Мотивационный механизм в менеджменте современных организаций (на примере ООО «Маяк»)

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ

ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

«БРАТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ФАКУЛЬТЕТ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ

Базовая кафедра «Государственное и муниципальное управление»

38.03.02 Менеджмент

Государственное и муниципальное управление

Курсовая работа

по дисциплине

«Теория

менеджмента»

МОТИВАЦИОННЫЙ МЕХАНИЗМ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ (НА ПРИМЕРЕ ООО «Маяк»)

вариант № 6

Работу выполнил

студент гр. ГМУ-15: _______________ А.Д. Зарубина

(подпись)

Проверил

доцент базовой каф. ГиМУ, к.э.н.: _______________ И.Г. Акчурина

(подпись)

Братск 2016

Реферат

УДК 65.01

Курсовая работа «Мотивационный механизм в менеджменте современных организаций (на примере ООО «Маяк»)» (вариант 6) выполнена студентом Зарубиной Анной Дмитриевной, обучающимся по направлению подготовки бакалавров 38.03.02 Менеджмент, профиль «Государственное и муниципальное управление» / руководитель Акчурина Ирина Геннадьевна, к.э.н., доцент базовой кафедры «Государственное и муниципальное управление» ФГБОУ ВО «БрГУ» - Братск, 2016 г. – стр. 27, ил. 7, табл. 0, прил.1, библ. 10.

Перечень ключевых понятий: мотивация, мотивационный механизм, модель мотивации, мотивированность, содержательные модели мотивации, процессуальные модели мотивации.

Цель курсовой работы – развитие и закрепление теоретических знаний в области мотивации, получение опыта аналитической работы по проблемам правильно сформированного мотивационного механизма, приобретение практических навыков разработки рекомендаций по совершенствованию мотивационного механизма в анализируемой организации в рамках исследуемых вопросов теории и практики менеджмента.

Объектом исследования в курсовой работе является ООО «Маяк» на примере группы компаний «Слата», предметом – мотивационный механизм, теоретические основы и методические аспекты их проектирования и усовершенствования.

Результатом выполненной работы является следующий комплекс разработанных и аналитически обоснованных рекомендаций:

Разработанные мероприятия имеют практическое значение и могут быть использованы ООО «Маяк» для совершенствования управленческой деятельности.

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ

ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

«БРАТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ФАКУЛЬТЕТ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ

Базовая кафедра «Государственное и муниципальное управление»

ЗАДАНИЕ НА КУРСОВУЮ РАБОТУ

по дисциплине «Теория менеджмента»

студенту Зарубиной А.Д.

группа ГМУ-15

форма обучения очная

Руководитель

доцент базовой каф. ГиМУ, к.э.н.: _______________ И.Г. Акчурина

Задание принял к исполнению: _______________ А.Д. Зарубина

Содержание

Введение

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что в современных организациях, исходя из цели компании, по-разному сформирован мотивационный механизм. Не смотря на то, что есть два элемента составляющие мотивационный механизм, руководители ни в полном объеме используют это для формирования мотивации сотрудников. В современном мире мотивация по-прежнему занимает важное место, особенно это касается трудовой сферы, мотивации сотрудников, и формирования мотивационного механизма. Состояние мотивационного механизма прямым образом влияет на результаты экономической деятельности любого предприятия. В последнее время людей в основном интересует только заработная плата, обуславливает необходимость в совершенствовании руководством компании мотивационного механизма.

Исследуемая проблема: изучение мотивационного механизма и его составляющих в менеджменте современных организаций (на примере ООО «Маяк»), а также разработка рекомендаций по его совершенствованию.

Цель курсовой работы - развитие и закрепление теоретических знаний в области мотивации, получение опыта аналитической работы по проблемам правильно сформированного мотивационного механизма, приобретение практических навыков разработки рекомендаций по совершенствованию мотивационного механизма в анализируемой организации в рамках исследуемых вопросов теории и практики менеджмента.

Задачи:

- изучить теоретические аспекты и содержание мотивационного механизма в менеджменте;

- изучить состояние и перспективы развития мотивационных механизмов в ООО «Маяк»;

- проанализировать состояние исследуемой проблемы в организации;

- разработать рекомендации по совершенствованию мотивационного механизма в ООО «Маяк».

Объектом исследования в курсовой работе является ООО «Маяк» на примере группы компаний «Слата», предметом – мотивационный механизм, теоретические основы и методические аспекты их проектирования и усовершенствования.

Предмет исследования - мотивационный механизм.

Методы исследования: изучение и анализ литературы по данной теме, проведение анкетирования.

Первый раздел курсовой работы будет содержать информацию о мотивации, о мотивационном поведении, типах вознаграждения, методе кнута и пряника и эксперименте Мэйо, о том из чего состоит мотивационный механизм и как действует механизм мотивации, то есть о задаче, принципах построения мотивационного механизма, принципе действия, типах мотивированности и некоторых стратегиях мотивации людей. Также о самых известных содержательных (А. Маслоу, Д. МакКлеланда, Ф. Герцберга) и процессуальных (В. Врума, Дж. Адамса, Л. Портера и Э. Лоулера) теориях, которые раскрывают многогранность мотивации, как главного помощника руководителя.

Второй раздел будет содержать характеристику предприятия «Слата» цель, миссию, структуру, анализ мотивационного механизма путем исследования и последующие выводы результатов анкетирования. Также мы разработаем рекомендации по совершенствованию мотивационного механизма организации.

1 Теоретические аспекты и содержание мотивационного

механизма в менеджменте

1.1 Смысл и эволюция понятия мотивация

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников [1, с.250; 4, с.201-202].

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. В соответствии с определениями, приведенным в работах А.Е. Басовского и А.И. Кравченко, под мотивацией будем понимать процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации [2, с.122; 5, с. 360].

Самым первым из применяемых приемов мотивирования людей был метод кнута и пряника [4, с.200]. В древних преданиях и даже античных мифах можно найти множество историй, в которых короли держат награду перед глазами предполагаемого героя и заносят меч над его головой. Когда Адам Смит писал свой труд «Исследование о природе и причинах богатства народов», жизнь для простого человека была очень тяжелой [6, с. 361]. В период промышленной революции условия жизни в сельских местностях Англии были так тяжелы, что фермеры наводняли города и буквально выпрашивали как милостыню возможность работать по четырнадцать часов в сутки на грязных, опасных для жизни фабриках за плату, которой едва хватало, чтобы выжить. На его концепцию «экономического человека», несомненно, очень большое влияние оказало наблюдение этих жестоких реалий. Вывод, к которому пришел Смит гласит о том, что человек всегда, когда ему предоставится такая возможность, будет стараться улучшить свое экономическое положение.

Тейлор и его современники сделали мотивацию по типу кнута и пряника более эффективной, когда объективно определили понятие «достаточной дневной выработки» и предложили оплачивать труд тех, кто производил больше продукции, пропорционально их вкладу. Успех мотивации по типу кнута и пряника был так велик, что приятные ощущения от него до сих пор сохраняются у руководителей.

С появлением работ Э. Мэйо стало ясно, какие потенциальные выгоды сулит понимание психологии, и то, что мотивация по типу «кнута и пряника недостаточна». Он создал себе известность и репутацию в ходе эксперимента, проводимого на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923-1924 годах. Текучесть рабочей силы на прядильном участке этой фабрики достигла 250%, тогда как на других участках составляла лишь 5-6 %. Материальные способы мотивирования производства не смогли повлиять на текучесть кадров и низкую производительность участка, поэтому президент фирмы обратился с просьбой о помощи к Мэйо и его товарищам. Мэйо определил, что условия труда прядильщика давали мало возможностей для общения друг с другом и что их труд был малоуважаем. С разрешения администрации он в качестве эксперимента установил для прядильщиков два 10- минутных перерыва для отдыха. Результаты появились немедленно и были впечатляющими. Текучесть рабочей силы резко снизилась, улучшилось моральное состояние рабочих, а выработка сильно возросла. Эксперимент с прядильщиками укрепил уверенность Мэйо в том, что для руководителей важно принимать во внимание психологию работника.

Человек испытывает нужду, когда он физиологически или психологически ощущает нехватку чего-либо. Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Примерами могут служить потребности в пище, воде, потребности дышать, спать. Вторичные потребности по природе своей психологические. Например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти.

Мотивационное поведение состоит в том, что потребности человека служат мотивом к действию. В связи с этим рассматривают побуждение как ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Цели- в этом смысле – это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной, как показано на рисунке 1 [6, с.363].

Рисунок 1 - Упрощенная модель мотивации поведения

через потребности

Закон результата заключается в том, что степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В соответствии с этим законом люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них в удовлетворение потребности, и избегать такого поведения, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением.

Проблемы мотивации через потребности. Структура потребностей человека определяется его местом в социальной структуре, культурным укладом и приобретенным опытом. Поэтому для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что эффективно для мотивации одних людей, может не иметь значения для других.

В разговоре о мотивации слово «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Понятие вознаграждение в теории менеджмента трактуется как все, что человек считает ценным для себя [6, с.365].

Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждений: внутренними и внешними. Внутреннее вознаграждение - это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Внешние вознаграждения – это такой тип вознаграждения, который возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры внешних вознаграждений – зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (такие, как личный кабинет), похвалы и признание, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, служебный автомобиль, оплата определенных расходов и страховки).

1.2 Мотивационный механизм

Механизм, с помощью которого формируются условия, побуждающие людей к деятельности, называется мотивационным.

Мотивационный механизм состоит из двух элементов: механизма внешнего целенаправленного стимулирующего воздействия на человека (побуждения и принуждения) и механизма реализации внутренней психологической предрасположенности к той или иной деятельности [3, с.131].

Задача мотивационного механизма – сформировать или активизировать состояние личности, которое определяет, насколько эффективно и с какой активностью и направленностью человек готов действовать в определенной ситуации.

Помимо потребностей и мотивов, мотивационный механизм включает [3, с.131]:

- притязания – желаемый уровень удовлетворения потребностей. На него влияют ситуация, успехи и неудачи;

- ожидания – оценка личностью вероятности наступления события, которая предполагает о том, что результат деятельности будет иметь определенные последствия. Ожидания и притязания нужно тщательно учитывать, чтобы они не стали демотивирующим фактором;

- установки – психологическая предрасположенность, готовность человека к тем или иным стереотипным поступкам в конкретной ситуации;

- оценки – характеристики степени возможного достижения результата или удовлетворения потребностей.

Принципами построения мотивационного механизма считаются: увязка со структурой и степенью значимости целей и ожидаемых результатов деятельности; понятность, справедливость; наличие необходимых условий реализации; возможность корректировки; направленность как на поддержку создания нового, так и на его принятие; простота, рациональность, взаимосвязанность элементов при их обособленности.

Действие механизма мотивации выглядит примерно следующим образом [3, с.131-132]:

- возникновение потребностей;

- восприятие импульсов, идущих от них;

- анализ ситуации с учетом ожиданий, притязаний;

- актуализация мотивов;

- формирование состояния мотивированности, обусловливающего нужную активность и интенсивность действий;

- определение и осуществление конкретных действий.

Выделяются следующие типы мотивированности [3, с.132]:

- трудовой (ориентация на заработок);

- профессиональный (заинтересованность в содержательной работе, овладение ее навыками);

- властный (приобретение высокой должности);

- идейный (готовность трудиться ради общего блага);

- хозяйский (стремление к самостоятельности, возможность приумножения богатства);

- творческий (поиск нового);

- коллективистский, ставящий во главу угла работу в команде (характерен для восточных культур);

- люмпенизированный (упор на уравнительность).

Мотивировать людей можно, как мы выяснили, используя внутреннее побуждение; внешнее побуждение; внешнее принуждение. С учетом этого можно говорить о нескольких стратегиях мотивации людей [3, с.133]:

- стратегии, основанной, с одной стороны, на внутренней предрасположенности к определенным действиям, а с другой – на внешнем побуждении и принуждении. Она характерна, например, для Германии и современной России;

- стратегии, основанной на побуждении и принуждении, то есть использовании только внешнего мотивационного механизма в обеих его формах. Она была характерна для большинства западных стран первой половины XX столетия;

- стратегии, основанной исключительно на принуждении, иными словами, использовавшей внешний отрицательный механизм мотивации. Эта характерна для подневольного труда;

- стратегии, основанной на предрасположенности и побуждении, использующей внутренний и внешний положительный механизм мотивации. Такая стратегия характерна для фирм Японии;

- стратегии, основанной на предрасположенности и принуждении, когда применялся внутренний и внешний отрицательный мотивационный механизм. Это было свойственно в экономике СССР.

Идеальный вариант мотивационного механизма предполагает, что внутренние мотивы (желания) должны первенствовать по отношению к внешним положительным мотивам (побуждению), а те, в свою очередь, иметь приоритет перед внешними отрицательными мотивами (принуждением).

1.3 Содержательные теории мотивации

Содержательные теории мотивации уделяют внимание тому, как различные группы потребностей оказывают влияние на поведение человека.

В 1942 году известный американский социолог А. Маслоу создал концепцию иерархии потребностей. Потребности более высокого уровня не возникают пока не удовлетворены потребности более низкого уровня. Создавая свою теорию мотивации, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий [1, с.254; 7, с.136].

Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.

Потребности в безопасности и уверенности в будущем. Они удовлетворяются с помощью заработной платы, превышающей минимальный уровень, позволяющий приобретать страховой полис, делать взносы в пенсионный фонд.

Социальные потребности в поддержке со стороны окружающих, принадлежности к той или иной общности. Для их удовлетворения необходимо участие в групповой работе, внимание со стороны руководителя, уважение товарищей.

Потребности в признании. Они удовлетворяются путем завоевания авторитета, известности, высокого статуса.

Потребности в самовыражении – потребность в реализации своих потенциальных возможностей, при этом имея максимальную свободу творчества, выбора средств решения стоящих перед ним задач.

В теории ERG Клейтона Альдерферера имеются три группы потребностей, которые имеют иерархический вид.

- потребности роста- потребности человека, связанные со стремлением к развитию;

- потребности связи, то сеть потребность в общении;

- потребности существования, то есть физиологические потребности.

Отличие от теории Маслоу состоит в возможности двунаправленного движения по пирамиде. Движение вверх происходит если не удовлетворены потребности нижнего уровня. Движение вниз происходит если нет возможности реализовать потребности верхнего уровня. В случае неудовлетворения потребностей верхнего уровня усиливается степень действия потребностей более низкого уровня.

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три потребности:

- стремление к причастности – сотрудники с данной потребностью будут комфортно чувствовать себя при работе с большим коллективом;

-стремление к успеху – побуждает сотрудников брать на себя дополнительную ответственность и искать эффективные способы достижения поставленных целей;

- потребность к власти – именно данное стремление заставляет человека двигаться вперед, но при этом при правильном понимании социальной роли лидера и при его умении пропагандировать цели организации и понимании социальной роли лидера, данный мотив может являться ключевым в системе побудительных.

Еще одной концепцией в рамках содержательного подхода является двухфакторная модель удовлетворяющих и не удовлетворяющих моментов Фредерика Герцберга. Основывается данная модель на представлении о том, что следует выделять «гигиенические» факторы и мотивацию.

«Гигиенические» факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации – с самим характером и сущностью работы. Возможность удовлетворить мотивирующие потребности стимулирует трудовую активность, которая при их удовлетворении падает. С «гигиеническими» потребностями дело обстоит наоборот – их неудовлетворенность резко снижает стимулы к трудовой деятельности. Однако удовлетворенность еще не активизирует ее, а лишь создает предпосылки для этого, предотвращая появление у работников общего недовольства. Таким образом, руководитель должен сначала снять имеющую место у работников неудовлетворенность в чем-то, а потом уже добиваться удовлетворенности.

1.4 Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории строятся на поиске причин, по которым люди осуществляют определенные действия, затрачивают при этом больше или меньше усилий и данные теории пытаются найти инструменты, которые позволяют воздействовать на человека с максимальной эффективностью.

Теория ожиданий Виктора Врума основана на постулате о том, что иметь потребность совершенно не означает достичь ее.

Врум определил мотивацию как произведение следующих переменных, представленных на рисунке 2 [6, с. 377]:

Рисунок 2 – Модель мотивации по Вруму

Если один из множителей будет отсутствовать мотивация будет равна нулю. Чем выше значение каждого множителя, тем выше мотивация. Недостаток теории является то, что она не отвечает на вопрос какая валентность имеет большую ценность.

Другой концепцией в рамках процессного подхода является теория справедливости Дж. Адамса. В процессе работы сотрудник сравнивает то, как оцениваются его действия с результатами оценки действий других сотрудников. На основе сравнения и удовлетворенности сотрудника собственной оценкой он корректирует собственное поведение. В процессе сравнения используются объективные данные, но результаты подобного сравнения страдают субъективизмом. Поскольку оценка проводится человеком на основе личного восприятия собственных действий. По мнению Адамса, каждый субъект всегда мысленно оценивает отношение:

Рисунок 3 – Отношение доходов и затрат в теории Адамса

При этом в затраты включаются не только усилия по выполнению данной работы, но и стаж, уровень квалификации, социальный статус.

Теория партисипативного управления – это управление на раскрытие творческих способностей сотрудников. Создание простора для индивидуальных достижений и их интеграции в коллективную деятельность.

К процессуальному подходу также принадлежит модель Портера-Лоулера.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости, которую мы видим на рисунке 4. Согласно их моделям достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознание им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, то есть человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты [6, с. 381].

Рисунок 4 – Модель Портера-Лоулера

В соответствии с теорией постановки целей Эдвина Локка, поведение человека определяется целями, которые он ставит перед собой с учетом эмоционального состояния и происходящих вокруг него событий.

Готовность затраченного усилия определяется несколькими характеристиками:

- сложность определяет степень профессионализма и уровень исполнения, который необходим для достижения этой цели. «Чем сложнее цель, которая ставится перед сотрудником, тем лучших результатов он может достичь». Исключение составляют случаи, когда ставятся недостижимые цели;

- специфичность с точки зрения данного ученого отражает количественную ясность, точность формулировок и определенность цели. Конкретно определенные цели ведут к лучшим результатам управления. Цель не должна иметь широкий смысл и нечеткое содержание;

- приемлемость предполагает степень восприятия поставленной цели, как своей собственной. Если человек воспринимает цель как свою собственную, то сложность и специфичность этой цели для него не имеют значения. Приемлемость цели зависит от ее достижимости и выгодности;

- приверженность отражает готовность работника затрачивать усилия определенного уровня для достижения цели. Приверженность имеет решающее значение на этапе выполнения работ. Существует следующая зависимость: с появлением сложности приверженность снижается, а в случае если работы по достижению цели проходят легко, приверженность сотрудников резко возрастает и, как правило, не завершает мотивационную цепочку, а подстегивает ее.

Из всего выше сказанного можно сделать вывод, что как будет работать сотрудник зависит от выбранных целей достижения результата руководителем. С давних времен обстановка на предприятии заставляла задуматься руководителя о желаемом результате и полученном, о желаемой прибыли и полученной. И пришли к выводу, что главным звеном, управляемым руководителем, в процессе работы являются сотрудники, от которых зависит желаемый результат будет или нет. У людей повышается мотивация к работе, если они имеют четкое представление о задаче, соответствуют требованиям работы, коллектива, получают поддержку, возможность обучения, руководитель оказывает им помощь в деле улучшения работы, проявляет интерес и уважение к ним, предоставляет право действовать самостоятельно, не относится хуже к одним и лучше к другим сотрудникам, работа получает должное признание. Мы рассказали о самых известных содержательных и процессуальных теориях, которые раскрывают многогранность мотивации, как главного помощника руководителя. И не смотря на различия этих теорий, они не являются взаимоисключающими и эффективно используются в решении задач побуждения людей к эффективному труду.

2 Состояние и перспективы развития мотивационных механизмов

в ООО «Маяк»

2.1 Анализ состояния исследуемой проблемы в организации

2.1.1 Характеристика торгового предприятия ООО «Маяк»

Торговое предприятие ООО «Маяк» ведет свою историю с февраля 1996 года. А именно группа компаний «Слата», мотивационный механизм которой мы будет анализировать, ведет свое начало с 2002 года, когда был открыт первый магазин в г. Иркутске. Юридический адрес торговой сети «Слата»: г. Иркутск, ул. Лермонтова, 78 [8].

Сегодня «Слата» - один из крупнейших операторов розничной торговли Иркутской области, 100 современных магазинов, расположенных в г. Иркутск, г. Ангарск, г. Шелехов, г. Братск [8].

Цель: стать компанией №1 по качеству торговой услуги в регионе.

Компания «Слата» на рынке уже более 20 лет и всегда стремится следовать своим принципам [10]:

С - смелость в принятии решений;

Л - лидерство во всем;

А - активная жизненная позиция;

Т - точность в исполнении принятых на себя обязательств;

А - аккуратное ведение бизнеса, аккуратность по отношению к работникам, клиентам и партнерам.

Миссия компании: создание и развитие эффективной системы продвижения качественных продуктов питания до конечного потребителя в кратчайшие сроки, путем создания сплоченной команды профессионалов, через поиск нестандартных и уникальных решений, с учетом интересов клиентов, покупателей и партнеров [10].

Ежегодно «Слата» расширяет свое присутствие на рынке. На 2016 год было запланировано открытие около 10 магазинов в Иркутске и Иркутской области [8].

На протяжении всего периода деятельности сеть супермаркетов «Слата» участвует в городском конкурсе «Лучший магазин», неоднократно побеждала и становилась призером этого профессионального конкурса, имеет награды за социальную деятельность. Компания «Слата» является членом Союза Независимых Сетей России, входит в Сибирский торгово-закупочный союз [9].

Группа компаний «Слата» - это крупнейший дистрибьютор продуктов питания на территории Иркутской области и республики Бурятия, а также динамично развивающаяся розничная сеть [10].

Структура группы компаний «Слата», управленческая модель, высокопрофессиональный менеджмент и сплоченный коллектив позволили компании за короткое время увеличить присутствие на рынке и упрочить лидерство по основным направлениям деятельности – оптовой и розничной торговле [10].

Группа компаний «Слата» – крупнейший работодатель сферы торговли Иркутской области и республики Бурятия.

Мотивы выбора покупателями супермаркетов «Слата»: удобное месторасположение, близость к дому, по дороге домой; широкий ассортимент, всегда можно купить все, что запланировал; качество товаров; сервис и обслуживание; чистота, порядок в торговых залах; удовлетворенность ценами; акции и выгодные предложения; дисконтная карта [8].

Постоянная качественная работа с ассортиментом позволяет предлагать покупателям новинки и уникальные товары, которые есть только в «Слате». Компания «Слата» всегда стремиться предложить покупателям ассортимент, отвечающий параметрам качество, свежесть, экологичность, новизна, безопасность [8].

2.1.2 Анализ мотивационного механизма

Анализ мотивационного механизма в выбранной нами организации мы будем рассматривать на примере должности продавец-кассир. Для этого мы провели анкетирование десяти сотрудников (см. Приложение А). Выявить какие типы мотивированности присутствуют в мотивационном механизме компании и осуществляется ли механизм реализации внутренней психологической предрасположенности к той или иной деятельности у сотрудников – цель анкетирования.

Рисунок 5 – Анализ мотивации сотрудников на должности

продавец-кассир

Исходя из ответов опрашиваемых, мотивация сотрудников осуществляется по четырем пунктам, предложенным в диаграмме. Анализируя ответы приходим к выводу, что основным типом мотивированности является трудовой. Именно в заработной плате и скрываются все четыре варианта ответов. Почасовая оплата труда, которая составляет 55 рублей плюс к полученной сумме 2000 рублей за 100% прохождение аудита и тайного покупателя и данная сумма варьируется соответственно от процента, установленного аудитором и тайным покупателем, также плюс премия, которая выплачивается, в случае если сотрудник за месяц отработал больше двухсот часов. А ответ рост в профессиональном плане следует из того, что занимая более высокую должность заработок будет больше. Соответственно сотрудники не удовлетворены заработной платой на занимаемой должности.

Рисунок 6 – Типы мотивации в организации

Во втором вопросе мы решили предложить опрашиваемым типы мотивированности, которые рассмотрены в подразделе 1.2, чтобы определить какие типы они сами видят в мотивационном механизме организации. Ответы на первую часть второго вопроса помогли нам выявить, что сотрудники считают трудовой и идейный типы лидирующими среди предложенных восьми, а также они не оставили в стороне коллективистский тип. Готовность трудиться ради общего блага тесно связана с трудовым типом, так как чтобы пройти на отлично аудит и тайного покупателя нужно, чтобы коллектив был сплочен и преследовал одну цель, если же этого нет, то материально наказан будет ни один сотрудник не справившийся с работой, а весь коллектив. Ведь правильная выкладка и качество товара, чистота, актуальные ценники и соблюдение ротации являются одними из главных составляющих аудита и проверки тайного покупателя и если каждый продавец будет хорошо выполнять работу на своем отделе, а кассир соблюдать речевой стандарт и деловой стиль компании, то аудит и тайный покупатель будут хорошо пройдены. В этом и заключается взаимодействие ориентации на заработок, готовности трудиться ради общего блага и постановки во главу работу в команде.

Для следующих частей второго вопроса мы не стали делать сравнительную диаграмму. Все опрошенные единогласно определили действительно работающим типом трудовой. Из чего следует, что в основном люди пришли на работу с целью заработка и в тоже время организация предоставляет им такую возможность. А тип, который нужно внедрить, по единогласному мнению опрошенных, является профессиональный, следовательно сотрудники не удовлетворены карьерным ростом в данной организации. Заинтересованность в содержательной работе, овладение ее навыками, то есть имея хорошую возможность зарабатывать, сотрудники все же заинтересованы в карьерном росте, ведь если они хорошо будут владеть навыками своей должности точно знать цели и задачи работы, то не останутся без внимания руководителя, а в последствии их будет ожидать карьерный рост.

Единогласный ответ «нет» на третий вопрос «Осуществляется ли оценка личности сотрудников, а также учитывается ли на работе психологическая предрасположенность, предпочтения сотрудников к той или иной работе, с целью повышения мотивированности к труду?» подвел нас к выводу, что механизм реализации внутренней психологической предрасположенности к той или иной деятельности у сотрудников не производится и этим сотрудники не удовлетворены, соответственно второй элемент мотивационного механизма не осуществляется в данной организации.

2.2 Разработка рекомендаций по совершенствованию

мотивационного механизма в ООО «Маяк»

Судя из анализа для совершенствования мотивационного механизма нужно:

- внедрить в мотивационный механизм типы мотивированности, которые не используются или не развиты. Внедрить творческий для того, чтобы сотрудник, обладающий творческими навыками был ориентирован на поиск нового, нетрадиционного, неординарного и получал за это вознаграждение. И какое будет вознаграждение, нужно изучить установки – психологическую предрасположенность, притязания – желаемый уровень вознаграждения своего труда. И, конечно же, судя из анкетирования внедрить профессиональный, чтобы было важно профессиональное признание, как лучшего в профессии и содержание работы. Властный, хозяйский, люмпенизированный типы не подходят для мотивационного механизма группы компаний «Слата», так как компания ставит перед собой амбициозные цели, достичь которые возможно только имея сплоченную команду единомышленников;

- реализовывать составляющие мотивационного механизма: знать желаемый уровень потребностей, как влияют на сотрудника успехи и неудачи, психологическую предрасположенность и готовность человека к тем или иным стереотипным поступкам в конкретной ситуации, а также предполагать о том, что результат деятельности будет иметь нужные последствия и учитывать предпочтения работников. Если руководитель будет ознакомлен с этим, то мотивированность сотрудников к труду повысится и не снизятся сбои в работе компании.

Из всего выше сказанного можно сделать вывод, что в развитии мотивационного механизма не учтены профессиональный и творческий типы мотивированности, в которых нуждается персонал, а также притязания, ожидания, установки, оценку – составляющие мотивационного механизма. На счет сплоченного коллектива мы можем сказать, что не малое количество людей не задерживается на работе в «Слате», потому что как бы не был на первый взгляд хорошо развит трудовой тип мотивации, сотрудникам не хватает заработной платы, а сверх предоставленного времени по графику, они не могут брать дополнительные смены. Заработная плата, как мы уже выяснили, зависит от работы всего коллектива, помимо некоторых пунктов, и поэтому очень сложно зарабатывать, ведь все люди разные, и чтобы стать сплоченным коллективом нужно, чтобы прошло определенное время и учитывая большую текучесть кадров, это весьма тяжелый процесс.

Заключение

В первой главе мы рассказали о мотивации по типу кнута и пряника, об эксперименте Мэйо, мотивационном поведении, законе результата, о типах вознаграждений, а также о составляющих мотивационного механизма и принципах его построения, о некоторых стратегиях мотивации людей, о самых известных содержательных и процессуальных теориях, которые раскрывают многогранность мотивации, как главного помощника руководителя.

Во второй главе мы дали характеристику торгового предприятия ООО «Маяк», проанализировали мотивационный механизм данной компании и разработали рекомендации по его совершенствованию:

- внедрить в мотивационный механизм типы мотивированности, которые не используются или не развиты;

- реализовывать составляющие мотивационного механизма.

Дальнейшее изучение работы может происходить, если компания будет совершенствовать мотивационный механизм должности продавец-кассир или будет доступна скрытая информация о мотивации сотрудников в данной компании.

Практическая значимость представляет собой разработанные рекомендации в подразделе 2.2 и могут быть использованы ООО «Маяк» для совершенствования управленческой деятельности. Теоретические значимость результатов исследования заключается в информировании людей, заинтересованных в изучении мотивационного механизма.

Список использованных источников

Книги

1 Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами: перевод с англ. под редакцией С.К. Мордовина/ М. Армстронг: - 10 издание, СПб.: Питер, 2009. – 848 с.

2 Басовский, А.Е. Менеджмент: учебное пособие/ Л.Е. Басовский. - М.: Инфра-М, 2007. – 216 с.

3 Веснин, В.Р. Менеджмент: учебник/ В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Проспект, 2004. – 504 с.

4 Веснин, В.Р. Основы менеджмента: учебник/ В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2010. – 320 с.

5 Кравченко, А.И. История менеджмента: учебное пособие для вузов/ А.И. Кравченко. – М.: Академический проект, 2003. - 560 с.

6 Мескон, М.Х. Основы менеджмента: перевод с англ./ М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: «Дело ЛТД», 1994. – 702 с.

7 Пряжников, Н.С. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие для студ. высш. учеб. заведений/ И.С. Пряжников. – М.: Академия, 2008. – 368 с.

Электронные ресурсы

8 Слата. Розница [Электрон. ресурс] / Режим доступа: http://www.slata.ru/slata/retail/

9 Слата. Работа в компании [Электрон. ресурс] / Режим доступа: http://www.slata.ru/career/

10 Слата. О компании [Электрон. ресурс] / Режим доступа: http://www.slata.ru/slata/

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Анкета участников опроса

Анкета участников опроса «Мотивационный механизм должности продавец-кассир в группе компаний «Слата»».

1. Чем мотивируют сотрудников должности продавец-кассир?

_______________________________________________________________________________________________________________________________

2. Какие из представленных типов мотивированности на Ваш взгляд используются в данной организации? Какие из них действительно работают? Над какими типами следует поработать или внедрить в мотивационный механизм организации?

Выделяются следующие типы мотивированности:

- трудовой (ориентация на заработок);

- профессиональный (заинтересованность в содержательной работе, овладение ее навыками);

- властный (приобретение высокой должности);

- идейный (готовность трудиться ради общего блага);

- хозяйский (стремление к самостоятельности, возможность приумножения богатства);

- творческий (поиск нового);

- коллективистский, ставящий во главу угла работу в команде (характерен для восточных культур);

- люмпенизированный (упор на уравнительность).

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3. Осуществляется ли оценка личности сотрудников, а также учитывается ли на работе психологическая предрасположенность, предпочтения сотрудников к той или иной работе, с целью повышения мотивированности к труду?

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Рисунок 7