О Мотивации Сотрудников

Эссе «О Мотивации Сотрудников»

Каждый бизнес должен приносить прибыль. Однако повышение прибыли возможно только в том случае, если руководители и работники будут выполнять свои обязанности, прилагая все усилия для достижения общей цели. Рабочее место, где работодатели и сотрудники посвящают себя своей работе и соблюдают свои сроки без надзора, может принести более высокие доходы. В конкурентном деловом мире каждая организация стремится к успеху, повышению качества своих услуг и повышению уровня производительности. Мотивация работника-это то, что делает работника готовым к повышению личной эффективности и результативности, что приводит к обеспечению качественного результата на рабочем месте (Berrin & Bauler 182). Она делится на внутреннюю мотивацию (внутренние факторы), такие как чувство удовольствия от работы, и внешнюю мотивацию (внешние факторы), такие как вознаграждение. В данной статье будут исследованы типы мотивации сотрудников, факторы, влияющие на нее, ее важность и методы, применяемые при мотивации сотрудников.

Виды мотивации сотрудников

Внутренняя мотивация-это чувство, которое приходит изнутри человека. Он управляется самим собой и исходит из внутреннего чувства индивида, а не навязывается кем-то или вызывается определенной наградой (Ковач 59). Когда работник чувствует себя мотивированным работой, это называется внутренней мотивацией. Именно работа сама по себе мотивирует человека, особенно когда она приятна и включает в себя понимание разумных целей. Человек может быть внутренне мотивирован рабочей средой. Например, если окружающая среда благоприятна, работник, скорее всего, будет чувствовать себя в мире с работой, тем самым побуждая его/ее работать еще больше. Напротив, если окружающая среда является недружественной, работник с большей вероятностью будет обескуражен работой. На самом деле, ему не понравится идея идти на работу. Внутренняя мотивация может быть сформирована через удовлетворение работой. Большинство сотрудников чувствуют удовлетворение от своей работы, когда им позволяют контролировать и освобождать, а также вносить свой вклад в инновации на своей работе. Внутреннее вдохновение также может быть вызвано окружающей средой, которая поощряет исследование и обучение. Внутренние мотивационные факторы могут быть реализованы с помощью дизайна работы, который включает в себя упрощение работы, ротацию работы, расширение работы и обогащение работы.

Внешняя мотивация - это тип мотивации, на который влияют внешние факторы для самомотивации работника (Ковач 62). Эти факторы обычно побуждают сотрудника к достижению определенной цели либо добровольно, либо неохотно. Они исходят от руководства, и сотрудники могут реагировать на них либо положительно, либо отрицательно. Таким образом, работодатели должны использовать внешние мотиваторы, которые вызывают положительный отклик у работников. Примерами таких факторов могут служить система наказаний и поощрений. Когда назначается наказание за невыполнение определенной цели, сотрудники, как правило, делают все возможное, чтобы достичь этой цели. Точно так же, когда вознаграждение дается тем работникам, которые достигают цели, они будут мотивированы работать усерднее, чтобы достичь цели и получить награду. Однако в некоторых случаях наказание приводит к отрицательному результату; например, некоторые сотрудники могут обманывать в своих результатах, когда им дают точную цель для достижения, заставляя организацию вычислять свою производительность по ложной информации. Эта информация будет включать в себя данные, которые поддерживают улучшение, но не финансовые поступления, чтобы поддержать его.

Мотивация сотрудников важна потому, что она способствует устойчивости организации бизнеса, усиливая его совершенствование. Без мотивации, как внутренней, так и внешней, бизнесу будет сложно добиться успеха и процветания в будущем. Таким образом, ключом к развитию любой компании является мотивация. Людей нельзя заставить хорошо работать, а нужно мотивировать работать лучше, чем раньше.

Методы Мотивации Сотрудников

Для создания и повышения мотивации сотрудников используются следующие методы: создание позитивной рабочей среды, празднование достижений сотрудников, обеспечение гарантий занятости, стимулирование, обучение, опросы сотрудников и продвижение по службе лучших исполнителей и, наконец, распределение прибыли с работниками. Позитивная рабочая среда мотивирует сотрудников, потому что они чувствуют себя свободно, комфортно и приветствуются на рабочем месте. Содействие командной работе и обмену идеями между работодателями и работниками приводит к повышению эффективности работы (Berrin & Bauler 223). Сплочение необходимо на рабочем месте, потому что сотрудники научатся работать вместе, чтобы достичь общей цели и способствовать здоровой конкуренции между работниками. Менеджер должен быть хорошим посредником, когда конфликт возникает на рабочем месте, и искоренять конфликты, как только они возникают. Поскольку работа в команде создает благоприятную рабочую среду, сотрудникам следует напомнить о необходимости работать самостоятельно, чтобы выполнить поставленную перед ними задачу.

Признание и празднование достижений работников мотивируют их работать лучше, чем раньше (Berrin & Bauler 228). Естественно, люди любят, чтобы их признавали за их достижения; то же самое относится и к обстановке на рабочем месте. Награждение работников грамотами о достижениях, днями отпуска и званиями "работник месяца или года", вручение трофеев и подарочных сертификатов-это способы признания и празднования усилий работников. Когда сотрудник заслужен и известен за отличную работу, он / она будет мотивирован делать все возможное. Однако, если его/ее достижения не будут признаны, они будут обескуражены, потому что их усилия не были отмечены. Нет необходимости добиваться успеха, если вы не хотите, чтобы вас знали.

Постановка целей, которые должны быть достигнуты к концу определенного времени, дает сотруднику повод стремиться к достижению определенной цели (Berrin & Bauler 237). Профессиональные цели стимулируют конкуренцию между работниками, мотивируя их на достижение определенной цели. Однако цели должны быть разумными, то есть сотрудник может их достичь. Когда цели не поставлены, сотрудникам трудно понять, чего от них ждут; таким образом, они будут чувствовать себя расслабленными на своей работе. Напротив, когда цель поставлена, они осознают, чего от них ждут. Установление конкретных целей и сроков будет мотивировать сотрудников.

Стимулы повышают мотивацию сотрудников, потому что, когда стимул установлен, он заманивает сотрудников работать усерднее и умнее (Berrin & Bauler 255). К ним относятся денежные призы, подарочные карты, парковочное место и офисные помещения. Сотрудники с большей вероятностью будут мотивированы, если их усилия будут вознаграждены.

Проведение опросов для получения обратной связи о том, как сотрудники относятся к руководству, если они сталкиваются с какими-либо проблемами, обеспечит возможные решения этих проблем. Этот метод позволяет определить, есть ли барьер на рабочем месте, и позволяет менеджерам решить проблему. Если на рабочем месте нет барьеров, сотрудники будут мотивированы работать, потому что существует мирное сосуществование (Berrin & Bauler 228). Опрос может быть облегчен с помощью вопросников. Эти анкеты должны заполняться сотрудниками анонимно для защиты их личности и для того, чтобы они могли свободно делиться своими чувствами и идеями.

Повышение, предоставляемое на производительность, мотивирует сотрудников работать лучше. Когда сотрудник видит вознаграждение или Повышение за хорошую работу, он будет мотивирован работать изо всех сил. Когда один работник видит, что его коллега получает повышение из-за того, что он хорошо выполняет свои обязанности, он будет мотивирован сделать то же самое, чтобы получить повышение (Berrin & Bauler 250). Акции идут с денежным увеличением зарплаты, большим офисом и лучшим рангом в офисе. Получение статуса через продвижение по службе мотивирует продвинутого сотрудника работать в лучшем виде, не желая, чтобы младшие работники думали, что их старший сотрудник не может справиться с поставленными новыми задачами. Это также побуждает других сотрудников копировать поведение продвигаемого сотрудника для достижения того же успеха.

Менеджеры должны мотивировать своих сотрудников, побуждая их получать больше знаний, направляя их на семинары и практикумы. Этот метод позволяет сотрудникам приобретать новые знания, которые помогают им продвигаться в своей работе. Обучение очень важно, потому что оно гарантирует, что сотрудники хорошо осведомлены о новых технологиях или любом новом способе выполнения работы. Новая работа становится легче после прохождения хорошо построенного обучения; обучение также работает как курс повышения квалификации для данной профессии (Berrin & Bauler 262).

Обеспечение гарантий занятости также мотивирует работников работать лучше. Работник, работающий в компании, которая предлагает гарантию занятости, более спокоен, расслаблен и имеет доверие к бизнесу, в отличие от сотрудника, работающего в организации без гарантии занятости. Работник верит в организацию, где ему предлагают гарантированную работу, следовательно, будет делать то, что от него ожидают работодатели (Ковач 64). В отличие от работника, который не имеет гарантии занятости, чьи менеджеры также могут уволить его в любое время, он всегда будет тревожиться и напрягаться из-за неуверенности в том, в какой момент работа будет прекращена, независимо от того, работает ли он наилучшим образом или нет.

Распределение прибыли компании также является еще одним способом мотивации сотрудников (Berrin & Bauler 259). Когда прибыль корпорации отражается в зарплате сотрудника, это заставляет его / ее хотеть получить больше прибыли для компании, чтобы заработать больше. Чем больше прибыли они получают, тем больше денег получают. Это зарплата плюс прибыль, получаемая компанией. Финансовые выгоды в основном мотивируют сотрудников. Когда они выпускают входные данные, они ожидают, что руководство выдаст им выходные данные.

Теории мотивации сотрудников

Эти теории поддерживают методы мотивации сотрудников и подразделяются на теории процесса и содержания. Теории содержания мотивации концентрируются на том, что именно мотивирует работника (например, иерархия потребностей Маслоу, мотивация достижения Макклелланда, двухфакторная теория Герцберга и модифицированная иерархия потребностей Олдерфера), в то время как теории процессов рассматривают, как поведение стимулируется и поддерживается; они включают теорию ожиданий Врума и теорию справедливости Адама.

Теория Герцберга также называется теорией гигиены. Это двухфакторный подход, который утверждает, что два различных фактора влияют на удовлетворенность и неудовлетворенность (Herzberg, Mausner, & Snyderman 288). Херцберг называет факторы, влияющие на неудовлетворенность, неудовлетворителями (факторами поддержания и гигиены), в то время как факторы, влияющие на удовлетворенность, называются удовлетворителями или мотиваторами. Неудовлетворенные включают условия труда, политику, гарантии занятости и статус, в то время как удовлетворенные включают признание достижений, ответственности и роста. Неудовлетворенность не оказывает такого же влияния на удовлетворенность работой, но скорее влияет на неудовлетворенность работой. Эти факторы не будут мотивировать работника, но их отсутствие на рабочем месте будет влиять на неудовлетворенность работой (Berrin & Bauler 188). Чтобы эффективно мотивировать работников, руководство должно работать над обеспечением хороших гигиенических факторов, обеспечивающих удовлетворенность персонала работой и мотивацию.

Теория иерархии потребностей Маслоу упорядочивает взаимозависимые потребности человека от базовой потребности до высшего уровня потребностей (Berrin & Bauler 184). Автор приходит к выводу, что после того, как человек удовлетворил низший уровень потребности, следующий уровень требований мотивирует его работать еще усерднее для ее достижения. Наиболее фундаментальными потребностями являются физиологические, например, жилье, пища, воздух и одежда (Маслоу 372). Они являются ключевыми потребностями для поддержания жизни, и когда они не выполняются, это влияет на человека физически. Как только человек может поддерживать свою жизнь, он может быть мотивирован для достижения следующего шага; но если он не может позволить себе эти основные потребности, ему будет трудно перейти на следующий уровень. Сотрудники должны быть в состоянии позволить себе эти необходимые базовые потребности с их заработной платой, чтобы быть мотивированными, чтобы перейти на следующий уровень. Потребности в безопасности - это следующий уровень, на котором сотрудники чувствуют себя защищенными, спокойными и упорядоченными на рабочем месте (Maslow 380). Социальные потребности включают дружбу, чувство принадлежности к определенной группе, любовь и принятие в определенном окружении. Сотрудники обычно хотят вписаться в определенную группу на рабочем месте или чувствовать себя принятыми и любимыми другими. Чтобы удовлетворить эти потребности, они, как правило, работают усерднее, чтобы достичь цели, которая позволит им быть идентифицированными и принятыми другими. Человек будет стремиться достичь этого ранга. Потребности в уважении порождают мотивацию только тогда, когда удовлетворяются низшие потребности. Они включают в себя самоуважение, свободу и уверенность в себе. Когда сотрудник удовлетворяет эти потребности, он чувствует себя способным, властным и достойным быть на этом месте. Однако если потребности не удовлетворяются, работник теряет уважение и чувствует себя ниже других. Более того, он/она может быть не в состоянии заботиться даже о своих обязанностях. Самая высокая потребность - это самоактуализация, которая включает творчество, самореализацию и самореализацию (Berrin & Bauler 185). Когда сотрудник реализует свой потенциал, он чувствует удовлетворение от самого себя. Этот процесс служит непрерывным мотивационным фактом, потому что, когда индивид удовлетворяет одну потребность, возникает другая.

Модифицированная иерархия потребностей альдерфера - это модифицированная теория иерархии Маслоу (Berrin & Bauler 187). Альдерфер согласен с Маслоу в том, что человеческие потребности могут быть организованы по уровням, но вместо того, чтобы классифицировать их на пять, он сводит их к трем уровням существования, роста и взаимосвязи. По словам Альдерфера, одновременно можно достичь двух уровней. Нет необходимости переходить от одной стадии к другой (Berrin & Bauler 187). Человек может достичь высшего уровня потребности, не удовлетворяя низших потребностей. Таким образом, в этих двух положениях он не согласен с теорией Маслоу. Когда сотрудник удовлетворяет потребности роста, он / она будет иметь желание удовлетворить потребности родства. Чем меньше потребностей существования удовлетворено, тем больше желания человек будет чувствовать, чтобы выполнить их.

В теории Макгрегора X - Y означает автократическое управление, а Y-партисипативное управление. Теория X предполагает, что внешняя мотивация достигается через наказание или угрозу, в то время как теория Y считает, что сотрудник внутренне мотивирован хорошей средой. Теория X предполагает, что люди не любят работать и, следовательно, должны быть вынуждены вносить свой вклад в достижение целей компании. Y подразумевает, что, хотя наказание может мотивировать работника к работе, это не единственный способ, потому что работники мотивированы сами. Сотрудники могут получить мотивацию изнутри себя из-за хороших факторов окружающей среды, окружающих их на рабочем месте.

Согласно теории мотивации, основанной на потребностях Макклелланда, у человека есть три потребности: достижение, власть и принадлежность (Berrin & Bauler 190). В своем исследовании Макклелланд выяснил, что у бизнесменов есть стремление к мотивации достижения. По его мнению, мотивация достижения может быть обучена через обучение, обучая сотрудника действовать с точки зрения достижения мотива (Berrin & Bauler 190).

Теория целей Локка иллюстрирует, как постановка конкретных целей для достижения высокой производительности и постановка более сложной цели увеличивают усилия по повышению производительности. Через участие сотрудников в создании целей, они будут ставить более высокие цели и быть мотивированы, чтобы достичь еще больше, чтобы получить превосходную производительность. Работники будут ставить разумные и достижимые цели, поскольку именно от них ожидается достижение цели, в отличие от тех случаев, когда работодатели ставят необоснованные цели. Согласно этой теории, для достижения цели необходимо приложить усилия. Когда поставленные цели неразумны, не будет никакой мотивации для их достижения. Таким образом, важно вовлекать персонал в постановку целей.

Мотивация Скиннера через положительное подкрепление предполагает, что стимулы вызывают поведение. Таким образом, в бизнесе любой фактор, который приводит к изменению поведения, является мотивационным изменением (Berrin & Bauler 205). Изменение может быть как положительным, так и отрицательным. Скиннер советует менеджерам использовать позитивные подкрепления, такие как продвижение по службе и повышение заработной платы, для повышения мотивации на рабочем месте. Менеджеры также должны решать проблемы на рабочем месте, чтобы создать спокойную обстановку, которая будет мотивировать сотрудников. Персонал может быть мотивирован только при наличии положительного подкрепления.

Теория моделей врума утверждает, что усилие ведет к производительности, а производительность-к положительному или отрицательному вознаграждению. Положительные вознаграждения мотивируют сотрудников, а отрицательные - нет. Трудовые усилия сотрудников основаны на том, что они ожидают получить в конце, таким образом, теория ожидания (Berrin & Bauler 203). Обеспечение того, чтобы сотрудники ожидали повышения заработной платы и продвижения по службе, будет мотивировать их усерднее работать над достижением поставленных целей. Когда нет ожиданий вознаграждения, будут приложены минимальные усилия, так как в конце нет потенциальной выгоды. Никто не хочет работать бесплатно, если это не благотворительность. Считается, что работа имеет некоторую оплату после ее завершения; таким образом, дополнительная работа по достижению цели должна иметь дополнительную премию к заработной плате. Если руководство рассматривает бонусы, то его сотрудники, скорее всего, будут мотивированы.

Теория справедливости Адама иллюстрирует, как сотрудники стремятся к справедливому обращению на рабочем месте в случаях вознаграждения и скорости их усилий (Berrin & Bauler 195). Сотрудники основывают свои суждения на сравнении себя с окружающими людьми или с людьми той же профессии. Они будут чувствовать себя подорванными, если поймут, что они вносят больше, чем другие сотрудники, и не получают вознаграждения таким же образом. Уровень мотивации основан на проценте справедливости, который был обнаружен сотрудниками. Когда сотрудники считают, что к ним относятся одинаково, они будут мотивированы; но когда они поверят, что это несправедливо, они будут обескуражены. Несправедливость может привести к тому, что персонал будет враждебным, разрушительным и молчаливым.

В этой статье критически объяснена концепция мотивации сотрудников и различные теории, используемые для мотивации сотрудников к оказанию помощи организации в достижении ее целей. Теории мотивации сотрудников предполагают, что существует множество переменных, влияющих на то, как сотрудники воспринимают свою работу и мотивированы достигать высокого уровня производительности. Концепции справедливости, иерархии, мотивационных эффектов и внешних мотивационных факторов-все это дает инструменты для анализа мотивационных влияний и разработки стратегий повышения уровня мотивации на рабочем месте. Хотя большинство теорий, по-видимому, противоречат друг другу, они проливают свет на эти области мотивации. Мотивация является жизненно важной областью в изучении организаций и менеджмента, и ее нельзя игнорировать даже при наличии множества нерешенных вопросов и противоречивых теорий.

Сотрудники являются самым важным ресурсом в организации, и по этой причине к ним следует относиться хорошо и всегда быть мотивированными. Хорошо мотивированные сотрудники всегда готовы упорно трудиться для достижения поставленных целей организации. Сотрудники индивидуально и коллективно вносят свой вклад в достижение поставленных целей устойчивого конкурентного преимущества. Это может быть достигнуто различными способами, включая обеспечение безопасных условий труда для сотрудников, хорошее вознаграждение сотрудников в соответствии с выполняемой ими работой и предоставление учебных программ для повышения квалификации сотрудников.