Управление Людскими Ресурсами

Введение

Управление человеческими ресурсами (учр) считается универсальной

концепцией в отношении процессов, политики и стратегий (Almond,

2011). Многонациональные организации все чаще признают, что

развитие людских ресурсов и управление ими в глобальном контексте

является одной из основных задач бизнеса. Учр относится к

последовательному и стратегическому подходу, используемому при

управлении наиболее ценными активами в организации, то есть

персоналом, который коллективно и индивидуально играет важную

роль в обеспечении достижения организацией своих бизнес-

целей. HRM - это как бизнес, так и академическая практика, связанная

с практикой и теоретическими методами, используемыми в

управлении трудовыми ресурсами (Ananthram & Chan, 2013).

Теоретический аспект учр основывается на предположении, что

сотрудники-это люди с различными потребностями и целями, и

поэтому они не должны восприниматься как другие основные бизнес-

ресурсы. Практический аспект учр включает в себя ряд процессов,

которые используются коллективно для достижения теоретических

целей учр. Некоторые из процессов управления персоналом включают

в себя планирование трудовых ресурсов, обучение и развитие

сотрудников, управление навыками, начисление заработной платы и

оценку эффективности работы. В то время как теоретические

компоненты учр, скорее всего, будут универсальными, практические

аспекты учр таковыми не являются (Brewster & Suutari, 2005).

С началом глобализации интеграция бизнес-стратегий и операций

между различными идеями, продуктами и культурами оказывает

значительное влияние на управление персоналом. Первоначально

управление персоналом было связано только с местными

работниками; однако в условиях глобализации деятельности

менеджеры по персоналу должны учитывать определенные факторы,

такие как правовые ограничения в различных странах и разнообразие

рабочей силы (Brewster & Suutari, 2005). В этой связи в настоящей

статье рассматриваются изменения и вызовы в глобальном учр, а

также анализируется влияние технологий, офшоринга, аутсорсинга и

трудовой миграции на учр.

Изменения и вызовы в глобальном учр

Глобальный HRM сталкивается с рядом проблем, которые не

существуют, когда деятельность фирмы ограничивается одной

страной. В следующих подразделах подробно обсуждаются

выявленные изменения и проблемы в глобальной системе управления

персоналом.

Изменения в глобальном учр

Организационные модели, используемые в международных

организациях, оказывают влияние на практику управления

персоналом, что является значительным изменением и вызовом в

отношении глобального управления персоналом. Bj?rkman, Fey и Park

(2007) описали четыре международные организационные модели,

которые включали децентрализованную Федерацию,

скоординированную Федерацию, централизованный хаб и

транснациональные организационные модели. Что касается

децентрализованной Федерации, то каждая национальная дочерняя

компания или подразделение управляется как независимая

организация, которая должна иметь оптимальную эффективность

бизнеса в местных условиях. Результатом децентрализованной

организационной модели Федерации является традиционная

многонациональная модель.

Что касается модели скоординированной Федерации, то штаб-

квартира организации разрабатывает комплексные системы

управления, направленные на обеспечение того, чтобы материнская

компания осуществляла и поддерживала общий контроль, несмотря

на то, что местному руководству разрешено использовать методы,

соответствующие местным условиям. В модели центрального узла

основное внимание уделяется глобальному рынку, а не местному

рынку. Bj?rkman, Fey и Park (2007) утверждают, что организации,

использующие эту модель, имеют тенденцию быть глобальными, а не

многонациональными. В рамках транснациональной модели

организация разрабатывает многомерные стратегические подходы и

потенциал, ориентированные на глобальную конкуренцию, а также

позволяющие местным органам реагировать на требования рынка.

Вышеупомянутые международные организационные модели имеют

значительные последствия для практики управления персоналом. В

зависимости от организационной модели организации могут

использовать любой из трех подходов к персоналу и управлению

своими дочерними компаниями, которые включают этноцентрический,

полицентрический и геоцентрический/глобальный подходы (Ananthram

& Chan, 2013). Что касается этноцентрической стратегии, то

доминирующей является практика учр в стране базирования, в

соответствии с которой штаб-квартира, расположенная в стране

базирования, несет ответственность за принятие ключевых решений.

Кроме того, эмигранты прибывают из родной страны, а дочерние

компании придерживаются практики управления персоналом своей

страны. Этноцентрический подход к учр соответствует модели

скоординированной Федерации. Полицентрическая практика

управления персоналом характеризуется тем, что каждая дочерняя

компания применяет местную практику управления персоналом

(Almond, 2011). Местные сотрудники управляют дочерней компанией

исходя из предположения, что менеджеры в штаб-квартире не

осведомлены о местных рыночных условиях. Полицентрический

подход к учр соответствует модели децентрализованной

Федерации. Геоцентрический подход к учр характеризуется тем, что

организация применяет интегрированную бизнес-стратегию в

управлении персоналом и его укомплектовании на глобальной

основе. Геоцентрический подход лучше всего подходит для

центрального узла и транснациональных организационных моделей,

которые делают акцент на глобальных рынках, а не на локальных.

Проблемы в глобальном учр

Существующая литература по глобальному учр уделяет большое

внимание проблемам глобального учр. На организационном уровне

(макроуровне) глобальный HRM в первую очередь связан с

обеспечением соответствия между бизнес-целями и кадровой

практикой и политикой. Существенная проблема в этом отношении

связана с тем, чтобы быть осведомленным о том, в какой степени

практика и политика в области управления персоналом могут быть

стандартизированы в глобальном масштабе, при этом обеспечивая

удовлетворение потребностей местного рынка. Независимо от

наличия всеобъемлющей глобальной практики и политики, которые

могут быть использованы для координации и согласования целей учр

и бизнеса в глобальном масштабе, реализация этих подходов на

местном уровне обычно отличается из-за ряда факторов окружающей

среды (Ananthram & Chan, 2013). Институциональная теория

утверждает, что организации адаптируются из-за давления

окружающей среды, чтобы выжить. В результате возникает

необходимость в том, чтобы глобальные учр уважали местные

потребности, традиции и обычаи, которые должны считаться

эффективными.

Вторая проблема в глобальном учр связана с управлением

разнообразием, особенно в том, что касается управления различными

ожиданиями на рабочем месте. Согласно Анантраму и Чану (2013),

общества с более высоким гендерным эгалитаризмом имеют

тенденцию делать акцент на позитивных действиях и равных

возможностях занятости по сравнению со странами с низким

гендерным эгалитаризмом. Таким образом, равные возможности в

области занятости и позитивные действия, которые составляют

компонент политики в области людских ресурсов в некоторых странах,

таких как Великобритания, Канада и Соединенные Штаты, с меньшей

вероятностью будут легко реализованы в других странах. В данном

случае речь идет о трудностях, с которыми сталкиваются женщины-

эмигранты в отношении их принятия в некоторых регионах

мира. Кроме того, культурные различия увеличивают трудности в

межкультурной коммуникации. В этой связи различные стили общения

и ожидания между коренными работниками и экспатриантами могут

привести к конфликту на рабочем месте (Brewster & Suutari, 2005).

Третья проблема в глобальном учр связана с эффективностью

содействия созданию виртуальных глобальных команд. Зарождение

коммуникационных технологий расширило возможности обмена

знаниями и координации совещаний по всему миру. Тем не менее,

различные подходы в отношении рабочего времени, которое

считается приемлемым, вероятно, создадут логистическую

проблему. Несмотря на то, что виртуальная команда часто

рассматривается как более эффективное средство коммуникации, ее

использованию могут препятствовать проблемы, связанные с

межкультурной коммуникацией (Almond, 2011). Например, развитию

доверия может помешать отсутствие физического контакта. В

некоторых культурах доверие является одним из основных условий

принятия решений.

Основные проблемы глобального управления персоналом на

микроуровне связаны с оперативными функциями управления

персоналом, такими как выбор наиболее подходящего экспатрианта,

кадровые вопросы, обеспечение межкультурного обучения и развития

сотрудников, эффективная репатриация, управление талантами, а

также управление служебной деятельностью и оценка. Кроме того, в

литературе существует мнение, что для того, чтобы эмигрант был

успешным, сопровождающие его члены семьи должны быть хорошо

приспособлены к новой культуре. В результате руководители

глобальных HRM вынуждены подчеркивать благополучие

экспатриантов, чтобы увеличить шансы на успех экспатриантов во

время выполнения трансграничных заданий (Almond, 2011).

Наконец, необходимость целостного управления экспатриантом

дорого обходится организации. Несмотря на то, что достоверных

данных о расходах, связанных с репатриацией и экспатриацией, не

существует, смета расходов на поездку до отъезда составляет от 10

000 до 12 000 долларов США (Ananthram & Chan, 2013). Некоторые

авторы сообщали об оценках примерно в 1 миллион долларов

(Almond, 2011). Помимо предоставления привлекательных льгот и

вознаграждения, другие расходы, которые, вероятно, будут понесены,

включают пособия и расходы на переезд. Кроме того, расходы на

межкультурное обучение и развитие сотрудников, такие как обучение

иностранным языкам и деловой этикет, могут потребовать включения

членов семьи в программу обучения. В результате глобальный HRM

должен учитывать потребности отдельных экспатриантов, дочерних

компаний и материнской фирмы.

Влияние технологий, офшоринга и трудовой миграции на технологию

HRM

Технология произвела революцию в различных аспектах бизнеса,

включая кадровую практику. В нынешнюю информационную эру

интернет и компьютеры значительно усилили влияние технологий на

бизнес. Влияние технологии проявляется практически во всех

аспектах бизнеса, включая HR, причем влияние технологии на

практику HR также является значительным. Одним из способов, с

помощью которого технология влияет на HR, является рекрутинг

(Thite, 2014). До появления Интернета у рекрутеров не было другого

выбора, кроме как полагаться исключительно на печатные издания,

такие как газеты, чтобы разместить доступные вакансии и получить

потенциальных кандидатов. Сеть также использовалась для набора

кандидатов; однако рекрутеры не могли разместить вакансию в

нескольких местах и ориентироваться на многомиллионную

аудиторию. Благодаря технологиям эффективность и

результативность рекрутинговой функции HR значительно возросла

(Thite, 2014).

Обучение-это еще один аспект HR, который был сильно затронут

технологиями. В этой связи технологии, в частности информационные

технологии (ИТ), позволили персоналу отдела кадров проводить

обучение новых сотрудников эффективным и действенным

образом. Технология облегчает удаленный доступ к программам

обучения и информации о компании, что устраняет необходимость

непосредственного взаимодействия тренеров сотрудников с новыми

сотрудниками (Ananthram & Chan, 2013). Другие методы управления

персоналом, на которые влияют технологии, включают управление

производительностью, поиск и хранение данных. Что касается

управления эффективностью, то персонал отдела кадров может

использовать компьютерные технологии для мониторинга

эффективности работы сотрудников, а также получения обратной

связи от сотрудников. Что касается поиска и хранения данных, то

технология сокращает объем бумажной работы, связанной с

функциями HR. Например, электронная визуализация позволила

организациям хранить файлы в электронном виде.

Офшоринг

Офшоринг предполагает аутсорсинг рабочих мест и услуг зарубежным

поставщикам услуг с основной целью повышения производительности

и снижения затрат. Когда организации решают сократить расходы за

счет офшоринга, это сказывается на работе отдела кадров. Офшоринг

создает необходимость для отделов кадров поддерживать связь

между различными культурами и часовыми поясами, что может

потребовать изменений в управлении и/или технологической

модернизации. Роль HRM в офшоринге включает в себя обеспечение

того, чтобы зарубежные сотрудники обладали обучающими

способностями и навыками, необходимыми для выполнения

поставленных задач (Ananthram & Chan, 2013).

Если офшоринг особенно применяется с основной целью

представления интересов фирмы на месте или управления

объектами, расположенными за рубежом, то отделу кадров

необходимо разработать план, обеспечивающий постоянную связь с

оффшорными организациями. Это также создает необходимость

работать с местными работниками, чтобы гарантировать соблюдение

юридических процедур. Чтобы эффективно управлять зарубежными

сотрудниками, сотрудники отдела кадров должны быть хорошо

осведомлены о том, какие операции могут быть переданы на

аутсорсинг в конкретную область (Thite, 2014).

Наконец, офшоринг нуждается в дополнительном обучении

иностранных сотрудников. В офшоринге обучение персонала

включает в себя две группы, которые включают обучение наемных

работников, на которых возложена ответственность за выполнение

HR-функций за рубежом, исходя из конкретных бизнес-ожиданий и

практики организаций. Обучение также включает в себя обучение

сотрудников знанию правил поведения и культурных норм, чтобы

убедиться, что они способны взаимодействовать с домашними

работниками.

Трудовая Миграция

Трудовая миграция и мобильность являются серьезной проблемой

для менеджеров по персоналу. Миграция - это перемещение людей

между территориями, которое может быть как постоянным, так и

временным. Трудовая миграция представляет как проблемы, так и

возможности для учр. Для многонациональных организаций трудовые

мигранты могут выступать в качестве важнейшего источника мужской

силы, разнообразия и навыков (Ananthram & Chan, 2013). Однако

управление трудовыми мигрантами может представлять серьезную

проблему для менеджеров по персоналу. Например, трудовая

миграция сопровождается проблемами, связанными с соблюдением

иммиграционных правил и правил, признанием различных систем

сертификации и образования, Управлением разнообразием,

управлением отношениями между работниками из разных

национальностей и многонациональных рабочих мест, а также

проблемами, связанными с международным наймом. Еще одна

проблема, с которой приходится сталкиваться менеджерам по

персоналу в результате трудовой миграции, связана с обеспечением

прав трудящихся-мигрантов на рабочем месте (Almond, 2011).

Вывод

В этой статье описываются изменения и проблемы в глобальном учр,

а также влияние технологий, офшоринга и трудовой миграции на

практику и политику в области управления персоналом. Что касается

изменений в глобальном учр, то значительные изменения в

глобальном учр связаны с международными организационными

моделями, которые оказывают влияние на то, как осуществляется

кадровая практика и политика. Проблемы глобального управления

персоналом, документированные в настоящем документе, включают в

себя степень стандартизации практики и политики управления

персоналом в глобальном масштабе при одновременном обеспечении

соблюдения местных традиций, практик и обычаев; проблемы,

связанные с управлением разнообразием; эффективность содействия

виртуальным глобальным командам; проблемы, связанные с

оперативными функциями управления персоналом, такими как выбор

наиболее подходящего экспатрианта, кадровые вопросы, обеспечение

межкультурного обучения и развития сотрудников, эффективная

репатриация, управление талантами, а также управление

эффективностью и оценка; и дорогостоящая природа глобального учр.

В документе также документировано влияние технологий, оффшоров

и трудовой миграции на практику управления персоналом. Технология

повлияла на ряд аспектов управления персоналом, включая подбор

персонала, обучение, управление эффективностью, поиск и хранение

данных. Оффшорный шоринг влияет на работу отдела кадров по

целому ряду направлений, включая вопросы поддержания связи

между различными культурами и часовыми поясами, разработки

плана обеспечения постоянного общения с оффшорными

организациями и обеспечения дополнительного обучения

иностранных сотрудников. Наконец, трудовая миграция предоставляет

возможность для учр в том смысле, что она является источником силы

человека, разнообразия и квалификации. В то же время трудовая

миграция создает значительные проблемы в области управления

персоналом, такие как управление разнообразием рабочих мест и

управление многонациональными рабочими местами.