

Дефицит ресурсов может быть предсказан и восполнен за счет обновления парка вертолетной техники

Средняя

Достижение пределов развития продукта

Компания постоянно развивается и вертолеты будут постоянно модернизироваться и останутся востребованы

маловероятно

Нужно продолжать следить за новыми проблемами в авиационной отрасли , решать их и подстраиваться под новые нужды

низкая