8 шагов Коттера

Эссе «8 шагов Коттера»

8-ступенчатый процесс изменений был первоначально установлен Джоном Коттером в 1996 году. Создание теории соответствует процедурам, используемым для преобразования организации. На самом деле, скрытая цель Коттера состояла в том, чтобы ввести модель, которая была бы полезна для менеджеров, чтобы справиться с трансформационными изменениями. Джон Коттер наблюдал за различными лидерами и компаниями, которые стремились внедрить модели изменений. В результате он оценил и представил факторы успеха, объединенные в методологию, которая включает в себя 8-ступенчатый процесс. Модель включает в себя восемь пересекающихся практик, все из которых вращаются вокруг организационных изменений. Для руководителей организаций Управление изменениями-это неотъемлемая задача, эффективность которой зависит от степени ее успешности. Поэтому организации должны использовать эту модель, функционируя в гибкой сети, включающей традиционную иерархию (Kotter, 2012). В настоящем документе будет дан подробный анализ каждого шага, а также его сильных и слабых сторон.

Подробный анализ сильных и слабых сторон 8-шагового процесса Коттера

Шаг 1

Первым шагом в этой модели является создание чувства срочности, помогая другим почувствовать сильную решимость победить (Kotter, 2012). Она включает в себя вытеснение людей из их зоны комфорта. Организация может усилить ощущение срочности, приступая к изучению рыночных и конкурентных реалий. Кроме того, крайне важно будет представить доказательства того, что это изменение необходимо. Однако доказательства должны поступать из внешней среды. Первый шаг можно считать успешным только тогда, когда человек внушает себе непреодолимое желание изменить организацию. Кроме того, это стремление должно ощущаться во всей организации (Burke, 2010). По моему личному опыту, побуждение к срочному поведению должно быть вызвано тем фактом, что мир-это центр возможностей и больших опасностей.

Сильные стороны

Главная сила этого процесса заключается в том, что он эффективен для лидеров, которые понимают суть срочности, потому что они способны контролировать свою организацию (Kotter, 2012). В результате этот процесс будет успешным, потому что лидеры будут соединяться с глубочайшими ценностями своего народа. Впоследствии они вдохновят рабочую силу подняться на более высокие высоты, задействовав свои чувства. Другая сила этого шага заключается в том, что он помогает разжечь первоначальную мотивацию путем изучения возможностей, которые должны быть использованы (Burke, 2010). Поэтому, изучая возможности, можно использовать платформу для запроса поддержки со стороны заинтересованных сторон, клиентов, а также игроков отрасли.

Слабости

Слабость, присущая этому процессу, заключается в том, что самодовольство неизбежно возникнет независимо от того, стоит ли организация перед банкротством или добивается успеха. Кроме того, существует также аспект ложной срочности, когда люди могут быть заняты работой, но их действия не способствуют достижению главной цели. Таким образом, процесс не вырабатывает стратегии действий, которые отрицают или препятствуют врожденной ложной срочности.

Шаг 2

Второй шаг-создание мощной коалиции путем объединения группы, способной осуществлять совместные усилия по изменению (Lewis, 2011). Коалиция действует как видение перемен и помогает всем понять, почему существует ощущение срочности. Однако жизненно важно признать, что другие люди могут видеть решение проблем из создания убедительной ситуации. В этом процессе следует стремиться поощрять людей к работе в команде, проявляя целеустремленность и энтузиазм. На своем личном опыте я заметил, что один человек не может развить правильное видение независимо от уровня своей компетентности. Таким образом, на борт должно быть привлечено больше людей, чтобы ввести краткосрочные выигрыши и устранить любые препятствия (Спектор, 2013). Однако вовлеченные люди также должны демонстрировать необходимый авторитет, опыт и лидерство.

Сильные стороны

Сила этого шага заключается в том, что он повышает способность закреплять новые подходы в рамках организационной культуры (Kotter, 2012). Кроме того, наличие правильной коалиции людей может быть эффективным в управлении десятками проектов изменений. Введение правильной команды с уровнем доверия дает руководящую коалицию, которая может привести к изменениям. Сила в том, что этот процесс может быть успешным после формирования руководящей коалиции.

Слабости

Слабость этого процесса заключается в том, что трансформационное лидерство является сложной задачей и должно осуществляться в соответствии с предписанным протоколом (Lewis, 2011). С другой стороны, в большинстве случаев стратегии реализации видения не соответствуют цели, предписанной коалицией перемен. Другая слабость заключается в том, что этот процесс уделяет чрезмерное внимание уровню доверия внутри организации. На самом деле доверие, по-видимому, является тем клеем, который обеспечивает надлежащую функциональность между командами. Поэтому любое недоверие между членами может саботировать весь процесс. Аналогичным образом, поддержание высокого уровня доверия потребует корректировки для членов, которые были частью организации в течение более длительных периодов времени.

Шаг 3

Третий шаг связан с формированием стратегического видения, а также инициатив, которые могли бы послужить основой для достижения поставленных целей (Kotter, 2012). Это видение будет полезно для руководства усилиями по преобразованиям, направленными на разработку стратегических инициатив для достижения соответствующих целей и задач. На самом деле, когда кто-то начинает обдумывать организационные изменения, появляется много различных идей о том, что должно быть реализовано на практике. Для того чтобы видение было осуществимым и надежным, оно должно быть желательным, воображаемым и передаваемым. Осуществимое видение легко применимо ко всем аспектам деятельности, включая обучение и обзоры эффективности (Spector, 2013).

Сильные стороны

Сильные стороны этого процесса включают в себя тот факт, что он определяет решение из прошлых детальных действий (Burke, 2010). Этот процесс также может быть полезен для мотивации людей к принятию необходимых действий, которые приблизят их к соответствующим целям. Этот процесс также может быть эффективным в координации действий различных людей эффективным образом. Кроме того, ясное видение будет иметь первостепенное значение для того, чтобы помочь каждому контролировать свой прогресс. Более того, этот этап также является императивным в определении ценностей, которые являются центральными для изменения.

Слабости

Основным недостатком третьей стадии модели Коттера является то, что она зависит исключительно от существующих представлений, а также от целей и задач, поставленных ранее (Spector, 2013). Следовательно, должна существовать тесная связь между видением и соответствующими целями. Поэтому, если эти два фактора не совпадают, организация может не достичь своих целей. Кроме того, видение может быть приземленным и быть частью большой системы, которая включает в себя несколько бюджетов, подразделений и стратегий. Для создания лучшего будущего видение должно быть реальным фактором, учитывающим многообразие реальностей организации.

Шаг 4

Этот шаг предполагает частую и эффективную передачу видения. Поэтому созыв специальных совещаний с целью распространения видения будет недостаточным (Lewis, 2011). Вместо этого следует вести беседу и использовать любую возможность для ознакомления сотрудников со всеми сторонниками этого видения. Сохранение видения свежим в уме каждого также полезно, потому что они всегда будут помнить его. Кроме того, средства, используемые при передаче видения, всегда должны отражать то, что ожидается от реципиентов. Сообщая о своем видении, руководство может попытаться решить проблемы и тревоги людей через открытый форум, в котором каждый может принять участие. Эта стратегия будет эффективна в устранении любых сомнений или вопросов, которые могут возникнуть у сотрудников. Даже после передачи видения следует также убедиться, что сотрудники готовы и готовы внести изменения. Более того, как правило большого пальца, изменение всегда должно быть в соответствии с сторонниками сообщаемого видения.

Сильные стороны

Сила этого шага в том, что он всегда гарантирует, что большинство людей поняли видение. Более того, лидер в организации может манипулировать методами, используемыми для коммуникации, так, чтобы удовлетворить сотрудников (Spector, 2013). Например, информационный бюллетень компании может быть скучным и однообразным, и вам, возможно, не придется читать его содержание. В результате организация может выбрать устройство живых статей, которые делают особый акцент на установленных видениях. Аналогичным образом, вместо того, чтобы полагаться на общие образовательные программы, организация может реализовать активные учебные сессии, которые посвящены видению и различным бизнес-проблемам.

Слабости

Главная слабость этого шага заключается в том, что организация может недооценивать свое видение и таким образом упускать суть процесса. Кроме того, метод является техническим, и лидеры могут легко упустить этот момент (Lewis, 2011). Например, общение, включающее электронную почту, встречи и презентации, не будет равноценно паттернам, охватывающим один канал коммуникации. Идея показывает, что процесс может быть успешным только в том случае, если для трансляции видения используются надежные каналы. Необходимо также следить за языком общения, чтобы убедиться, что он прост, воспроизводим и нагляден.

Шаг 5

Пятый шаг-убрать барьеры, чтобы дать возможность действовать. Этот процесс способствует изменению систем или структур, которые могут препятствовать достижению заданного видения (Kotter, 2012). Устранение барьеров позволит людям достичь поставленных целей в установленные сроки. Суть этого шага состоит в том, чтобы устранить все, что может служить препятствием на пути к достижению поставленной цели.

Сильные стороны

Сила этого процесса заключается в том, что он может легко увеличить способность выполнять заданное видение. Однако руководство должно обеспечить, чтобы процедура служебной аттестации соответствовала перераспределению стимулов. Кроме того, этот процесс также позволяет сменить лидеров, которые могли бы быть более признанными в том, что они приносят изменения. Более того, людям, которые сопротивляются переменам, может быть оказана помощь в понимании ожиданий.

Слабости

Главная слабость этого процесса заключается в том, что существуют некоторые сложные барьеры, которые трудно обойти. В результате организация может тратить ненужную энергию и ресурсы на устранение внутренних препятствий. Другая проблема заключается в том, что в большинстве случаев внутренняя структура компаний не соответствует намеченному видению изменений.

Шаг 6

Шестой шаг направлен на генерацию краткосрочных выигрышей, чтобы оценить, находится ли достижение видения на правильном пути (Kotter, 2012). На самом деле, генерация краткосрочных побед действует как мотивационная стратегия для празднования достижений. Празднование текущих побед сопровождается соотнесением достижений с первоначальным видением и целями. Поэтому он и выступает в качестве ориентира.

Сильные стороны

Главная сила этого процесса заключается в том, что он предлагает оценку эффективности, которая имеет жизненно важное значение для достижения поставленных целей. Он поощряет сотрудников, показывая им, чего они достигли, а также то, что еще предстоит сделать. Таким образом, комплектование персонала заставляет их с большей охотой работать над оставшейся частью. Поэтому он служит очень важным моментом в управлении изменениями.

Слабости

Главная слабость, связанная с этим шагом, заключается в том, что он может оказать давление на членов команды, чтобы они выполнили его. Даже если они празднуют свои достижения, это также показывает им, что у них есть оставшаяся часть, которую они должны успешно завершить. В большинстве случаев этот процесс вызывает беспокойство по поводу производительности.

Шаг 7

Этот шаг предполагает опору на изменения и поддержку ускорения. Этот процесс имеет жизненно важное значение для повышения доверия к системам изменений и сосредоточения внимания на достижении видения.

Сильные стороны

Сила этого шага заключается в том, что он позволяет продвигать сотрудников, которые показали успех в реализации видения (Kotter, 2012). Можно также дать анализ того, что пошло не так или что улучшило достижение видения.

Слабости

На этом этапе необходимо всегда искать улучшения, чтобы процесс мог быть успешным. Более того, идеи всегда должны быть свежими, чтобы быть полезными для коалиции перемен.

Шаг 8

Последний процесс модели Коттера заключается в закреплении изменений как части организационной культуры (Burke, 2010). Изменения будут продолжаться в результате применения новых подходов, которые вращаются вокруг поддержания изменений.

Сильные стороны

Процесс формулирует связи, которые устанавливают корреляцию между организационным успехом и новым поведением. Более того, инерция изменений всегда может поддерживаться сотрудниками внутри организации.

Слабости

Процесс не может быть успешным, если организация продолжает поддерживать изменения. Точно так же компания должна будет продолжать поддерживать существующий персонал, а также команду, которая внесла изменения.

8-ступенчатый процесс Коттера-это эффективная модель, которая может привести к изменениям в организации. Однако различные этапы взаимозависимы, и один процесс не может привести только к необходимым изменениям. Модель рекомендуется, поскольку постепенные процессы повышают способность организации быстро изменяться и адаптироваться.