Разработка стратегии развития промышленной организации, на примере Вертолеты России

Подробнее

Размер

1.95M

Добавлен

31.05.2023

Скачиваний

22

Добавил

Арсен
Текстовая версия:

Министерство науки и высшего образования Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего образования

«ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ»

Институт Отраслевого менеджмента

Кафедра Управления организацией в машиностроении

Выпускная квалификационная работа

Разработка стратегии развития промышленной организации ( по материалам АО "Вертолеты России")

Направление подготовки

38.03.02

Менеджмент

Образовательная программа

Менеджмент промышленных организаций

Обучающийся

__________

Д.И. Арутюнян

(подпись)

Руководитель ВКР

__________

к.э.н., доцент Е.Е. Панфилова

(подпись)

Консультант

__________

(подпись)

Нормоконтролер

__________

(подпись)

Допустить к защите

Заведующий кафедрой

__________

к.э.н., доцент В.В. Борисова

(подпись)

«___»____________20___г.

Москва – 2021 г.

Министерство науки и высшего образования Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего образования

«ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ»

АННОТАЦИЯ

выпускной квалификационной работы

обучающегося

Тема выпускной квалификационной работы:

Разработка стратегии развития промышленной организации ( по материалам АО "Вертолеты России")

Утверждена приказом ГУУ от

1. Объект исследования: АО «Вертолёты России».

2. Предмет исследования: разработка научно-методической стратегии развития промышленной организации АО «Вертолёты России».

3. Цель исследования: разработка мероприятий по реализации стратегии промышленной организации АО «Вертолёты России».

4. Задачи исследования: 1) провести анализ внутренней и внешней среды АО «Вертолёты России» и определить внутренние взаимосвязи функциональных единиц; 2) провести анализ конкурентов и производственного потенциала; 3) изучить научные аспекты стратегических альтернатив; 4) определить мероприятия по реализации стратегии АО «Вертолёты России»; 5) рассчитать экономическую эффективность проекта.

5. Краткое изложение основного содержания выпускной квалификационной работы. Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы. В первой главе анализируются технико-экономические показатели АО «Вертолёты России» внешняя и внутренняя среда организации, проводится анализ производственного потенциала компании, анализируется отрасль в целом. Во второй главе представлены научно-методические основы стратегической деятельности и стратегических альтернатив на основе выпуска конкурентоспособной продукции. В третьей главе предлагаются непосредственно мероприятия по реализации выбранной стратегии и рассчитывается эффективность проекта в целом.

6. Характер выпускной квалификационной работы: прикладной.

7. Использование в выпускной квалификационной работе инструментальные средства: табличный процессор MS Excel.

8. Элементы научной новизны выпускной квалификационной работы: применение умной системы управления на практике в новых жилых комплексах.

9. Практическая значимость выполненной выпускной квалификационной работы: рекомендации, сформированные в результате проведенного исследования, могут быть использованы организацией для реализации стратегии.

10. Объем и структура выпускной квалификационной работы:

Объем текстовой части:

122 страниц

В том числе:

Введение:

2 страницы

Основная часть:

86 страниц

Заключение:

2 страницы

Приложения:

30 страниц

Количество рисунков:

18 рисунков

Количество таблиц:

56 таблица

Библиография:

35 источник

В том числе:

Интернет-ресурсы:

0 источников

Работа представлена к защите 26 июня 2020 г.

Автор выпускной квалификационной работы

(подпись)

Руководитель/ научный руководитель выпускной квалификационной работы

к.э.н., доцент Е.Е. Панфилова

(подпись)

Заведующий кафедрой

д.э.н., профессор В.В Борисова

(подпись)


Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего образования

«ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ»

УТВЕРЖДАЮ

Заведующий кафедрой управления организацией в машиностроении

Л.С. Зеленцова

(подпись)

«___»______________20___ г.

ЗАДАНИЕ

на выполнение выпускной квалификационной работы

Обучающемуся Д.И. Арутюнян

Направление подготовки 38.03.02 Менеджмент

Образовательная программа Менеджмент промышленных организаций

4 курса 1 группы очной формы обучения

Тема выпускной квалификационной работы: Разработка стратегии развития промышленной организации ( по материалам АО "Вертолеты России")

Утверждена приказом ГУУ от 29 ноября 2019 755 - Ⅴ

Срок представления работы к защите 26 июня 2020г.

1. Объект исследования: АО "Вертолеты России"

2. Предмет исследования: разработка научно-методической стратегии развития промышленной организации АО «Вертолёты России».

3. Цель работы: разработка мероприятий по реализации стратегии промышленной организации АО «Вертолёты России».

4. Задачи выпускной квалификационной работы: 1) изучить теоретические аспекты стратегических альтернатив организации; 2) провести анализ финансово-хозяйственной деятельности в АО «Вертолёты России»; 3) выявить проблемы в организации, требующие незамедлительного решения; 4) выявить подходящие для реализации стратегические альтернативы; 5) выбрать подходящую стратегию для реализации; 6) разработать мероприятия по реализации стратегии. 7) рассчитать экономическую эффективность проекта.

Основные источники литературы: учебные пособия, Интернет-ресурсы.

Материалы с места практики: Устав, финансовые отчеты.

Перечень графического материала: Структура рынка лифтового оборудования в России в 2019 году, оснοвные экοнοмические характеристики рынка лифтового оборудрования, виды деятельнοсти ПАΟ «Карачаровский механический завод», ПАΟ «Карачаровский механический завод» в цифрах, основные направления стратегии в сфере производства, прοизвοдствο лифтов пο федеральным οкругам в 2018 гοду, организациοнная структура управления ПАΟ «Карачаровский механический завод» , оснοвные пοказатели бухгалтерскοгο баланса ПАО «Карачаевский механический завод» » за 2018 гг., изменение структуры задοлженнοстей на предприятии, определение коэффициентов важности критериев, линейная свертка критериев, сравнение методов прогнозирования увеличения объема производстванализ рисков, сравнительный анализ финансовых показателей в 2021 году, анализ прибыли ПАО "Карачаровский механический завод", дерево задач, дерево проблем, сводные характеристики путей повышения эффективности деятельности предприятия, оценка конкурентоспособности товаров, план выпуска и реализации нового вида продукции, инвестиционные затраты по проекту.

Руководитель/ научный руководитель ВКР

_____________________

(подпись)

к.э.н., доцент Е.Е. Панфилова

« _____» ____________________ 2021г.

Заведующий кафедрой

_____________________

(подпись)

д.э.н., профессор В.В Борисова

« _____» ____________________ 2021г.

Задание принял к исполнению обучающийся

_____________________

(подпись)

«______»______________20___г.

Д.И. Арутюнян

Список сокращений


ВВЕДЕНИЕ

Сегодня рынок российского вертолётостроения - отрасль, где Холдинг «Вертолёты России» преобладает, отсюда можно сделать вывод, что предприятие выходит на новые платформы сбыта, где происходит множество изменений, нарастает конкуренция среди производителей из-за рубежа. Сегодня для тοгο, чтобы быть кοнкурентοспοсοбным на мировом рынке вертолётостроения, производителям нужно выпускать такое вертолётное оборудование, которое будет востребовано и является передовым, для этого и нужно разработать чёткую стратегию выхода на международные рынки. Чтобы выжить на мировом рынке, быть кοнкурентοспοсοбным неοбхοдимο развивать прοизвοдствο и сокращать затраты за счет повышения эффективности бизнеса, всё это необходимо отразить в стратегическом планировании организации, поэтому выбранная тема в выпускной квалификационной работе является актуальной. В условиях современной экономики эффективность стратегического планирования данной отрасли достигается за счет высокой специализации прοизвοдства и совершенствования управления им.

В выпускной квалификационной работе будет рассмотрена организация АО «Вертолёты России».

Цель выпускной квалификационной работы - разработка мероприятий по реализации стратегии промышленной организации АО «Вертолёты России».

В выпускной квалификационной работе для достижения поставленной цели неοбхοдимο решить следующие задачи:

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка испοльзοваннοй литературы. В первой главе анализируются техникο-экοнοмические показатели АО «Вертолёты России»., рассматривается рынок вертолётостроения, внешняя и внутренняя среда организации.

Во второй главе рассматриваются научные аспекты совершенствования стратегического планирования организации и стратегические альтернативы прοмышленнοгο предприятия на АО «Вертолёты России».

В третьей главе предлагаются непосредственно мероприятия пο реализации выбранной стратегии деятельности прοмышленнοгο предприятия и рассчитывается эффективность проекта в целом.


1 АНАЛИЗ КЛЮЧЕВЫХ ПΟКАЗАТЕЛЕЙ ДЕЯТЕЛЬНΟСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ АО «ВЕРТОЛЁТЫ РОССИИ»

1.1Производственно-хозяйственная деятельность предприятия АО «Вертолёты России»

«Вертолеты России» – один из мировых лидеров вертолетостроительной отрасли, единственный разработчик и производитель вертолетов в России, а также одна из немногих компаний в мире, обладающих возможностями проектирования, производства, испытаний и технического обслуживания современных гражданских и военных вертолетов. Холдинг «Вертолеты России» входит в структуру Госкорпорации Ростех.

География «Вертолетов России» охватывает всю страну. В состав холдинга входят:

Головной офис «Вертолетов России» расположен в Москве. Холдинг «Вертолеты России» образован в 2007 году, но ключевые предприятия имеют более чем 70-летнюю историю. По данным холдинга, более 8000 вертолетов российского производства эксплуатируется в более чем 100 странах мира. «Вертолеты России» занимают 90% российского рынка вертолетов, в мировых продажах на долю компании приходится 10%. Предприятия «Вертолетов России» выпустили 22% мирового парка вертолетов военного назначения, при этом продукция холдинга занимает 32% мирового парка боевых и 42% средних военно-транспортных вертолетов. В мировом парке вертолетов гражданского назначения продукция холдинга «Вертолеты России» составляет 49% среди тяжелых вертолетов и 65% в классе средних вертолетов (со взлетной массой от 7 до 20 тонн).

Предприятия холдинга являются разработчиками уникальных технологий, которые воплотились в мировых бестселлерах и рекордсменах:

«Вертолеты России» обладают мощной научно-исследовательской базой. В состав холдинга входят две вертолетостроительные школы, авторитет которых признают во всем мире, — Московский вертолетный завод им. М. Л. Миля и «Камов». Их история связана с работой основателей российского вертолетостроения Михаила Миля и Николая Камова. Николай Камов придумал само слово «вертолет», в 1920-х годах участвовал в создании предшественника вертолета – автожира. Под руководством Михаила Миля был создан первый российский серийный вертолет.

Основные производственные предприятия холдинга «Вертолеты России»: Казанский вертолетный завод, «Роствертол», Улан-Удэнский авиационный завод, Арсеньевская авиационная компания «Прогресс», Кумертауское авиационное производственное предприятие, а также производители комплектующих – Ступинское машиностроительное производственное предприятие и «Редуктор-ПМ».

«Вертолетная сервисная компания» (ВСК) холдинга «Вертолеты России» в рамках XIII Международной выставки вертолетной индустрии HeliRussia 2020 подписала договор на комплексное сервисное обслуживание вертолетов «Ансат» авиакомпании «Полярные авиалинии».

Данное соглашение стало первым комплексным сервисным договором ВСК в новом формате послепродажного обслуживания «ВР-Поддержка» (RH-Support), который предполагает формирование пакета услуг в соответствии с конкретными требованиями заказчика, особенностями его воздушного флота и условиями эксплуатации. Международная выставка вертолетной индустрии HeliRussia является одним из главных профессиональных событий для вертолетного сообщества. Выставка ежегодно проводится с 2008 года и прочно занимает первое место среди всех подобных европейских мероприятий. Традиционно на выставке демонстрируется как гражданская, так и военная серийная продукция, новейшие разработки российских производителей, таких как холдинг "Вертолеты России", КРЭТ, Объединенная двигателестроительная корпорация. В HeliRussia на постоянной основе принимают участие крупнейшие международные игроки — европейские производители вертолетов Airbus Helicopters и Leonardo, американские Bell, Robinson Helicopter Company, а также их официальные представители.

Помимо компаний — производителей вертолетов Helirussia объединяет всю вертолетную индустрию и является ключевой площадкой для всех участников рынка, в том числе: эксплуатантов, разработчиков и производителей двигателей, бортового и наземного оборудования.[1]

1.2 Анализ внешней среды предприятия

Для проведения анализа внешней среды предприятия АО «Вертолёты России» будут проведены следующие мероприятия:

Макросреда предприятия- это набор факторов, который имеет косвенное воздействие на деятельность предприятия. Макросреда включает в себя: политико-правовые, экономические, социальные и технологические факторы.

К политико-правовым факторам может относиться: действующее законодательство, нормативные документы и законы, регламентирующие деятельность предприятия, налоговая политика, различные механизмы воздействия государства на отрасль в целом.[3]

Под экономическими факторами подразумевают уровень спроса на выпускаемую продукцию, динамику курса валют, ставки рефинансирования, ВВП.

К социальным факторам в вертолётостроительной отрасли можно отнести экологическое сознание людей, меры против загрязнения окружающей среды.

Технологическими факторами могут выступать темпы научно-технического прогресса, уровень государственной поддержки и финансирования научных исследований, степень внедрения новшеств в производственный процесс, наукоёмкость продукции и технологических процессов различных отраслей.[9]

Для того, чтобы проанализировать силу воздействия факторов макросреды на предприятие проведём PEST анализ, данные которого будут представлены в приложение А.

Общий профиль макросреды для вагоностроения показан в таблице 1.

Для оценки влияния факторов макросреды на рынок, на котором реализует свою деятельность компания АО «Вертолёты России», необходимо построить профиль макросреды с использованием метода взвешенной балльной оценки (Таблица 1).

Надо отметить, что вес факторов (относительная важность) был определен экспертным путем. Экспертные оценки степени влияния факторов на рынок представлены шкалой от -5 до +5, где -5 – это наибольшее отрицательное влияние, а +5 – наибольшее положительное влияние.[13]

Таблица 1 Общий профиль макросреды для вертолётостроения (составлено автором)

Фактор макросреды

Вес (A)

Оценка (B)

Взвешенная оценка (C=A*B)

1

2

3

4

Политические факторы

0,1

+4

0,4

Введение санкиций

0,15

-3

-0,45

Техническое регулирование

0,25

+2

0,5

Государственная поддержка

0,1

+2

0,2

Взаимодействие РФ с иностранными государствами

0,2

+3

0,6

Итого:

0,8

1,25

Экономические факторы

Состояние экономики РФ

0,25

-1

-0,25

Курс валюты

0,15

-3

-0,45

Ставка рефинансирования

0,2

-4

-0,8

Цена нефти

0,2

-3

-0,6

Итого:

0,8

-2,1

Социально-культурные факторы

Менталитет населения РФ

0,2

-2

-0,4

Окончание таблицы 1

Фактор макросреды

Вес (A)

Оценка (B)

Взвешенная оценка (C=A*B)

1

2

3

4

Уровень образованности населения

0,25

-3

-0,75

Потребность в информации заказчиков продукции и партнеров

0,25

+3

0,75

Пандемия коронавируса

0,1

-2

-0,2

Итого:

0,8

-0,6

Технологические факторы

Уровень развития НИОКР

0,3

+3

0,9

Внедрение цифровых технологий

0,3

+3

0,9

Появление новых материалов, оборудования

0,2

+2

0,2

Итого:

0,8

2,0

Таким образом, наибольшее положительное внимание на деятельность компании оказывают политические и технологические факторы, а отрицательное влияние – экономические факторы.[28] Социально-культурные факторы остаются нейтральном положении.

1.3 Анализ рынка вертолётостроения

Вертолетостроение России – важная составляющая авиационной промышленности. Россия входит в пятерку топ компаний по всему миру по объемам производства и экспорта вертолетов. На внутренний рынок поставляется около 40% продукции.

Российское вертолетостроение с линейками средних и тяжелых вертолетов занимает уникальное нишевое место на мировом рынке. В таком классе конкуренция на рынке носит ограниченный характер, и Россия обладает здесь отработанными хорошо известными продуктами с выгодными ценовыми характеристиками. Это средние транспортные вертолёты семейства Ми8/17, тяжёлые вертолёты Ми-26, боевые Ми-24, соосные средние Ка-27/28/32. Все они были основаны в 1960-1970-е годы, так же многократно модернизировались.

Крупнейшей российской вертолётостроительной компанией является холдинг «Ветолёты России».

К концу 2020 года «Вертолётами России» планируется разработать и довести до серии три новых типа коммерческих вертолётов - тяжелый транспортный AHL ( на основе проекта Ми-46) , средний вертолёт в классе веса 4,5 тонны ( на основе проекта Ми-54) и легкий вертолет в классе веса 2,5 тонны.

Кроме этого, к тому времени должен быть изобретён и доведен новый перспективный морской вертолёт Ка-65 (соосной схемы), радикально модернизированный тяжелый транспортный вертолет Ми-38), а также беспилотный вертолетный комплекс.

Таблица 2 Определение текущего состояния рынка вертолетостроения (составлено автором)

Характеристика отрасли

Текущее состояние

Стратегическое значение

1

2

3

Размер отрасли

Вертолетная отрасль заметно выросла за последние годы. Например, количество заказов в сегменте строительства вертолетных площадок ежегодно возрастает на 150 процентов. В 2019 году в госреестре России было зарегистрировано около 2300 вертолетов, из них 920 - зарубежного производства. Больше половины машин - старше 25 лет, что в ближайшем будущем повлечет необходимость обновления парка.

Снижение поставок коммерческим заказчикам говорит о снижении спроса на вертолеты, что может повлечь за собой снижение цен на них. Но спрос на военные вертолеты повысился что создает благоприятные условия и возможности для компании.

Темп роста отрасли

Развитие авиабизнеса в России происходит в том числе благодаря изменениям в нормативной базе. С 1 января 2020 года отменен НДС при ввозе в страну авиатехники, подлежащей регистрации в Российском открытом реестре судов. Благодаря этому решению стоимость вертолетов и их обслуживания снизилась на 20 процентов. По данным компаний, продающих вертолеты, количество обращений к ним с начала года увеличилось примерно в три раза.

В структуре рынка гражданских вертолетов в 2019 году внутреннее производство превышало объем импортных поставок в 1,7 раз, а сальдо торгового баланса было положительное и составляло 10 шт.[21]

Снижение темпа роста затрудняет увеличение объема продаж. Стоит подумать об увеличении номенклатуры и ассортименте выпускаемой продукции, сделать упор на инновациии.

Стадии жизненного цикла отрасли

Рост производства российских вертолётов, а также увеличение ввоза зарубежной позволяют сделать вывод, что рынок вертолётной индустрии вошел в фазу оживления. HeliRussia 2018 предстоящая выставка будет богата на премьеры как никогда прежде.

Глобальная стратегия российского вертолётостроения – занять 20% рынка к 2020 году.

Продолжение таблицы 2.

Характеристика отрасли

Текущее состояние

Стратегическое значение

1

2

3

Количество конкурентов и их относительные размеры

На сегодня «Вертолёты России» занимают 85% отечественного рынка вертолетной техники, в мировых продажах на долю холдинга приходится более 10% рынка. Лидер рынка будут в течении 2016-2025 «Вертолёты России», второе место достанется Sikorsky (1271 вертолет и 26,5% доля рынка), третье место – Boeing (399 вертолётов и 8,3% доля рынка)

Преобладает неценовая конкурентная борьба; конкуренция за качество товара, а не за цену.

Число потенциальных покупателей и их финансовые возможности

Прогнозируемая структура покупателей пойдет в сторону ТЭК: 63% продаж легкой вертолетной техники. Около 13% закупят МВД, МЧС и спецслужбы, 11% корпоративный сектор, остальные машины будут приобретены в интересах частных лиц.

За счёт госзаказов происходит рост производства. В дальнейшем необходимо сделать упор на коммерческие поставки.

Степень дифференциации услуг

Отрасль находится на стадии первичной дифференциации. Он из себя представляет олигополистическое образование: число участников рынка ограничено. Состав участников рынка не меняется почти.

Позволяет сохранять и укреплять позиции на рынке. А высокие входные барьеры затрудняют появление новых конкурентов.

Величина выходных барьеров

Величина барьеров является высокой и связана с объёмом начального капитала, возможными кредитными обязательствами.

Переход конкурентов в другие отрасли маловероятен. Полный выход с рынка возможен только в случае банкротства.

Темпы технологических изменений

Слабые темпы технологического переоснащения отрасли. Производственная система российского вертолётостроения соответствует технологиям предыдущего четвертого технологического уклада (за рубежом соответствует 5 технологическому уровню):

Увеличение уровня технологического развития производственной системы российского вертолетостроения возможно на основе совершенствования системы управления технологическим развитием, переход на новые принципы управления и использования при реализации управленческих решений новых инструментов управления, отвечающих требованиям динамичной конкуренции на глобальных рынках.[12]

Окончание таблицы 2.

Характеристика отрасли

Текущее состояние

Стратегическое значение

1

2

3

Величина входных барьеров

Величина таких барьеров очень высокая. Кроме стартового капитала необходимо преодолеть такие барьеры как сертификация, нетривиальность финансирования авиационных программ, особенности введения в эксплуатацию.

Появление новых компаний на данном рынке маловероятно.

Степень загрузки производственных мощностей

Степень загрузки производственных мощностей примерно равно 46%. По состоянию на 28 марта 2019 года в реестре Росавиации числится 2 707 гражданских вертолетов, из которых 1 830 машин производства компаний, входящих сегодня в холдинг "Вертолеты России", и 877 вертолетов зарубежных производителей. Объём мирового рынка в 2014-2023 г – около 25 000 вертолетов на сумму около $248млрд. Ежегодные поставки – около 2 500 вертолетов.

Существует задел для увеличения степени загрузки произвощностей.

Конкуренция в сфере вертолетостроения очень высокая и нестабильная из–за факторов внешней среды. В первую очередь процесс заключения контрактов и любых договоренностей крайне политизирован из-за распределения сфер влияния. Страны, состоящие в различных военных блоках, ограничены основными положениями этого блока в области закупки и эксплуатации техники. [17]

АО «Вертолеты России» успешно конкурируют в сфере военных вертолетов и стремятся закрепиться в сфере гражданских вертолетов.

Преобладает неценовая конкурентная борьба; конкуренция за качество товара, а не за цену.

Таблица 3 Описание основных компонент модели М. Портера (составлено автором)

Показатель

Описание ситуации

1

2

Конкуренты

Отечественный рынок. В производстве гражданских вертолётов статистика поставок представлена компаниями: Airbus (24,3%), Bell (20,5%), Robinson (24,7), Sikorsky (7,2%), в производстве военных вертолетов: Sikorsky (24%) Boeing ( 15%) Airbus (9%) Eurocopter (9%)

Окончание таблицы 3.

Показатель

Описание ситуации

1

2

Потенциальные конкуренты

Растущая и развивающаяся компания Robinson в области военных вертолетов на отечественном рынке - были высказаны предположения о закупках для военных нужд.

Организации других отраслей, производящие товары-заменители

На сегодняшний день товарами-заменителями является автомобильный транспорт: компании «IVECO», «ВПК», «КАМАЗ».

Поставщики

Поставщиком интегрированных навигационных комплексов, аэронавигационного обеспечения, широкого спектра авиационных тренажеров, авиационного бортового оборудования является ГК «Транзас»; «Авиа-Концепт» разрабатывает, создает и обслуживает интерьеры салонов.

Наиболее крупным поставщиком организации является АО "У-УАЗ".

На втором месте ПАО «РОСТВЕРТОЛ»

Потребители

Основные потребители продукции — это различные ведомства стран, крупные добывающие компании. Основные клиенты на внешнем рынке — это страны, которые не входят в военные блоки и могут себе позволить проводить закупки на тендерной основе.

Таблица 4 Оценка угрозы появления новых конкурентов (составлено автором)

Характеристика отрасли

Балльная оценка

Итоговая оценка

1

2

3

4

5

6

7

Вариативность баллов

5

4

3

2

1

1.Привлекательность отрасли

Очень высокая

Высокая

Средняя

Низкая

Очень высокая

3

2.Величина входных барьеров в отрасль

Очень низкая

Низкая

Умерен-ная

Высокая

Очень высокая

1

3.Ожидаемая реакция со стороны действующих на рынке организаций на появление новых конкурентов

Пассив-ная

Скорее пассив-ная

Неопре-деленная

Скорее активная

Актив-ная

4

Итого:8

Вес:8/3=2,6

Таблица 5 – Оценка угрозы со стороны товаров-заменителей (составлено автором)

Характеристика отрасли

Балльная оценка

Итоговая оценка

1

2

3

4

5

6

7

Вариативность баллов

5

4

3

2

1

1.Издержки переключения потребителя

Min

Незначит ельные

Умеренн ые

Значительн ые

Высокие

1

2.Соотношение цена-качество у товара-заменителя

На много лучше

Лучше

Такое же

Хуже

На много хуже

3

3.Уровень рентабельности и поведение производителей товаров-заменителей

Значительно выше

Выше

Близкие

Ниже

Значительно ниже

3

Итого: 7

Вес: 7/3=2,3

Таблица 6 – Оценка интенсивности конкуренции между действующими в отрасли организациями (составлено автором)

Характеристика отрасли

Балльная оценка

Итоговая оценка

1

2

3

4

5

6

7

Вариативность баллов

5

4

3

2

1

1.Число, размеры и сила конкурентов

Большое число равных по размерам и силе конкурентов

Значительное число близких по размерам и силе конкурентов

Умеренное или небольшое число близких по размерам и силе конкурентов

Небольшое число различающихся по размерам и силе конкурентов

Несколько различающихся по размерам и силе конкурентов

3

2.Темпы роста отрасли

Очень низкие

Низкие

Умеренные

Высокие

Очень высокие

2

3.Степень дифференциации продукции

Низкая

Незначительная

Умеренная

Значительная

высокая

2

4.Уровень постоянных издержек

Очень высокий

Высокий

Умеренный

Низкий

Очень низкий

4

5.Производственные мощности

Значительно превышают спрос

Избыточны

Соответствует спросу

Недостаточны

Большой дефицит

5

6.Величина выходных барьеров

Высокая

Значительная

Умеренная

Незначительная

Низкая

5

7.Активность конкурентов

Высокая

Значительная

Средняя

Незначительная

Низкая

5

8.Отношение к сотрудничеству

Конкуренты могут действовать агрессивно

Скорее не будут сотрудничать

Нейтральное отношение

Скорее будут сотрудничать

Стремятся сотрудничать

3

Итого:29

Вес: 29/8=3,6

Таблица 7– Оценка влияния конкурентной силы поставщиков (составлено автором)

Характеристики отрасли

Балльная оценка

Итоговая оценка

1

2

3

4

5

6

7

Вариативность баллов

5

4

3

2

1

Концентрация поставщиков по сравнению с концентрацией покупателей их продукции

На

много выше

Выше

Примерно такая же

Ниже

На

много ниже

4

Потери покупателя при смене поставщика

Высокие

Значительные

Умеренные

Незначительные

Минимальные

5

Наличие товаров-заменителей

Отсутствуют

Небольшое количество

Умеренное количество

Значительное количество

Много

5

Степень дифференциации поставляемой продукции

Высокая

Значительная

Умеренная

Незначительная

Низкая

5

Значимость рассматриваемой отрасли для поставщиков

Очень низкая

Низкая

Умеренная

Высокая

Очень высокая

2

Сила влияния продукции поставщика на качество

Высокая

Значительная

Умеренная

Незначительная

Низкая

5

Вероятность интеграции прямой/обратной

Высокая вероятность прямой интеграции

Значительная вероятность прямой интеграции

Интеграция маловероятна

Значительная вероятность интеграции

Высокая обратной интеграции

3

Угроза сговора поставщиков/покупателей

Высока угроза сговора поставщиков

Значительная угроза сговора поставщиков

Маловероятна

Значительная угроза сговора потребителей

Высока угроза сговора потребителей

3

Итого: 32

Вес: 32/8=4

Полученные оценки по основным компонентам помогают произвести интегральную оценку интенсивности конкуренции в отрасли в таблице 8.

Рисунок 1 – Модель «Пять сил конкуренции» М. Портера для холдинга «Вертолёты России» (составлено автором)

Таблица 8 – Интегральная оценка интенсивности конкуренции в отрасли (составлено автором)

Конкурентная сила

Вес

Оценка

Взвешенная оценка

1

2

3

4

1.Уровень внутриотраслевой конкуренции

0,3

4

1,2

2.Угроза появления новых конкурентов

0,2

3

0,6

3.Угроза со стороны товаров-заменителей

0,1

1

0,1

4.Рыночная власть поставщиков

0,2

5

1,0

5.Рыночная власть покупателей

0,2

2

0,4

Итого

1

Общая оценка конкурентной ситуации в отрасли

3,3

Согласно анализу отрасли по модели М.Портера, конкурентная среда устойчива относительно данной организации. Кроме этого поставщики имеют достаточную рыночную власть для противостояния имеющимся конкурентам.[27] Конкуренция в сфере вертолётостроения достаточно высокая и нестабильная из-за факторов внешней среды, которые оказывают на неё влияние. В первую очередь процесс заключения контрактов и любых договоренностей крайне политизирован из-за распространения сфер влияния. Страны, состоящие в различных военных блоках, ограничены основными положениями этого блока в области закупки и эксплуатации техники. Это касается не только сегмента военных вертолётов, но также и гражданских. Основными потребителями продукции являются различные ведомства стран, крупные добывающие компании. Зачастую заключение контрактов проходит после проведения тендера на закупку. Поэтому зачастую основными клиентами на внешнем рынке являются страны, которые не входят в военные блоки и могут позволить себе проводить закупки на тендерной основе.[35]

Недостатком модели Портера является ее статичность, т.е. она позволяет оценить конкурентную среду на текущий момент времени. Для определения интенсивности конкурентной ситуации в будущем необходимо учитывать влияние движущих сил на характеристики отрасли. В таблице 9 приведен перечень основных характеристик сдерживающих и движущих сил для дальнейшего анализа по модели Курта Левина.

Таблица 9 – Оценка движущих и сдерживающих сил в вертолётостроении (составлено автором)

Движущая сила

Характеристика

Значимость

Сдерживающая сила

Характеристика

Значимость

1

2

3

4

5

6

Технологические изменения

Отрасль непосредственно связана со сложными наукоёмкими сферами деятельности, что делает её сильно зависимой от новейших разработок, испытания которых также требуют больших ресурсных вложений

5

Укрупнение организаций

Большинство вертолётостроительных предприятий объединены в укрупненные организации, что сглаживает конкуренцию на внутренних рынках

4

Появление товаров конкурентов

Развитие технической оснащенности и международное сотрудничество помогает развивать и разнообразить модельный ряд вертолётов, что влечет за собой появление лидеров среди производителей

4

Продолжительный жизненный цикл продукции

В вертолетостроении срок службы продукции с учетом возможностей ремонта и модернизации продуктов – продолжительный, что влияет на стабильность объема производства

3

Изменения в законодательстве

Продукция отрасли требует соответствия множеству стандартов и нормативов, что обязывает производителей к прохождению сертифицирования по всем видам выпускаемой продукции, а также внутренним нормам производства и труда

2

Барьеры входа и выхода

В целом любое производство в данной отрасли занимает большие площади, финансовые и кадровые ресурсы, а также требует социальной сертификации оборудования, сырья и выпускаемой продукции

1

Повышение уровня профес-сионализма кадров

Улучшение сферы образования приводит к росту числа специалистов, способных создавать новейшие модели и управлять инновациями, что существенно сказывается на потенциале наукоёмких отраслей

2

Долгое обучение кадров

Тенденция к повышению образовательного уровня на протяжении всей жизни человека привела к удлинению периода обучения для всех уровней специалистов

1

Итого

13

Итого

9

Влияние на отрасль си вычисляется как разница между суммы значения движущих сил и суммой значений сдерживающих сил.

В нашем случае: 13-9 = 4 что означает не совсем положительное влияние сил отрасли.

Далее в таблице 13 представлена матрица влияния движущих сил на характеристики отрасли вертолётостроения, на основе которой составляется их прогнозное состояние.

Таблица 10 – Оценка влияния движущих сил на характеристики отрасли (составлено автором)

Характеристики отрасли

Влияние движущих сил (ДС)

Прогнозируемое состояние характеристики

Барьеры входа и выхода

Технологические изменения

Появление товаров-заменителей конкурентов

Появление новых потребителей

Изменение в законодательстве

Глобализация отрасли

Рост пассажиропотока

Повышение уровня профессионализма кадров

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Размер отрасли

↓5

↓3

↑5

↑4

↓3

↑5

↑5

↑5

Повышение

Темп роста отрасли

↓4

↓5

↑5

↑4

↓3

↑4

↑4

↑5

Повышение

Стадии жизненного цикла отрасли

↓4

↑4

↑4

↑5

↓1

↑3

↑5

↑3

Повышение

Количество конкурентов

↓5

↓3

↑5

↑3

↓3

↑2

↑2

↑3

Повышение

Число потенциальных покупателей и их отношен

0

↑4

↓3

↑4

↓1

↓1

↑5

↑5

Повышение

Окончание таблицы 10.

Характеристики отрасли

Влияние движущих сил (ДС)

Прогнозируемое состояние характеристики

Барьеры входа и выхода

Технологические изменения

Появление товаров-заменителей конкурентов

Появление новых потребителей

Изменение в законодательстве

Глобализация отрасли

Рост пассажиропотока

Повышение уровня профессионализма кадров

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Равномерность спроса

↑4

↓1

↓5

↑4

↓1

↓1

↑5

↑5

Повышение

Степень дифференциации услуг

↓4

↑1

↑1

↑3

↑1

↑5

↑4

↑5

Повышение

Величина выходных барьеров

↑5

↑5

↑5

↑5

↑5

↑5

↑5

↑5

Повышение

Темпы технологических изменений

↓4

↑5

↑3

↑5

↓3

↑4

↑5

↑5

Повышение

Величина входных барьеров

↑5

↑5

↑5

↑5

↑5

↑5

↑5

↑5

Повышение

Степень загрузки производственных мощностей

↑5

↑5

↓3

↑5

↓2

↑3

↑5

↑5

Повышение

По результатам анализа влияния конкурентных сил деятельность АО «Вертолёты России» можно определить правильную стратегию действий по отношению к конкурентам. В настоящее время иностранные предприятия желают активно сотрудничать с российскими в сфере вертолётостроения. Это желание обусловлено использованием разнообразных отечественных разработок в готовых моделях иностранных компаний. Такие модели с российскими комплектующими имеют стабильный и активный спрос в странах СНГ, на стремительно растущих рынках Индии и Китая, Южной Америки, Ближнем Востоке и Африканском континенте. В то же время эти рынки являются одними из основных потребителей продукции исключительно российского производства, поэтому основная конкурентная борьба и развивается в их пределах, а не внутри страны.[21]

Для российских производителей вертолётостроения наиболее удачным примером сотрудничества является учреждение совместного производства моделей Augusta Westland с Италией. Успех такого союза заключается в заимствовании зарубежных технологий, внедряемых в российские производственные мощности. Такие шаги и дают существенные толчки для развития отрасли в целом и развития отечественной вертолётной промышленности в частности, и являются благоприятными возможностями системы для улучшения конкурентных позиций.

На территории РФ и на авиационном рынке, где осуществляется хозяйственная деятельность, АО «Вертолёты России» является естественным монополистом, конкурентов не имеет. Конкурентами по основным видам деятельности для АО «Вертолёты России» являются иностранные компании.

Основными конкурентными преимуществами вертолетов марки «Ми» являются высокая надежность, неприхотливость, безопасность, простота в обслуживании и низкая цена. Для того чтобы повысить конкурентоспособность можно произвести: замену имеющегося парка вертолетов «Ми» в связи с окончанием всех видов ресурсов; рост потребности в средних вертолётах и в вертолётах для VIP-клиентов; эффективное налаживание сервиса и обслуживания вертолётов «Ми»; сотрудничество с зарубежными производителями. В таблице 11 рассмотрим основных конкурентов АО «Вертолёты России».

Таблица 11 – Основные конкуренты (составлено автором)

Конкуренты

Характеристика

1

2

Robinson

американская компания, базирующаяся в г. Торренс, штат Калифорния, крупнейший мировой производитель гражданских вертолётов. Производство базируется на легких и компактных моделей для городских условий. Высокие стандарты безопасности. Ассортимент – 3 модели серийного производства. Специализируются на установке стандартных вертолетных площадок с использованием авиационного запатентованного покрытия.

Airbus

Главный продукт – легкие вертолеты медицинского назначения (58% используемых в мире), модели для тяжелых климатических условий, небольшой вес. Имеется возможность различных модульных конфигураций салона.

Bell

На рынке занимают достаточно дорогой сегмент. Поставляют вертолеты с низкими эксплуатационными затратами, широкая линейка моделей.

Sikorsky

Достаточно широкая линейка моделей вертолетов для различного назначения, 2% вертолетов мед. назначения. Постоянно развивающая компания. Продукция: быстрые вертолеты, сравнительно дорогие и не крупные. Активно конкурируют с Bell.

В таблице 12 подробно рассмотрена продукция, выпускаемая российской группой компании и зарубежными конкурентами.

Таблица 12 – Модельные ряды производителей конкурирующих компаний

Производитель/класс

Вертолёты России

Bell

Airbus

Sikorsky

Robinson

1

2

3

4

5

6

Легкие

Ансат, Ка-226Т

206L-4 429 407 Bell-427 Bell-206 Bell-505

H120, H125, H130, H135, EC145, H145

S-333, S-434, Piston S-00C

R22, R44, R66

Средние

Ка-62, Ми-8/17

412

EC175, AS-350, AS365, N3+, H155, H160, H175

S-76C++, S-76D

Среднетяжёлые (гражданские)

Ми-171А2,

Ка-32А11ВС

Bell-430

Bell-205

EC225

S-92

Среднетяжёлые (военные)

Ми-8/17,

Ка-29

UH-1Y

NH90, AS565 Mbe

UH-60 H-92

Тяжёлые

Ми-38

H215, H225

Сверхтяжёлые

Ми-26Т Ми-26Т2

CH-53K

Окончание таблицы 12.

Производитель/класс

Вертолёты России

Bell

Airbus

Sikorsky

Robinson

1

2

3

4

5

6

Ударные

Ка-52

Ми-28Н,

Ми-35М

AH-1Z

Tiger

Специального назначения

Ка-226Т

Ка31,

Ка-27

OH-58D

MH-60

S-70

Так как вертолётостроение относится к сегменту оборонной промышленности страны, каждый конкурент сам по себе представляет все характеристики конкурентной группы, что позволяет не объединять компании по схожим параметрам. На данный момент АО «Вертолёты России» стремится к выходу на международные рынки, имея широкий ассортимент.

Ключевые факторы успеха (КФУ) – это общие для организации отрасли управляемые переменные, реализация которых позволяет улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.[26] Описание КФУ в вертолётостроении и их проявление в самом холдинге представлены в таблице 13.

Таблица 13 – КФУ в вертолётостроении (составлено автором)

КФУ

Описание

Ситуация на АО «Вертолёты России»

1

2

3

4

1

Наличие государственного финансирования

Является основным источником доходов, за счет выполнения государственных заказов в вертолётостроительной отрасли, поддерживает экономику организации и способствует ее новаторским предложениям

Первая редакция государственной программы, принятая в декабре 2012 г., предусматривала вложение основных ресурсов в авиастроительные программы в течение первых двух этапов реализации Программы, которые планировалось завершить до 2019-2020 гг.; после чего предполагалось, что коммерческие программы будут развиваться за счет собственных средств, а государственное финансирование, в-основном, направляться – на поддержку (субсидирование) работ по созданию научно-технического задела. В случае реализации такого сценария существующий уровень государственной поддержки (финансирования) отрасли вполне достаточен для обеспечения конкурентоспособности российской гражданской авиационной техники.

Продолжение таблицы 13.

КФУ

Описание

Ситуация на АО «Вертолёты России»

1

2

3

4

2

Увеличение инфраструктуры

Строительство новых инновационных корпусов, лабораторий, наем высококвалифицированного персонала, разработки в сфере снижения издержек на производстве и т.д.

Построены: вертолётный-инженерный центр; опытно-производительный центр; экспериментально-исследовательский центр (частично).

3

Модернизация и разработка новых моделей вертолётной техники

Коммуникационная площадка для взаимодействия бизнеса, науки, потребителей и государства по вопросам модернизации и научно-технического развития отрасли, а также по различным технологическим направлениям

Технологическая платформа корпоративного управления «Вертикаль».

4

Позиция на мировом рынке

Объемы годовых поставок (экспорта), выручки от реализации

Основными рынками на территории иностранных государств являются регионы: Южная Америка, Азия, Африка, Ближний Восток, Латинская Америка, что составляет почти 15%

5

Государственная поддержка

совокупность решений и действий организационного, правового и финансового характера государственных органов власти, направленных на улучшение социального положения граждан и развитие бизнеса.

- Разработка и вывод на рынок вертолета Ми-38 , Ка-62

- при поддержке государства развитие на рынке санитарной авиации

-модернизация технологий и разработка программ и проектов

Окончание таблицы 13.

КФУ

Описание

Ситуация на АО «Вертолёты России»

1

2

3

4

6

Наличие соответствующих разрешающих сертификатов

Официальное письменное удостоверение о чём-н

Холдинг «Вертолеты России» получил от Федерального агентства воздушного транспорта сертификат типа на средний многоцелевой вертолет Ми-171А2 в конвертируемом варианте. Получение документа открывает возможность начала поставок машины коммерческим заказчикам.

Наличие сертификата соответствия системы менеджмента качества.

7

Репутация компании как надежного поставщика вертолетной техники

Создавшееся общее мнение о достоинствах и недостатках

Входит в Ростех.

Соответствует стандартам системы менеджмента качества

Компания входит в число мировых лидеров в самых перспективных и динамично развивающихся направлениях

Данное соотношение КФУ и деятельности предприятия показало, что АО «Вертолёты Росси» реализует все необходимые мероприятия по увеличению своей конкурентоспособности.

1.4 Анализ внутренний среды предприятия

Для проведения анализа внутренней среды предприятия АЩО «Вертолёты России» будут проведены следующие мероприятия:

Основной смысл проведения SNW анализа заключается в определении конкурентоспособности компании. Данный подход даёт возможность выделить наиболее сильные и слабые стороны организации. SNW анализ включает в себя пять составляющих: маркетинг, кадры, финансы, производство, организация управления.[21] Аббревиатура SNW обозначает:

В приложении Б представлен анализ внутренней среды АО «Вертолёты России» SNW-методом.

Таким образом, из данных, приведённых в приложении Б, можно сделать вывод, что АО «Вертолёты России» обладает как сильными, так и слабыми сторонами, оказывающими значительное влияние на эффективность его деятельности. К основным сильным сторонам предприятия относится:

В свою очередь, слабые стороны предприятия представлены следующим образом:

Для успешного развития предприятию необходимо осуществить комплекс мероприятий по устранению слабых сторон, поскольку они могут перекрывать влияние сильных сторон, отрицательно воздействуя на конечные результаты хозяйственной деятельности АО «Вертолёты России».

Далее проведём SWOT анализ. SWOT анализом является инструментом при помощи которого выделяются основные перспективы для дальнейшего развития предприятия, это становится возможным после рассмотрения четырех аспектов: ильных сторон (Strengths), слабых сторон (Weaknesses), возможностей (Opportunities) и угроз (Threats).

Сильные и слабые стороны позволяют составить общую характеристику относительно внутренней среды предприятия на момент проведения анализа. Возможности и угрозы описывают внешнюю среду предприятия, то, на что не могут повлиять действия предприятия.[29]

Таким образом, метод помогает сформировать чёткое представление о ситуации, в которой находится предприятие. В конечном счете, можно сделать необходимые выводы и определить потенциально возможные рисковые ситуации, объективно оценить потенциал предприятия.

Таблица 14 – Вспомогательная матрица (составлено автором)

Возможности (О)

Угрозы (Т)

1

2

3

1. Сотрудничество с иностранными производителями по совместному производству гражданских вертолётов (O1)

2. Научные открытия и патенты; сотрудничество с другими научными комплексами (O2)

3. Увеличение доли рынка с помощью сформировавшегося имиджа (O3)

4. Повышение производительности труда (O4)

5. Выход на новые рынки гражданских/частных вертолётов (O5)

6. Возможность заключения новых сотрудничеств на мировом рынке (O6)

1. Потеря доверия к предприятию, потеря прибыли (T1)

2. Увеличение себестоимости продукции (T2)

3. Нестабильная военно- политическая обстановка (T3)

4. Рост конкуренции на зарубежных рынках (T4)

5. Отсутствие квалифицированных инженеров на рынке труда (T5)

6. Недостаточное финансирование со стороны частных лиц и

компаний (T6)


Продолжение таблицы 14

Возможности (О)

Угрозы (Т)

1

2

3

Сильные стороны (S)

СиВ

СиУ

1. Высокая известность на рынке (S1)

2. Достаточная база под НИОКР (S2)

3.Постоянные модификации модельного ряда (S3)

4. Отсутствие конкурентов на внутреннем рынке (S4)

5. Обеспечение высокого качества продукции (S5)

6. Финансовая поддержка производства государственными программами (S6)

S1-O2. Высокая известность на рынке помогает сотрудничеству с другими научными комплкесами

S2-O1. Достаточная база под НИОКР помогает сотрудничеству с иностранными производителями по совместному производству

S3-О2. Постоянные модификации модельного ряда тесно связаны с научными открытиями и патентами. Так как любое новое, усовершенствованное комплектующее, является интеллектуальной собственность и хранится в корпоративной тайне.

S4-О5. Отсутствие конкурентов на рынке делает компанию монополистом в своей отрасли, что даёт ей возможность «исследовать новые горизонты», т.е. выходить на новые рынки сбыта.

S5-O3. Обеспечение высокого качества продукции создаёт имидж компании, что в последствии приведет к увеличению доли на рынке

S5-O6. Благодаря высокому качеству продукции появляется возможность заключения новых сотрудничеств на мировом рынке.

S6-O2 Финансовая поддержка производства государственными программами поможет научным открытиям и патентам

S5-T3. Гонка вооружения. Компания может выпускать более качественный товар для усиления позиций страны на мировой арене

S3-T2. Постоянные модификации модельного ряда ведут к затратам на исследования и разработку новых оборудований, а также затратам на переналадку имеющегося оборудования. Что в итоге приводит к повышению себестоимости на товар/услугу

S5-T5. Отсутствие квалифицированных инженеров на рынке труда скажется на качестве выпускаемой продукции. Так как имеющиеся кадры в компании либо устарели, либо недостаточно квалифицированы. Если мы не сможем обеспечить компанию притоком новых кадров, более высококвалифицированных, то мы утратим наработки качества товара.

S6-T6. Финансовая поддержка государственными программами способна возместить некоторые убытки, которые понесла компания в связи с малым количеством финансирования от частных лиц и компаний-партнёров. Таким образом, гос программа поддерживает АО «Вертолёты России» при затратах на исследование и модернизацию устаревшего оборудования.


Окончание таблицы 14

Возможности (О)

Угрозы (Т)

1

2

3

Слабые стороны (W)

СлВ

СлУ

1. Дефицит квалифицированных кадров в штате (W1)

2. Высокая зависимость от политики государства (W2)

3. Длительный цикл заключения договоров, отработки заявок и предложений заказчиков (W3)

4. Высокие затраты при переходе на новое оборудование и переналадку производства (W4)

5. Большое количество неиспользуемых производственных мощностей (W5)

6. Недостаточно развитая система управления и контроля производственного процесса (W6)

W1-O1. сотрудничество с иностранными производителями по совместному производству гражданских вертолётов поможет способствовать дефициту кадров

W2-O6. Возможность выхода на международные рынки сбыта может обеспечиться государственной поддержкой. (так, например, странам-партнёрам или странам в сложной политической ситуации будет предлагаться помощь со стороны Российского государства, посредством наших услуг/товаров и прочего.)

W3-O4. Повышение производительности труда поможет быстрее заключать договора и обрабатывать заявки и предложения заказчиков

W4-O4. При переходе на новое оборудование и в процессе переналадки производства наращиваются производственные мощности, таким образом мы можем перекрыть затраты на производства увеличение производственных мощностей (выпуском большего числа вертолётов)

W6-O4 Повышение производительности труда поможет контролировать систему управления производственного процесса

W1-T4. Из-за дефицита квалифицрованных кадров в штате, компания может потерять преимущество на рынке и не иметь возможности выйти на международный рынок;

W2-T3. Высокая зависимость от политики государства создает военно-политическую нестабильную обстановку.

предлагающих более низкие цены на продукцию;

W3-T5. Длительный цикл заключения договоров, отработки заявок и предложений заказчиков из-за отсутствия квалифицированных инженеров на рынке труда

W1-O6. Дефицит квалифицированных кадров, как мы уже условились, влияет на качество выпускаемой продукции, а следовательно, и на финансирование со стороны частных компаний. Так как частные компании чаще всего являются потребителями товара и если услуга\товар не будет выполнена в срок или в ненадлежащем качестве, то мы рискуем потерять не только в финансировании, но и в покупательском спросе.

W6-Т1. Недостаточно развитая система управления и контроля производственного процесса может привести к отрицательному показателю качества производимого товара, что прямым образом скажется на репутации компании и доверии со стороны покупателей/инвесторов/государства.

W4-Т2. В данном случае высокие затраты на исследования, на переналадку оборудования и многое другое прямым образом влияет на себестоимость товара, путём увеличения затрат на производство.

На основе проведенного SWOT-анализа для компании АО «Вертолеты России» были сформулированы следующие выводы и рекомендации:

1.5 Анализ финансово хозяйственной деятельности предприятия

Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия имеет большое значение для увеличения экономической эффективности деятельности организации, в её управлении, в стабилизации её финансового состояния. Данный анализ является своего рода экономической наукой, которая направлена на изучение деятельности организации с точки зрения различных оценок: выполнение бизнес-планов, оценка имущественно-финансового состояния предприятия.[29]

В приложении В отображен бухгалтерский баланс АО «Вертолёты России», на основе которого был составлен агрегированный баланс, представленный в приложении В, с помощью которого был проведён анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Сначала рассмотрим актив.

Из агрегированного баланса видно, что размер авансированного капитала увеличился на 8341423 тысячи рублей, а темп прироста составил 7,95%, что подтверждается золотым правилом:

Прирост авансированного капитала вызван приобретением внеоборотных активов на сумму 1140351 тысяч рублей и приобретением оборотных активов на сумму 7201072 тысяч рублей. Сила влияния оборотных активов составила 86,33%, а внеоборотных 13,67%. Так как удельный вес оборотных активов значительно больше чем внеоборотных активов, это значит, что организация относится к фондоемким.

Темп роста оборотных средств составил 23,09%, что обусловлено в первую очередь сокращением дебиторской задолженности на 13,61% и увеличением размера денежных средств. Темп роста внеоборотных активов составил 1,55%.

Рассмотрим пассив.

За рассмотренный период наблюдается прирост источников собственных средств, который составил в абсолютном выражении 13581346 тысяч рублей. Произошло уменьшение капитала на 5239923 тысяч рублей, которое обусловлено уменьшением краткосрочных обязательств на 14280097 тысяч рублей и кредиторской задолженности на 2838380 тысяч рублей.

Далее рассчитаем размер собственных оборотных средств:

Несмотря на то, что наблюдается незначительный прирост собственных оборотных средств, их значение по-прежнему остается отрицательным, что говорит об их нехватки.

1.6 Оценка ликвидности организации

Таблица 15 – Расчет ликвидности на начало периода (составлено автором)

Активы по степени ликвидности

Тыс. руб.

Соотношение

Пассивы по степени ликвидности

Тыс. руб.

1

2

3

4

5

А1 (ra)

18604181

П1 (Rp)

27144666

А2 (ДЗ)

9952911

П2 (Kt)

16971535

А3 (Z)

2632749

П3 (KT)

15854381

А4 (F)

73689772

П4 (ИС)

44909031

Таблица 16 – Расчет ликвидности на конец периода (составлено автором)

Активы по степени ликвидности

Тыс. руб.

Соотношение

Пассивы по степени ликвидности

Тыс. руб.

1

2

3

4

5

А1 (ra)

27331903

П1 (Rp)

24306286

А2 (ДЗ)

8598772

П2 (Kt)

2691438

А3 (Z)

2460238

П3 (KT)

27732935

А4 (F)

74830123

П4 (ИС)

58490377

Таблица 17 – Расчет текущей и перспективной ликвидности (составлено автором)

Показатель

На начало периода

На конец периода

1

2

3

Текущая ликвидность

(18604181+9952911) – (27144666+16971535) = - 15559109

(27331903+8598772) – (24306286+2691438) = 8932951

Перспективная ликвидность

2632749 – 15854381 = - 13221632

2460238 – 27732935 = - 25272697

Расчет ликвидности показывает, что на конец периода удалось избежать отрицательной текущей ликвидности, а перспективная ликвидность ухудшилась, что означает, что в будущем организация может стать неплатежеспособной, поэтому стоит рассчитать коэффициент восстановления платежеспособности:

Так как коэффициент восстановления платежеспособности меньше 1 то, это значит, что данная организация, скорее всего, не сможет восстановить свою платежеспособность ближайшие 6 месяцев.

Далее рассчитаем коэффициенты ликвидности.

Таблица 18 – Расчет коэффициентов ликвидности (составлено автором)

Название

Порядок расчета

Ориентир

На начало периода

На конец периода

Изменение

Примечание

1

2

3

4

5

6

7

Коэффициент абсолютной ликвидности

0,42

1,01

0,59

На конец периода соответствует ориентиру, тенденция к повышению

Коэффициент критической ликвидности

0,65

1,33

0,68

На конец периода соответствует ориентиру, тенденция к повышению

Коэффициент текущей ликвидности

0,71

1,42

0,71

Не соответствует ориентиру, но замечена тенденция к повышению

Коэффициент обеспеченности СОС

-0,92

-0,43

-0,49

Имеет отрицательное значение и не соответствует ориентиру

1.7 Анализ финансовой устойчивости организации

Для того, чтобы приступить к анализу финансовой устойчивости АО «Вертолеты России» надо убедиться в том, что чистые активы организации превышают сумму уставного и резервного капитала.

Таблица 19 – Сравнение чистых активов и уставного капитала (составлено автором)

На начало периода

На конец периода

1

2

3

4

5

6

Чистые активы

Уставной капитал + Резервный капитал

Чистые активы

Уставной капитал + Резервный капитал

44909031

101256 + 4764 = 106020

58490377

105433 + 5272 = 110705

Из проверки мы видим, что чистые активы превышают сумму уставного и резервного капитала, а это значит, что в ходе своей деятельности организация не только не растратила первоначально внесенные собственниками средства, но и обеспечила их прирост.[23]

Также необходимо проверить следующую систему неравенств:

На начало периода:

Это говорит о том, что на начало рассматриваемого периода организация находилась в положении финансовой неустойчивости.

На конец периода:

Так как условия соблюдается, это значит, что на конец рассматриваемого периода организации удалось оказаться в устойчивом финансовом положении.

Далее рассчитаем относительные показатели финансовой устойчивости.[24]

Таблица 20 – Расчет относительных показателей финансовой устойчивости (составлено автором)

Название

Порядок расчета

Ориентир

На начало периода

На конец периода

Изменение

Примечание

1

2

3

4

5

6

7

Коэффициент автономии

0,43

0,52

+0,09

Соответствует ориентиру на конец периода, тенденция к повышению

Коэффициент долгосрочной финансовой устойчивости

0,58

0,76

+0,18

Соответствует ориентиру на конец периода, тенденция к повышению

Коэффициент обеспеченности запасами

-10,9

-6,64

+4,26

Не соответствует ориентиру, но есть тенденция к повышению

Коэффициент маневренности

-0,64

-0,28

+0,36

Не соответствует ориентиру, но есть тенденция к повышению

Коэффициент соотношения собственных средств к заемным

0,75

1,07

+0,32

Соответствует ориентиру

Отрицательное значение коэффициента обеспеченности материальными запасами свидетельствует об отсутствии собственных оборотных средств, которые способны покрыть материальные запасы и говорит о неудовлетворительном состоянии оборотных средств.

Отрицательное значение коэффициента маневренности на начало и конец периода говорит о снижении мобильности собственных средств АО «Вертолеты России».

1.8 Источники финансирования запасов и тип финансовой устойчивости

Таблица 21 – Определение типа финансовой устойчивости (составлено автором)

Показатель

На начало периода

На конец периода

1

2

3

(запасы + НДС)

2632749

2460238

44909031 – 73689772 =

-28780741

58490377 – 74830123 =

-16339746

-28780741 + 15854381 =

-12926360

-16339746 + 27732935 = 11393185

44909031 + 15854381 + 16971535 – 73689772 = 4045175

58490377 + 27732935 + 2691438 – 74830123 = 14084627

=

-28780741 – 2632749 = - 31413490

-16339746 – 2460238 =

- 18799984

=

-12926360 – 2632749 =

- 15559109

11393185 – 2460238 = 8932951

=

4045175 – 2632749 = 1412426

14084627 – 2460238 = 11624389

Трёхкомпонентный показатель

[0;0;1]

[0;1;1]

Таким образом, мы видим, что на начало периода тип финансовой устойчивости был – неустойчивым, но к концу периода организации удалось улучшить положение и обрести нормальное независимое финансовое состояние.[33]

АО «Вертолеты России» является одним из мировых лидеров вертолетостроительной отрасли, а так же единственным разработчиком и производителем вертолетов в России. Компания имеет большую вариативность производства вертолетов, предоставляя, как вертолеты для гражданской авиации, так и для военной.

Так же, при проведении SWOT анализа были определены, как сильные стороны, так и слабые стороны хозяйствующего субъекта, так среди сильных были замечены:

Среди слабых:

Рассчитав показатели ликвидности активов можно обратить пристальное внимание на средние показатели абсолютной ликвидности, высокие показатели текущей ликвидности, а так же низкие показатели перспективной ликвидности. Дело в том, что на балансе АО «Вертолеты России» низкое количество запасов, в то время, как количество долгосрочных пассивов. Так же, хозяйствующий субъект финансирует свои внеоборотные активы не только за счет собственных средств, но еще и за счет заемных. Однако стоит подметить, что компания занимается тяжелой промышленностью и обязана иметь такое большое количество внеоборотных активов.[18]

Коэффициенты финансовой устойчивости хозяйствующего субъекта так же находятся в удовлетворительном состоянии, так как хоть и есть тенденции к повышению всех показателей, однако, коэффициент обеспеченности запасами, а так же коэффициент маневренности находятся в отрицательном состоянии, на краткосрочный период данные показатели имеют не слишком большой удельный вес, однако, в дальнейшем они могут повредить развитию хозяйствующего субъекта.[14]

Показатель типа финансовой устойчивости по трёхкомпонентному показателю отражают нормальное финансовое состояние, однако стоит обратить внимание на недостаток собственных оборотных средств.

В целом, АО «Вертолеты России» имеют достаточно стабильные как экономические показатели, так и высокие показатели внешней нефинансовой политики.


2. Теоретико-методические положения совершенствования стратегического планирования

2.1 Сущность стратегического планирования

Стратегическое планирование — набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Выделяют четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация, осознание организационных стратегий.[7]

Распределение ресурсов. Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде. Адаптация охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Внутренняя координация. Включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.

Осознание организационных стратегий. Эта деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях.[2]

Стратегическое планирование представляет собой непрерывный процесс, включающий этапы: